Évaluation du programme de Recrutement postsecondaire de la Commission de la fonction publique

Rapport final
Le 10 mai 2010

Table des matières

Résumé

Points examinés

La présidente et le Comité exécutif de gestion (CEG) de la Commission de la fonction publique (CFP) ont demandé cette évaluation conformément au Plan d'évaluation quinquennal fondé sur le risque (2009-2014). Le présent rapport renferme les constatations et recommandations relatives au programme de Recrutement postsecondaire (RP).

On a créé le programme de RP en 1973 dans le but d'aider les organisations fédérales à trouver des candidats pour doter des postes d'agent au niveau d'entrée. La Direction des pratiques de gestion ministérielles et évaluation de la CFP a fait faire une évaluation du programme en fonction des sources de données suivantes :

  • examen des documents du programme et analyse de données et de documents pertinents liés au programme;
  • sondage auprès de « recrues potentielles » de la fonction publique fédérale;
  • sondage auprès de nouveaux employés de l'administration fédérale embauchés dans le cadre du programme de RP;
  • sondage auprès de nouveaux employés de l'administration fédérale embauchés grâce à d'autres moyens que le RP;
  • sondage auprès de gestionnaires d'embauche fédéraux;
  • entrevues auprès de personnes-ressources clés.

Raison d'être

La CFP a, depuis plus de 100 ans, le mandat de veiller à ce que la nomination des fonctionnaires soit exempte de favoritisme politique, juste et fondée sur le mérite. Depuis quelques années, elle s'efforce de moderniser les activités de recrutement. Le Conseil privé a fait de cette modernisation une priorité, dans le but d'assurer que : a) la fonction publique dispose des employés et des compétences dont elle a besoin pour l'avenir; b) chaque ministère ou organisme peut répondre à ses besoins en nouveau personnel; c) les processus de recrutement sont accessibles, crédibles et efficaces. Les lignes directrices en matière de zone nationale de sélection (ZNS), selon lesquelles il faut établir, pour tous les processus de nomination externes annoncés, une zone nationale de sélection plutôt que des zones géographiques particulières, constituent un autre moteur de changement.

Parallèlement, la fonction publique du Canada est confrontée à des enjeux sans précédent dans ses efforts de renouvellement : elle vieillit plus rapidement que la population canadienne; elle doit mieux représenter la diversité du pays; la technologie continue de modifier la nature du travail; elle fonctionne au sein d'un marché du travail très concurrentiel et dans un environnement où les exigences du public en matière de services de qualité ne cessent de s'accroître. En outre, le greffier du Conseil privé a fixé un objectif visant l'embauche de 3 000 diplômés de niveau postsecondaire en 2007-2008, puis a augmenté ce chiffre à 4 000 pour les exercices de 2008-2009 et 2009-2010. Le programme de RP aide les organisations fédérales à respecter les objectifs du renouvellement de la fonction publique concernant l'embauche de nouveaux ou récents diplômés afin de doter des postes d'agent au niveau d'entrée.

Leçons tirées

Pertinence

Le programme de RP s'inscrit dans le mandat général de la CFP, qui est de soutenir la dotation dans la fonction publique. Il est utilisé davantage depuis que le greffier a élargi les objectifs; de fait, le nombre de personnes embauchées dans le cadre du programme est passé de 453 en 2006-2007 à 1 697 en 2008-2009. Malgré cela, il demeure une ressource sous-utilisée, étant donné qu'uniquement un tiers des gestionnaires d'embauche interrogés y ont eu recours et qu'ils ne prévoient pas l'utiliser davantage à l'avenir.

Rendement : conception et exécution

La notoriété et la connaissance limitées du programme de RP sont des facteurs nettement importants qui contribuent à sa faible utilisation. Il semble y avoir un manque de compréhension à l'égard de la nature du programme, de sa raison d'être et des besoins qu'il peut combler. Cependant, d'autres facteurs peuvent nuire à son utilisation, notamment, en premier lieu, le fait qu'il semble y avoir un écart entre les intérêts et les préférences des gestionnaires d'embauche qui dotent des postes d'agent au niveau d'entrée et les possibilités qu'offre le programme :

  • Les gestionnaires d'embauche qui n'ont pas utilisé le programme accordent peu d'importance aux résultats des examens de recrutement au niveau d'entrée, au profit d'autres facteurs comme les qualités personnelles, alors que la majorité de ceux qui l'ont utilisé sont d'avis que les examens permettent d'évaluer correctement les postulants.
  • De nombreux gestionnaires d'embauche recherchent des candidats d'expérience, même au niveau d'entrée.
  • Il est important pour les gestionnaires d'embauche de jouir d'une certaine marge de manœuvre et de pouvoir gérer le processus dans une certaine mesure. Ils ont l'impression que le programme ne leur donne pas cette possibilité.

Lorsqu'on a examiné les communications en fonction des commentaires des postulants, on a constaté que les recrues potentielles connaissent peu le programme, malgré le fait que le nombre de demandes se soit accru sans cesse depuis trois ans, pour passer à plus de 95 000 au cours de la campagne de recrutement de l'automne 2009. Par ailleurs, les représentants des universités ont remarqué que la promotion et la communication du programme dans l'ensemble du pays variaient beaucoup. La direction de la CFP signale qu'il ne semble pas nécessaire de mettre plus d'accent sur les communications, compte tenu du nombre élevé de demandes.

Les gestionnaires d'embauche aimeraient avoir accès à plus de choix ou d'approches que ne leur offre le programme à l'heure actuelle :

  • Plus de la moitié de ceux qui ont été interrogés seraient plus susceptibles d'utiliser le programme si celui-ci permettait d'évaluer les connaissances linguistiques, le besoin étant plus pressant dans la région de la capitale nationale (RCN) et au Québec.
  • Près de la moitié d'entre eux seraient plus enclins à l'utiliser si la possibilité d'embaucher des professionnels à la mi-carrière était accrue (ce qui correspond à l'intérêt pour des candidats d'expérience).
  • Un nombre semblable serait favorable à l'inscription et aux examens tout au long de l'année.

Les gestionnaires de la CFP se disent inquiets de l'approche actuelle qui consiste à évaluer tous les postulants intéressés, pour la simple raison qu'un grand nombre est évalué chaque année, mais que seule une petite proportion fait l'objet de présentations. Cette approche semble réduire l'efficience et l'efficacité du programme, tant pour la CFP que pour le postulant. Cependant, les gestionnaires sont d'avis que les examens jouent un rôle important dans la gestion du volume de candidatures, car ils permettent une présélection initiale des postulants avant la présentation. Les gestionnaires d'embauche qui ont utilisé le programme évaluent les examens actuels de façon assez positive, mais les postulants sont moins indulgents (les deux groupes accordent une évaluation plus élevée à l'Examen de compétence en communication écrite (ECCE) qu'à l'Examen de jugement situationnel (EJS) et à l'Examen de recrutement des diplômés (ERD)).

En dépit des préoccupations exprimées à l'égard de la conception du programme, il importe de noter qu'un grand nombre des gestionnaires d'embauche qui ont eu recours au programme sont satisfaits des résultats.

Rendement : réussite

Les résultats de l'évaluation révèlent que le recours au programme de RP s'accroît mais demeure modéré. C'est particulièrement manifeste dans les régions, où se fait moins du tiers des quelque 1 700 nominations annuelles. De plus, règle générale, il ne semble pas que les conseillers en ressources humaines (RH) proposent le programme en tant qu'outil de recrutement ni que les gestionnaires l'utilisent quand ils amorcent un processus de recrutement relatif à un poste d'agent au niveau d'entrée. Les gestionnaires d'embauche qui ont eu recours au programme sont largement satisfaits de la qualité des candidatures, ainsi que du nombre de candidats et de présentations.

Parmi les facteurs susceptibles de nuire à l'utilisation du programme, il convient de mentionner le coût et les inconvénients du recrutement à l'échelle nationale, ce qui laisse supposer un décalage entre les activités des gestionnaires d'embauche et les directives d'orientation. Malgré l'exigence relative à la ZNS pour toute activité de recrutement externe, les gestionnaires d'embauche interviewés semblent préoccupés par des facteurs comme le coût, le choix du moment et le caractère pratique.

Au cours de l'exercice 2008-20091, les organisations fédérales ont déclaré que plus de 5 159 diplômés de niveau postsecondaire ont été nommés ou se sont vu offrir une nomination; de ce nombre, 1 697 nominations ont été effectuées dans le cadre du programme de RP. Le fait qu'environ 2 337 diplômés de niveau postsecondaire aient été embauchés grâce à d'autres moyens donne une idée du marché potentiel des services de RP.

Plus de la moitié des gestionnaires d'embauche interrogés sont d'avis que le programme de RP aide les organismes fédéraux à respecter les objectifs du renouvellement de la fonction publique. Ils conviennent également que les candidats embauchés dans le cadre du programme ont généralement un bon rendement dans les postes pour lesquels ils sont recrutés et qu'ils obtiennent généralement de l'avancement dans la fonction publique. En outre, les gestionnaires qui ont eu recours au programme sont satisfaits de la rapidité et du nombre des présentations reçues (tant à partir du répertoire général qu'à partir des choix de carrière comportant des examens), ainsi que de la qualité globale de celles-ci.

Le programme de RP est perçu comme un moyen pour les étudiants de niveau postsecondaire d'avoir accès à des emplois dans la fonction publique. La plupart des recrues potentielles et des nouvelles recrues ont affirmé qu'il s'agissait de la principale méthode qu'ils avaient utilisée pour postuler un emploi dans la fonction publique. La plupart des nouvelles recrues embauchées dans le cadre du programme sont d'avis qu'il donne aux diplômés de niveau universitaire accès à des possibilités d'emploi dans la fonction publique.

Les personnes interviewées conviennent qu'on a conçu le programme de manière à contribuer à l'établissement d'une fonction publique concurrentielle et représentative, car le recrutement effectué dans le cadre du programme est fondé sur la justice, l'accessibilité et la transparence. Par ailleurs, le programme respecte l'exigence selon laquelle les postes doivent être annoncés à l'échelle nationale, conformément à la ZNS. Le profil démographique des postulants au RP est demeuré stable au cours des trois dernières années. La proportion des postulants qui font partie des minorités visibles dans le cadre du programme de RP était plus élevée que la disponibilité de ce groupe dans la population active, alors que celle des candidats autochtones et des candidats handicapés était inférieure à leur disponibilité dans la population active.

Rendement : rentabilité et autres mécanismes

Les résultats antérieurs révèlent un faible recours au programme de RP, les résultats de l'évaluation laissent entendre que celui-ci n'est pas le mécanisme utilisé systématiquement pour recruter des agents au niveau d'entrée. En fait, les gestionnaires d'embauche déclarent plus souvent avoir recours aux mécanismes d'intégration des étudiants et au recrutement général pour embaucher des personnes récemment diplômées. De 2007-2008 à 2008-2009, on a fait 713 nominations de plus grâce au programme de RP, soit une augmentation annuelle de 72 %, alors que le pourcentage des nouveaux employés embauchés dans le cadre du Programme fédéral d'expérience de travail étudiant (PFETE) est demeuré relativement stable, à une proportion de 22 %, malgré une augmentation en nombres absolus de 236 nouveaux employés, soit une hausse de 26 % d'une année à l'autre. Les données laissent supposer que même si le programme fait une percée dans le marché potentiel, il y avait encore, en 2008-2009, possibilité d'accroître sa part du marché de 2 337 nouveaux employés, soit 45 % des nouveaux employés. Cependant, plus de la moitié des gestionnaires d'embauche sont d'avis que les autres mécanismes répondent mieux à leurs besoins.

La quantité limitée de données relatives aux coûts du programme et à ceux des autres mécanismes de recrutement restreint l'analyse de rentabilité pouvant être effectuée. À l'heure actuelle, le programme de RP ne fait pas partie du régime de recouvrement des coûts de la CFP. Toutefois, le fait que les services sont offerts gratuitement est un facteur important, et les personnes interviewées ne sont pas certaines qu'elles continueraient d'avoir recours au programme si les coûts devaient en être recouvrés. Les responsables du programme examinent des possibilités d'en améliorer la rentabilité, notamment par des examens en ligne non surveillés, mais ce choix ne sera offert que pour un seul examen au cours l'année qui vient, et il faudra attendre deux ou trois ans pour les autres.

À titre de comparaison, nous avons examiné quelques autres programmes de recrutement. Ceux de la fonction publique de l'Ontario, de l'Australie, du Royaume Uni et des États Unis présentent un contraste intéressant, mais ils sont assez différents du programme de RP en ce sens qu'ils comprennent un élément de formation et de perfectionnement et que les candidats retenus ne se voient offrir un emploi qu'à la suite de plusieurs stages temporaires. La comparaison a toutefois permis de dégager la possibilité de tirer des enseignements de l'expérience du recrutement dans la fonction publique au Royaume Uni.

