Profil de risque organisationnel 2018-2019

1. Introduction

La gestion intégrée du risque est reconnue comme un fondement essentiel de la saine gestion publique. Puisque les risques évoluent au fil du temps, la Commission de la fonction publique (CFP) s’assure que les risques actuels et nouveaux sont cernés et gérés à un degré de tolérance acceptable. Ses processus de gestion de risques sont intégrés aux processus de planification et activités de gestion courants pour ainsi atteindre ses objectifs.

L’objectif global de la CFP est d’établir des procédures pour :

  • gérer le risque en conformité avec les pratiques exemplaires;
  • documenter pleinement les principales menaces et occasions;
  • définir clairement l’exposition au risque;
  • appliquer des mesures rentables de réduction de risques;
  • s’assurer que les décisions en matière de risque sont éclairées et convenablement évaluées.

Le profil de risque organisationnel nous permet d’acquérir une vue d’ensemble des principaux risques, de constater leurs liens avec nos priorités stratégiques de gestion, et d’avoir une compréhension commune des contexte organisationnel. Il s’agit d’un outil de communication interne important qui permettra d’obtenir l’engagement des employés aux différentes étapes de gestion de risques.

2. Résumé de la méthodologie

Notre cycle de gestion de risques repose sur 5 grandes étapes : l’établissement du contexte, la détermination, l’analyse, l’évaluation et l’adoption de mesure liées à ces risques, et enfin, la reddition de comptes, la surveillance et la revue de ces risques. Tout au long du processus, une importance primordiale est accordée aux communications et à la mise à jour de l’information sur les risques.

La surveillance des risques est continue. Ils sont revus et actualisés trimestriellement par les secteurs, le Comité de gestion des ressources (CGR) et le Comité exécutif de gestion (CEG). L’évolution de ces risques est également présentée au Comité de vérification interne (CVI) sur demande. La gouvernance des risques relève du CEG.

3. Contexte

a. L’organisation

Responsabilité essentielle

Impartialité et embauche dans la fonction publique

La fonction durable de la CFP est définie par sa responsabilité essentielle. La CFP promeut et maintient une fonction publique fédérale non partisane, représentative de la population du pays et fondée sur le mérite, qui contribue à obtenir des résultats pour tous les Canadiens et les Canadiennes.

Grâce à des conseils et à des orientations stratégiques, la CFP aide les ministères et les organismes à embaucher des personnes qualifiées provenant de l’intérieur et de l’extérieur de la fonction publique, en contribuant à établir un effectif qui est le reflet de la diversité du Canada. La CFP offre des programmes de recrutement et des services d’évaluation qui appuient les priorités de recrutement stratégique du gouvernement du Canada et le renouvellement de la fonction publique, mettant à profit des outils modernes pour offrir aux Canadiens et aux Canadiennes un accès sans obstacles aux emplois de la fonction publique.

La CFP surveille les activités d’embauche à la fonction publique, veillant ainsi à l’intégrité du processus d’embauche. La CFP offre aux employés des orientations concernant leurs droits et obligations en matière d’activités politiques et elle rend des décisions sur les candidatures politiques; elle reconnaît aux employés leur droit de participer à des activités politiques tout en protégeant l’impartialité politique de la fonction publique.

b. Priorités et résultats prévus

Les risques principaux décrits dans le présent document pourraient amoindrir la capacité de la CFP à respecter ses priorités et à atteindre les résultats prévus.

Voici les priorités établies par la CFP pour l’année 2018-2019 afin d’assumer sa responsabilité essentielle :

  1. Exercer un leadership et offrir un soutien afin de bâtir efficacement une fonction publique diversifiée et hautement compétente;
  2. Promouvoir et préserver l’intégrité du système de dotation ainsi que la nature impartiale de la fonction publique;
  3. Contribuer à l’essor d’une fonction publique compétente et professionnelle par la prestation de services de qualité;
  4. Soutenir un effectif grandement productif grâce à la promotion d’un milieu de travail sain, respectueux et moderne.

Dans l’ensemble, les activités seront axées sur les priorités qui permettront à la CFP d’atteindre les résultats décrits dans le Cadre des résultats ministériel, à savoir :

  1.  La fonction publique embauche efficacement l’effectif de l’avenir, qui est apte et prêt à livrer des résultats pour les Canadiens;
  2. La fonction publique est le reflet de la diversité du Canada;
  3. Les Canadiens reçoivent les services d’une fonction publique impartiale.

c. Environnement de travail de la Commission de la fonction publique

La Commission de la fonction publique (CFP) mène ses activités dans un environnement dynamique et complexe où l’efficience, l’adaptabilité et l’innovation s’imposent. Elle s’appuie sur la gestion intégrée des risques, y compris sur le profil organisationnel des risques qui est élaboré tous les ans, pour cibler les défis et les possibilités, et leur donner suite.

