Évaluation formative des bassins gérés par la Commission de la fonction publique
Rapport final
Division de l’évaluation
Direction des pratiques de gestion ministérielles et évaluation
Direction générale de la gestion ministérielle
Commission de la fonction publique
Le 25 mai 2010
Table des matières
- Sommaire
- 1 Introduction
- 2 Méthodologie
- 3 Profil des bassins gérés par la Commission de la fonction publique
- 4 Modèle logique
- 5 Constatations et analyse
- 6 Résumé des recommandations et réponse de la direction
- 7 Plan d’action de la direction
- 8 Limites de l’évaluation
- Annexe A : Organisations clientes et non clientes s’étant prêtées aux entrevues
- Annexe B : Bassins gérés par la Commission de la fonction publique, janvier 2010
- Annexe C : Modèle logique des bassins gérés par la Commission de la fonction publique
- Annexe D : Analyse comparative – Études de cas du processus de dotation collective
Points examinés
L’évaluation a été menée pour le compte de la présidente de la Commission de la fonction publique (CFP) et du Comité exécutif de gestion dans le cadre du Plan d’évaluation quinquennal axé sur les risques de la CFP , 2009-2014. Ce rapport présente les constatations de l’évaluation des bassins gérés par la CFP . Cette évaluation est de nature formative, c’est-à-dire qu’elle a été conçue pour être menée pendant les phases d’élaboration et de début de mise en œuvre des bassins gérés par la CFP , principalement en vue d’examiner la mesure dans laquelle des changements ou des modifications devraient être apportés à ces bassins pour leur permettre de mieux fonctionner, et en vue d’examiner leur harmonisation avec les priorités, les buts et les objectifs établis de la CFP et du gouvernement du Canada.
L’objectif établi des bassins gérés par la CFP était d’augmenter l’efficacité et l’efficience des opérations de dotation externes spécifiquement ciblées. La CFP a reconnu que des postes comportant des exigences similaires existent dans diverses organisations fédérales, p. ex. les postes de commis et d’administration, et a créé des bassins de façon à répondre aux besoins en dotation pour ces postes. Les candidats des bassins gérés par la CFP sont recommandés aux organisations clientes moyennant le paiement de frais, et dans certaines circonstances, un tarif est facturé en fonction du nombre de candidats embauchés.
Importance
Les bassins gérés par la CFP sont un moyen nouveau et novateur pour la CFP d’assumer son rôle de prestataire de services communs et de compléter les autres services qu’elle offre, à savoir la dotation, l’évaluation et les autres bassins de candidats préévalués, comme le Programme de recrutement postsecondaire. Grâce aux bassins de candidats évalués principalement pour les postes de commis et d’administration, la CFP permet aux organisations gouvernementales de pourvoir des postes rapidement et efficacement. Une évaluation formative des bassins gérés par la CFP a été menée en vue de recommander des moyens d’en améliorer le rendement global, notamment sur le plan de la rentabilité, de la conception et de la réussite. Les intervenants et bénéficiaires principaux de ces bassins sont les organisations clientes et les postulants. Les bassins gérés par la CFP ont été créés pour réduire la durée du processus de dotation dans l’ensemble du gouvernement; ils pourraient contribuer à réduire le nombre total d’annonces de postes à l’échelle gouvernementale.
Constatations
Les bassins gérés par la CFP sont pertinents et conformes aux politiques et aux priorités du gouvernement et de la CFP . Ils peuvent fonctionner, dans les circonstances appropriées, lorsqu’ils sont adaptables et que les besoins des clients sont dûment déterminés et ciblés.
Néanmoins, les bassins gérés par la CFP n’ont pas toujours des buts et des objectifs clairement définis relativement à la prestation de services, aux processus administratifs, à l’évaluation des besoins et à la satisfaction des clients. Cette situation a donné lieu à une prestation inégale des services ainsi qu’à un chevauchement possible avec d’autres services de dotation de la CFP . La stabilité, la responsabilisation et l’amélioration continues de ces bassins doivent être étayées par une structure de gestion plus cohérente et appropriée.
Dans l’ensemble, on constate un risque inhérent aux bassins gérés par la CFP puisqu’il n’est pas garanti que les coûts pourront être recouvrés, comme c’est le cas pour les autres produits et services offerts par la CFP selon le principe du recouvrement des coûts. Il faut par conséquent réviser les stratégies d’établissement des coûts afin d’atténuer ces risques. En outre, il existe une possibilité de chevauchement entre les bassins gérés par la CFP et les processus de dotation collective dans les autres organisations fédérales; toutefois, une initiative pangouvernementale demeure nécessaire.
Pour assurer la réussite des futurs bassins de la CFP , l’équipe chargée de l’évaluation a ciblé des pratiques exemplaires qui pourraient être prises en considération au moment de créer de nouveaux bassins. Ces pratiques sont les suivantes :
- une analyse approfondie des besoins, qui prenne en compte les classifications de postes très recherchés;
- des bassins bilingues au sein desquels les aptitudes d’expression écrite et de compréhension de l’écrit des candidats ont été préévaluées dans le cadre de l’évaluation de langue seconde;
- un niveau d’évaluation qui correspond précisément aux besoins du client;
- la taille du bassin par rapport à la demande régionale; p. ex. un bassin ne devrait pas être fermé avant que tous les clients aient recruté leurs candidats, ou avant qu’il ne reste plus assez de candidats dans le bassin pour répondre aux demandes des clients;
- le seuil de rentabilité d’un bassin peut être atteint plus tôt si celui-ci est instauré au tout début d’un exercice financier. Toutefois, il pourrait s’avérer nécessaire que des bassins soient créés au cours de l’exercice précédent afin que des candidats soient disponibles au cours du premier trimestre de l’exercice financier suivant, période pendant laquelle l’activité de recrutement est la plus élevée;
- les régions devraient vérifier de façon régulière les intérêts des candidats et veiller à respecter les besoins des clients en matière de délais lorsqu’elles font des présentations.
Recommandations
La CFP devrait prévoir et répertorier les besoins des clients dans le cadre de communications continues et d’une analyse de l’environnement de façon à tenir compte des régions très en demande et des classifications de postes à volume élevé (groupes AS et CR). Il conviendrait de porter une attention particulière aux créneaux spécialisés ciblant de petites organisations fédérales, des postes dans les secteurs éloignés et des régions qui ne comptent pas de service de ressources humaines, et dont les besoins sont vraisemblablement plus marqués. Les bassins gérés par la CFP devraient faire connaître leurs services plus largement de sorte à accroître la pénétration du marché. Les données après-vente tels les délais nécessaires aux organisations fédérales pour doter un poste une fois qu’un candidat leur a été présenté devraient être systématiquement recueillies.
La CFP devrait mettre au point des processus et des normes de prestation de services uniformes en vue de régler les problèmes liés aux services rapidement et efficacement. Elle devrait contrôler de manière centralisée le degré de satisfaction des candidats des bassins qu’elle gère et d’autres mesures du rendement pertinentes, comme la durée écoulée entre la demande d’un client et la communication de présentations, afin de déterminer les aspects à améliorer. La CFP devrait par ailleurs établir des buts et des objectifs officiels, des directives opérationnelles et une stratégie d’atténuation des risques afin de permettre aux bassins gérés par la CFP d’atteindre leur plein potentiel.
La CFP devrait désigner une entité responsable et préciser les rôles et responsabilités associés à ces bassins, tout en veillant à leur souplesse.
La Direction générale des services de dotation et d’évaluation, et en particulier la Direction des services intégrés, devrait prévoir un examen des méthodes d’établissement des coûts afin de définir une méthode et un mode d’établissement de rapports uniformes et clairs pour toutes les régions. Ce système de rapport sur les coûts devrait faire en sorte que les coûts recouvrables réels associés aux bassins gérés par la CFP soient exacts et comparables pour toutes les régions.
Ce rapport présente les constatations de l’évaluation des bassins gérés par la CFP qui constituent un service de dotation en personnel pour les organisations fédérales. Ces bassins sont établis dans une perspective de dotation anticipée, sans documentation officielle comme une entente de service. Chaque bassin au sein de cette structure renferme un certain nombre de candidats qui ont postulé à un poste particulier sur le site emplois.gc.ca et qui satisfont aux critères minimaux pour ce bassin de dotation.
Cette évaluation a été menée pour le compte de la présidente de la Commission de la fonction publique (CFP) et du Comité exécutif de gestion dans le cadre du Plan d’évaluation quinquennal axé sur les risques de la CFP , 2009-2014. En outre, la Politique d’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor de 2009 exige l’examen de la pertinence1 et du rendement2 des politiques, des programmes et des initiatives. L’évaluation était de nature formative : elle a été menée pendant les phases d’élaboration et de mise en œuvre des bassins gérés par la CFP . Pour cette raison, les deux buts principaux de l’évaluation consistaient à déterminer si des changements étaient nécessaires pour que ces bassins atteignent les objectifs établis, et à fournir des renseignements susceptibles d’aider à mieux gérer ce mécanisme de ressources humaines. L’évaluation portait aussi sur la rentabilité dans le cadre de l’évaluation du rendement.
L’évaluation a été menée par la Division de l’évaluation de la Direction des pratiques de gestion ministérielles et évaluation (DPGME) de la Direction générale de la gestion ministérielle.
L’évaluation a été menée entre août et novembre 2009. Des données financières supplémentaires de janvier 2010 ont été incorporées au fur et à mesure de leur disponibilité. Les travaux comportaient les tâches suivantes :
- examen des documents et dossiers; création d’un modèle logique et d’une analyse des écarts pour chaque volet du modèle logique; élaboration d’une analyse des risques; production d’une matrice d’évaluation;
- préparation de stratégies méthodologiques, de guides d’entrevue et de questionnaires; création d’une base de données; collecte et analyse de données financières et administratives; analyse comparative au moyen d’études de cas des processus de dotation collective à la CFP et dans d’autres organisations fédérales (Transports Canada, Agriculture et Agroalimentaire Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada);
- sondage auprès des candidats dans les bassins et des gestionnaires d’embauche dans l’ensemble du gouvernement du Canada.
Afin de permettre la détermination et la confirmation des enjeux visés par l’évaluation, l’équipe a interrogé les gestionnaires d’embauche clients et les autres gestionnaires d’embauche, le personnel des opérations régionales et les gestionnaires de la CFP à l’administration centrale. La liste des organisations fédérales interrogées est fournie à l’annexe A.
L’élaboration du modèle logique, de la matrice d’évaluation, des guides d’entrevue et des deux instruments de sondage était fondée sur l’examen des documents et des données et a été validée auprès des gestionnaires des bassins gérés par la CFP .
Cette section décrit les enjeux de l’évaluation et les questions soulevées.
La pertinence des bassins gérés par la CFP a été évaluée par rapport à leur compatibilité avec les priorités de la CFP et du gouvernement dans son ensemble; on a également évalué s’ils étaient utilisés régulièrement. Deux questions centrales ont été ciblées :
- Dans quelle mesure les objectifs des bassins gérés par la CFP correspondent-ils aux politiques et priorités du gouvernement du Canada et de la CFP ?
- Quelle est l’ampleur des besoins des organisations fédérales en ce qui concerne la gestion centralisée des bassins, offerte à titre de service facultatif? Les bassins gérés par la CFP peuvent-ils évoluer au même rythme que l’environnement de façon à conserver leur pertinence? Y a-t-il dédoublement avec d’autres initiatives gouvernementales?
L’équipe d’évaluation a examiné le rendement du point de vue des divers intervenants : gestionnaires d’embauche et gestionnaires de programme. Ces intervenants ont répondu à des questions concernant l’accès, l’utilisation, la satisfaction, la conception, la communication et l’efficacité. Trois questions relatives au rendement ont été ciblées :
- Dans quelle mesure les bassins gérés par la CFP répondent-ils aux attentes des clients?
- Dans quelle mesure la structure de gouvernance/responsabilisation et le modèle opérationnel appuient-ils les objectifs des bassins? Les processus et mécanismes (y compris les efforts de communication) fonctionnent-ils comme prévu?
- Dans quelle mesure les besoins en dotation des organisations fédérales sont-ils ciblés de façon appropriée?
L’exercice visait à déterminer dans quelle mesure les bassins gérés par la CFP ont réussi à offrir des solutions de dotation rentables pour les organismes clients. Deux questions relatives à la rentabilité ont été ciblées :
- Les bassins gérés par la CFP sont-ils rentables? Certains types de bassins sont-ils plus rentables que d’autres?
- La structure actuelle d’établissement des coûts et de facturation correspond-elle vraiment aux coûts?
Les bassins gérés par la CFP ont été lancés en janvier 2008 pour répondre aux besoins en ce qui concerne les candidats préévalués à l’échelle pangouvernementale. D’après les renseignements obtenus dans le cadre de cette initiative, l’objectif de ces bassins consistait à offrir des services de dotation plus rapides, plus efficaces et plus efficients pour des classifications et des niveaux spécifiques dans le cadre de processus externes. Les employés du programme soulignent que la CFP est particulièrement bien placée pour assurer des services rentables aux organisations fédérales dans l’ensemble du pays, compte tenu de sa présence et de son expertise à l’échelle nationale. La CFP aide les organisations fédérales à répondre à leurs besoins en ressources humaines en fournissant des conseils quant aux activités de dotation et en offrant des services tels le ressourcement électronique, les annonces, la présélection, les programmes de recrutement d’étudiants et de jeunes diplômés ainsi que les processus de dotation collective3.