Recommandations

Les résultats de l'évaluation indiquent que, règle générale, le programme de RP atteint son objectif, soit celui d'être un programme national de recrutement dans l'administration fédérale. Il s'inscrit dans le mandat général de la CFP, qui est de soutenir la dotation dans la fonction publique, et les gestionnaires d'embauche y ont de plus en plus recours. En outre, tant les nouveaux employés embauchés dans le cadre du programme que les gestionnaires d'embauche (surtout ceux qui y ont eu recours) le voient d'un œil favorable.

Cependant, l'évaluation révèle des améliorations possibles dans trois secteurs clés : communications, diffusion externe et marketing; examens et évaluation; meilleure harmonisation avec les besoins de recrutement.

Communications, diffusion externe et marketing

1. Accroître la promotion du programme de RP auprès des gestionnaires d'embauche et des conseillers en RH dans la RCN et dans les régions :

  • L'utilisation prévue du programme à l'avenir demeure faible, et il est donc nécessaire d'accroître les activités de promotion et la communication des avantages, particulièrement dans les régions.
  • Il faut s'assurer que les gestionnaires d'embauche connaissent les divers outils servant au recrutement d'étudiants ou de diplômés. Il convient de préciser les distinctions entre les programmes de recrutement (RP, PFETE, Programme Coop, etc.). On comprend mal la nature du programme de RP, la valeur qu'il peut offrir aux gestionnaires d'embauche, les moments où il peut servir, les façons dont il peut leur être utile et la manière de l'utiliser.
  • Il convient de mettre l'accent sur la marge de manœuvre et le contrôle dont peuvent profiter les gestionnaires qui ont recours au programme, ainsi que d'examiner et de surmonter les obstacles à son utilisation. Étant donné l'intérêt exprimé à cet égard, il convient également d'accroître la promotion de l'accès aux choix de carrière comportant des examens.
  • Il est nécessaire de faire valoir que le recours au répertoire général donne accès à des évaluations aux étapes ultérieures de la présélection, à l'évaluation des connaissances linguistiques et à d'autres évaluations, selon le principe du recouvrement des coûts.

2. Fournir plus de précisions dans les outils de communication, par exemple en ce qui a trait aux étapes du processus, pour faciliter l'utilisation par les postulants et la compréhension de la part des universités et collèges (site Web, diffusion externe, présence sur les campus, etc.). Accroître la promotion ciblée à l'intention de postulants potentiels des groupes déficitaires, afin de joindre les bonnes personnes. Il convient également d'adopter une approche plus uniforme de promotion du programme dans les régions pour assurer l'accès et l'adhésion étendue à l'échelle nationale, notamment :

  • Recherche de postulants pour les disciplines en demande (dans les universités ou collèges).
  • Promotion plus uniforme et ciblée du programme dans les universités et augmentation des demandes de la part des groupes cibles de l'équité en matière emploi.

Examens et évaluation

3. Étudier à fond l'ensemble des examens afin de mieux gérer les coûts et de réaliser des économies, c'est à dire :

  • Veiller à ce que les examens utilisés pour la présélection des postulants soient ceux qui conviennent le mieux aux exigences du poste (selon les postes, les examens ne sont pas tous pertinents). Les gestionnaires d'embauche et les postulants interviewés sont d'avis que l'ECCE est l'indicateur le plus utile du rendement des candidats.
  • Réduire les coûts en cherchant des moyens de diminuer le nombre de candidats qui doivent passer des examens.

4. Explorer les possibilités d'examens en ligne non surveillés pour accroître l'efficacité et faciliter le processus pour les postulants.

5. Afin de mieux respecter les préférences des gestionnaires d'embauche, envisager la possibilité de modifier le programme pour y inclure, en recouvrement de coûts, d'autres éléments, comme l'expérience et l'examen des connaissances linguistiques.

Meilleure harmonisation avec les besoins de recrutement

6. Examiner des méthodes visant à mieux harmoniser le nombre et le type des postulants avec les besoins des organismes d'embauche et gestionnaires, notamment :

  • Accroître les liens du programme de RP avec la planification des RH et travailler de concert avec les organismes fédéraux d'embauche pour faire en sorte que la campagne annuelle de recrutement cible les disciplines dont elles ont besoin.
  • Soupeser les possibilités de restructurer le répertoire général afin de mieux répondre aux besoins des organismes et des régions.
  • Ajouter un champ pour l'expérience dans le processus de demande pour permettre aux gestionnaires qui recherchent des candidats d'expérience d'effectuer une présélection en fonction de cette exigence.

1. Introduction

Ce rapport vise à présenter les constatations et les recommandations de l'évaluation du programme de Recrutement postsecondaire (RP) effectuée de septembre 2009 à janvier 2010. La présente section renferme la description du programme, l'objet de l'évaluation et la méthodologie employée.

2. Méthodologie

La Direction des pratiques de gestion ministérielles et évaluation de la Commission de la fonction publique (CFP) a fait faire cette évaluation en fonction des sources de données suivantes :

  • examen des documents du programme et analyse de données et de documents pertinents liés au programme de Recrutement postsecondaire (RP);
  • sondage en ligne auprès de 985 recrues potentielles de l'administration fédérale (c. à d. diplômés de niveau universitaire âgés de moins de 35 ans qui n'ont jamais travaillé dans l'administration fédérale);
  • sondage en ligne auprès de 501 diplômés de niveau universitaire qui ont été recrutés dans la fonction publique grâce à d'autres moyens que le programme de RP;
  • sondage en ligne auprès de 483 diplômés de niveau universitaire qui ont été recrutés grâce au programme de RP;
  • sondage en ligne auprès de 519 gestionnaires d'embauche fédéraux;
  • entrevues auprès de personnes-ressources clés, soit des représentants d'établissements universitaires qui participent à la campagne de RP dans les campus du Canada (n=11), des gestionnaires du programme de RP et de la Commission de la fonction publique (CFP) qui participent à la prestation du programme de RP (n=10) et des gestionnaires d'embauche et conseillers en ressources humaines (RH) (n=11).

2.1 Objectifs et objet de l'évaluation

L'évaluation visait à établir si le programme de RP atteint les objectifs fixés et les résultats prévus, s'il est efficace et s'il permet d'optimiser les ressources. Elle permet également de déterminer, de façon plus générale, dans quelle mesure le gouvernement fédéral parvient à recruter des gens de talent dans la période cruciale de renouvellement et de transition que nous traversons actuellement. L'annexe A donne une représentation graphique de la logique du programme du RP.

Le cadre d'évaluation qui a été élaboré précisait les points et questions à examiner, ainsi que des indicateurs et des méthodes. La matrice d'évaluation se trouve à l'annexe B.

3. Profil du programme de recrutement postsecondaire

3.1 Contexte

La Commission de la fonction publique (CFP) a créé le programme de Recrutement postsecondaire (RP) en 1973 dans le but d'aider les organisations fédérales à trouver des candidats pour doter des postes d'agent au niveau d'entrée. Le programme cible les diplômés de niveau universitaire dans diverses disciplines et, depuis sa création, les responsables s'efforcent d'en faire le principal mécanisme gouvernemental pour recruter des diplômés dans la fonction publique. Les objectifs du programme sont les suivants2 :

  • attirer des personnes récemment diplômées ayant peu d'expérience ou pas du tout, qui souhaitent poursuivre une carrière dans la fonction publique;
  • permettre aux organisations fédérales de relever les défis liés au recrutement en leur donnant accès à des bassins de candidats diplômés de niveaux collégial et universitaire pour doter des postes d'agent au niveau d'entrée;
  • offrir une approche de recrutement qui accélère la dotation collective à l'échelle nationale pour les ministères, les organismes et les collectivités fonctionnelles.

Le programme a beaucoup évolué au fil des ans, notamment grâce aux choix de carrière comportant des examens, aux salons des carrières où le programme est mis en valeur et au passage à un processus de demande en ligne. Il convient de mentionner que la taille et la portée de la campagne annuelle de recrutement ont augmenté depuis quatre ans (de 2006-2007 à ce jour) et que l'évaluation est avant tout axée sur cette période. La priorité accordée au renouvellement de la fonction publique s'est beaucoup accrue au cours de la même période, en raison des objectifs fixés par le greffier du Conseil privé relativement aux nouveaux employés au niveau d'entrée. Par ailleurs, on a instauré un répertoire général de candidats évalués au cours de la campagne de 2006-2007 afin de mieux aider les ministères et organismes d'embauche à respecter les engagements pris par le greffier. Les objectifs annuels de renouvellement ont aussi contribué à mettre davantage l'accent sur le programme.

Dans le cadre du programme de RP, la CFP offre un répertoire général ainsi que des occasions d'emploi propres à l'organisation (choix de carrière comportant ou non des examens) pour répondre aux besoins des gestionnaires d'embauche. Le répertoire général donne accès à un bassin de diplômés de niveau universitaire partiellement évalués. Pour être inscrits au répertoire général, les candidats doivent réussir trois examens normalisés : l'Examen de jugement situationnel (EJS), l'Examen de recrutement des diplômés (ERD) et l'Examen de compétence en communication écrite (ECCE). Les ministères et organismes d'embauche peuvent demander qu'on leur présente des candidats inscrits au répertoire, en fonction de critères de sélection liés à l'équité en matière d'emploi, aux études, au domaine d'études, aux résultats obtenus aux examens, à la citoyenneté et au lieu de travail.

Les choix de carrière propres à l'organisation permettent aux gestionnaires d'embauche de recruter pour doter des postes précis ou des postes appartenant à certaines collectivités fonctionnelles. Les organisations fédérales qui veulent annoncer des choix de carrière comportant des examens doivent présenter l'énoncé des critères de mérite à la CFP avant le début de la campagne d'automne, alors qu'elles peuvent annoncer les choix de carrière ne comportant pas d'examens tout au long de l'année.

Les candidats intéressés s'inscrivent au programme en ligne, à l'adresse emplois.gc.ca. Ils doivent créer un profil, qui renferme des données comme les études et les préférences quant à la langue et au lieu de travail, et fournir leur curriculum vitae. S'ils décident de postuler pour un poste particulier ou pour le répertoire général, ils doivent remplir toutes les exigences de la demande avant la date de clôture. Tous les ans à l'automne, les examens se tiennent dans plus de 70 à 80 endroits, au pays et à l'étranger. Si les candidats veulent demeurer inscrits au répertoire plus d'un an, ils doivent s'inscrire de nouveau (les résultats des examens pouvant être reportés, il n'est pas nécessaire de passer les examens une seconde fois).

Il importe de noter que les candidats qui présentent des demandes dans le cadre du programme de RP ne sont pas tous nécessairement des jeunes ou des nouveaux diplômés. On a conçu le programme pour attirer de nouveaux diplômés, mais ne se limite pas à ces derniers. On retrouve parmi les postulants des personnes qui sont retournées aux études pour changer de carrière et qui peuvent avoir beaucoup d'expérience de travail. De plus, afin de respecter les droits de la personne, le programme ne fait aucune distinction quant à la date d'obtention du diplôme, car il faudrait alors qu'il s'agisse d'une exigence professionnelle justifiée.

Une fois qu'elles reçoivent les candidatures, les organisations fédérales doivent procéder aux autres étapes de l'évaluation comme les entrevues et la vérification des références, afin d'évaluer les candidats en fonction de l'énoncé des critères de mérite.

3.2 Gouvernance du programme

La Direction des services à la clientèle nationale gère le programme de RP avec l'aide des régions. Les régions coordonnent l'administration des examens annuels (p. ex. les détails relatifs aux locaux, les mesures d'adaptation, etc.) et participent aux activités de promotion à l'occasion des salons des carrières dans les universités locales.

L'organigramme de la gestion nationale du programme se trouve ci-dessous. Le chef de projet relève du gestionnaire du Ressourcement, lequel relève du directeur des Services à la clientèle nationale, qui lui-même relève du directeur général des Services à la clientèle nationale. Six personnes relèvent du chef de projet : un agent de programme, deux coordonnateurs de programme et trois adjoints aux ressources humaines. Il y a en outre un coordonnateur du programme de RP dans chaque bureau régional de la CFP au pays.

Organigramme:

Directeur général, Services à la clientèle nationale
Directeur, Services à la clientèle nationale
Gestionnaire, Ressourcement
Chef de programme, Recrutement postsecondaire
Coordonnateurs régionaux, RP (6)
Agent de programme
Adjoint aux RH, Emploi occasionnel
Adjoint aux RH, Emploi pour étudiants PFETE
Coordonnateurs de programme (2)
Adjoint aux RH

Source : Dossiers du programme de RP
Voir aussi: Organigramme - version graphique

3.3 Rôles et responsabilités

La CFP a l'entière responsabilité de la gestion et de la mise en œuvre du programme de RP. Les responsables sensibilisent les organisations fédérales au programme et encouragent les gestionnaires d'embauche et la collectivité des ressources humaines (RH) à s'en servir. Ils organisent en outre des activités de diffusion externe pour présenter le programme à des postulants potentiels dans les établissements d'enseignement postsecondaire partout au pays et pour faire valoir la fonction publique en tant qu'employeur. La CFP travaille en partenariat avec les établissements d'enseignement postsecondaire pour promouvoir le programme de RP et elle tient des salons des carrières dans de nombreux campus chaque année.