En 2018-2019, grâce à l’expérimentation et l’innovation, la CFP cherchera de nouvelles méthodes pour moderniser davantage le système de dotation de la fonction publique, et relever les principaux défis en matière de dotation et de recrutement. La réussite de ces initiatives sera assujettie à la capacité de la CFP de recruter des personnes possédant les compétences requises pour certains groupes professionnels. Le nouveau Cadre ministériel des résultats de la CFP introduit également un concept selon lequel la CFP doit établir des indicateurs de rendement pour le système de dotation de la fonction publique, et non pas seulement pour notre organisation. La mise en œuvre des programmes de la CFP par les ministères et organismes aura une incidence directe sur ses résultats. Ce nouveau cadre, qui s’ajoute aux nombreux changements apportés aux programmes et systèmes de l’ensemble du gouvernement, garantira l’orientation et l’harmonisation continues des ressources pour veiller à ce que la CFP réalise ses priorités.

4. Risques organisationnels de la Commission de la fonction publique 2018-2019

Risques organisationnels de la Commission de la fonction publique 2018-2019
No du risque Risques et incidences Type Stratégies d’atténuation Liens avec les priorités Résultats Responsabilité Évaluation
1 Il y a un risque que le programme de changement de la CFP ne génère pas les résultats prévus quant au système de dotation. Externe

Expérimenter et explorer de nouvelles façons d’attirer et de recruter des candidats, et faire état des résultats.

Accroître la sensibilisation et la participation des intervenants afin d’offrir un soutien pour les problèmes émergents, et s’assurer que le cadre de nomination est bien compris.

Établir et promouvoir des stratégies novatrices pour encourager les administrateurs généraux, les gestionnaires d’embauche et les professionnels des RH à moderniser le processus de dotation dans la fonction publique.

1,3 A Membres du CEG Probabilité moyenne


Incidence élevée
2 Il y a un risque que la qualité et le caractère opportun de l'information ne soient pas suffisants pour permettre à la CFP de faire rapport sur l’intégrité du système de dotation, et d’appuyer le processus décisionnel à l’échelle de l’organisme et de la fonction publique. Externe

Accélérer l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de gestion des données.

Adopter des stratégies de rechange (y compris des partenariats avec les intervenants) pour l’accès aux données, ainsi que pour la qualité et l’analyse des données.

Accroître la capacité interne visant la qualité et l’analyse des données.

1,2,3 A,B,C Membres du CEG Probabilité élevée


Incidence moyenne
3 Il y a un risque que la capacité interne et l’expertise de la CFP soient insuffisantes dans certains groupes professionnels pour réaliser certaines priorités de la CFP et certaines initiatives pangouvernementales. Interne

Utiliser des stratégies de ressourcement diverses et audacieuses.

Améliorer le repérage, le maintien en poste, le perfectionnement et la réaffectation des talents.

Établir des partenariats avec des organismes centraux, des organisations et des intervenants externes dans le cadre d’initiatives visant à mobiliser les compétences requises.

4 A,B,C Membres du CEG Probabilité élevée


Incidence moyenne
4 Il y a un risque que la mise en œuvre de diverses initiatives pangouvernemen-tales limite la capacité de la CFP pour innover et réaliser ses principales priorités. Externe

Prioriser les initiatives d'innovation et affecter les ressources en conséquence.

Mettre en œuvre des initiatives visant à simplifier la dotation.

Établir des partenariats avec des organismes centraux et des organisations pour maintenir l’harmonisation avec les initiatives pangouvernementales.

1,2,3,4 A,B,C Membres du CEG Probabilité élevée


Incidence moyenne

5. Matrice des risques organisationnels de la Commission de la fonction publique 2018-2019

  • Risque 1 : probabilité moyenne, incidence élevée
  • Risque 2 : probabilité élevée, incidence moyenne
  • Risque 3 : probabilité élevée, incidence moyenne
  • Risque 4 : probabilité élevée, incidence moyenne

6. Surveillance, présentation de rapports et utilisation de l’information sur le risque

La CFP surveille les risques au moyen de rapports trimestriels qui sont présentés au CGR et au CEG. Après leur revue par le CGR, le CEG reçoit de l’information ainsi que certaines analyses sur les risques, puis en tire ses propres conclusions et détermine la façon de gérer les risques. Si un risque survient et demande une attention plus particulière, le CEG demandera à la direction concernée de mettre en place un plan d’action plus détaillé en matière de risques, tout en tenant compte de sa capacité à tolérer le risque. De plus, le CVI suit l’évolution des risques.

À la fin de l’exercice financier, les renseignements tirés des rapports trimestriels viennent alimenter le Rapport sur les résultats ministériels. 

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