La CFP a créé des bassins qu’elle gère elle-même afin d’aider les organisations fédérales à doter rapidement et facilement des postes comportant des caractéristiques communes, notamment des postes de commis et d’administration. Ces bassins constituent un outil de dotation parmi tant d’autres qui aide la CFP à accomplir son mandat de « chef de file dans le domaine de la dotation et de l’évaluation de la fonction publique »4. Toutefois, certaines organisations, en général celles de grande taille, élaborent leurs propres bassins pour leurs besoins internes.
Afin de différencier les bassins gérés par la CFP du processus de dotation collective, le personnel de la CFP utilise une définition fonctionnelle selon laquelle ces bassins ne comportent pas de documentation officielle de type entente de service principale ou protocole d’entente (PE) avec les clients. Les organisations clientes versent plutôt un droit de 1 800 $ en échange duquel elles reçoivent jusqu’à cinq présentations de candidats partiellement évalués. Les frais facturés pour les candidats qui se sont soumis à une évaluation complète dépendent des évaluations menées et s’élèvent en moyenne à 2 500 $ par embauche. Ces frais sont perçus dans le cadre du programme de recouvrement des coûts de la CFP .
Depuis le 1er avril 2008, 43 bassins et quatre répertoires5 ont été établis : des bassins de candidats non évalués, divers bassins de candidats partiellement évalués et des bassins de candidats entièrement évalués. La CFP peut créer un bassin à partir d’un répertoire, en fonction des besoins.
Compte tenu de la diversité des marchés dans chaque région, les bassins varient en taille, en durée d’exploitation et en niveau d’évaluation (y compris en matière de seconde langue officielle). En janvier 2010, 25 bassins et un répertoire étaient gérés par la CFP . Du mois d’avril 2008 au mois de juin 2009, les bassins gérés par la CFP comprenaient 21 745 candidats uniques6. Depuis le lancement des bassins jusqu’en janvier 2010, environ 1 000 candidats ayant fait l’objet d’évaluations partielles et complètes ont été présentés à des organisations d’embauche, la plupart à des postes de commis (CR) et d’administration
(AS)7. Environ 22 % des candidats évalués ont fait l’objet d’une présentation à ce jour. Une liste complète des bassins gérés par la CFP est fournie à l’annexe B.
Les bassins gérés par la CFP ne constituent pas un programme officiel et ne comportent qu’une structure de gouvernance limitée : ils ne sont liés à aucun budget, aucune politique interne précise, aucun énoncé des objectifs et des principes, aucun organigramme ni aucun autre rouage qui définit un programme de la fonction publique.
Aucune entité particulière ne supervise le rendement global des bassins gérés par la CFP . Les bassins relèvent d’une fonction partagée. Lors de l’élaboration de cette initiative, il était prévu que la Direction des services intégrés assume le rôle de centre financier; toutefois, en raison des contraintes en matière de ressources, cette fonction n’a jamais fait l’objet d’une élaboration plus poussée. La Direction des opérations de la Direction générale des services de dotation et d’évaluation (DGSDE) assure la liaison entre les régions et les autres services de la DGSDE de même qu’avec le directeur général des Opérations qui est responsable de l’administration des bassins gérés par la CFP dans les régions, par ex. la coordination des listes de candidats, les communications avec les organisations clientes, les présentations, etc.). La région de la capitale nationale (RCN) relève du directeur général des Services à la clientèle nationale (DSCN).
Les bassins gérés par la CFP sont assujettis au système de recouvrement des coûts de la CFP . Chaque année, la Direction des services intégrés de la CFP établit les droits pour les présentations (et, dans certains cas, l’embauche) pour les organisations fédérales. Ces droits s’appliquent à l’échelle nationale : les bureaux régionaux n’ont pas le pouvoir de les modifier. Ceux-ci assurent les services de soutien aux opérations de dotation en fournissant des mises à jour mensuelles relativement aux nominations et aux présentations.
Les organisations fédérales communiquent avec le bureau régional de la CFP en vue de déterminer s’il existe un bassin de candidats correspondant aux critères qu’elles recherchent. Les demandes de bassins peuvent également être reçues par l’entremise des conseils fédéraux. Si le bassin demandé existe, l’organisation fédérale peut soumettre une demande au bureau régional de la CFP établissant le type d’emploi (p. ex., période indéterminée ou déterminée), la durée, le cas échéant, le lieu de travail et l’énoncé des critères de mérite (ECM) pour le poste à pourvoir.
S’il n’existe pas de bassin pour ce poste particulier, le bureau régional procède à une analyse des besoins en ressources humaines. Il conviendra de noter que l’évaluation systématique des besoins ne s’inscrit pas dans un mode de fonctionnement normalisé et qu’elle n’intervient pas de manière systématique. Une fois que la nécessité d’un bassin est déterminée, la région précise l’ECM, le niveau d’évaluation et la taille idéale ainsi que la durée du bassin, en fonction de son expérience.
Une fois le bassin établi, le bureau régional est responsable de la publication des annonces sur emplois.gc.ca, de la réception et de la présélection des candidatures, de l’évaluation des candidats, de la présentation à l’organisation d’embauche et du maintien de bases de données exactes des divers bassins. Dans la plupart des cas, cinq candidats sont choisis au hasard et présentés à l’organisation d’embauche qui en fait la demande. Généralement, l’organisation d’embauche invite les candidats à une entrevue et peut procéder à des évaluations supplémentaires, mais dans certaines circonstances, la CFP continue le processus d’évaluation à la demande de l’organisation cliente, moyennant des frais supplémentaires en fonction d’un taux journalier. Les bureaux régionaux de la CFP décident du moment où un bassin doit être élargi, maintenu ou fermé. Les bassins gérés par la CFP deviennent périmés de façon générale lorsqu’ils comptent un nombre insuffisant de candidats pour répondre aux demandes des clients, lorsque les évaluations ne sont plus valides, ou lorsque les organisations d’embauche ne manifestent plus d’intérêt pour le bassin.
Les bassins de candidats partiellement évalués sont les plus courants. Ils comportent généralement une présélection de candidats évalués en fonction de leur expérience et d’examens normalisés de la CFP . Selon le bassin, les évaluations comprennent une combinaison de tests, d’évaluations linguistiques, d’entrevues, de vérifications des références et de présélection par rapport à l’expérience.
Les intervenants et les autres parties manifestant un intérêt dans les bassins gérés par la CFP sont les suivants :
Chercheurs d’emploi
Les chercheurs d’emploi manifestent un très grand intérêt pour des bassins efficaces et efficients gérés par la CFP . Lorsqu’ils posent leur candidature en réponse à des annonces publiées sur emplois.gc.ca, leur nom est entré dans une base de données et ils entament alors la phase de présélection du processus. Ils deviennent des candidats à des postes dans la fonction publique une fois que leur candidature a été retenue dans un bassin ou un répertoire, après la présélection. En janvier 2010, on comptait 4 592 candidats évalués8 dans les bassins gérés par la CFP (à l’exception des répertoires autres que celui du RP qui en comptaient 10 671).
Résultats du sondage
Aux fins de l’évaluation, un sondage a été mené en septembre 2009 auprès de 21 745 candidats des bassins gérés par la CFP , et un profil a été établi à partir de 9 425 réponses (un taux de réponse de 43 %). Le résumé de ces réponses est détaillé ci-après :
- 70 % des répondants au sondage sont des femmes et 76 % sont anglophones;
- 31 % font partie des minorités visibles, 5 % sont autochtones et 5 % sont des personnes handicapées;
- 46 % ont des diplômes universitaires;
- 69 % des répondants croyaient qu’il existait des emplois gouvernementaux dans leur région;
- 60 % des répondants croyaient que les bassins gérés par la CFP permettaient aux chercheurs d’emploi canadiens d’accéder à des possibilités d’emploi dans la fonction publique;
- 15 % des répondants étaient sans emploi, 41 % étaient employés dans le secteur privé et 22 % dans le secteur public, lorsqu’ils ont été placés dans un bassin.
Gestionnaires régionaux et gestionnaires des opérations de la Commission de la fonction publique
Une grande partie du succès des bureaux régionaux de la CFP dépend de leur capacité à fournir des services à valeur ajoutée aux organisations fédérales. Le personnel régional analyse les besoins en dotation potentiels de leurs clients en fonction de données historiques visant à déterminer les types de bassins nécessaires. Lorsque les bassins sont efficaces, efficients et fournissent des présentations de qualité aux organisations clientes, ils améliorent directement la réputation du bureau régional.
Commission de la fonction publique
La CFP a tout intérêt à ce que les bassins gérés par la CFP soient bien administrés. Elle coordonne et élabore des produits et des services axés sur les clients de façon à rendre la dotation des postes plus efficace et efficiente. L’élaboration d’outils innovateurs comme les bassins gérés par la CFP permet à cette dernière de maintenir et d’établir sa réputation à titre de partenaire en ressources humaines offrant « une gamme complète de services et d’outils et capable d’aider à formuler des solutions personnalisées répondant aux besoins précis de chaque client ou cliente »9. Lorsque les clients estiment que les bassins gérés par la CFP sont utiles et efficaces, la contribution de la CFP n’en est que plus reconnue.
Organisations clientes
Les gestionnaires d’embauche des organisations clientes sont les intervenants directs des bassins gérés par la CFP . Ils souhaitent accéder à des produits et services de dotation efficaces et simplifiés, qui leur fournissent des candidats de qualité ayant été évalués rapidement. L’évaluation des besoins en dotation des clients est le principal moteur pour la création d’un bassin. Les conseils régionaux et fédéraux jouent quant à eux un rôle important pour la détermination des besoins en bassins gérés par la CFP .
Population canadienne
En tant qu’initiative pangouvernementale, les bassins gérés par la CFP permettent aux chercheurs d’emploi canadiens d’accéder à un emploi dans l’administration fédérale et de poser leur candidature par l’entremise d’une base de données centrale, pour obtenir un emploi dans n’importe quelle organisation fédérale régie par la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP).
Lorsque les bassins gérés par la CFP fonctionnent bien, ils permettent de maintenir et de renforcer la réputation de la fonction publique canadienne dans l’esprit des Canadiens. En particulier, la CFP est perçue comme un organisme qui incarne et applique les valeurs qu’elle prône, soit l’intégrité, la justice, le respect et la transparence10.
Un modèle logique est une représentation visuelle des intrants, des activités, des extrants et des résultats d’une initiative. Le modèle logique est fourni à l’annexe C.
Le modèle logique a fait l’objet d’une analyse visant à déterminer les points faibles et les points forts des bassins gérés par la CFP en fonction des buts prévus. Ces points sont énumérés par volet d’activités. Étant donné que les bassins gérés par la CFP sont relativement nouveaux et qu’ils continuent d’évoluer, l’équipe opérationnelle poursuit son apprentissage tout en s’efforçant de réduire l’écart entre le fonctionnement optimal et la réalité. Voici certains domaines à améliorer :
Communications et activités de liaison
- Le plus grand écart observé dans ce volet est celui du lien entre les chercheurs d’emploi et les bassins gérés par la CFP . Les résultats du sondage indiquent que les chercheurs d’emploi ont une connaissance et une compréhension limitées du mode de fonctionnement des bassins gérés par la CFP . Les candidats ayant fait l’objet du sondage estimaient que la CFP ne les tenait pas suffisamment au courant de leur statut dans le bassin (66 %).
Analyse des besoins
- Des analyses de l’environnement, une analyse des besoins et la reconnaissance de possibilités de développement des affaires doivent être entamées dans certaines régions et formalisées dans d’autres. Des propositions d’analyse de rentabilisation pour chaque bassin doivent être élaborées de façon systématique. À l’heure actuelle, ces activités sont menées de façon ponctuelle.
Évaluation et prestation des services
- La prestation de services est un élément fondamental des bassins gérés par la CFP ; l’équipe opérationnelle a donc fait porter la majeure partie de ses efforts et de ses ressources sur cet élément. Toutefois, il reste certains écarts entre la façon dont les activités sont menées, notamment en matière de rétroaction aux chercheurs d’emploi et aux candidats. Ces activités semblent être le domaine le plus important des bassins gérés par la CFP .
Gestion de l’initiative
- Les mesures opérationnelles et autres sources de données telles que les processus de gestion de l’information sont des outils fondamentaux pour l’évaluation et la mesure du rendement et des résultats. En novembre 2009, les données de mesure du rendement étaient limitées ou inappropriées, et il n’y avait aucune procédure nationale normalisée. Cette situation complique l’évaluation de la réussite.
La section suivante présente les constatations de l’équipe d’évaluation, structurées autour des thèmes de la pertinence, du rendement et de la rentabilité, au moyen des questions d’évaluation. Des conclusions ont été tirées sur les principaux thèmes et sous-thèmes, le cas échéant. Des recommandations n’ont été formulées que lorsque l’évaluation concluait que la direction devait intervenir.
Dans quelle mesure les objectifs des bassins gérés par la CFP correspondent-ils aux politiques et aux priorités du gouvernement du Canada et de la CFP ?
Compte tenu de l’accent mis sur le renouvellement de la fonction publique, le greffier du Conseil privé a créé un plan d’action en quatre volets : planification, recrutement, perfectionnement des employés et infrastructure habilitante. Le greffier a souligné dans son plan d’action 2008-2009 que le gouvernement avait besoin « d’embaucher les bons diplômés et des travailleurs expérimentés, dans toute la mesure du possible par des mécanismes de nomination directe »11.