Les responsables du programme de RP doivent gérer la logistique liée à la campagne d'inscription; ils doivent notamment prévoir des surveillants d'examen, des locaux pour les examens (p. ex. la location de salles) et des mesures d'adaptation pour les candidats ayant des besoins spéciaux (environ 1,5 % des postulants). Les examens sont fournis par le Centre de psychologie du personnel (CPP), qui corrige également les examens au nom des responsables du programme.

3.4 Ressources du programme

Le programme de RP a sensiblement évolué au fil des ans et a été remanié en 2006-2007. Les coûts des trois dernières campagnes sont résumés ci-dessous en fonction des données du programme.

Table 3.1 : Coûts des campagnes de 2006-2007, 2007-2008 et 2008-2009
Coûts Dépenses en
2006-2007
Dépenses en
2007-2008
Dépenses en
2008-2009
Total des coûts salariaux 351 982 198 506 274 503
Total des coûts non salariaux 315 736 189 654 202 635
Total des coûts salariaux et non salariaux 667 718 388 160 477 138
Total des coûts des examens (25  $ l'unité)   729 300 883 025
Total des coûts de la campagne, y compris les examens   1 117 460 1 360 163
Nombre total d'examens   29 172 35 321
Nombre total de présentations   13 850 18 465
Coût moyen par présentation   80,68 73,66

4. Modèle logique

Règle générale, un modèle logique illustre la manière dont les activités rattachées à une politique, à un programme ou à un projet sont censées permettre la réalisation des résultats finaux. Il sert à préciser les résultats à court terme, moyen et long termes d'une politique, d'un programme ou d'un projet. En ce sens, il constitue une feuille de route. La pièce 1.1 illustre le modèle logique du programme de Recrutement postsecondaire, lequel est décrit en détail à Annexe A.

5. Résultats et analyse

Les résultats de l'évaluation du programme de Recrutement postsecondaire (RP) sont présentés dans ce chapitre, en fonction des points et questions d'évaluation.

5.1 Justification et pertinence

Au chapitre de la justification et de la pertinence, l'évaluation a permis d'examiner dans quelle mesure le programme cadre avec les priorités pangouvernementales du renouvellement de la fonction publique ainsi que les besoins qu'il ne permet pas de combler à l'heure actuelle. On a étudié ces questions au moyen de documents et des résultats des entrevues menées auprès des personnes-ressources clés.

Question 1 : Dans quelle mesure le programme cadre-t-il avec les priorités pangouvernementales du renouvellement des ressources humaines (p. ex. mise en œuvre de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, zone nationale de sélection (ZNS), priorités fixées par le greffier)? Est-ce que le programme complète ou soutient d'autres activités de recrutement ou fait-il double emploi?

Aux termes de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), la Commission de la fonction publique (CFP) a pour mandat de protéger l'intégrité du système de dotation de la fonction publique ainsi que la neutralité politique de cette dernière3. . Conformément à la loi, la CFP travaille en étroite collaboration avec le gouvernement, mais elle n'est pas assujettie aux orientations ministérielles et elle rend compte au Parlement. Le résultat stratégique de la CFP est d'assurer à la population canadienne une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable d'offrir ses services dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs que sont la justice, l'accessibilité, la transparence et la représentativité.

La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) (2003) et la LEFP (2005) ont accru la responsabilité des organisations fédérales en matière de gestion des ressources humaines4. Les sous-ministres sont officiellement responsables de la gestion des ressources humaines (RH) au sein de leur organisations, mais de nombeuses institutions ont un rôle à jouer à ce chapitre, en particulier le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) au Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et l'École de la fonction publique du Canada5.

La CFP collabore avec d'autres organismes ou personnes au gouvernement qui assument des responsabilités à l'égard de la fonction publique, notamment le greffier du Conseil privé, le Conseil du Trésor et les organisations fédérales (ayant une responsabilité déléguée en matière de recrutement et de nominations). Conformément à la LEFP, on a harmonisé le modèle fonctionnel du programme au nouveau rôle de la CFP, soit de fournir des services communs facultatifs, d'aider les organisations fédérales à assumer leurs responsabilités en matière de dotation et de soutenir le Plan d'action du gouvernement pour le renouvellement de la fonction publique6.

On a créé le Comité consultatif sur la fonction publique en 2006 pour conseiller le premier ministre et le greffier sur le renouvellement de la fonction publique. En outre, on a mis sur pied le Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique pour conseiller le greffier sur la modernisation des activités du gouvernement afin de faire en sorte que la fonction publique du XXIe siècle se caractérise par l'excellence et le leadership à tous les niveaux7.

Dans son quinzième rapport annuel au Premier ministre, déposé en mars 2008, le greffier a établi 14 engagements précis à l'égard du renouvellement de la fonction publique8. Pour le recrutement, le greffier a fixé un objectif de 3 000 diplômés de niveau postsecondaire nommés directement à des postes de durée indéterminée en 2007-2008, puis a augmenté l'objectif à 4 000 nominations pour l'exercice de 2008-2009 et pour celui de 2009-2010. Le nombre de diplômés recrutés dans le cadre du programme de RP9 a fluctué au fil des ans, en fonction des besoins de la fonction publique (pièce 5.1).

Pièce 5.1 : Nominations dans le cadre du programme de Recrutement postsecondaire (de 1973 à 2009)

Pièce 5.1

Pièce 5.1 description longue

Source : CFP, Recrutement postsecondaire dans la fonction publique (2002) et rapports annuels de la CFP

On a remanié le programme en 2006-2007 en ajoutant des examens pour évaluer les postulants au répertoire général et des choix de carrière comportant des examens. Depuis, les nominations dans le cadre du programme sont passées de 450 en 2006-2007 à 1 698 en 2008-2009.

Les gestionnaires du programme et ceux de la CFP interviewés sont d'avis que le programme aide à subvenir aux besoins de l'administration fédérale en matière de recrutement d'agents au niveau d'entrée, parce que c'est un mécanisme central qui intègre l'offre et permet des économies d'échelle potentielles grâce au recrutement et à l'évaluation uniformes de diplômés de niveau postsecondaire. Ils ajoutent que le programme répond aux priorités et besoins actuels en matière de recrutement : exigences de la LEFP, lignes directrices sur la ZNS10, priorités du greffier, besoin de transparence et de justice dans le recrutement, et souplesse pour répondre aux besoins des organisations.

Cependant, les personnes interviewées soulignent que la pertinence du programme en ce qui concerne les besoins et priorités du gouvernement en matière de recrutement est limitée en raison de sa sous utilisation. En effet, le recours limité au programme, surtout dans les régions, a tempéré son apport éventuel; le Bureau du vérificateur général a également souligné ce point dans les conclusions de sa vérification effectuée en 2000, qui recommandait une utilisation accrue du programme11. Deux gestionnaires régionaux interviewés font observer que peu de choix de carrière comportant des examens sont accessibles à l'extérieur de la région de la capitale nationale et que l'engagement des régions quant à la détermination de leurs besoins en matière de recrutement est plutôt faible. Selon un des répondants, « le programme est centré sur Ottawa ». Certaines des personnes interviewées pensent que la sous-utilisation du programme par les gestionnaires d'embauche contribue à la frustration et à l'insatisfaction des postulants, dont la candidature reste dans le répertoire général pendant longtemps.

Plusieurs des gestionnaires de la CFP et gestionnaires du programme interviewés sont d'avis que la mesure dans laquelle le programme appuie les besoins en matière de recrutement s'est accrue au fil des ans, grâce à l'ajout des examens et des choix de carrière comportant des examens et grâce aux priorités fixées par le greffier, lesquelles ont favorisé le recours au programme. Un seul des gestionnaires de la CFP interviewés ne pense pas que le programme appuie les besoins du gouvernement en matière de recrutement. Cette personne est d'avis que, dans un contexte de délégation des pouvoirs, une approche centralisée du recrutement au niveau d'entrée ne convient pas, car chaque ministère peut effectuer son propre recrutement.

La perception de la pertinence du programme varie selon que les répondants y ont eu recours ou non. Ceux qui y ont eu recours conviennent que le programme de RP est très pertinent dans leur organisation et qu'il appuie les priorités gouvernementales en matière de recrutement, même dans un environnement de délégation des pouvoirs. Un utilisateur précise que le programme fournit un « point de recrutement unique pour les étudiants et les ministères », ce qui « décharge les ministères ». Ce répondant ajoute qu'il serait coûteux en temps et en argent de répondre aux priorités du greffier sans le programme et qu'il y aurait beaucoup de chevauchement.

Par contre, les personnes qui n'ont pas recours au programme ne sont pas convaincues qu'il répond adéquatement à leurs besoins. Ces gestionnaires sont d'avis qu'ils ont des exigences auxquelles une fonction de recrutement centralisée ne peut pas répondre. Les besoins qui, selon eux, ne peuvent pas être satisfaits par le programme sont notamment : compétences ou diplômes spécialisés; besoin de pourvoir des postes rapidement en fonction des exigences opérationnelles; une préférence pour les personnes ayant de l'expérience ou pour les étudiants ayant déjà travaillé dans leur organisation lors d'un stage de travail.

Principales constatations : Aux termes de la LEFP, la CFP a le mandat d'appuyer la dotation dans la fonction publique. La LMFP et la LEFP ont permis de confier la responsabilité de la gestion des RH aux organisations d'embauche, mais la CFP conserve le mandat de protéger l'intégrité du système de dotation de la fonction publique ainsi que la neutralité politique de celle-ci. On a souligné à maintes reprises la priorité du renouvellement de la fonction publique, en particulier par la création du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre et par les objectifs du greffier en matière de recrutement.

Le programme de RP est conçu de manière à offrir aux ministères d'embauche une approche coordonnée, uniforme, efficace et nationale pour recruter des diplômés de niveau postsecondaire. Cependant, la pertinence du programme semble être limitée par sa sous-utilisation. Le fait que certains gestionnaires d'embauche n'ayant jamais eu recours au programme ont le sentiment qu'il manque de pertinence contribue peut-être à sa sous-utilisation.

5.2 Conception et exécution

Au chapitre de la conception et de l'exécution, l'évaluation a permis de se pencher sur diverses facettes de la conception actuelle du programme de RP, notamment l'approche en matière de présélection, le choix du moment de la campagne annuelle et l'accent mis sur les universités sur le plan du recrutement. On a également étudié l'efficacité des communications à l'heure actuelle et la convivialité du programme. Les réponses aux questions sur les points évalués sont tirées de tous les sondages et des entrevues auprès des personnes-ressources clés.

Question 2 : Dans sa forme actuelle, le programme de RP répond-il aux besoins des gestionnaires d'embauche dans l'ensemble de l'administration fédérale?

Préférences et intérêts généraux des gestionnaires d'embauche

On a examiné les besoins et les préférences des gestionnaires d'embauche à l'aide des sondages en ligne qui leur étaient destinés. Ces gestionnaires devaient évaluer l'importance de plusieurs aspects de dotation à des postes d'agent au niveau d'entrée. Au nombre des aspects retenus pour prendre des décisions en matière d'embauche, les facteurs relatifs aux qualités personnelles et les capacités des candidats ont le plus d'importance (94 %), suivis de la vérification des références (84 %). Les résultats aux examens organisations (55 %) et ceux aux examens normalisés du RP (46 %) sont considérés comme des critères moins importants.

Au cours des entrevues auprès des personnes-ressources clés, les gestionnaires d'embauche (n=8) ont souligné l'importance pour eux d'avoir la plus grande marge de manœuvre possible sur le processus de recrutement et de pouvoir évaluer et présélectionner eux-mêmes les candidats.

Besoin relatif à des diplômés de niveau collégial préévalués

La campagne annuelle de RP a toujours ciblé les universités, bien que la CFP ait également recruté dans les collèges au moyen des choix de carrière comportant des examens afin de répondre aux besoins des utilisateurs. Le sondage auprès des gestionnaires d'embauche portait notamment sur les besoins relatifs à des diplômés de niveau collégial. La majorité des répondants (57 %) indiquent ne pas avoir besoin de diplômés de niveau collégial préévalués, alors qu'une minorité assez importante d'entre eux (43 %) disent en avoir besoin. Ce besoin est particulièrement important pour ceux qui s'occupent de la dotation au gouvernement fédéral depuis plus de 10 ans (49 %) et pour ceux qui prévoient doter au moins trois postes cette année.

À la question concernant les genres de poste pour lesquels ils ont besoin de diplômés de niveau collégial, les gestionnaires qui indiquent un besoin à cet égard répondent spontanément et citent parmi les plus importants : les postes d'analyste et d'agent, les postes en technologie de l'information (TI) et les postes administratifs.

Choix du moment de la campagne de Recrutement postsecondaire

Le sondage auprès des gestionnaires d'embauche permettait en outre d'évaluer la satisfaction de ces derniers quant au choix du moment de la campagne annuelle de RP. Les résultats révèlent qu'ils sont généralement satisfaits à cet égard : 44 % d'entre eux se disent satisfaits du moment de la campagne, 32 % se disent neutres (ni satisfaits ni insatisfaits) et uniquement 13 % en sont insatisfaits.

Seules quelques personnes expriment de l'insatisfaction quant au moment de la campagne. Trois des onze représentants d'universités interviewés répondent que la campagne ne coïncide pas avec les salons des carrières et le recrutement sur le campus, qui ont plutôt lieu en janvier et février (et les décisions d'embauche se font en avril ou en mai, à la fin de l'année universitaire). Deux conseillers en RH interviewés répondent que le moment ne répond pas aux besoins des organisations qui cherchent généralement à embaucher à l'automne. Il convient d'observer que le moment préféré des gestionnaires d'embauche ne coïncide pas avec celui que proposent les représentants d'universités. Cependant, certains gestionnaires de la CFP accordent peu d'importance au moment de la campagne, étant donné que le répertoire est tenu à jour toute l'année et que les présentations peuvent se faire en tout temps. Ces derniers ajoutent que la campagne attire déjà plus de postulants que nécessaire, ce qui sous-entend que le moment est bien choisi.

Toujours sur le même sujet, quelques personnes interviewées (gestionnaires d'embauche et conseillers en RH) sont d'avis que le recrutement dans la fonction publique est « un long processus », et une personne précise « qu'il faut attendre longtemps pour des candidats du RP ». Plusieurs représentants d'universités sont également d'avis que le processus d'embauche dans le cadre du programme de RP est « long » et déplorent « le long laps de temps entre la présentation d'une demande et la sélection ».

Modifications éventuelles au programme de RP

Le sondage auprès des gestionnaires d'embauche comprenait plusieurs questions de nature prospective visant à obtenir des idées pour améliorer le programme ou à évaluer le soutien relatif aux modifications éventuelles à y apporter.

Plus de la moitié (57 %) des gestionnaires d'embauche interrogés répondent qu'ils auraient probablement recours au programme si celui-ci comportait un examen des connaissances linguistiques. Près de la moitié (48 %) d'entre eux répondent également qu'ils y auraient recours s'il était modifié de manière à accroître l'accès à des professionnels à la mi-carrière ou à permettre l'inscription et les examens toute l'année durant. Plus de quatre sur dix (43 %) d'entre eux y auraient probablement recours s'il comportait un répertoire général de diplômés de niveau collégial.

Harmonisation entre la campagne et les besoins des gestionnaires d'embauche

La préoccupation relevée le plus souvent au cours des entrevues a trait à l'adéquation entre les candidatures et les besoins en matière de recrutement. Les gestionnaires de la CFP interviewés sont d'avis que le programme n'est pas assez restrictif pour permettre de déterminer qui doit passer un examen et qui doit être inscrit au répertoire, et ils ajoutent qu'il devrait y avoir plus d'harmonisation entre les besoins des organisations d'embauche et le nombre de postulants évalués et le type de postulants évalués. Les gestionnaires d'embauche et les conseillers en RH interviewés croient également que le programme ne peut pas répondre à tous leurs besoins en ce qui concerne les compétences et les domaines d'études (notamment certains besoins relatifs à des diplômés de niveau collégial) et les candidats d'expérience. Deux conseillers en RH mentionnent le besoin de candidats visés par l'équité en matière d'emploi et s'inquiètent du fait que le programme ne cible pas ni n'identifie suffisamment ces personnes.

Principales constatations : Les gestionnaires d'embauche accordent beaucoup d'importance aux qualités personnelles, aux capacités et à la vérification des références (qui ne sont pas facilement évaluées dans le cadre des examens et de la présélection centralisés), et ils en accordent moins aux résultats des examens. En outre, plus de la moitié des gestionnaires d'embauche accordent beaucoup d'importance à l'expérience quand ils embauchent au niveau d'entrée, de sorte qu'il semble y avoir un écart entre la définition du recrutement « au niveau d'entrée » de la CFP et celle des gestionnaires d'embauche.

La plupart des répondants (sondage et entrevue) semblent satisfaits du moment de la campagne, mais une minorité d'entre eux préféreraient que la campagne dure toute l'année ou qu'elle se fasse à un autre moment. Plus de la moitié des gestionnaires d'embauche interrogés utiliseraient probablement le programme si celui-ci comportait une évaluation des connaissances linguistiques, et plus de 40 % d'entre eux aimeraient qu'il comporte un choix de candidats à la mi-carrière, l'inscription toute l'année et un répertoire général de diplômés de niveau collégial. Plus de 40 % des gestionnaires d'embauche interrogés mentionnent en outre le besoin de diplômés de niveau collégial préévalués pour doter divers postes, notamment des postes d'analyste et d'agent, et des postes en TI, en finances et en administration.

Les gestionnaires d'embauche interviewés confirment les constatations du sondage et se disent préoccupés en ce qui concerne la cohérence entre leurs besoins en matière de recrutement au niveau d'entrée et les candidatures. Ces gestionnaires aimeraient avoir accès à des candidats d'expérience, ainsi qu'à certaines compétences ou certains domaines d'études, ce qui sous-entend qu'il serait avantageux d'intégrer ces composantes dans le processus de présélection du programme.

Question 3 : L'approche actuelle donne-t-elle lieu à la présélection efficace et judicieuse des candidatures présentées aux ministères et aux régions dans l'ensemble de l'administration fédérale?

À l'heure actuelle, le processus de présélection du programme s'appuie sur trois examens normalisés : l'Examen de jugement situationnel (EJS), l'Examen de recrutement des diplômés (ERD) et l'Examen de compétence en communication écrite (ECCE). Tous les postulants au répertoire général doivent passer ces examens. La situation est différente pour les choix de carrière : les organisations peuvent afficher des choix de carrière ne comportant pas d'examens ou adapter les examens à leurs besoins. La question de savoir si les examens permettent d'évaluer correctement les compétences a été posée aux employés embauchés récemment dans le cadre du programme et aux gestionnaires d'embauche.

Perceptions des gestionnaires d'embauche concernant l'exactitude des évaluations effectuées à l'aide des examens

Les opinions des gestionnaires d'embauche interrogés (n=519) sont partagées quant à l'exactitude des examens normalisés du RP. Ils évaluent de façon plus positive l'ECCE (48 %) que l'ERD et l'EJS (38 % chacun).

Cependant, les résultats du sondage révèlent une forte proportion de réponses « ne sais pas/sans objet ». Si l'on retient uniquement les réponses valables (c.-à-d. quand on ne tient pas compte des réponses de la catégorie « ne sais pas/sans objet » et que n=118), la majorité des gestionnaires d'embauche qui ont eu recours au programme sont d'avis que les examens permettent d'évaluer correctement les capacités et les compétences des postulants (pièce 5.2).

Pièce 5.2 : Exactitude des évaluations effectuées à l'aide des examens du RP (réponses valides)

(Personnes recrutées dans le cadre du programme RP)
« À votre avis, dans quelle mesure l'évaluation des capacités et compétences des postulants effectuée à l'aide de chacun des examens normalisés du RP est-elle précise? »

Pièce 5.2
Perceptions des recrues du Recrutement postsecondaire quant à l'exactitude des évaluations effectuées à l'aide des examens

On a également interrogé les employés embauchés dans le cadre du programme sur l'exactitude de l'évaluation de leurs capacités et compétences effectuée à l'aide des examens. Comme les gestionnaires d'embauche, ils estiment que c'est l'Examen de compétence en communication écrite qui permet le mieux d'évaluer leurs compétences (59 %), alors que l'évaluation à l'aide de l'Examen de jugement situationnel et de l'Examen de recrutement des diplômés leur semble moins exacte (43 % et 39 % respectivement).

Utilisation d'examens normalisés pour la présélection – Entrevues auprès des personnes-ressources clés

Les entrevues auprès des personnes-ressources clés ont porté notamment sur le recours actuel à des examens normalisés pour la présélection des candidats. Les représentants d'universités interviewés se disent satisfaits de l'administration des examens, mais ne peuvent se prononcer sur l'efficacité de cette démarche de présélection.

Les gestionnaires de la CFP et les gestionnaires d'embauche interviewés ont des opinions partagées en ce qui concerne les examens en tant qu'indicateurs précis du rendement. Trois répondants qui ont eu recours au programme (conseillers en RH et gestionnaires d'embauche) sont d'avis que les examens sont de bons indicateurs de rendement et que leur évaluation des candidats était en étroite corrélation avec les notes. D'autres répondants sont plus intéressés aux qualités personnelles (notamment les compétences en communication et l'esprit d'équipe), que les examens normalisés ne permettent pas d'évaluer. Un gestionnaire est préoccupé du fait que certains candidats sont reçus en entrevue plusieurs années de suite parce qu'ils obtiennent les meilleures notes aux examens, même si l'organisation juge qu'ils ne sont pas à la hauteur. Un autre gestionnaire d'embauche répond qu'il ne lui est pas permis de voir les résultats des examens ni d'effectuer une autre sélection une fois que les candidats du RP lui sont présentés. Une analyse plus approfondie a toutefois permis de constater que ce n'est qu'une perception, car les gestionnaires peuvent voir les résultats.

Les gestionnaires d'embauche interviewés qui n'ont jamais eu recours au programme de RP se disent insatisfaits de l'utilisation des examens normalisés pour la présélection ou défavorables à celle-ci. Ces répondants ont nettement l'impression de n'avoir aucun contrôle sur la présélection et déclarent : « Je veux exercer le contrôle sur les examens et la présélection; je ne connais pas les trois examens et je ne suis pas convaincu que je veux m'en servir » ou : « Je veux avoir la possibilité de faire moi-même la présélection, par exemple obtenir des échantillons de rédactions » ou « Le RP permet peut-être de créer un bassin de candidats qualifiés, mais qualifiés pour quoi? ».

Certains gestionnaires régionaux s'inquiètent du fait que de nombreux étudiants qui ne sont pas en mesure de se présenter aux examens voient leur candidature éliminée du processus (dans une région, uniquement 60 % des postulants ont pu passer les examens cette année). En outre, les examens sont exténuants pour les étudiants, et leur coordination est un fardeau administratif pour les régions. Quelques gestionnaires de la CFP font observer que les examens jouent un rôle important dans la gestion du volume de candidatures. Bon nombre de gestionnaires expriment le besoin d'adopter une démarche de présélection plus efficace et plus conviviale pour les postulants. La possibilité d'examens en ligne est très attrayante, mais les gestionnaires du programme disent qu'il faudra compter 18 mois pour élaborer une version en ligne de l'EJS. D'autres répondants proposent de restreindre le nombre et le type de postulants pour améliorer l'efficacité.

Un conseiller en RH qui a utilisé les choix de carrière comportant des examens et le répertoire général est d'avis que le recours au répertoire est peu utile s'il n'est pas suivi d'un examen des connaissances linguistiques. Beaucoup de candidats inscrits au répertoire général lui ont été présentés aux fins de la dotation de postes bilingues dans la RCN, mais il a dû lancer son propre processus de recrutement externe, car aucun des candidats présentés n'était suffisamment bilingue. Le fait que l'examen des connaissances linguistiques ne soit offert qu'en recouvrement de coûts est perçu comme un obstacle dans ce cas.

Autres types d'examens pour évaluer les candidats aux postes d'agent au niveau d'entrée

Dans le sondage en ligne, on a demandé aux gestionnaires d'embauche si d'autres examens pouvaient servir à évaluer les candidats aux postes d'agent au niveau d'entrée. À cette question, ils répondent spontanément le plus souvent : des examens psychologiques et des examens axés sur le poste.

Malgré ces réponses spontanées, quand on demande aux gestionnaires d'embauche s'il est possible d'améliorer le programme de RP, la majorité de ceux qui ont été interrogés sont d'avis qu'ils auraient probablement recours au programme (voir la section précédente) si celui-ci comportait des examens des connaissances linguistiques (compréhension de l'écrit et expression écrite).