La Politique sur les services communs du Secrétariat du Conseil du Trésor établit l’orientation stratégique pour les organisations fédérales, au moyen d’une simplification des processus administratifs et d’économies obtenues grâce à l’utilisation de services pangouvernementaux centralisés, par l’entremise desquels l’offre et la prestation de services sont mises en commun pour les organisations fédérales. À titre d’outil de recrutement, les bassins gérés par la CFP appuient la Politique par l’application d’une expertise pangouvernementale centralisée dans la recommandation de candidats de qualité12.
C’est à la CFP que revient la responsabilité d’appliquer le principe du mérite et de mettre en œuvre la LEFP. La Loi établit que la CFP « a compétence exclusive pour nommer à la fonction publique des personnes, y appartenant ou non »13. Bien que la majeure partie de la fonction de dotation ait été déléguée, les processus de dotation peuvent être menés en collaboration afin de répondre aux besoins des organisations fédérales, tout en leur permettant de bénéficier d’économies de temps et d’argent. En sa qualité de prestataire de services communs, la CFP tire avantage des économies d’échelle grâce à son rôle établi, à son expertise et à ses investissements dans les services et la technologie de dotation à travers le Canada14.
Une priorité essentielle de la CFP consiste à assurer des services intégrés et modernisés de dotation et d’évaluation15 qui associent les Canadiens aux emplois dans la fonction publique. Le recours à des unités de service à la clientèle dans tout le Canada permet de rendre le processus d’embauche plus efficace et améliore l’accès pour tous les Canadiens. Grâce aux bassins gérés par la CFP , « les gestionnaires disposent d’une méthode de dotation souple et efficace dans les cas où il faut doter régulièrement des postes semblables de mêmes groupes et niveaux professionnels »16. Par ailleurs, ces bassins « donnent aux candidats et candidates un accès accru aux possibilités d’emploi et protègent les valeurs en dotation que sont le mérite, la justice et la transparence »17.
L’équipe d’évaluation a constaté que la création et l’administration de bassins gérés par la CFP correspondent aux priorités du gouvernement du Canada et aux buts de la CFP . Les bassins gérés par la CFP assurent des services de ressources humaines efficaces et efficients aux organisations fédérales et sont conformes à la Politique sur les services communs du gouvernement du Canada et des efforts continus visant à simplifier la dotation dans la fonction publique. Les bassins gérés par la CFP sont établis de façon conforme et dans le respect du principe du mérite.
Dans quelle mesure les organisations fédérales ont-elles besoin d’une fonction de gestion centralisée des bassins, offerte à titre de service facultatif?
Les besoins des gestionnaires d’embauche
Dans son Seizième rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada18, le greffier établit que « les processus et les systèmes opérationnels des ressources humaines ne […] facilitent pas la dotation collective et […] ne consignent pas des renseignements concernant les bassins de candidats, ce qui pourrait permettre de répondre aux besoins futurs ». Le rapport du greffier fait par ailleurs appel à « une fonction publique qui est capable de prendre des risques, améliore la productivité et élimine les obstacles à l’efficience et à l’innovation »19. Dans un contexte où les activités du gouvernement deviennent plus complexes, celui-ci a besoin de nouveaux produits et services comme les bassins gérés par la CFP afin de l’aider à relever ces défis.
Au cours des entrevues, les gestionnaires d’embauche ont mentionné que les bassins gérés par la CFP sont un outil utile qui accélère la partie évaluation du processus de dotation. Les sondages auprès des gestionnaires qui avaient utilisé les bassins gérés par la CFP indiquent que 45 % d’entre eux étaient satisfaits de la durée du processus de dotation. Lorsque les clients formulent leur demande auprès d’un bureau régional de la CFP , les bassins permettent d’accélérer les étapes du processus, notamment l’annonce du poste, la présélection des candidatures et les évaluations. Toutefois, il conviendra de noter que les gestionnaires d’embauche interrogés ont exprimé un fort désir de voir réduire un peu plus les délais de dotation. En outre, 30 % des gestionnaires ayant participé au sondage ont exprimé leur insatisfaction par rapport à la durée du processus de dotation. Ainsi, l’équipe d’évaluation conclut qu’une plus grande attention et un meilleur suivi du rendement s’imposent à cet égard.
Les besoins des organisations fédérales de petite taille
Au cours des entrevues, les gestionnaires des opérations de la CFP et les gestionnaires d’embauche des organisations plus réduites ont déclaré que les bassins gérés par la CFP sont une solution particulièrement utile qui leur permet de gagner du temps. Leurs besoins de recrutement sont limités, et, dans la plupart des cas, il ne leur est pas aisé de créer leurs propres bassins. Les petites organisations tirent profit du fait d’avoir à leur disposition des candidats appropriés, en particulier, comme les gestionnaires l’ont souligné dans le cadre des entrevues, lorsque ces candidats nécessitent peu d’évaluations supplémentaires, voire aucune.
Les gestionnaires d’embauche des organisations fédérales dans les régions isolées trouvent eux aussi plus facile que par le passé de pourvoir des postes, lorsque les candidats ont sélectionné des sites éloignés comme lieux de travail possibles. Au cours des entrevues, ils ont mentionné que la zone nationale de sélection leur donnait accès à une gamme plus étendue de candidats.
Les besoins des autres organisations fédérales
Les entrevues ont permis de déterminer que les bassins gérés par la CFP sont un outil important et pertinent qui complète la gamme de produits et de services offerts par la DGSDE. Elles indiquent que les bassins gérés par la CFP peuvent être particulièrement utiles aux clients de grandes organisations fédérales qui comptent peu ou pas de conseillers en ressources humaines dans les régions. Les bassins gérés par la CFP ont permis de faire 1 000 présentations depuis leur lancement.
Le sondage auprès des gestionnaires d’embauche a permis de conclure que les bassins gérés par la CFP sont axés sur les clients et ont augmenté la visibilité de la CFP . Toutefois, seuls 24 % des gestionnaires d’embauche s’étant prêtés au sondage connaissaient bien les bassins gérés par la CFP ; près de 60 % ont indiqué qu’ils connaissaient peu, voire pas du tout, ces bassins.
À ce jour, la majorité des bassins ont été établis dans les régions. Comme l’illustre le tableau ci-après, les bassins portent pour l’essentiel sur des postes de commis et d’administration (tableaux 3, 4 et 6).
| Région | Coût | Coût total | Revenus | Total des revenus |
|---|---|---|---|---|
| RCN | 153 266 $ | 19 % | 174 600 $ | 31 % |
| Régions | 636 151 $ | 81 % | 395 700 $ | 69 % |
| Total | 789 417 $ | 100 % | 570 300 $ | 100 % |
Plusieurs raisons expliquent cette forte concentration régionale pour ce qui est des bassins. Par exemple, on a formulé les hypothèses selon lesquelles la capacité en RH des organisations fédérales dans les régions est limitée et les analystes de la DGSDE peuvent mettre des bassins en place. Du point de vue de la RCN, les entrevues ont fait ressortir que les organisations de grande taille sont plus susceptibles d’entreprendre leurs propres processus de dotation collective parce qu’elles en ont la capacité.
Les besoins des chercheurs d’emploi
Dans l’ensemble, les bassins gérés par la CFP répondaient aux besoins des chercheurs d’emploi, mais plusieurs points devraient être améliorés. Les postulants dans les bassins gérés par la CFP bénéficient de l’approche service à guichet unique : une candidature à un poste leur donne accès à un certain nombre de possibilités d’emploi. Les candidats sont informés du fait qu’ils ont une possibilité de voir leur candidature présentée à une organisation d’embauche, ce qui les aide à trouver un emploi plus rapidement et plus facilement. Les bassins gérés par la CFP réduisent ainsi la pression sur les postulants en leur permettant de poser leur candidature à plusieurs postes de la fonction publique, et ce, par l’entremise d’une voie unique et d’une seule candidature.
Toutefois, le sondage mené en septembre 2009 auprès des candidats des bassins gérés par la CFP aux fins de cette évaluation a révélé quatre raisons importantes pour lesquelles les candidats affichent un taux de satisfaction relativement faible :
- la nécessité d’une plus grande communication quant à leur statut dans le(s) bassin(s) (66 %);
- le délai perçu ou avéré entre le moment où ils postulent et l’offre d’emploi (42 %);
- le processus de candidature long et laborieux (29 %);
- l’incertitude quant à la possibilité d’obtenir une offre d’emploi (commentaires issus du sondage).
Bien que d’un côté, les commentaires issus du sondage indiquent que les candidats appréciaient le mode de guichet unique, d’un autre côté, ils exprimaient un certain malaise dans les domaines susmentionnés. Il conviendrait par conséquent que la CFP mette en œuvre pour ses bassins des pratiques opérationnelles permettant la collecte ultérieure de données, notamment les niveaux de satisfaction des gestionnaires d’embauche et le temps que mettent les organisations fédérales à achever le processus de dotation.
Les bassins gérés par la CFP peuvent-ils évoluer au même rythme que l’environnement de façon à conserver leur pertinence?
Les bassins gérés par la CFP évoluent afin de répondre aux besoins des clients et des candidats. Depuis le début de l’évaluation, les gestionnaires de l’exploitation ont adopté une politique de suivi plus systématique de l’information contenue dans les bassins afin de faciliter la gestion du rendement, notamment l’information concernant les présentations et les embauches ainsi que certaines données financières. Comme il a été mentionné plus tôt, il apparaissait clairement que l’évaluation systématique des besoins n’était pas faite de façon régulière avant le lancement d’un bassin. Il semble donc qu’il faudrait mieux comprendre les besoins des clients avant d’établir les bassins.
Des mécanismes de liaison devraient être mis en place afin que les intervenants aient une meilleure connaissance des activités des bassins gérés par la CFP ainsi que de leur contribution au processus de dotation, notamment pour réduire la durée du processus d’embauche et communiquer au postulant son statut dans un bassin.
Y a-t-il dédoublement avec d’autres efforts gouvernementaux?
Sous-optimisation des bassins gérés par la Commission de la fonction publique
L’équipe d’évaluation a constaté que les organisations fédérales mettent en œuvre des activités de dotation semblables à celles des bassins gérés par la CFP , pour ce qui est de la classification et des critères de mérite. Toutefois, on ne peut pas considérer ces activités comme redondantes étant donné que ces organisations se sont vues déléguer des pouvoirs de dotation. Il semble que des efforts de marketing supplémentaires soient nécessaires pour mettre en valeur les bassins gérés par la CFP , compte tenu de la nécessité avérée pour ce type d’initiative (voir le tableau ci-après) et de la possibilité d’établir une approche simplifiée et commune susceptible de produire des économies d’échelle. Une approche centralisée permettrait par conséquent de doter des postes semblables, ce qui servirait une perspective pangouvernementale.
Un grand nombre de processus de dotation sont lancés chaque année pour des postes présentant des classifications et des critères de mérite semblables. Le tableau ci-après indique le nombre de postes externes affichés en 2007-2008 pour sept grandes organisations fédérales20.
| Classification et niveau | Annonces externes |
|---|---|
| CR-3, CR-4 et CR-5 | 1092 |
| AS-1 et AS-2 | 244 |
| Total | 1336 |
Les bassins gérés par la CFP présentent à l’heure actuelle des candidats préévalués dans ces classifications de postes et, lorsqu’ils sont utilisés par les organisations fédérales, on évite le recours à un processus de dotation supplémentaire. Les gestionnaires des bassins de la CFP ont mentionné que grâce à un nombre accru de candidats et aux économies d’échelle, les bassins pouvaient contribuer à la baisse descoûts de dotation en réduisant le nombre de processus de dotation pour des classifications de postes particulières, entre autres les CR et les AS.
L’équipe d’évaluation a relevé un niveau généralement faible de connaissance des bassins gérés par la CFP parmi les gestionnaires d’embauche (50 %), ce qui indique que des efforts supplémentaires d’information contribueraient à une plus grande optimisation de ces mécanismes. Au cours des entrevues et des sondages auprès des gestionnaires d’embauche, ces derniers ont reconnu le mérite des économies de temps entre autres avantages découlant des bassins gérés par la CFP . Plusieurs gestionnaires d’embauche interrogés et 64 % de ceux ayant participé au sondage se sont dits satisfaits de la qualité des candidats, et 51 % étaient satisfaits de la facilité du processus d’embauche par l’entremise des bassins gérés par la CFP .
Le marketing ciblé (c.-à-d. détermination de zones de croissance potentielle par l’entremise de stratégies de marketing prospectives comme l’analyse des occasions de dispenser des services de dotation dans des organisations particulières) des bassins gérés par la CFP auprès des gestionnaires d’embauche pourrait vraisemblablement limiter le risque de redondance ultérieure. Lorsque les gestionnaires d’embauche et les conseillers en RH ont conscience de l’existence de bassins gérés par la CFP , la nécessité d’autres mécanismes de dotation diminue d’autant.
Des éléments indiquent que certains produits de la CFP , sans coûts connexes pour les gestionnaires d’embauche, éloignent les clients potentiels des bassins gérés par la CFP , suggérant ainsi la nécessité d’une stratégie de marketing coordonnée pour les services de la CFP et de la DGSDE. Le gestionnaire d’embauche d’une grande organisation a mentionné qu’un moyen aisé de diminuer les coûts consistait à embaucher un candidat par l’entremise du programme de RP, lequel ne facture pas les présentations. Bien qu’il ne s’agisse pas d’une pratique courante, elle indique néanmoins que les gestionnaires cherchent des moyens de réduire leurs dépenses tout en ayant accès à des candidats préévalués.