Principales constatations : La plupart des gestionnaires d'embauche interrogés qui ont eu recours au programme sont d'avis que les trois examens normalisés permettent d'évaluer assez correctement les capacités des candidats, mais bon nombre d'entre eux n'ont pas les connaissances voulues pour évaluer les examens. Les recrues sont un peu moins indulgentes en ce qui concerne les trois examens. L'ECCE est considéré comme le meilleur outil d'évaluation des trois, tant par les recrues que les gestionnaires d'embauche interrogés. Cependant, les gestionnaires d'embauche interviewés ne sont pas tous d'avis que les examens permettent d'évaluer correctement les capacités, car ils s'intéressent à d'autres facteurs, comme les qualités personnelles.

La plupart des gestionnaires de la CFP pensent qu'il faut améliorer le rapport coût-efficacité du processus actuel de présélection, pour la bonne raison qu'un grand nombre de candidats passent les examens chaque année, mais que peu d'entre eux sont embauchés.

Les gestionnaires d'embauche interviewés qui n'ont jamais eu recours au programme (et qui connaissent donc peu les examens) n'approuvent pas l'utilisation d'examens normalisés pour présélectionner les candidats, car ils ont l'impression d'avoir ainsi moins de contrôle sur la présélection.

Question 4 : Le programme et le processus sont-ils conviviaux pour les gestionnaires d'embauche? Les postulants sont-iIs d'avis que le programme est convivial?

Les gestionnaires d'embauche et conseillers en RH interviewés ne semblent pas mettre en doute la convivialité du programme et du processus. Ceux qui n'ont pas eu recours au programme font preuve de confusion et de manque de compréhension à l'égard du programme et de son fonctionnement, mais ces perceptions sont fondées largement sur un manque de connaissances et n'ont rien à voir avec la convivialité. La principale préoccupation concernant le processus de recrutement est liée au temps requis pour le compléter.

Les sondages auprès des postulants révèlent, parmi ceux qui ont été embauchés récemment dans le cadre du programme, un taux élevé de satisfaction à l'égard de divers aspects du processus, mais des niveaux de satisfaction beaucoup plus faibles en ce qui concerne la justice et la rétroaction sur l'état des demandes. La satisfaction est plus élevée en ce qui concerne la facilité de trouver le site Web (77 %), la facilité d'y naviguer (68 %), la clarté de l'information et des instructions (66 %) et la facilité de remplir les formulaires de demande (61 %). Si le taux de satisfaction relatif au temps qu'il faut pour remplir une demande est plutôt positif (54 %), le taux d'insatisfaction est aussi relativement élevé (30 %). Le taux de satisfaction relatif à la justice générale du programme est plutôt faible : environ uniquement la moitié des répondants sont satisfaits à cet égard (51 %), alors que près d'un quart d'entre eux (23 %) sont insatisfaits. Le taux de satisfaction concernant la rétroaction sur l'état des demandes arrive au bas de la liste : un tiers uniquement des répondants (33 %) en sont satisfaits, alors que la moitié d'entre eux (50 %) en sont insatisfaits.

Satisfaction et raisons d'insatisfaction à l'égard du processus d'embauche

Les nouveaux employés recrutés dans le cadre du programme et par d'autres moyens devaient répondre à des questions identiques sur la satisfaction relative au processus d'embauche. Dans l'ensemble, les niveaux de satisfaction sont sensiblement les mêmes pour les uns et les autres. La majorité est satisfaite du processus (53 % pour les uns et 55 % pour les autres). Cependant, une minorité importante en est insatisfaite (34 % et 31 % respectivement).

Les personnes insatisfaites du processus d'embauche du RP devaient expliquer spontanément les raisons de leur insatisfaction. Les principales raisons citées sont la méthode d'évaluation (examens) médiocre ou insuffisante (34 %) et la longueur du processus (31 %). Un petit nombre de réponses (17 %) révèlent également la perception d'un manque de communication.

Chez les nouveaux employés recrutés au moyen d'autres méthodes, l'insatisfaction porte surtout sur la longueur du processus d'embauche (55 %). Certains de ces répondants sont en outre d'avis que le processus est injuste (16 %) ou trop difficile (11 %).

Deux tiers des représentants d'universités interviewés émettent des réserves quant à la convivialité du programme et du processus de demande d'emploi. Dans plusieurs campus, les répondants doivent fixer des rendez-vous ou tenir des ateliers pour expliquer les formulaires et le processus de demande aux étudiants. Leurs préoccupations comprennent notamment :

  • Le manque de clarté de l'information : Plusieurs répondants font observer que l'information sur le site Web n'est pas toujours claire. À titre d'exemple, les étudiants sont parfois confus en ce qui concerne : la différence entre les choix de carrière comportant des examens et le répertoire général; le processus une fois que l'inscription en ligne est terminée; le fait qu'il faut s'inscrire avant la date de clôture pour participer aux examens.
  • La complexité et la longueur du processus de demande : Les personnes interviewées sont d'avis que le processus de demande est complexe et long, depuis les formulaires de demande en ligne détaillés jusqu'aux examens en personne. De plus, il peut être «  déroutant », voire « décourageant pour certaines personnes ». Un répondant déclare : « C'est souvent la première expérience des étudiants avec l'administration fédérale à titre d'employeur, et ce n'est pas une bonne expérience - elle tend à amplifier les stéréotypes de la bureaucratie ». Un autre dit : « Le processus est beaucoup plus complexe que la plupart des emplois offerts aux étudiants ».
  • Le manque de rétroaction : Quelques répondants mentionnent le manque de rétroaction à l'égard des demandes. Une personne fait observer que « les étudiants attendent parfois des mois, puis reçoivent un courriel concernant un affichage d'emploi pour un ministère dont ils n'ont jamais entendu parler auparavant. »

L'autre tiers des représentants d'universités interviewés disent avoir reçu peu de rétroaction sur le programme de la part des étudiants et présument, en l'absence de plaintes, qu'il est suffisamment convivial. Certains ajoutent que le faible taux d'embauche limite la satisfaction (et peut-être la perception de justice) parmi les postulants.

Principales constatations : Dans l'ensemble, les postulants interrogés sont satisfaits des aspects du programme de RP relatifs au processus (p. ex. facilité de trouver le site Web et d'y naviguer, clarté des instructions, facilité de remplir le formulaire), mais moins satisfaits de la rétroaction reçue à l'égard des demandes, de la justice du processus et du temps nécessaire pour remplir une demande. Certains représentants d'universités interviewés disent que le processus est « complexe » et que les faibles taux d'embauche peuvent nuire à la perception de justice.

Selon les résultats du sondage, la satisfaction à l'égard du processus d'embauche n'est pas tellement différente entre les employés embauchés récemment dans le cadre du programme et ceux qui ont été embauchés grâce à d'autres méthodes ou processus. Ceux qui sont insatisfaits du processus citent souvent les examens, la longueur du processus et la communication comme sources d'insatisfaction.

Question 5 : Dans quelle mesure les activités de communications et la diffusion externe relatives au programme de RP sont-elles efficaces?

Le programme comporte des activités de communication, de diffusion externe et de promotion qui ciblent des intervenants internes (gestionnaires d'embauche et conseillers en RH) et externes (universités et étudiants). Dans les sondages et les entrevues, on a examiné les communications et la diffusion externe de deux points de vue : communications et activités de diffusion externes à l'intention des postulants éventuels et celles à l'intention des utilisateurs éventuels.

Communications et activités de diffusion externe à l'intention des postulants éventuels

Les résultats du sondage auprès des recrues « potentielles » (p. ex. diplômés de niveau universitaire de moins de 35 ans qui n'ont jamais travaillé au gouvernement fédéral) révèlent que la sensibilisation au programme de RP est plutôt faible. La majorité de ces répondants (75 %) n'ont jamais entendu parler du programme.

On a examiné la satisfaction à l'égard de l'information fournie sur le site emplois.gc.ca auprès des nouveaux employés embauchés dans le cadre du programme de RP et de ceux embauchés grâce à d'autres méthodes. Le taux de satisfaction est élevé dans les deux groupes de répondants : plus des trois quarts se disent satisfaits de l'information fournie sur le site Web (78 % chacun).

Il a été également question des communications dans les entrevues. Le niveau des communications semble varier beaucoup selon les divers campus au Canada. Environ la moitié des représentants d'universités indiquent que les activités de promotion et de communication de la CFP relatives au programme sont limitées. Ils reçoivent peu de matériel promotionnel concernant la campagne (p. ex. dépliants ou affiches), voire pas du tout, et la CFP n'assure pas de « présence sur le campus ». Voici la description qu'en fait un répondant : « Dans l'ensemble, une stratégie inférieure de promotion d'image de marque et de marketing ». D'autres répondants disent que l'information sur le programme, les délais et le processus de demande n'est pas bien communiquée aux étudiants. Ces répondants aimeraient voir plus d'activités de communication sur les campus pour faire connaître la campagne de RP. Deux représentants d'universités sont d'avis que la promotion de la campagne manque d'uniformité : une année, ils reçoivent du matériel pour les aider et l'autre, non. Trois autres représentants d'universités interviewés se disent satisfaits du matériel promotionnel et du soutien qu'ils reçoivent de la CFP. Il convient de noter que la vérification du programme de RP effectuée en 2000 soulignait la nécessité de campagnes de recrutement universitaire plus systématiques et dynamiques12.

En ce qui concerne le niveau de sensibilisation des étudiants à la campagne de RP, plusieurs représentants d'universités disent que les étudiants sont très intéressés par une carrière au gouvernement fédéral. Malgré cela, plusieurs font observer que le manque de présence sur le campus ou le manque de promotion du gouvernement fédéral en tant qu'employeur refroidit quelque peu cet intérêt. Ces répondants aimeraient une plus grande présence sur le campus pour mettre en valeur la campagne et « répondre aux questions des étudiants ». Certains disent que la perception à l'égard du gouvernement est celle « d'un bon employeur, mais qu'il est difficile d'y entrer ». Un répondant souligne que les étudiants « doutent qu'ils seront embauchés ».

Certains représentants d'universités interviewés se disent insatisfaits du niveau de promotion de la campagne de RP, mais plusieurs gestionnaires du programme font remarquer que, compte tenu du grand nombre de postulants, il n'est pas vraiment nécessaire d'en faire davantage. En effet, le nombre des demandes est passé de 45 352 à l'automne 2007 à 95 368 à l'automne 2009.

Communications et activités de diffusion externe à l'intention des utilisateurs éventuels

Les résultats du sondage révèlent que les gestionnaires d'embauche connaissent plutôt mal le programme de RP. Près de la moitié de ceux qui ont été interrogés (45 %) disent le connaître le programme un peu, et seulement un sur quatre (27 %) est d'avis qu'il le connaît bien.

Ce manque de connaissance est également évident dans les entrevues de suivi menées auprès des gestionnaires qui avaient répondu au sondage (n=8). Certains n'étaient pas sûrs d'avoir eu recours au programme et ont demandé qu'on le leur décrive. Deux autres avaient eu recours au programme, mais ne pouvaient préciser s'ils avaient utilisé le répertoire général ou les choix de carrière comportant des examens. Un répondant a dit ne pas connaître ou comprendre le programme, mais n'éprouvait « aucun intérêt à essayer de comprendre un nouveau processus ». Plusieurs des gestionnaires (utilisateurs ou non) interviewés se fient systématiquement à leur conseiller en RH pour choisir les processus de recrutement qui conviennent.

Les résultats du sondage révèlent en outre que les gestionnaires d'embauche ne sont pas très satisfaits de l'efficacité des activités courantes de diffusion externe et de communication liées au programme. Un seul sur sept est d'avis que ces activités sont très efficaces, alors que près de trois fois plus (37 %) disent qu'elles ne le sont pas (il convient toutefois de noter que ceux qui ont déjà recruté à l'aide du programme sont beaucoup plus susceptibles de les trouver efficaces que les autres). Les personnes-ressources clés interviewées sont du même avis. La plupart des gestionnaires de la CFP et des gestionnaires d'embauche interviewés pensent que l'efficacité des communications est limitée à l'heure actuelle.

Des efforts sont déployés pour sensibiliser les conseillers en RH et les gestionnaires d'embauche au programme (p. ex. lettre aux administrateurs généraux annonçant l'accès au répertoire général), mais ils ne semblent pas suffisants. Plusieurs répondants soulignent le besoin d'une approche de marketing plus approfondie pour expliquer le but du programme, ses avantages éventuels, la façon de l'utiliser, les choix offerts et les outils à employer. Selon certains répondants, les utilisateurs éventuels savent peut-être que le programme existe, mais ils n'en comprennent pas toute la portée ni ne savent comment il peut leur être utile. Un répondant dit qu'il y a confusion entre les différents programmes comme le RP, les bassins et le Programme fédéral d'expérience de travail étudiant (PFETE), et qu'il y a lieu d'en expliquer les caractéristiques respectives.

Principales constatations : La sensibilisation au programme de RP est faible, tant parmi les gestionnaires d'embauche que parmi les recrues potentielles. Outre qu'ils sont généralement peu sensibilisés au programme, certains gestionnaires d'embauche semblent bien peu le connaître ou le confondent avec d'autres programmes.