Même au sein de la CFP , des activités de dotation semblables sont menées. Par exemple, les chercheurs d’emploi diplômés posent fréquemment leur candidature tant dans le cadre du programme de Recrutement postsecondaire (RP) que dans les bassins gérés par la CFP , ce qui présente un risque de double emploi au niveau de l’évaluation et des tâches administratives. Toutefois, il est possible d’optimiser l’utilisation du répertoire du RP en se servant de ses candidats pour alimenter les bassins gérés par la CFP . En ce sens, les deux initiatives peuvent être perçues comme complémentaires. Bien que cette gamme de processus de dotation soit conçue pour offrir aux gestionnaires d’embauche des organisations fédérales un choix de produits et de services, elle comporte aussi pour eux un risque de chevauchement et de confusion, notamment quant aux avantages et aux inconvénients des produits et services de dotation de la CFP .
Dans quelle mesure les bassins gérés par la CFP répondent-ils aux attentes des clients?
Les attentes des clients ont fait l’objet d’une évaluation au moyen d’une collecte de données relatives à la satisfaction sur le plan de la qualité des candidats, des coûts d’embauche, de la durée du processus de dotation et de sa facilité d’utilisation. Entre janvier 2008 et septembre 2009, 21 745 candidats se sont inscrits dans les bassins gérés par la CFP et 1 000 présentations ont été faites aux organisations d’embauche. Comme il a été mentionné plus tôt, 24 % des gestionnaires d’embauche ayant participé au sondage connaissaient très bien les bassins gérés par la CFP et 30 % les avaient utilisés. Parmi ceux qui connaissaient le processus, le taux de satisfaction quant à la qualité des candidats étaient acceptable, soit 64 %. Seuls 9 % ont exprimé leur insatisfaction par rapport à la qualité des candidats. Les gestionnaires d’embauche étaient par ailleurs plus satisfaits (51 %) qu’insatisfaits (22 %) quant à la facilité d’utilisation du processus des bassins gérés par la CFP . La section 5.2.3 traite de la durée du processus de dotation plus en détail.
Au cours des entrevues, les gestionnaires d’embauche ont mentionné que les bassins gérés par la CFP étaient une bonne solution grâce à laquelle ils n’avaient pas à gérer eux-mêmes un processus de dotation, mais que le fait de dépendre de cette solution externe entraînait des inconvénients, réels ou perçus, parmi lesquels :
- Les bassins comportant des candidats bilingues ayant fait l’objet d’une évaluation complète sont souvent insuffisants. En outre, les candidats dans certains bassins de candidats bilingues partiellement évalués ne sont pas évalués dans tous les domaines de compétences linguistiques souhaités par les clients (c.-à-d. que les candidats ne sont évalués que sur deux des trois compétences de nature linguistique).
- Les clients doivent parfois attendre avant d’avoir accès à des candidats qualifiés, pendant l’établissement du bassin et la collecte d’information.
- Les clients nécessitant des compétences spécialisées préfèrent recourir à leur propre processus ministériel.
- Le nombre de présentations dont les clients peuvent profiter peut s’avérer inégal (c.-à-d. que les clients reçoivent en général cinq présentations, mais celles-ci peuvent varier en fonction de la taille du bassin et de la disponibilité des candidatures).
Les bassins gérés par la CFP ne sont pas encadrés par des processus normalisés sur le plan des opérations régionales et des normes de service. À l’heure actuelle, on n’indique pas aux organisations clientes le délai d’attente maximum pour les présentations ou autres consignes. La CFP , quant à elle, ne demande pas suffisamment de rétroaction à ses clients relativement à la qualité du service ou des présentations.
Recommandation 1 : Besoins des clients et activités de liaison
La CFP devrait prévoir et répertorier les besoins des clients grâce à des communications continues et à une analyse de l’environnement dans les régions où la demande est forte et pour les classifications de postes à volume élevé (groupes AS et CR). Il conviendrait de porter une attention particulière aux créneaux spécialisés et de cibler de petites organisations fédérales, des postes dans les régions éloignées et des régions qui ne comptent pas de service de ressources humaines, et dont les besoins sont vraisemblablement les plus grands. La CFP doit faire connaître ses services et ses bassins plus largement de sorte à accroître la pénétration du marché.
Des mécanismes de relations externes devraient permettre d’établir une liaison avec les intervenants afin d’accroître leurs connaissances des activités des bassins gérés par la CFP ainsi que leur précieuse contribution au processus d’embauche, notamment la réduction de la durée du processus d’embauche et la communication du statut des postulants dans un bassin, de sorte à augmenter la participation potentielle.
Dans quelle mesure la structure de gouvernance/responsabilisation et le modèle opérationnel appuient-ils les objectifs établis?
L’approche régionale utilisée à l’heure actuelle pour la gestion des bassins gérés par la CFP permet une certaine souplesse dans la façon de répondre aux besoins des clients. Toutefois, le manque de structure et de coordination formelle augmente les risques posés par ces bassins du fait qu’ils limitent la possibilité pour les régions de mettre en commun les pratiques exemplaires et les leçons apprises. En outre, elle ne permet pas d’élaborer une orientation stratégique globale. Il faut une structure de gestion plus cohérente, responsable et appropriée pour appuyer la stabilité et les améliorations continues.
La façon dont les bassins gérés par la CFP sont créés présente d’autres risques. Bien que la CFP consulte ses clients à l’échelle régionale, elle ne dispose pas d’un engagement ferme de la part de ces derniers relativement à l’embauche, contrairement à ses engagements de service en matière de dotation et d’évaluation liés à des PE signés. Il s’ensuit que le besoin de candidats présentant un certain profil peut varier entre le moment où un bassin a été établi et celui où les candidats sont disponibles, ce qui crée un risque pour la CFP . Une pratique exemplaire possible pour limiter le risque potentiel serait de créer de petits bassins de candidats évalués et d’évaluer des candidats supplémentaires selon les besoins.
En outre, la manière de faire connaître la disponibilité des bassins gérés par la CFP aux échelons national et régional21 varie. La Direction générale des opérations de la DGSDE a récemment mis sur pied un groupe de travail chargé de concevoir des mesures pour mettre en commun les bonnes pratiques et créer une meilleure orientation stratégique pour les bassins gérés par la CFP . Ce groupe met en évidence les améliorations et les gains en efficacité dans les processus de gestion et d’administration et les signale à toutes les régions.
Les processus et mécanismes (y compris les communications) fonctionnent-ils comme prévu?
Étant donné que chaque bassin est différent, l’équipe d’évaluation a recueilli l’information suivante afin de déterminer le processus et les mécanismes susceptibles de favoriser la réussite des bassins gérés par la CFP . Les entrevues avec les gestionnaires de la CFP et les clients de ses bassins ont permis de cibler un certain nombre de pratiques exemplaires dont il conviendrait de tenir compte lors de l’élaboration des prochains bassins. Ces pratiques sont les suivantes :
- Une analyse approfondie des besoins, qui tient compte des classifications de postes très recherchées.
- Des bassins bilingues, au sein desquels les aptitudes d’expression écrite et de compréhension de l’écrit des candidats ont été préévaluées dans le cadre de l’évaluation de langue seconde.
- Un niveau d’évaluation qui correspond précisément aux besoins du client.
- La taille du bassin géré par la CFP devrait être adaptée à la demande régionale pour les candidats évalués.
- Les régions devraient vérifier régulièrement les intérêts des candidats et mieux respecter les délais de dotation des clients lorsqu’elles font leurs présentations.
- Les efforts de communication et de marketing devraient être accélérés de sorte à améliorer la sensibilisation des gestionnaires d’embauche aux bassins gérés par la CFP.
Dans le cadre de l’évaluation, nous nous sommes efforcés de dresser un portrait préliminaire des caractéristiques d’un bassin efficace. Une mesure importante du succès consistait à recouvrer l’ensemble des coûts de counselling et d’évaluation relatifs à un bassin. Pour l’évaluation, nous avons utilisé des bassins périmés comme base pour mesurer le succès à ce jour, étant donné qu’ils ne sont plus actifs et ne produisent pas de nouveaux revenus. L’analyse des bassins périmés efficaces (c.-à-d. : seuil de rentabilité ou profit) a révélé un certain nombre de caractéristiques préliminaires. Il conviendra de noter que ces caractéristiques varient en fonction de la situation géographique du bassin, à savoir dans une région ou dans la RCN.
Régions :
- postes d’administration;
- nombre insuffisant de candidats dans le bassin (moins de 30);
- moins de 15 500 $ en coûts totaux d’évaluation;
- une comparaison des bassins régionaux par rapport au niveau d’évaluation révèle que les bassins de candidats partiellement évalués tendent à être plus rentables, mais comme le révèlent par ailleurs les sondages, les gestionnaires d’embauche préfèrent des candidats dont les aptitudes linguistiques ont été complètement évaluées. La région la plus performante22 à ce jour, au plan du recouvrement des coûts, est la région Atlantique, qui affiche des revenus de 25 545 $.
Région de la capitale nationale :
Bien que la région de la capitale nationale ne compte à l’heure actuelle qu’un seul bassin périmé, il semble comprendre les facteurs de réussite suivants :
- accent sur les postes d’administration;
- grand nombre de candidats.
Le tableau ci-après détaille tous les bassins gérés par la CFP qui ne sont plus disponibles en 2009-2010 selon le type d’évaluation et les revenus connexes.
| Bassins de candidats partiellement évalués : | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Groupe/niveau | Région | Candidats (Nbre) |
Nombre total de présentations | Candidats restants (Nbre) | Coûts | Revenus | Coûts-revenus |
| CR- 4/5 | C.-B. et Yukon | 38/14 | 25/S/O | 26/10 | 38 781 $ | 3 600 $ | -35 181 $ |
| CR-4 | RCN | 527 | 89 | 183 | 134 490 $ | 156 600 $ | 22 100 $ |
| CR- 4/5 | Québec | S/O | S/O | S/O | S/O | S/O | S/O |
| AS-1 | Québec | 50 | 20 | 30 | 32 209 $ | 36 000 $ | 3 791 $ |
| Bassins de candidats entièrement évalués : | |||||||
| Groupe/niveau | Région | Candidats (Nbre) |
Nombre total de présentations | Candidats restants (Nbre) | Coûts | Revenus | Coûts-revenus |
| CR-4 | AB et T.N.-O. | 12 | S/O | S/O | 23 895 $ | 10 000 $ | -13 895 $ |
| CR-4 | AB et T.N.-O. | 5 | S/O | 0 | 14 305 $ | 5 000 $ | -9 305 $ |
| CR-4 | AB et T.N.-O. | 3 | 3 | 0 | 14 503 $ | 22 500 $ | 7 997 $ |
| CR-4 | Ontario | 22 | 14 | 8 | 15 197 $ | 18 000 $ | 2 803 $ |
| CR-4 | Ontario | 1 | S/O | 1 | 1 107 $ | 1 500 $ | 393 $ |
| CR-4 | Ontario | 1 | S/O | 1 | 2 062 $ | $ - | -2 062 $ |
Ce tableau présente les renseignements sur les coûts et les revenus pour les bassins périmés gérés par la CFP (c.-à-d. qu’il n’y a plus de candidats disponibles pour des présentations) et les bassins qui sont disponibles.
| Région | Coûts | Recettes | Gain net/ revenus à ce jour | Observations | ||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Périmé | Ouvert | Périmé | Ouvert | |||
| RCN | 134 490 $ | 18 776 $ | 156 600 $ | 18 000 $ | 21 334 $ | Les bassins dans cette région sont partiellement évalués ( CR-4). Un bassin sert à la présentation de candidats et l’autre est fermé. |
| Atlantique | --- | 57 255 $ | ---- | 82 800 $ | 25 545 $ | Les bassins sont partiellement évalués. On compte 3 processus CR-2/3/4/5 ouverts dans cette région. |
| Québec | 32 209 $ | 81 097 $ | 12 600 $ | --- | -100 706 $ | Les bassins dans cette région sont partiellement évalués (bassins CR-4/5 et AS-1) et 3 sont fermés. |
| Ontario | 18 366 $ | 19 813 $ | 19 500 $ | 32 500 $ | 13 821 $ | Les bassins dans cette région comptent des candidats entièrement évalués (bassins CR-4). Un bassin sert à la présentation de candidats et 3 sont fermés. |
| Alberta et T.N.-O. | 52 703 $ | 146 656 $ | 37 500 $ | 174 000 $ | 12 141 $ | Les bassins dans cette région comptent des candidats entièrement évalués (bassins CR-4, PM-1 et AS-1). Dix servent à la présentation de candidats et 3 sont fermés. |
| Région centrale des Prairies et Nunavut | --- | 116 112 $ | --- | 6 600 $ | -109 512 $ | Les bassins dans cette région sont partiellement évalués (bassins CR-3/4/5, AS-1/2 et PM-1/2). Six bassins servent à la présentation de candidats. |
| C.-B.et Yukon | 38 781 $ | 73 159 $ | 3 600 $ | 26 600 $ | -81 740 $ | Les bassins dans cette région comptent des candidats entièrement évalués (bassins CR-4/5 et AS-1). Trois bassins sont ouverts et deux sont fermés. |
Dans quelle mesure les besoins en dotation des organisations fédérales sont-ils ciblés de façon appropriée?
Comme il a été mentionné plus tôt, les entrevues suggèrent une analyse régulière des besoins en ressources humaines au sein des organisations fédérales; cette activité n’a pas lieu à l’heure actuelle. On ne connaît donc pas l’étendue des besoins non comblés ni celle du marché potentiel.
Le temps requis pour doter un poste est un élément important pour les gestionnaires d’embauche. D’après une étude menée en octobre 200923, la durée moyenne du processus de dotation en vertu de la nouvelle LEFP est de 23,5 semaines. Au cours des entrevues, les clients ont mentionné que la durée du processus de dotation à partir d’un bassin géré par la CFP variait considérablement, allant de deux ou trois semaines à 24 semaines, mais se situait généralement autour de six semaines. Les facteurs qui influent sur la durée du processus de dotation à partir d’un bassin géré par la CFP étaient la disponibilité du bassin, l’endroit où vivaient les candidats, les aptitudes linguistiques et le niveau d’intérêt du candidat.
Bien que l’instauration des bassins et la promotion des candidatures au cours d’un même exercice financier facilitent l’établissement du budget, les tendances d’embauche doivent être prises en considération. Comme l’indique le graphique suivant, l’embauche pour une période indéterminée ou pour une durée déterminée de plus de trois mois24 est plus élevée au début de l’exercice financier. Ainsi, afin de garantir la présence de candidats au début de l’exercice financier, il conviendrait d’établir des bassins au cours de l’exercice précédent.
Recrutement pour une période indéterminée et pour une durée déterminée supérieure à trois mois
Il convient de noter qu’il a aussi fallu prévoir une période supplémentaire pour que les gestionnaires d’embauche procèdent à leurs propres évaluations individuelles. L’évaluation ne nous a pas permis de déterminer la période totale nécessaire pour la dotation, notamment le temps requis par le client, étant donné que cette information n’a pas été recueillie par les responsables de la gestion du bassin.
Recommandation 2 : Uniformité des processus
La CFP devrait mettre au point des processus et des normes de prestation de services uniformes en vue de régler les problèmes liés au service rapidement et efficacement. Elle devrait contrôler de manière centralisée le niveau de satisfaction des candidats de ses bassins et d’autres mesures du rendement comme la durée écoulée entre la demande d’un client et la présentation de candidatures, afin de déterminer les domaines susceptibles d’être améliorés. Elle devrait par ailleurs établir des buts et des objectifs structurés, des directives opérationnelles et une stratégie d’atténuation des risques de manière à ce que ses bassins atteignent leur plein potentiel.
Recommandation 3 : Précision des rôles et responsabilités
La CFP devrait désigner une entité responsable et préciser les rôles et responsabilités liés à ses bassins, tout en s’assurant qu’ils restent adaptables.
Les bassins gérés par la CFP sont-ils rentables? Certains bassins sont-ils plus rentables que d’autres? Pourquoi?
L’établissement des coûts des bassins gérés par la CFP se fait en fonction de taux journaliers approuvés pour les services professionnels et l’administration, lesquels incluent les coûts directs et indirects25. Le temps est calculé en fonction d’une liste d’activités à un taux soit professionnel, soit administratif. Les coûts totaux englobent la main-d’œuvre; on les obtient en multipliant le nombre d’heures pour les activités de recouvrement des coûts par le taux journalier, ainsi que le coût des tests du Centre de psychologie du personnel et les dépenses non salariales comme les déplacements ou la location de salles26.
Deux mesures de rentabilité ont été considérées dans le cadre de cette évaluation : 1) la mesure dans laquelle les coûts des bassins gérés par la CFP sont recouvrés; et 2) les coûts comparatifs facturés aux clients pour un service équivalent obtenu ailleurs (c.-à-d. si les frais qui leur sont facturés sont équivalents ou inférieurs à ceux des autres fournisseurs pour des services semblables).27
Mesure dans laquelle les bassins gérés par la CFP recouvrent leurs coûts
La Direction des services intégrés (DSI) et les bureaux régionaux ont communiqué des données partielles sur les coûts des bassins gérés par la CFP ; les régions ont quant à elles communiqué des données financières supplémentaires. Depuis que le recouvrement des coûts a débuté pour les bassins gérés par la CFP , soit en avril 2008 jusqu’en janvier 2010, la CFP semble avoir recouvré 570 300 $ des 789 417 $ investis28. Ces chiffres correspondent à un taux de recouvrement des coûts de 72 % à ce jour.
Le flux de trésorerie réparti par exercice financier montre qu’au cours de la première année complète d’exploitation (2008-2009), une somme de 229 800 $ a été recouvrée des 640 600 $ dépensés (soit un taux de recouvrement de 36 %). Au cours du deuxième exercice, 340 500 $ ont été recouvrés, et seuls 148 817 $ ont été dépensés (soit un taux de recouvrement de 229 %). Ce taux élevé de recouvrement et le taux de dépenses correspondant relativement faible pour la deuxième année sont attribuables en partie au fait que les dépenses d’investissement pour de nombreux bassins ont été faites au cours de l’exercice financier précédent et que les revenus n’ont commencé à être perçus qu’au cours du deuxième exercice. Il importe de noter que ces activités sont menées conformément aux pouvoirs en matière de recouvrement des coûts de la CFP . En vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, la CFP a le pouvoir de dépenser les revenus obtenus au cours d’un exercice financier de manière à compenser les dépenses engagées au cours du même exercice. L’interprétation de la CFP est que les dépenses totales peuvent être compensées par les revenus globaux, et non par gamme de services ou produits. Cette façon de procéder est d’ailleurs conforme aux exigences de la vérificatrice générale du Canada en matière de déclaration financière.
| Avril 2008 à janvier 2010 | 2008-2009 | % | 2009-2010 | % | Total | % |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Coûts de counselling et d’évaluation | 640 600 $ | 100 | 148 817 $ | 100 | 789 417 $ | 100 |
| Coûts recouvrés | 229 800 $ | 36 | 340 500 $ | 229 | 570 300 $ | 72 |
| Différence | -410 800 $ | -64 | 191 683 $ | +129 | -219 117 $ | -28 |
Si les tendances actuelles se poursuivent au cours du troisième exercice, il est possible que les bassins gérés par la CFP , dans leur ensemble, atteignent un seuil de rentabilité et génèrent même un profit. Il faut se rappeler que si la CFP continue à proposer des bassins à « risques élevés » (c.-à-d. avec des évaluations des besoins incomplètes), les bassins performants devront être plus rentables afin de compenser les coûts de ceux qui le sont moins.
Cette incertitude quant aux éventuels profits est une caractéristique inhérente au type de service de dotation qui n’est assorti d’aucun engagement financier officiel (c.-à-d. un PE ou une entente de niveau de service) ni d’aucun marché assuré. D’après les entrevues, la direction a pris ce risque car elle estimait que les chances d’atteindre un seuil de rentabilité ou génèrent des profits étaient bonnes.
En outre, les entrevues effectuées dans le cadre de l’évaluation indiquent que l’expérience en matière d’élaboration et d’administration des bassins a elle aussi contribué à la réduction des coûts liés aux nouveaux bassins. Au cours du premier exercice, en l’absence d’une compréhension claire des besoins réels en matière de candidats préévalués, une somme importante a été investie initialement dans la création des bassins. Toutefois, au cours de l’exercice suivant, les régions se sont montrées plus prudentes et ont continué de présenter des candidats à partir de bassins déjà établis. Ainsi, les bassins et les répertoires gérés par la CFP peuvent être considérés comme un atout du fait qu’ils peuvent produire des revenus sur plus d’un exercice financier.
Le tableau ci-après présente un échantillon de candidats et de données sur les coûts à partir de divers bassins gérés par la CFP dans chaque région (échantillon utilisé pour donner une vue d’ensemble de tous les bassins). En moyenne, les bassins de candidats partiellement évalués tendent à être plus importants que ceux de candidats ayant fait l’objet d’une évaluation complète. Le bassin le plus efficace était le bassin CR-02/03/04/05 de la région de l’Atlantique. Il affichait le coût le plus faible par candidat ainsi que la marge de profit la plus élevée de tous les bassins gérés par la CFP .
| Région | Type | Niveau d’évaluation | Candidats dans le bassin (Nbre) |
Présentations (Nbre) | Coût par candidat évalué | Coût recouvré du bassin (%) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Atlantique | CR-2/3/ 4/5 | Partiel | 694 | 190 | 48 $ | 195 % |
| Alberta et T.N.-O. | CR-4 | Complet | 20 | 16 | 991 $ | 177 % |
| C.-B. et Yukon | CR-4 | Complet | 15 | 5 | 916 $ | 138 % |
| Ontario | CR-4 | Complet | 17 | 13 | 1 166 $ | 164 % |
| Région centrale des Prairies et Nunavut | CR-3/4/ 5 | Partiel | 36 | 1 | 336 $ | 3 % |
| RCN | CR-4 | Partiel | 631 | 495 | 243 $ | 114 % |
| Québec | AS-1 | Partiel | 50 | 100 | 644 $ | 39 % |
| Information financière | Candidats | Ratio | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Région | Coûts | Revenus | Revenus nets | Évalués | Présen- tés |
Embau- chés |
Dispo- nibles |
Coût par candidat évalué |
Coût par candidat présenté |
Coût par embauche |
| RCN | 153 266 $ | 174 600 $ | 21 334 $ | 631 | 495 | *99 | 287 | 243 $ | 310 $ | 1 548 $ |
| Atlantique | 57 255 $ | 82 800 $ | 25 545 $ | 1 605 | 230 | *46 | 1 375 | 36 $ | 249 $ | 1 245 $ |
| Québec | 113 306 $ | 12 600 $ | (100 706 $) | 216 | 135 | *27 | 196 | 525 $ | 839 $ | 4 197 $ |
| Ontario | 38 179 $ | 52 000 $ | 13 821 $ | 18 | 15 | 15 | 5 | 2 121 $ | 2 545 $ | 2 545 $ |
| Alberta et T.N.-O. | 199 359 $ | 211 500 $ | 12 141 $ | 115 | 71 | 71 | **44 | 1 734 $ | 2 808 $ | 2 808 $ |
| Région centrale des Prairies et Nunavut | 116 112 $ | 6 600 $ | (109 512 $) | 1 949 | 22 | 22 | 1 927 | 60 $ | 5 278 $ | 5 278 $ |
| C.-B. et Yukon | 111 940 $ | 30 200 $ | (81 740 $) | 58 | 32 | 32 | 26 | 1 930 $ | 3 498 $ | 3 498 $ |
| Totaux | 789 417 $ | 570 300 $ | (219 117 $) | 4 592 | 1 000 | *312 | 3 860 | 172 $ | 789 $ | 2 530 $ |
* Pour les candidats entièrement évalués, il faut verser en général 2 500 $ lorsqu’ils sont sélectionnés pour une nomination. Pour les bassins partiellement évalués, le tarif est de 1 800 $ pour cinq présentations. Dans ces circonstances, si aucune autre demande n’est faite à la suite de processus n’ayant pas abouti à une nomination, on suppose que chaque série de présentations débouche sur une nomination.
** Estimation fondée sur le nombre de candidats présentés.
Les données régionales dans le tableau précédent montrent que bien que les coûts et le nombre de candidats dans les bassins gérés par la CFP varient considérablement d’une région à l’autre, certaines régions réussissent mieux29 que d’autres avec les grands bassins. Par exemple, dans la RCN, où environ 40 % des employés de la fonction publique sont concentrés, on observe un gain net de 21 334 $ à partir des bassins à ce jour. Pour les bassins de candidats ayant subi une évaluation complète, l’Alberta et les Territoires du Nord-Ouest ont eu de bons résultats avec des bassins plus modestes, réalisant un gain net de 12 141 $. Deux nouveaux bassins ont récemment été établis au Québec, ce qui représente un coût total de 81 097 $, à partir desquels aucune présentation n’a encore été faite. Le taux global de nominations est de 7 %, mais les bassins plus petits affichent des taux de nominations nettement plus élevés, qui peuvent atteindre 80 %.
Observations clés relativement aux coûts :
- Coût total des bassins – Les entrevues et les discussions avec la direction de la CFP indiquent que le coût des bassins n’est pas complètement représentatif du coût total. D’après les pouvoirs qui lui ont été délégués par le Conseil du Trésor30, la CFP ne peut recouvrer que les coûts de counselling et d’évaluation. Une pratique exemplaire consisterait à répartir uniformément les coûts directs et indirects appropriés, notamment les dépenses liées à l’appui aux programmes et les frais généraux, afin de donner une idée précise de ce que coûtent les bassins à la CFP , bien que seuls les coûts de counselling et d’évaluation puissent être recouvrés. Une meilleure compréhension et une idée plus complète de l’ensemble des coûts, y compris ceux qui ne concernent pas le counselling et l’évaluation, permettraient à la direction de mieux comprendre les éléments sur lesquels fonder ses décisions. Il conviendra de noter néanmoins que le taux journalier est fondé tant sur les coûts directs que sur les coûts indirects.
- Enjeux liés à l’établissement des coûts et des prix – Les entrevues révèlent que les tarifs ont été fixés par la DSI en fonction de ses recherches. À la suite d’un processus d’approbation, la DGSDE publie une liste de prix sur le site Internet de la CFP que les bureaux régionaux n’ont pas le droit de modifier. La structure tarifaire rigide des bassins gérés par la CFP pourrait constituer un facteur limitant la rentabilité. Les bassins prévus pour de vastes régions et comptant de nombreux centres d’examen coûtent cher à administrer. Les bureaux régionaux pourraient peut-être mieux répondre à leurs propres besoins s’ils avaient plus de latitude pour établir les prix.