Selon les gestionnaires d'embauche, l'efficacité des activités actuelles des communications et de diffusion externe n'est pas très élevée, et l'évaluation de l'efficacité des communications est nettement inférieure chez les gestionnaires d'embauche qui n'ont jamais eu recours au programme.

Pour ce qui est des communications destinées aux postulants, le taux de satisfaction à l'égard de l'information fournie sur le site emplois.gc.ca est élevé parmi les nouvelles recrues. Les communications à l'intention des postulants éventuels véhiculées dans les campus universitaires ne semblent pas uniformes. De nombreux représentants d'universités déplorent le manque de présence sur les campus pour promouvoir la campagne de RP, mais les gestionnaires de la CFP sont d'avis que le volume des candidatures est tellement élevé qu'il n'est pas nécessaire de le mousser davantage.

5.3 Résultats/réussite

Au chapitre de la réussite du programme, on a concentré l'évaluation sur l'utilisation et les résultats du programme. En ce qui concerne l'utilisation, l'examen a porté sur l'utilisation passée et prévue du programme par les gestionnaires d'embauche, ainsi que sur les facteurs susceptibles d'empêcher ou d'encourager son utilisation. En ce qui a trait aux résultats, on s'est penché sur la satisfaction relative aux présentations issues du programme, ainsi qu'aux candidats présentés. L'évaluation a également permis de mesurer à quel point le programme donne aux diplômés de niveau postsecondaire accès à des possibilités d'emploi dans la fonction publique, contribuant ainsi au maintien d'une fonction publique compétente et représentative, tout en appuyant les priorités et les besoins du gouvernement en matière de renouvellement.

Question 6 : Dans quelle mesure les ministères et organismes d'embauche dans l'administration fédérale ont-ils recours au programme de RP? Y a-t-il des facteurs qui empêchent ou qui facilitent son utilisation? Les organisations intègrent-ils le programme dans la planification des RH?

Utilisation passée du programme de Recrutement postsecondaire

La pièce 5.3 présente les données sur les demandes présentées dans le cadre du programme au cours des trois dernières campagnes. En 2008-2009, les organisations d'embauche ont nommé 1 697 candidats du RP sur un total de 35 967 présentations (24 757 postulants uniques). Au cours de cette période de trois ans, 85 478 postulants uniques ont passé des examens, et on a embauché un peu moins de 2 681 diplômés de niveau postsecondaire dans le cadre du programme de 2007 à 2008. De 2006-2007 à 2008-2009, on a observé des hausses importantes dans le nombre annuel de postulants et de nominations dans la fonction publique13.

Pièce 5.3 : Utilisation du programme de Recrutement postsecondaire en date du 31 mars 2010
  Automne 2007 Automne 2008 Automne 2009
Choix de carrière comportant ou non des examens
Nombre de choix de carrière 43 39 59
Total de demandes 35 335 48 711 82 158
Total de présentations 10 994 18 458 9 357 (en cours)
Répertoire général du RP
Total de demandes 10 017 10 957 13 210
Total de présentations 7 616 17 509 1 640 (en cours)
Tous les choix de carrière (y compris le répertoire général)
Nombre de choix de carrière 44 40 60
Total de demandes 45 352 59 668 95 368
Nombre de postulants uniques 21 740 24 757 38 981
Nombre d'examens administrés 29 172 35 321 52 239
Total de présentations 18 610 35 967 10 997 (en cours)
Total de nominations 984 en 2007-2008 1 697 en 2008-2009 S/O

Selon la pièce 5.4 ci-dessous, en 2008-2009, 72 % des nominations de candidats du RP dans l'administration fédérale se sont faites dans la RCN, par rapport à 79 % en 2006-2007. En nombres absolus14, les nominations de candidats du RP dans les régions ont augmenté au cours de la période de trois ans, passant de 94 en 2006-2007 à 474 en 2008-2009, mais le niveau relatif de représentation est demeuré stable dans tous les territoires et provinces (sauf en Ontario, où le pourcentage des nominations annuelles dans le cadre du RP est passé de 7 % en 2006-2007 à près de 12 % en 2008-2009). Les trois territoires sont les régions les moins représentées, avec un total de huit candidats du RP nommés dans la fonction publique au cours de la période visée.

Pièce 5.4 : Nominations dans la fonction publique dans les régions, dans le cadre du RP (de 2006-2007 à 2008-2009)
Région géographique 2006-2007 2007-2008 2008-2009 Total
(n) (%) (n) (%) (n) (%) (n) (%)
Ouest 21 4,6 % 52 5,3 % 82 4,8 % 155 4,9 %
Ontario 31 6,8 % 118 12,0 % 204 12,0 % 353 11,3 %
RCN 359 79,2 % 746 75,8 % 1 223 72,1 % 2,328 74,3 %
Québec 27 6,0 % 36 3,7 % 115 6,8 % 178 5,7 %
Atlantique 11 2,4 % 29 2,9 % 72 4,2 % 112 3,6 %
Territoires 4 0,9 % 3 0,3 % 1 0,1 % 8 0,3 %
Extérieur du Canada 0 0,0 % 0 0,0 % 0 0,0 % 0 0,0 %
Total 453 100 % 984 100 % 1 697 100 % 3 134 100 %

Les chiffres ayant été arrondis, leur somme peut ne pas correspondre à 100 %.

Source : Rapports annuels de la CFP au Parlement (de 2006-2007 à 2008-2009)

Utilisation du programme de Recrutement postsecondaire

Le sondage auprès des gestionnaires d'embauche comprenait des questions sur l'utilisation au programme. Les résultats révèlent que la majorité des gestionnaires d'embauche interrogés (65 %) n'ont pas recruté/embauché dans le cadre du programme et que seulement environ un sur trois (35 %) l'a fait. La plupart de ceux qui ont embauché dans le cadre du programme ont utilisé le répertoire général (67 %), près de la moitié, un choix de carrière ne comportant pas d'examens (48 %) et 39 %, un choix de carrière comportant des examens.

Les résultats révèlent en outre que relativement peu de gestionnaires d'embauche (27 %) prévoient avoir recours au programme pour combler leurs besoins en matière de recrutement d'agents au niveau d'entrée dans l'année qui vient. La probabilité de recours au programme est sensiblement plus élevée parmi ceux qui l'ont déjà utilisé (52 % par rapport à 14 % de ceux qui ne l'ont jamais utilisé) ainsi que parmi les gestionnaires qui travaillent dans la RCN (33 %).

Recours au programme de Recrutement postsecondaire proposé par les conseillers en ressources humaines

Les gestionnaires d'embauche interviewés disent trouver conseils et information sur le recrutement auprès de leur conseiller en RH, ce qui laisse sous-entendre que les décisions en matière de recrutement se font en partenariat avec le conseiller. Compte tenu du faible niveau d'utilisation passé ou prévu du programme par les gestionnaires d'embauche interrogés, il n'est pas surprenant de constater, dans le sondage en ligne, que les conseillers en RH des organisations ne proposent pas systématiquement le recours au programme. En effet, seulement 53 % des gestionnaires d'embauche répondent que leur conseiller en RH propose le programme comme outil de recrutement à des postes d'agent au niveau d'entrée, au début du processus de sélection. Et encore moins (42 %) répondent que leur conseiller en RH propose le recours au répertoire général de RP.

Perceptions relatives aux obstacles ou aux incitatifs à l'utilisation du programme

Dans le sondage en ligne, on a posé aux gestionnaires d'embauche une question ouverte sur ce qui pourrait les inciter à utiliser le répertoire général ou les choix de carrière comportant des examens à l'avenir. Plus de la moitié des gestionnaires d'embauche interrogés (53 %) n'ont pas répondu à la question, probablement parce qu'ils connaissent mal le programme. Parmi ceux qui ont répondu, les facteurs les plus souvent cités sont : sensibilisation accrue au programme (17 %), puis amélioration de la facilité d'utilisation du programme, amélioration des outils et des processus pour apparier les candidats aux critères/postes et amélioration de l'accès aux candidats (8 % respectivement).

Il a également été question du recours au programme et des facteurs susceptibles d'en empêcher l'utilisation, dans les entrevues auprès des personnes-ressources clés. Voici les facteurs qui ressortent de ces entrevues :

  • Sensibilisation limitée : La faible sensibilisation au programme et le manque de compréhension de celui-ci contribuent à sa sous-utilisation. Cependant, de nombreux répondants précisent que la sensibilisation n'est pas l'unique facteur. Selon l'un deux : « Le seul fait d'accroître la sensibilisation n'augmentera pas l'utilisation ».
  • Écart possible entre la présélection et les besoins : Les personnes interviewées disent avoir souvent besoin de candidats d'expérience, au niveau d'entrée ou à la mi-carrière, alors que le programme ne répond pas à ce besoin. Quelques gestionnaires d'embauche mentionnent qu'ils recherchent des candidats ayant fait leurs preuves et qu'ils préfèrent donc avoir recours aux mécanismes d'intégration.
  • Manque d'harmonisation entre les besoins et les postulants : Ici encore, les personnes interrogées répondent qu'elles-mêmes ou les gestionnaires d'embauche en général peuvent rechercher des compétences ou des diplômes particuliers qu'ils ne pensent pas trouver dans le répertoire du RP. Parmi les exemples cités, on retrouve les aumôniers, les personnes ayant des compétences en médiation, les ingénieurs, les diplômés de niveau collégial en TI et les candidats des groupes désignés de l'équité en matière d'emploi. Plusieurs des personnes interrogées mentionnent qu'il y aurait lieu d'établir des liens plus solides entre la planification des RH et le programme pour accroître l'utilité de celui-ci.
  • Perception de manque de contrôle et de marge de manœuvre : Les personnes interviewées, y compris les gestionnaires d'embauche, disent vouloir exercer un « contrôle » sur le processus de recrutement, parce qu'elles connaissent et comprennent le type de candidats qu'elles recherchent et ne sont pas intéressées par des candidats sélectionnés dans le cadre d'un programme centralisé. Bon nombre des gestionnaires d'embauche sont d'avis que les compétences dont ils ont besoin (p. ex. leadership, entregent, communication) ne sont pas évaluées adéquatement au moyen d'examens normalisés. Dans certains cas, ils ont l'impression qu'ils n'auront aucun contrôle sur le processus et ils ne sont pas conscients qu'ils peuvent ensuite approfondir la présélection des candidats présentés en fonction de leurs besoins.
  • Coût du recrutement à l'échelle nationale : Plusieurs gestionnaires d'embauche et gestionnaires régionaux de la CFP précisent que le recrutement à l'échelle nationale est un facteur susceptible d'empêcher le recours au programme. Plusieurs des gestionnaires d'embauche interviewés disent qu'ils n'ont pas les moyens de faire venir les étudiants en avion pour les entrevues ni de payer le déménagement des candidats. Plusieurs gestionnaires régionaux répondent que « les gestionnaires d'embauche ne veulent pas considérer des étudiants d'autres régions ». L'un d'eux ajoute que « les étudiants peuvent dire qu'ils sont prêts à déménager, mais en réalité ils veulent uniquement travailler dans un endroit central ».

Principales constatations : Le recours au programme s'est accru de façon considérable depuis trois ans, en ce qui concerne le nombre de personnes embauchées. Selon les statistiques disponibles, le programme est surtout utilisé dans la RCN (environ les trois quarts des personnes embauchées) et, en 2008-2009, deux tiers des nominations se sont faites au moyen des choix de carrière comportant des examens et le reste, au moyen du répertoire général.

Malgré l'utilisation accrue, uniquement un tiers des gestionnaires d'embauche interrogés disent avoir eu recours au programme pour recruter, quoique contrairement aux statistiques susmentionnées, ils disent qu'ils seraient plus susceptibles d'utiliser le répertoire général que les choix de carrière comportant des examens (il se peut que les gestionnaires d'embauche confondent les choix de carrière comportant des examens avec des programmes ministériels et ne savent peut-être pas qu'ils utilisent le programme de RP). Les résultats du sondage révèlent en outre que les conseillers en RH ne proposent pas souvent le programme en tant qu'outil de recrutement quand ils lancent un processus de sélection relatif à des postes au niveau d'entrée. Le recours prévu au programme est faible : seulement 27 % des gestionnaires d'embauche interrogés prévoient l'utiliser dans l'année qui vient.

Parmi les facteurs susceptibles d'empêcher l'utilisation du programme mentionnés au cours des entrevues, il y a notamment le manque de sensibilisation, les besoins non satisfaits (p. ex. candidats d'expérience) ainsi que la perception de manque de contrôle et de marge de manœuvre dans la présélection et le processus d'embauche. Règle générale, les facteurs qui, selon les gestionnaires d'embauche, sont susceptibles de favoriser le recours au programme sont notamment la sensibilisation accrue, l'amélioration de la souplesse ou facilité d'utilisation, l'amélioration de l'appariement des candidats aux critères et la satisfaction de leurs besoins.