Coûts comparés pour les clients obtenant un service équivalent auprès d’autres fournisseurs
Afin de mesurer la rentabilité, il convient d’établir une façon de comparer les coûts. Il est néanmoins difficile de faire des comparaisons étant donné que dans de nombreuses circonstances, il existe d’importantes différences entre les concurrents éventuels. L’établissement d’une règle comparative utile pour les bassins de la CFP s’est avéré difficile, mais on a quand même pu tirer certaines conclusions utiles.
Plusieurs études de cas de processus de dotation collective entrepris par les organisations fédérales pour doter leurs propres postes ont été menées de sorte à les comparer aux coûts des bassins gérés par la CFP . Étant donné que pour la majorité des processus ministériels, seuls les coûts non salariaux ont été déclarés, par exemple les tests du CPP, les employés temporaires et les services de consultation, un certain nombre d’hypothèses ont été avancées afin d’estimer le temps que les employés ministériels ont réellement consacré à ces processus. Les résultats indiquent que les coûts du processus de dotation collective varient de 289 $ seulement à 1 622 $ par candidat évalué, ce qui représente un coût moyen d’environ 400 $. Le coût moyen par candidat qualifié se situe aux alentours de 200 $ pour la CFP . Dans les deux cas, il y a à la fois des candidats entièrement et partiellement évalués. Cette mesure doit être interprétée avec prudence, étant donné que plus le bassin compte de candidats, moins élevés seront les coûts unitaires. En outre, le coût moyen ne donne aucune indication quant à la qualité réelle des candidatures.
Le coût par personne embauchée, qui s’élève à 2 530 $ pour les bassins gérés par la CFP et à 2 017 $ pour les bassins ministériels constitue une mesure de la rentabilité plus utile. Toutefois, un certain nombre d’activités n’ont pas été prises en compte pour les processus ministériels, notamment la communication des résultats aux candidats et la gestion de la logistique d’évaluation, autant d’activités qui viendraient augmenter le coût du processus. En outre, 7 processus sur 17 ont été effectués à l’interne, ce qui revient nettement moins cher compte tenu du nombre inférieur de postulants. La CFP facture actuellement 1 800 $ pour une série de cinq présentations de candidats partiellement évalués, et généralement 2 500 $ pour un candidat qualifié à la suite d’une évaluation complète, choisi à des fins de nomination, ce qui représente une moyenne globale de 2 150 $. Bien que certains processus ministériels se révèlent moins onéreux, ils utilisent des ressources internes qui pourraient être consacrées à des fonctions plus stratégiques telles que la planification et les activités de base. Des études de cas complètes sont fournies à l’annexe D.
Le graphique suivant montre le fait que, si on la compare aux processus ministériels individuels, l’initiative de la CFP fait plutôt bonne figure sur le plan du coût par personne embauchée. En plus de leurs coûts concurrentiels, les bassins gérés par la CFP permettent de fournir aux gestionnaires des services de dotation simples en temps opportun, dans la mesure où ils sont établis rapidement et alimentés régulièrement.
Coût par personne embauchée - description longue
Les facteurs décelés dans les études de cas, qui contribuent à des coûts d’embauche réduits, sont les suivants :
- Évaluation partielle. Toutefois, dans certains cas les processus demeuraient coûteux puisque le niveau d’évaluation variait (p. ex. bassins de candidats bilingues ou non bilingues).
- Les groupes visés par l’EE qui réduisaient le nombre de candidats à évaluer.
- Le taux important d’abandon à chaque étape du processus lors de l’utilisation d’une démarche à obstacles.
- Les bassins plus petits entraînent des taux de nomination plus élevés.
Une autre comparaison a été faite avec les entreprises de recrutement. Leurs honoraires pour gérer un processus de recrutement complet visant à doter des postes administratifs représentent de 15 % à 20 % du salaire des candidats sélectionnés. Si l’on considère que le nombre moyen de personnes embauchées par processus dans les études de cas était de 17, le coût total d’un processus semblable s’élèverait à environ 150 000 $, soit 8 824 $ par personne embauchée. Ce chiffre représente un taux 3,5 fois supérieur à celui des bassins gérés par la CFP .
En dépit de ces différences, certaines constatations issues des études de cas pourraient s’appliquer aux bassins gérés par la CFP :
- Plus le poste est spécialisé, plus le processus coûte cher à administrer. Ces processus exigent des stratégies d’évaluation adaptées, alors que ceux qui visent des postes administratifs s’appuient sur une approche plus générique.
- Les bassins plus importants semblent moins efficaces que les bassins de taille modeste, parce que le processus est moins efficace lorsque le nombre de candidats augmente. Ces bassins semblent entraîner des taux de nomination inférieurs, ce qui augmente le coût par personne embauchée.
- Les données sont souvent faussées du fait que le temps et les coûts réels des employés salariés représentés sous forme de coûts irrécupérables sont rarement inclus dans le calcul des coûts. Il convient par conséquent d’élaborer des hypothèses prudentes.
Recommandation 4 : Examen de l’établissement des coûts
La DGSDE, et en particulier la DSI, devrait prévoir un examen de l’établissement des coûts afin de définir une méthode uniforme et claire, ainsi que des processus d’établissement de rapports pour toutes les régions. Ce système de rapport sur les coûts devra permettre que les coûts totaux liés à tous les bassins gérés par la CFP soient exacts et comparables d’une région à l’autre.
Atténuation du risque financier : Établissement de demandes de service et de PE
La plupart des activités de la DGSDE sont liées à des processus de dotation et à des bassins individuels. Ces activités présentent un faible risque financier pour la CFP parce qu’elles sont mises en œuvre sur la base d’ententes qui garantissent que tous les coûts sont recouvrés. Lorsque les clients présentent une demande de dotation à la DGSDE, ils ont deux possibilités :
- un PE (obligatoire pour les processus de dotation et les bassins individuels de plus de 50 000 $), ou une demande de service (exigée pour les activités coûtant moins de 50 000 $);
- pour un prix déterminé, l’embauche d’un candidat dont la candidature a déjà été retenue, qui a été évalué et placé dans un bassin.
Atténuation du risque financier : Établissement d’une fourchette acceptable pour le recouvrement des coûts
Le guide du gouvernement du Canada pour l’établissement des coûts aborde le recouvrement des coûts de la façon suivante :
Le recouvrement des coûts consiste à établir des frais pour recouvrer une partie ou la totalité des coûts d’un produit ou d’un service, plutôt que de financer intégralement ce produit ou ce service à partir des revenus fiscaux généraux. Le recouvrement partiel des coûts peut être justifié par une politique ou un programme ou pour des raisons d’ordre administratif. Quoi qu’il en soit, il importe d’être au courant de l’écart entre les coûts de la prestation d’un service et les profits qui en résulteront.31.
La CFP pourrait appliquer le concept « d’efficacité normale » à l’administration des bassins dans toutes les régions. Une fonction opérationnelle efficace est une fonction qui gère de façon « normale » – ni mieux, ni pire que ce à quoi on peut raisonnablement s’attendre. Cette approche pourrait se révéler utile du fait de sa souplesse par rapport aux diverses lignes directrices en matière de prestation qui vont au-delà du contrôle du fournisseur de services, tout en portant néanmoins sur l’efficacité. Par ailleurs, cette approche permettrait de limiter la tentation, chez divers fournisseurs qui recherchent le coût le plus bas, d’établir des coûts comparatifs détaillés. Elle encouragerait au contraire les fournisseurs à mettre l’accent sur la qualité du service, définie par des normes acceptables.
Exploration des partenariats commerciaux pour accroître l’efficacité et l’efficience des bassins gérés par la CFP
Au cours des entrevues, les gestionnaires de bassins ont formulé plusieurs suggestions visant à rendre les bassins gérés par la CFP plus efficients et efficaces grâce au développement de partenariats commerciaux avec d’autres organisations fédérales. La direction de la CFP devrait établir, coordonner et mettre en œuvre ces partenariats, et y participer, ce qui permettrait à la CFP d’adopter une position uniforme auprès des partenaires externes et d’atteindre des résultats positifs. Deux domaines, décrits ci-après, sont susceptibles de profiter d’une exploration plus poussée :
- Mettre au point des processus et des outils d’évaluation communs pour certains postes en vue de simplifier le processus. Une étude32 révèle notamment un niveau élevé de critères de mérite communs dans les ECM pour l’ensemble des organisations fédérales. Ces ECM sont utilisés pour le recrutement, tant au sein des mêmes groupes et niveaux que pour des groupes et niveaux différents, pour des postes au niveau d’entrée très recherchés.
- S’associer avec Service Canada33, par exemple, pour certains bassins gérés par la CFP 34. Combiner les activités de logistique permettrait d’optimiser l’efficience et l’efficacité des bassins gérés par la CFP , en particulier dans la prestation de services de recrutement et de tests, dans les grandes régions géographiques.
Recommandation 1 : Besoins des clients et activités de liaison
La CFP devrait prévoir et répertorier les besoins des clients dans le cadre de communications continues et d’une analyse de l’environnement de façon à tenir compte des régions en demande et des classifications de postes à volume élevé (groupes AS et CR). Il conviendrait d’apporter une attention particulière aux créneaux spécialisés ciblant de petites organisations fédérales, des postes dans les régions éloignées et des organisations qui ne comportent pas de service de ressources humaines, et dont les besoins sont vraisemblablement plus marqués. Il faudrait faire connaître plus largement les services offerts par les bassins gérés par la CFP de façon à accroître la pénétration du marché.
Les mécanismes de relations externes devraient viser à établir des liens avec les intervenants afin d’accroître leur sensibilisation aux activités des bassins gérés par la CFP ainsi que leur contribution au processus d’embauche, notamment la réduction de la durée du processus d’embauche et la communication du statut du candidat dans un bassin, en vue d’augmenter la participation éventuelle.
Réponse de la direction :
L’équipe de gestion de la Direction générale des services de dotation et d’évaluation (DGSDE) appuie cette recommandation et répond comme suit :
- elle procédera à une analyse de marketing qui comportera la détermination des besoins des clients et des analyses de l’environnement (internes et externes);
- elle élaborera des techniques et des outils de marketing visant à répondre aux besoins des clients et à mieux promouvoir les services;
- elle veillera à ce que la Direction des opérations (DO) et la Direction des services à la clientèle nationale (DSCN) travaillent en étroite collaboration avec la Direction des services intégrés (DSI) à l’élaboration et à la mise en œuvre de méthodes de liaison et de communication cohérentes.
Recommandation 2 : Uniformisation des processus
La CFP devrait mettre au point des processus et des normes de prestation de services uniformes en vue de régler les problèmes liés aux services plus rapidement et avec une plus grande efficacité. La CFP devrait contrôler de manière centralisée les bassins gérés par la CFP , notamment les niveaux de satisfaction parmi les clients ainsi que les autres mesures du rendement qui s’imposent, comme la durée écoulée entre la demande d’un client et la communication de présentations, afin de déterminer les domaines susceptibles d’être améliorés. La CFP devrait par ailleurs établir des buts et des objectifs formalisés, des directives opérationnelles et une stratégie d’atténuation des risques afin de permettre aux bassins gérés par la CFP d’atteindre leur plein potentiel.
Réponse de la direction :
L’équipe de gestion de la DGSDE appuie cette recommandation et a pris les mesures suivantes pour y répondre :
- elle a demandé au groupe de travail sur la gestion des bassins, par l’entremise du Comité des opérations de la DGSDE, d’analyser la marche à suivre régionale actuelle et d’élaborer des objectifs, des processus et des outils de prestation de services uniformes. Il sera tenu compte de la réalité des régions et des risques apparents et perçus, et ce, tout au long du processus de prise de décision;
- elle a demandé à la DSCN, à la DO et à la DSI de poursuivre leurs partenariats en remaniant le sondage actuel sur la satisfaction de la clientèle en vue de répondre aux besoins de la DGSDE et des clients.
Recommandation 3 : Clarification des rôles et responsabilités
La CFP devrait désigner une entité responsable et préciser les rôles et responsabilités associés à ses bassins, tout en maintenant leur nature adaptable.
Réponse de la direction :
La DGSDE appuie cette recommandation et convient de ce qui suit :
- le vice-président de la DGSDE explorera toutes les solutions possibles lors de la désignation d’un responsable pour la direction générale des bassins et des répertoires gérés par la CFP ;
- le vice-président reviendra devant le Comité exécutif de gestion (CEG) pour faire le point sur les progrès réalisés par la DGSDE.
Recommandation 4 : Examen de l’établissement des coûts
La DGSDE, et en particulier la DSI, devrait prévoir un examen des méthodes d’établissement des coûts afin de définir une méthode uniforme et claire, ainsi que des processus d’établissement de rapports pour toutes les régions. Ce système de rapport sur les coûts devra permettre que les coûts recouvrables réels associés aux bassins gérés par la CFP soient exacts et comparables parmi toutes les régions.
Réponse de la direction :
L’équipe de gestion de la DGSDE s’est déjà engagée à entreprendre un examen de l’établissement des coûts et appuie par conséquent cette recommandation. Par ailleurs, la DSI entreprendra l’examen et la mise en œuvre d’outils et de procédures de recouvrement des coûts efficaces et normalisés et veillera à leur utilisation régulière dans tous les bureaux de prestation de services (BPS).
| Recommandations | Réponse de la direction | Échéance (Début) |
Responsable |
|---|---|---|---|
Recommandation 1 : Besoins des clients et relations externes La CFP doit prévoir les besoins des clients et planifier en conséquence grâce à des communications continues et à une analyse de l’environnement et prendre en compte les régions où la demande est forte ainsi que les classifications ouvertes à un grand nombre de candidats (groupes AS et CR). Une attention particulière pourrait être accordée aux niches ciblant les petites organisations fédérales, aux postes dans les régions éloignées et à ceux pour lesquels on ne peut compter sur les ressources humaines disponibles, dans les régions où les besoins sont potentiellement les plus élevés. Les bassins gérés par la CFP doivent intensifier la promotion de leurs services afin d’augmenter la pénétration du marché. Les mécanismes de relations externes devraient viser les intervenants pour accroître leur sensibilisation aux activités liées aux bassins gérés par la CFP et à leur contribution appréciable au processus d’embauche, notamment les efforts de réduction de la durée du processus d’embauche et de communication du rang d’un postulant dans un bassin, en vue d’accroître l’absorption potentielle de ces candidats. |
L’équipe de gestion de la Direction générale des services de dotation et d’évaluation (DGSDE) accueille favorablement cette recommandation et prendra les mesures suivantes en conséquence :
|
T1
T2
|
DSI |
Recommandation 2 : Processus uniformisés La CFP devrait élaborer des processus et normes de prestation des services uniformisés, de manière à régler les difficultés liées aux services promptement et efficacement. La CFP doit centraliser la surveillance des niveaux de satisfaction des clients à propos des bassins gérés par la CFP ainsi que d’autres mesures du rendement pertinentes, telles que le délai entre la présentation de candidats aux clients et la demande à cet effet, afin de cibler les points à améliorer. La CFP doit aussi établir officiellement des buts et des objectifs, des directives opérationnelles et une stratégie d’atténuation des risques pour que ses bassins atteignent leur plein potentiel. |
L’équipe de gestion de la DGSDE accueille favorablement cette recommandation et a pris les mesures suivantes :
|
T1/T2
|
SOD |
Recommandation 3 : Clarification des rôles et responsabilités La CFP devrait désigner un responsable et clarifier les rôles et les responsabilités liés aux bassins qu’elle gère, tout en assurant le maintien de la latitude offerte par les bassins. |
La DGSDE accueille favorablement cette recommandation en donnant son accord aux éléments suivants :
|
T3 Une fois le travail bien entamé (par suite des autres recommandations), une analyse sera effectuée de manière à :
|
SOD |
Recommandation 4 : Examen des coûts La DGSDE , et en particulier la DSI, devraient envisager de procéder à un examen des coûts afin de définir une méthodologie claire et cohérente ainsi qu’un processus d’établissement de rapports pour toutes les régions. Un tel processus de production de rapports sur les coûts devrait garantir que les coûts généraux relatifs aux bassins gérés par la CFP sont exacts et comparables entre les régions. |
L’équipe de gestion de la DGSDE s’est déjà engagée à effectuer un examen des coûts et souscrit donc à cette recommandation. En outre, la DSI doit examiner et mettre en œuvre des outils, des procédures et d’autres mesures efficaces et normalisées, et veiller à l’utilisation uniforme de ces dernières dans tous les bureaux de prestation des services (BPS). |
T1
|
DSI |
Compte tenu de la quantité limitée de recherches sur la durée du processus de dotation à partir des bassins gérés par la CFP , l’équipe d’évaluation n’a pas été en mesure de conclure de façon générale qu’ils permettraient de réduire la durée du processus de dotation pour l’ensemble du gouvernement. Toutefois, dans de nombreuses circonstances, les délais nécessaires à la dotation d’un poste ont été diminués.
Les bassins gérés par la CFP sont un nouveau service offert par la CFP. Pour cette raison, une étude approfondie du rendement de ces bassins au fil du temps n’a pas pu être effectuée.
Certains des bassins gérés par la CFP qui ont fait l’objet de l’examen ont été établis récemment. Étant donné qu’aucune présentation n’avait encore été faite, il s’est avéré impossible pour l’équipe d’évaluation d’étudier leur rendement.
Un nombre déterminé d’entrevues avec les clients a été mené. Des réponses ont été reçues de la part de 519 gestionnaires d’embauche (à partir d’un échantillon d’environ 4 000). Il a donc été difficile pour l’équipe d’évaluation de faire une généralisation en affirmant que les bassins gérés par la CFP permettent effectivement aux gestionnaires d’embauche d’économiser temps et argent.
- Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
- Service correctionnel Canada
- Recherche et développement pour la défense Canada
- Agence du revenu du Canada
- Citoyenneté et Immigration Canada
- Service des poursuites pénales du Canada
- Service Canada
- Agence des services frontaliers du Canada
- Santé Canada
- Environnement Canada
- Patrimoine canadien
- Ressources naturelles Canada
- Ministère des Finances
| Région | Types de bassins disponibles (en novembre 2009)35 |
|---|---|
| Région de la capitale nationale et Est de l’Ontario | Administration et commis : CR-4 Administration et commis : AS-1, AS-2, CR-3, CR-4, CR-5 |
| Atlantique | Adjoint administratif (T.-N.-L., Î.-P.-É. et N.-É.) : CR-2, CR-3, CR-4, CR-5 |
| Québec | Adjoint administratif (Montréal) : AS-1 |
| Ontario | Soutien administratif (Centre et Sud-ouest de l’Ontario) : CR-4 |
| Région centrale des Prairies et Nunavut | Administration et commis (Saskatchewan, Winnipeg et Nord du Manitoba) : CR-3, CR-4, CR-5 (Autochtones) Administration et commis (Saskatchewan) : CR-3, CR-4, CR-5 Agent administratif (Manitoba et Saskatchewan) : AS-1, AS-2 Agent de programme (Manitoba et Saskatchewan) : PM-1, PM-2 |
| Alberta et Territoires du Nord-Ouest | Soutien administratif (Calgary, Alberta et T.N.-O.) : CR-4 Soutien administratif bilingue (Edmonton) : CR-4 Agent administratif (Alberta et T.N.-O.) : AS-1 Conseiller en RH (Alberta) : PE-3 Soutien administratif (minorités visibles, Autochtones, personnes handicapées) (Edmonton, Calgary et Yellowknife) : CR-4 Adjoint exécutif (Edmonton) : AS-2 |
| Colombie-Britannique et Yukon | Soutien administratif bilingue (Colombie-Britannique) : CR-4, CR-5 Agent administratif (Colombie-Britannique) : AS-1 |
Les études de cas suivantes sont fondées sur les processus collectifs menés par quatre organisations fédérales. Le niveau de détail variait d’une organisation à l’autre et les coûts n’ont pas été saisis de manière uniforme. La plupart ne comprenaient que les coûts non salariaux liés par exemple aux tests du CPP, aux services de consultation et aux employés temporaires. Afin d’établir une comparaison juste, les dépenses de processus ont été ajustées de manière à refléter le coût éventuel de chaque activité en fonction du nombre de candidats présents à chaque étape du processus. Les hypothèses prudentes suivantes ont été formulées à la suite de la consultation de spécialistes des finances et des RH :
- Le salaire moyen de la fonction publique, fixé à 66 629 $36, a été utilisé pour toutes les activités de recrutement à l’exception de la supervision des tests, auquel cas un salaire de CR-04 a été utilisé.
- Deux heures ont été allouées pour l’élaboration ou la mise à jour de l’ECM, en tenant compte des qualifications pour les postes administratifs qui sont souvent semblables d’un processus intraministériel à l’autre.
- Comme il a été établi déterminé dans l’évaluation du SRFP, la présélection manuelle en fonction de l’expérience prend environ 15 minutes par candidat.
- Les organisations consultées tendent à réutiliser les tests élaborés à l’interne pour les postes d’administration. Ainsi, deux heures ont été allouées à l’élaboration et à la mise à jour des tests, et deux heures à l’élaboration et à la mise à jour du guide de cotation.
- Les coûts de location de salles n’ont été inclus que s’ils étaient déclarés.
- La supervision des examens a été estimée à deux heures par test, avec un maximum de 20 candidats par groupe.
- Le temps consacré à la correction des examens à l’interne a été estimé à environ 20 minutes par candidat.
- La durée de l’entrevue a été établie à 60 minutes par candidat, dont 15 minutes pour la période de notation.
- Une période de 30 minutes par candidat a été allouée à la vérification des références.
- Le temps consacré à l’administration du bassin a été exclu de l’analyse.
- Le RASE et 20 % de frais généraux ont été inclus.
Cas A : Commission de la fonction publique
La Commission de la fonction publique a mené trois processus de dotation collective de juillet 2008 à août 2009. Deux processus comportaient quatre bassins établis en vue de doter des postes d’administration et de commis (CR-4/5), assortis de durées et de lieux variés.
Pour les postes de commis, il y avait deux bassins de CR-4 et deux bassins de CR-5. Au cours des phases de présélection et d’évaluation, il n’y a aucune répartition, étant donné que tous les niveaux ont été évalués en fonction des mêmes critères. L’évaluation comportait trois tests (ECG1-207, ECTB-201 et ECTB-203), les entrevues et la vérification des références. Des 296 candidats convoqués à l’évaluation, 52 possédaient les qualifications essentielles. Quinze d’entre eux ont été nommés à des postes à ce jour. Le coût total à recouvrer était de 38 781 $ approximativement, se traduisant par un coût de 746 $ par candidat qualifié et de 2 585 $ par personne embauchée.
Cas B : Agriculture et Agroalimentaire Canada
Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) a créé divers processus de dotation collective. Ces processus visaient le domaine administratif (AS, CR), divers niveaux d’analystes de politiques (ES) et d’analystes des systèmes informatiques. Le processus de dotation collective s’est traduit par la nomination de 158 candidats. Le processus est en marche pour plusieurs autres bassins; les données statistiques ne sont pas encore disponibles.
Le premier bassin a été créé en mai 2007. Le niveau adjoint administratif AS-3 comprenait 151 candidats, dont 44 étaient entièrement qualifiés et 21 ont été nommés à des postes. Le coût total a été estimé à environ 22 518 $, ou 512 $ par candidat entièrement qualifié et 1 072 $ par personne embauchée.
Un deuxième bassin, créé entre juin 2007 et août 2007, comprenait des candidats partiellement qualifiés pour des postes administratifs aux niveaux CR-4, CR-5, AS-1 et AS-2. Au total, 4 877 candidats ont postulé pour ces divers niveaux, dont 551 ont été partiellement évalués. Dix candidats ont été nommés au niveau CR-4, un au niveau CR-5, et 40 candidats aux niveaux AS-1/2. Le coût total de ces processus, qui prévoyait un employé temporaire pour l’administration des examens, des consultants à des fins de présélection, le recours à des employés internes et la location d’une salle, est évalué à 158 659 $. Le coût approximatif était de 288 $ par candidat partiellement évalué et de 3 111 $ par embauche.
En avril 2008, un bassin d’analystes principaux des politiques commerciales (ES-5) a été créé. Des 243 candidats qui ont postulé, 19 avaient les qualifications essentielles. De ce nombre, cinq ont été nommés au sein d’AAC. Si l’on tient compte des consultants qui ont corrigé les examens et procédé aux vérifications des références, et des employés temporaires qui ont administré l’examen, le coût total estimé était de 30 824 $, soit 1 622 $ par candidat qualifié sur la base des qualifications essentielles et de 6 165 $ par embauche.
Un bassin du domaine de l’administration (AS-2) a été créé en mars 2008. Des 419 candidats qui ont postulé, 46 ont été partiellement évalués. De ce nombre, 28 ont été nommés à des postes. Le coût total estimé pour la création de ce bassin était de 13 276 $, soit 289 $ par candidat partiellement évalué, correspondant à un faible coût par embauche de 474 $.
En mai 2008, AAC a créé un bassin de candidats évalués au regard des qualifications essentielles pour des postes d’analyste principal des politiques (ES-6). Ce bassin comportait 132 postulants. Quinze ont été jugés qualifiés au regard des qualifications essentielles pour le bassin, à un coût de 1 475 $ par candidat, pour un total estimé à 22 127 $. Depuis la création de ce bassin, six candidats ont été nommés à divers postes, pour un coût par embauche de 3 688 $.
Après la création du bassin AS-1 en juin 2007, un autre bassin a été créé en août 2008. Des 370 candidats qui ont postulé, 63 étaient pleinement qualifiés dans le bassin et dix ont été nommés. Le coût estimé pour la création du bassin était de 22 260 $, un coût approximatif de 353 $ par candidat pleinement qualifié et de 2 226 $ par embauche.
Un bassin pour le domaine des systèmes informatiques (CS-3) a été créé en septembre 2008. Des 609 candidats qui se sont présentés, 71 étaient pleinement qualifiés pour le bassin. Le coût total estimé pour cette initiative était de 37 013 $, soit 521 $ par candidat qualifié. Dix-huit nominations ont été faites à partir de ce bassin, correspondant à un coût par embauche de 2 056 $.
Il importe de souligner qu’AAC a manifesté son intérêt pour l’utilisation des bassins gérés par la CFP en 2010-2011 pour doter des postes administratifs, plutôt que de procéder à l’établissement de ses propres bassins. Si l’opération se révèle rentable, le ministère pourrait faire appel à la CFP pour ce type de poste.
Cas C : Transports Canada
Depuis 2007, Transports Canada (TC) a instauré cinq processus de dotation collective. Ces bassins ont été créés en vue de combler les vacances éventuelles pour le soutien administratif (CR), les adjoints administratifs (CR-5 et AS-1), la certification des aéronefs (ENG) et la sécurité de l’aviation civile (TI). Les détails quant à la durée de chacun de ces bassins varient des périodes déterminées à des postes à durée indéterminée et comportent diverses exigences linguistiques. Ces bassins de dotation ne fonctionnent pas selon le principe du recouvrement des coûts.