Dans l'ensemble, ces constatations laissent entendre que les ministères et organismes n'intègrent pas bien le programme dans la planification des RH.

Question 7 : Le programme de RP donne-t-il lieu à des présentations appropriées et utiles, en temps opportun, pour les organisations d'embauche fédérales?

On a examiné cette question en fonction du nombre des présentations effectuées, de la satisfaction à l'égard de celles-ci et de la satisfaction à l'égard des candidats.

Statistiques sur les présentations

Tel que mentionné plus haut, on a embauché 1 697 candidats au RP en 2008-2009 sur un total de 18 610 présentations, soit une proportion de 1 candidat embauché sur 11 candidats présentés (pièce 5.5). Le ratio annuel des candidats embauchés par rapport aux candidats présentés dans le cadre du programme est resté constant en 2007-2008 et 2008-2009. Par contre, le ratio des embauches par rapport au nombre de postulants a décliné régulièrement depuis trois ans, passant de 1 personne embauchée sur 37 postulants en 2006-2007 à 1 sur 16 en 2008-2009.

Pièce 5.5 : Ratio des embauches par rapport aux présentations (de 2006-2007 à 2008-2009)
Année Embauches par rapport aux postulants Embauches par rapport aux présentations
2006-2007 0,03 1 sur 37 Non disponible Non disponible
2007-2008 0,05 1 sur 22 0,09 1 sur 11
2008-2009 0,06 1 sur 16 0,09 1 sur 11

Source : Rapports annuels de la CFP au Parlement (de 2006-2007 à 2008-2009)

Satisfaction relative aux présentations et aux candidats

Dans le sondage, on a demandé aux gestionnaires d'embauche qui ont recruté/embauché dans le cadre du programme s'ils étaient satisfaits de la qualité et du nombre des candidats, ainsi que des présentations. Les niveaux de satisfaction les plus élevés touchent la qualité des candidats (79 %) et le nombre de candidats (63 %). Un peu plus de la moitié de ces gestionnaires (54 %) se disent satisfaits des présentations à partir du répertoire général et seulement quatre sur dix sont satisfaits des présentations à partir des choix de carrière comportant des examens (44 %). Cependant, les résultats révèlent une assez forte proportion de cas où aucune réponse n'a été obtenue, particulièrement en ce qui concerne la satisfaction relative aux présentations à partir du répertoire général et des choix de carrière comportant des examens. Si l'on examine uniquement les réponses valables, on constate des niveaux élevés de satisfaction à l'égard de toutes les questions examinées (au moins deux tiers des gestionnaires se disent satisfaits).

Les gestionnaires d'embauche devaient évaluer dans quelle mesure ils estiment que les candidats présentés dans le cadre du programme sont bien appariés aux critères d'emploi (beaucoup n'ont pas répondu à ces questions). Ici encore, si on retient uniquement les réponses valables, un peu moins de la moitié des gestionnaires d'embauche interrogés sont d'avis que les candidats présentés à partir du répertoire général (46 %) et ceux qui le sont à partir des choix de carrière comportant des examens (47 %) sont généralement bien appariés aux critères.

On a abordé aussi la question de la satisfaction à l'égard des présentations et des candidats dans les entrevues avec des personnes-ressources clés, les conseillers en RH et les gestionnaires d'embauche ayant déjà eu recours au programme (n=6). En général, les répondants sont satisfaits de la rapidité et de la qualité des présentations. Un gestionnaire souligne que les candidats ont un très bon rendement jusqu'à présent, et un autre dit que les candidats sont de « très bonne » qualité. Cependant, un autre (qui a utilisé les choix de carrière comportant des examens) dit avoir reçu plus de présentations qu'il n'en voulait ou n'en avait besoin et cherche des moyens de réduire le nombre d'entrevues en fonction du nombre de postes à pourvoir. Un autre est insatisfait de revoir les mêmes candidats année après année et d'avoir à les faire venir en avion pour l'entrevue, sachant qu'ils n'ont pas affiché un bon rendement dans les entrevues précédentes.

Principales constatations : En 2008-2009, le ratio des embauches par rapport aux présentations était de 1 sur 11. Les gestionnaires d'embauche interrogés qui ont déjà eu recours au programme semblent généralement satisfaits de la qualité des candidats ainsi que du nombre de candidats et de présentations. Cependant, moins de la moitié des gestionnaires d'embauche interrogés sont d'avis que les candidats présentés sont appariés aux critères d'emploi. (Ce point de vue peut toutefois être fondé sur des perceptions, car ils n'ont pas tous eu recours au programme.)

Question 8 : Le programme de RP donne-t-il aux diplômés de niveau postsecondaire de partout au Canada accès à des possibilités d'emploi dans la fonction publique? Attire-t-il le bon type de candidats pour l'administration fédérale?

En ce qui touche cette question, l'évaluation a permis d'aborder la mesure dans laquelle les recrues potentielles postulent des emplois dans la fonction publique et la méthode qu'elles utilisent pour le faire. Elle a également permis d'interroger les recrues potentielles, les personnes embauchées dans le cadre du programme et celles embauchées par d'autres moyens sur ce qu'elles pensent de la fonction publique, ainsi que sur leurs aspirations professionnelles et leurs valeurs.

Postuler des emplois dans la fonction publique

Le sondage auprès des recrues potentielles portait notamment sur la mesure dans laquelle ces personnes ont postulé des emplois dans la fonction publique et les raisons pour lesquelles elles ne l'ont pas fait. À la première question, soit si elles avaient déjà postulé un emploi dans la fonction publique fédérale, la plupart d'entre elles (67 %) répondent non. Les personnes qui l'ont fait devaient ensuite dire spontanément comment elles s'y sont prises : le programme de RP revient le plus souvent (33 %), suivi du site Web emplois.gc.ca 27  %). Par conséquent, même si de nombreuses recrues potentielles n'ont pas postulé d'emploi dans l'administration fédérale, celles qui l'ont fait ont utilisé avant tout le programme de RP.

Conviction que le programme de RP offre des possibilités d'emploi dans la fonction publique

Les résultats du sondage révèlent que les nouveaux employés embauchés dans le cadre du programme sont convaincus que celui-ci ouvre aux diplômés de niveau universitaire l'accès à des possibilités d'emploi dans la fonction publique. Plus de la moitié de ces personnes (55 %) en sont très convaincues et 3 sur 10 (28 %) le sont dans une certaine mesure. Seulement 16 % d'entre elles pensent que le programme donne peu d'accès à des possibilités d'emploi dans l'administration fédérale.

Perceptions de la fonction publique fédérale

On a demandé aux recrues potentielles, ainsi qu'aux nouveaux employés embauchés dans le cadre du programme ou par d'autres méthodes, d'indiquer dans quelle mesure elles sont en accord avec une série d'énoncés sur la fonction publique. Dans l'ensemble, la fonction publique est vue d'un bon œil en ce qui concerne un certain nombre d'indicateurs clés, comme l'équilibre travail-vie personnelle, la variété d'emplois permettant de faire carrière et les possibilités d'avancement. Il y a toutefois un fort consensus autour d'autres indicateurs, notamment qu'il est difficile et long d'obtenir un emploi dans la fonction publique. Les perceptions de la fonction publique sont plus positives parmi les employés que parmi les recrues potentielles. En outre les recrues récemment embauchées dans la cadre du programme ont une opinion plus positive de la fonction publique que celles qui ont été embauchées grâce à d'autres méthodes. Ces résultats figurent en détail à l'annexe C.

Importance des aspects de l'emploi

On a demandé aux recrues potentielles, ainsi qu'aux nouveaux employés embauchés dans le cadre du programme RP ou par d'autres méthodes, d'évaluer l'importance de divers aspects de l'emploi. Les résultats révèlent que les personnes embauchées dans le cadre du programme ont tendance à être davantage axées sur la carrière : elles sont plus susceptibles que celles des deux autres groupes de considérer les possibilités d'avancement et le prestige comme d'importantes caractéristiques de l'emploi, et moins susceptibles de considérer qu'il est important de travailler dans un endroit où elles veulent habiter (c'est-à-dire qu'elles consentent plus facilement à déménager pour leur emploi). Les résultats révèlent également que les employés embauchés grâce à des méthodes autres que le programme sont plus susceptibles que ceux qui ont été embauchés dans le cadre du programme d'accorder plus d'importance à la qualité de la vie et aux questions liées au revenu et à la sécurité (p. ex. bon équilibre travail-vie personnelle, sécurité d'emploi, rémunération et pension). Ces résultats figurent en détail à l'annexe D.

Valeurs et prise de risques

On a demandé aux recrues potentielles, ainsi qu'aux nouveaux employés embauchés dans le cadre du programme ou par d'autres méthodes, de déterminer les valeurs qui doivent orienter l'administration fédérale. Dans l'ensemble, les trois groupes partagent le même système de valeurs, ce qui laisse entendre que la fonction publique est largement représentative de la population canadienne en général. Il y a cependant quelques différences dignes de mention : les nouveaux employés de la fonction publique sont plus portés que les recrues potentielles à dire que l'intégrité est une valeur importante pour le gouvernement et que la tolérance et la diversité, l'identité canadienne et l'égalité entre les régions sont des valeurs importantes pour orienter le gouvernement. Ces résultats figurent en détail à l'annexe E.

Les recrues potentielles, les employés fédéraux embauchés par des méthodes autres que le programme de RP et ceux embauchés dans le cadre du programme devaient en outre évaluer leur niveau de confiance et de prise de risques. Les résultats sont sensiblement les mêmes dans les trois groupes, à part certaines différences notables. Fait intéressant, les recrues potentielles sont plus portées que l'un ou l'autre des groupes d'employés à préférer une hausse de salaire à une prime si elles avaient une chance sur trois de décrocher la prime (ce qui sous-entend que ce groupe est moins enclin à prendre des risques que les groupes d'employés), mais elles sont aussi plus enclines à préférer une déception profonde à d'immenses regrets (ce qui sous-entend un plus haut niveau de prise de risques). Il importe également de mentionner que les nouveaux employés embauchés dans le cadre du programme sont beaucoup moins susceptibles que les deux autres groupes de convenir que s'ils avaient le choix, ils préfèreraient la sécurité à la réussite, renforçant ainsi d'autres résultats qui laissent entendre que ces personnes sont plus axées sur la carrière que les autres groupes interrogés. Ces résultats figurent en détail à l'annexe F.

Conviction que les nouveaux agents au niveau d'entrée sont représentatifs des valeurs de la fonction publique

Les résultats du sondage révèlent que la majorité des gestionnaires d'embauche sont d'avis que les nouveaux agents au niveau d'entrée sont beaucoup (41 %) ou moyennement (30 %) représentatifs des valeurs et des objectifs de la fonction publique, alors qu'un seul sur cinq (18 %) pense qu'ils ne le sont pas. La conviction qu'ils sont représentatifs est surtout celle des gestionnaires d'embauche qui ont recruté dans le cadre du programme.

Principales constatations : Le sondage révèle que relativement peu de recrues potentielles ont postulé un emploi dans la fonction publique, mais que celles qui l'ont fait ont eu recours au programme de RP. En outre, la plupart des nouveaux employés recrutés dans le cadre du programme sont d'avis que celui-ci donne accès à des emplois dans la fonction publique.

Les recrues potentielles voient le gouvernement d'un bon œil en ce qui concerne un certain nombre d'indicateurs clés (quoique les employés aient des opinions plus positives), et les nouveaux employés recrutés dans le cadre du programme sont plus positifs à l'égard de l'emploi dans l'administration fédérale que ceux qui ont été recrutés par d'autres méthodes Les résultats laissent entendre également que les personnes recrutées dans le cadre du programme ont tendance à être davantage axées sur la carrière que la population en général et les personnes qui ont été recrutées par d'autres méthodes Ils indiquent aussi que la plupart des gestionnaires d'embauche conviennent que les nouveaux agents au niveau d'entrée sont représentatifs des valeurs de la fonction publique.

Dans l'ensemble, ces résultats semblent indiquer que le programme donne accès à des possibilités d'emploi dans la fonction publique et qu'il attire des postulants de haut calibre.

Question 9 : Le programme de RP appuie-t-il les priorités pangouvernementales du renouvellement et les besoins des gestionnaires d'embauche? Dans quelle mesure le programme contribue-t-il au maintien d'une fonction publique compétente et représentative, grâce au recrutement fondé sur la justice, l'accessibilité, la transparence et la représentativité?

Les ministères et organismes ont déclaré qu'au cours de l'exercice 2008-200915,plus de 4 200 diplômés de niveau postsecondaire ont été nommés ou se sont vu offrir des nominations. De ce nombre, un peu moins de 1 697 (40 %) ont fait l'objet d'une présentation dans le cadre du programme de RP.