Le bassin CR-4 pour le soutien administratif a été évalué au moyen d’un test du CPP (EOGEP-120), d’un examen écrit général et d’une entrevue ainsi que de la vérification des références. Des 953 candidats initiaux, 41 ont fait l’objet d’une évaluation complète et 13 ont été nommés à des postes. Le bassin des CR-5 et AS-1 a été complété au même moment. Une approche semblable a été utilisée pour évaluer les candidats : deux tests du CPP (ECG2-314 et ECCE-351), une entrevue et la vérification des références. Quatre-vingt-seize candidats ont participé à ce processus, et 30 candidatures ont été retenues et évaluées entièrement. Le coût total estimé pour les processus menés au moyen de bassins, comprenant l’employé temporaire et les consultants, était de 29 991 $. Le coût approximatif était de 441 $ par candidat qualifié et de 909 $ par embauche.
On a créé un autre bassin dans l’intention de doter des postes d’inspecteurs de sécurité de l’aviation civile, de maintenance et de construction (TI-6). Il s’agissait de doter des postes à durée indéterminée dans divers endroits. Les candidats ont été entièrement évalués au moyen d’un test du CPP (ECCE-351), d’un examen, d’entrevues et de vérifications des références. Des 651 postulants, 138 ont été invités à participer au processus d’évaluation et 27 se sont qualifiés. Huit ont été nommés à des postes à ce jour. Le coût total estimé de ce processus était de 11 555 $, soit environ 428 $ par candidat entièrement évalué et 1 444 $ par embauche.
Un bassin externe a été créé pour des postes d’ingénieur de certification des aéronefs (-4). Ce processus en est à l’étape des présentations et vise à doter des postes à durée indéterminée dans divers endroits. Les candidats ont été évalués à l’égard des qualifications essentielles au moyen d’un examen des connaissances, d’entrevues et de vérification des références. Des 127 candidats invités à participer, 16 ont été évalués sur la base des qualifications essentielles, et trois nommés à un poste à ce jour. Le coût estimé n’a pas encore été déterminé, et nous sommes dans l’impossibilité de déterminer le coût par candidat évalué. Le coût estimé du processus était de 13 477 $, soit environ 842 $ par candidat pleinement évalué et 4 492 $ par embauche.
Cas D : Ressources humaines et Développement des compétences Canada
Depuis 2007, Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) a lancé trois processus de dotation collective. Ces bassins ont été créés en vue de doter des postes de ES-2/3 et PM-2. Ces bassins de dotation ne fonctionnent pas selon le principe du recouvrement des coûts.
Ces processus ont été lancés pour créer des bassins de candidats entièrement évalués et n’ont pas utilisé les examens normalisés. Des 3 050 candidatures initiales reçues, 1 700 ont été retenues à la présélection et la phase d’évaluation a entraîné 223 nominations. Le coût total de ces trois processus de dotation collective était de 1 302 075 $, soit un coût par embauche de 5 838 $. Le tableau qui suit présente les moyennes ministérielles globales à l’exclusionEN-ENG des processus de RHDCC, étant donné la taille et les coûts qui auraient faussé les résultats puisqu’ils ne se comparent pas à d’autres processus. Un tableau distinct a été créé pour RHDCC.
| Org. | Bassins | Type de processus | Niveau d’évalua- tion |
Type de poste | Nombre initial de postu- lants |
Candidats qualifiés | Nomina- tions |
Coût du processus | Coût par candidat qualifié | Coût par embauche | Taux de nomi- nation |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
CFP |
CR-4/5 |
Ext. |
Partiel |
Admin. |
1371 |
52 |
15 |
38 781 $ |
746 $ |
2 585 $ |
29 % |
AAC |
AS-3 |
Int. |
Complet |
Admin. |
151 |
44 |
21 |
22 518 $ |
512 $ |
1 072 $ |
48 % |
AAC |
CR-4/5 & AS-1/2 |
Ext. |
Partiel |
Admin. |
4877 |
551 |
51 |
158 659 $ |
288 $ |
3 111 $ |
9 % |
AAC |
ES-5 |
Int./Ext. |
Partiel |
Spéc. |
243 |
19 |
5 |
30 824 $ |
1 622 $ |
6 165 $ |
26 % |
AAC |
AS-2 |
Ext. |
Partiel |
Admin. |
419 |
46 |
28 |
13 276 $ |
289 $ |
474 $ |
61 % |
AAC |
ES-6 |
Int. |
Partiel |
Spéc. |
132 |
15 |
6 |
22 127 $ |
1 475 $ |
3 688 $ |
40 % |
AAC |
AS-1 |
Ext. |
Complet |
Admin. |
370 |
63 |
10 |
22 260 $ |
353 $ |
2 226 $ |
16 % |
AAC |
CS-3 |
Int. |
Complet |
Spéc. |
609 |
71 |
18 |
37 013 $ |
521 $ |
2 056 $ |
25 % |
AAC |
CS-2 |
Int. |
Complet |
Spéc. |
764 |
111 |
19 |
37 320 $ |
336 $ |
1 964 $ |
17 % |
TC |
CR-4/5 & AS-1 |
Ext. |
Complet |
Admin. |
1372 |
68 |
33 |
29 991 $ |
441 $ |
909 $ |
49 % |
TC |
TI-6 |
Ext. |
Partiel |
Spéc. |
651 |
27 |
8 |
11 555 $ |
428 $ |
1 444 $ |
30 % |
TC |
EN-ENG-4 |
Ext. |
Partiel |
Spéc. |
127 |
16 |
3 |
13 477 $ |
842 $ |
4 492 $ |
19 % |
Total |
|
|
|
|
11 086 |
1 083 |
217 |
437 795 $ |
404 $ |
2 017 $ |
20 % |
| Org. | Bassins | Type de processus | Niveau d’évalua- tion |
Type de poste | Nombre initial de postu- lants |
Candidats qualifiés | Nomina- tions |
Coût du processus | Coût par candidat qualifié | Coût par embauche | Taux de nomi- nation |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
RHDCC |
ES-2/3 |
Ext. |
Complet |
Spéc. |
712 |
381 |
114 |
536 795 $ |
1 409 $ |
4 709 $ |
30 % |
RHDCC |
ES-2/3 |
Ext. |
Complet |
Spéc. |
929 |
385 |
39 |
534 782 $ |
1 389 $ |
13 712 $ |
10 % |
RHDCC |
PM-2 |
Ext. |
Complet |
Non- |
1409 |
428 |
70 |
230 498 $ |
539 $ |
3 293 $ |
16 % |
Total |
|
|
|
|
3 050 |
1 194 |
223 |
1 302 075 $ |
1 090 $ |
5 838 $ |
19 % |
Constatations
- L’information complète relativement au coût de ces bassins n’est pas disponible parce que les coûts irrécupérables, à savoir les salaires journaliers des employés, n’étaient pas inclus dans le coût total pour l’établissement des bassins. Ainsi, l’estimation de ces coûts est basée sur des hypothèses.
- Plus les demandes sont spécialisées, plus le processus coûte cher à administrer, du fait qu’il faut parfois évaluer plusieurs qualifications et recourir à une stratégie d’évaluation adaptée. Pour les postes administratifs, les organisations tendent à utiliser une approche plus générique qui ne nécessite pas la participation du gestionnaire d’embauche dans le processus d’évaluation; ainsi, les coûts sont limités et la durée du processus de dotation, réduite.
- Les bassins plus importants semblent moins efficaces que les plus petits. Le processus de dotation collective perd de son efficacité au fur et à mesure que le nombre de candidats augmente. Ces bassins tendent à entraîner des taux de nomination plus faibles, et ainsi à augmenter le coût par embauche.
1 Pertinence : Mesure dans laquelle un programme répond à un besoin manifeste, convient au gouvernement fédéral et satisfait aux attentes des Canadiens. Source : Secrétariat du Trésor du Canada, Politique sur l’évaluation, 2009. (Retourner)
2 Rendement : Mesure de l'efficacité, de l'efficience et de l'économie d'un programme. Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Politique sur l’évaluation, 2009. (Retourner)
3 Pour plus de détails, consulter : Services de dotation et d'évaluation et Bassins disponibles . (Retourner)
4 Site Web de la CFP . Services de dotation et d'évaluation. (Retourner)
5 Rapport annuel de la CFP , 2008-2009, p. 146. (Retourner)
6 Le nombre total de candidats dans l’ensemble des bassins gérés par la CFP est supérieur à 21 745 parce que les chercheurs d’emploi posent fréquemment leur candidature dans plusieurs bassins en même temps. (Retourner)
7 Nous n’avons pas pu déterminer combien de présentations s’étaient traduites par des embauches. Nous ne disposions pas de suffisamment de données sur le nombre total de nominations. Des 4 592 candidats évalués, 1 000 ont été présentés (soit 22 %). (Retourner)
8 Ce chiffre est fondé sur l’information communiquée par les régions en janvier 2010, relativement à leurs bassins. (Retourner)
9 Site Web de la CFP : Services de dotation et d'évaluation. (Retourner)
10 Site Web de la CFP : Énoncé de mission, de vision et de valeurs. (Retourner)
11 Site Web du SCT : Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publique 2008-2009. (Retourner)
12 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Politique sur les services communs 2006. (Retourner)
13 Site Web du ministère de la Justice du Canada : Loi sur l'emploi dans la fonction publique. (Retourner)
14 Rapport annuel de la Commission de la fonction publique 2008-2009. (Retourner)
15 Commission de la fonction publique, projet de rapport sur les plans et les priorités 2010-2011. (Retourner)
16 Rapport sommaire de l’évaluation du répertoire de présélection. (Retourner)
17 Ibid. (Retourner)
18 Seizième rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada, 31 mars 2009. (Retourner)
19 Des rapports antérieurs établissaient la même priorité sur la durée du processus de dotation. Dès 2001, la vérificatrice générale du Canada déclarait que « les gestionnaires responsables de l’embauchage doivent disposer d’un plus grand nombre de répertoires ministériels et centraux de candidats préqualifiés dans lesquels ils peuvent puiser plus rapidement pour répondre à leurs besoins en matière de recrutement ». (Retourner)
20 Pêches et Océans, Ressources humaines et Développement des compétences Canada, ministère de la Défense nationale, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Transports Canada, Anciens Combattants Canada et Bureau du Conseil privé. (Retourner)
21 Des données ont par ailleurs été recueillies pour prévoir les besoins ministériels auprès du Conseil des ressources humaines, du Conseil national de dotation, du Groupe conseil en personnel, de l’APEX et du Comité consultatif des SM de la CFP . (Retourner)
22 Cette région s’est révélée performante en matière de recouvrement de coûts, mais le succès peut également englober la qualité des présentations, qui dépendent des outils d’évaluation utilisés, et la satisfaction des clients. (Retourner)
23 La durée du processus de dotation au sein de la fonction publique fédérale – mise à jour : rapport sommaire de la Commission de la fonction publique du Canada, octobre 2009. (Retourner)
24 Note : Les données du T4 de 2009, et vraisemblablement du T3 de 2009, sont sous-estimées jusqu’à ce que l’ensemble des données de nomination pour 2009-2010 soient disponibles, à la fin du mois d’avril 2010. Les totaux de l’exercice financier ne correspondront pas aux données du Rapport annuel de la CFP pour les embauches, étant donné que c’est la date d’entrée en vigueur de la nomination qui est utilisée plutôt que la date de réception du ROD. (Retourner)
25 Les coûts indirects incluent les dépenses d’appui au programme et les frais généraux. (Retourner)
26 Sur la base d’une nomination, le client paie des frais pour chaque nomination, alors que sur la base des présentations, le client paie en échange d’une présentation (pour une évaluation partielle seulement), que celle-ci soit ou non suivie d’une nomination. (Retourner)
27 Selon les lignes directrices de l’industrie, il en coûte environ 3 300 $ pour la dotation d’un poste comportant un salaire annuel de 40 000 $ pour un candidat ayant subi une évaluation complète, d’après les professionnels du Conseil canadien des associations en ressources humaines. (Retourner)
28 La somme de 789 417 $ inclut les coûts d’évaluation et d’autres coûts, notamment la location de salles, l’exploitation et l’entretien et les salaires journaliers. La somme de 570 300 $ a été recouvrée au moyen des frais facturés aux organisations clientes pour les candidats. Certains coûts des bassins inclus dans la somme de 789 417 $ se rapportent à de nouveaux bassins à partir desquels des présentations n’ont pas encore été faites. Lorsque des présentations commencent à être faites à partir de ces bassins, le montant des coûts recouvrés devrait augmenter. (Retourner)
29 Ces régions ont eu des résultats positifs en matière de recouvrement de coûts, mais le succès peut également être mesuré par la qualité des présentations, laquelle dépend des outils d’évaluation utilisés, et la satisfaction des clients. (Retourner)
30 Présentation au Conseil du Trésor. Objet : Autorisation de crédit net pour la Commission de la fonction publique. (Retourner)
31 Voir le guide d’établissement des coûts du SCT (section 7). (Retourner)
32 Présentation PowerPoint : Optimisation de l’embauche, PMDFP Groupe consultatif sur les services et les produits, 15 septembre 2009. (Retourner)
33 Service Canada possède 600 centres de service dans tout le pays. (Retourner)
34 La CFP ne compte que sept bureaux régionaux dans l’ensemble du pays. (Retourner)
35 Site Web de la CFP . Bassins et répertoires gérés par la CFP. (Retourner)
36 Source : Rémunération et Relations de travail, Secrétariat du Conseil du Trésor (Retourner)