On a posé aux gestionnaires d'embauche qui connaissent le programme des questions de perception sur la mesure dans laquelle celui-ci attire les candidats dont ils ont besoin (comme beaucoup d'autres questions, une forte proportion des gestionnaires d'embauche interrogés n'ont pas répondu à bon nombre de ces questions). Si on retient uniquement les réponses valables, plus de la moitié des gestionnaires d'embauche sont d'avis que le programme les aide à répondre aux besoins du renouvellement de la fonction publique et à en respecter les objectifs (55 %). De plus, trois quarts d'entre eux disent que les candidats embauchés dans le cadre du programme ont généralement un bon rendement dans les postes pour lesquels ils sont recrutés (76 %), et six sur dix répondent que ces candidats obtiennent généralement de l'avancement dans la fonction publique (59 %). Il est important de noter que les gestionnaires d'embauche qui ont déjà recruté dans le cadre du programme sont plus enclins à avoir une perception positive du programme que ceux qui n'y ont jamais eu recours.

On a examiné la réussite perçue de la campagne de RP pour ce qui est de donner aux diplômés accès à des possibilités d'emploi dans la fonction publique et d'attirer des postulants de grand talent dans les entrevues auprès des représentants d'universités. Ces derniers disent que les étudiants sont généralement très intéressés par la perspective d'obtenir un emploi dans la fonction publique et qu'ils sont donc attirés par la campagne de RP. Bon nombre des représentants estiment que le processus intensif (examens suivis d'entrevues) vise à assurer des candidatures de haut calibre. Un des représentants répond que « les candidats doivent être sérieux pour consacrer une journée aux examens ». Cependant, plusieurs pensent que le calibre de talent attiré par le programme est peut-être limité, parce que les offres d'emploi dans la fonction publique se font habituellement plus tard que dans le secteur privé, ce qui peut vouloir dire que les postulants les meilleurs et les plus brillants ont déjà été recrutés ailleurs, à plus forte raison compte tenu du manque d'intérêt ou d'attention personnalisée à l'égard de la campagne de RP sur les campus.

Les représentants d'universités et les gestionnaires de la CFP interrogés conviennent que le programme est conçu pour contribuer au maintien d'une fonction publique concurrentielle et représentative grâce à des activités de recrutement fondées sur la justice, l'accessibilité et la transparence. Ils disent que le programme est juste et transparent, parce que n'importe qui peut postuler et se présenter aux examens. En outre, les postulants sont invités à s'auto-identifier en tant que candidats des groupes désignés de l'équité en matière d'emploi et ils ont donc la possibilité d'être recrutés à ce titre. Cependant, certains répondants se demandent à quel point les candidats s'auto-identifient. Quelques représentants d'universités disent qu'une participation plus active des représentants à la campagne sur le campus (y compris les représentants des groupes de l'équité en matière d'emploi) pourrait inciter les personnes de ces groupes à postuler. Un répondant ajoute que le processus de demande en ligne décourage les candidats autochtones, pour lesquels cette interface n'est pas conviviale.

Selon les données disponibles sur le programme, le profil linguistique des postulants est demeuré stable au cours des trois années visées, 65 % d'entre eux indiquant l'anglais comme langue maternelle et 35 %, le français16. Les données démographiques relatives aux postulants sont également demeurées stables au cours de la période visée (pièce 5.6). Elles sont plus élevées que la disponibilité dans la population apte au travail (DPAT) pour les personnes qui s'auto-identifient en tant que membres d'une minorité visible, mais un peu moins en ce qui concerne les Autochtones, les personnes handicapées et les femmes.

Pièce 5.6 : Représentation des groupes de l'équité en matière d'emploi parmi les postulants au Recrutement postsecondaire (de 2006-2007 à 2008-2009)
Année (n) Minorités visibles Autochtones
RP DPAT Écart RP DPAT Écart
2006-2007 16 785 37,8 % -- -- 1,7 % -- --
2007-2008 21 740 39,1 % 10,4 % + 28,7 % 1,5 % 2,5 % - 1,0 %
2008-2009 26 492 41,4 % 12,4 % + 29,0 % 1,7 % 3,0 % - 1,3 %

Pièce 5.6 : Représentation des groupes de l'équité en matière d'emploi parmi les postulants au Recrutement postsecondaire (de 2006-2007 à 2008-2009)
Année (n) Personnes handicapées Femmes
RP DPAT Écart RP DPAT Écart
2006-2007 16 785 2,5 % -- -- 53,5 % -- --
2007-2008 21 740 3,0 % 3,6 % - 0,6 % 54,1 % 52,2 % -+1,9 %
2008-2009 26 492 2,6 % 4,0 % - 1,4 % 50,1 % 52,3 % - 2,2 %

Source : Rapports annuels de la CFP au Parlement (de 2006-2007 à 2008-2009)

On a modifié les lignes directrices en matière de zone de sélection en décembre 2008 afin que la ZNS s'applique à tous les processus de nomination externes annoncés et à toutes les catégories professionnelles dans toutes les régions, dans l'ensemble de la fonction publique. Le programme de RP est offert par le truchement du système national de recrutement électronique, le Système de ressourcement de la fonction publique, qui assure la conformité en ce qui concerne la ZNS17. Dans le Plan d'action 2009-2010 pour le renouvellement de la fonction publique18,la CFP s'en engagée, en collaboration avec le dirigeant principal des ressources humaines et les sous-ministres, à faire de son site de recherche d'emploi un site Web entièrement opérationnel et accessible à tous les Canadiens désireux de poser leur candidature à un poste ouvert aux candidats de l'extérieur, peu importe la région où ils habitent.

Principales constatations : En 2008-2009, on a doté 1 697 emplois destinés à des diplômés de niveau postsecondaire sur l'objectif de 4 000 fixé par le greffier dans le cadre du programme de RP. La majorité des gestionnaires d'embauche interrogés ont le sentiment que le programme répond à leurs besoins et leur permet d'atteindre les objectifs en matière de renouvellement, et ceux qui ont déjà eu recours au programme le voient d'un œil positif. Les résultats révèlent en outre que les répondants sont d'avis que les candidats embauchés dans le cadre du programme ont un bon rendement dans les postes pour lesquels ils sont recrutés.

Les personnes interrogées conviennent que le programme est conçu pour contribuer au maintien d'une fonction publique concurrentielle et représentative, mais certaines mentionnent qu'il y aurait lieu de faire plus d'efforts pour inciter les membres des groupes désignés de l'équité en matière d'emploi à postuler. De plus, le programme respecte les exigences relatives à la ZNS. Les données démographiques sur les postulants au programme sont stables depuis trois ans. Le nombre de postulants des minorités visibles est plus élevé que la disponibilité de ce groupe dans la population apte au travail, mais celui des candidats autochtones et des personnes handicapées est moins élevé par rapport à leur DPAT.

Question 10 : Le programme de RP constitue-t-il un mécanisme central efficace pour recruter des agents au niveau d'entrée? Permet-il d'éliminer le chevauchement dans la dotation des postes d'agent au niveau d'entrée? Le programme a-t-il des incidences ou des résultats imprévus, tant positifs que négatifs?

Dans le sondage, on a demandé aux gestionnaires d'embauche d'évaluer dans quelle mesure ils utilisent diverses méthodes pour recruter des personnes récemment diplômées. Les résultats révèlent qu'ils utilisent surtout les mécanismes d'intégration des étudiants (45 %) et de recrutement général (40 %). Le programme de RP est utilisé dans une large mesure par uniquement environ un sur trois (36 %) des gestionnaires d'embauche interrogés (24 % disent avoir annoncé un poste particulier et 12 %, avoir utilisé le répertoire général), et 33 % indiquent qu'ils utilisent les programmes ministériels dans une large mesure quand ils recrutent des diplômés de niveau universitaire.

On a également examiné les mécanismes utilisés pour recruter au niveau d'entrée dans les entrevues. Tout comme dans le sondage, les gestionnaires d'embauche et conseillers en RH interviewés répondent qu'ils ont d'abord recours au mécanisme d'intégration des étudiants, au recrutement externe direct (emplois.gc.ca), aux bassins régionaux et au recrutement sur les campus avec leur organisation ou le SCT. Plusieurs gestionnaires précisent que leur ministère participe occasionnellement à des salons de l'emploi dans les universités offrant des programmes d'études qui les intéressent. Aucun des répondants ne parle d'autres programmes ministériels. Cependant, tel que mentionné plus haut, certains font preuve de confusion en ce qui concerne le programme de RP et ne sont pas sûrs d'y avoir déjà eu recours.

Selon les représentants d'universités interviewés, les étudiants considèrent le programme Coop et le programme d'intégration comme « d'autres façons de se faire embaucher » dans la fonction publique. Ils mentionnent que le manque de sensibilisation à la campagne d'automne, le manque de rétroaction à l'égard des demandes, la confusion relative aux divers programmes gouvernementaux (p. ex. RP, PFETE, Coop), le manque de présence des responsables du RP sur les campus et le fait que de nombreuses organisations font cavalier seul en matière d'embauche peuvent tous être des facteurs qui poussent les étudiants à rechercher d'autres mécanismes.

Statistiques sur le recrutement de diplômés de niveau postsecondaire

Le nombre de nominations à la fonction publique fédérale est passé de 17 700 en 2006-2007 à 23 750 en 2008-200919, soit une hausse de 25 % au cours de la période visée, par rapport à une hausse globale de 73 % des nominations effectuées dans le cadre du RP (pièce 5.7).

Pièce 5.7 : Nominations à la fonction publique par programme de recrutement (de 2006-2007 à 2008-2009)
Nominations 2006-2007 2007-2008 2008-2009 Total
(n) (%) (n) (%) (n) (%) (n) (%)
RP 453 2,6 % 984 4,5 % 1 697 7,1 % 3 134 5,0 %
Recrutement de leaders en politiques ( RLP) 33 0,2 % 32 0,1 % 26 0,1 % 91 0,1 %
Recrutement général 17 213 97,3 % 20 822 95,3 % 22 021 92,7 % 60 056 94,9 %
Total 17 699 100 % 21 838 100 % 23 744 100 % 63 281 100 %

Les chiffres ayant été arrondis, leur somme peut ne pas correspondre à 100 %.

Source : Rapports annuels de la CFP au Parlement (de 2006-2007 à 2008-2009)

De 2007-2008 à 2008-2009, on a fait 713 nominations de plus grâce au programme de RP, soit une augmentation annuelle de 72 %, alors que le pourcentage des nouveaux employés embauchés dans le cadre du PFETE est demeuré relativement stable à 22 % du total, malgré une augmentation en nombres absolus de 236 nouveaux employés, soit une hausse de 26 % d'une année à l'autre. Les données laissent supposer que même si le programme de RP fait une percée dans le marché potentiel, il y avait encore, en 2008-2009, possibilité d'accroître sa part du marché de 2 237 nouveaux employés, dans ce secteur auparavant inexploité.

Pièce 5.8 : Recrutement d'étudiants et de diplômés par programme de recrutement (de 2006-2007 à 2008-2009)
Nominations relatives au recrutement postsecondaire 2007-2008 2008-2009
(n) (%) (n) (%)
RP 984 23 1 697 33
Ministères (aucun programme - affichages individuels) 2 068 49 1 985 38
Autres (non annoncés, projets spéciaux) 254 6 352 7
Sous-total 3 306 79 4 034 78
PFETE 889 21 1 125 22
Total 4 195 100 5 159 100 %

Les chiffres ayant été arrondis, leur somme peut ne pas correspondre à 100 %.

Perceptions du RP par rapport aux autres mécanismes d'embauche

On a demandé aux gestionnaires d'embauche qui ont utilisé d'autres mécanismes que le RP pour recruter des diplômés de niveau universitaire s'ils ont l'impression que ces mécanismes répondent mieux à leurs besoins que le programme de RP. Les résultats indiquent qu'une faible majorité de ces gestionnaires d'embauche (56 %) sont d'avis que ces autres mécanismes répondent mieux à leurs besoins. Cette opinion est encore plus répandue parmi les gestionnaires d'embauche qui n'ont jamais recruté à l'aide du programme.

Parallèlement, lorsqu'on leur demande s'ils approuvent l'énoncé suivant : « Je préfère utiliser mon propre mécanisme de recrutement que d'avoir recours au programme de RP », bon nombre des gestionnaires d'embauche interrogés (44 %) se disent en accord, alors que seulement 25 % d'entre eux se disent en désaccord.

Au cours des entrevues auprès des gestionnaires d'embauche qui n'ont jamais eu recours au programme (n=4), il a été question des raisons pour lesquelles le programme semble moins intéressant que les autres mécanismes. Ces répondants mentionnent que le programme devrait être plus rapide (comme, par exemple, l'intégration); plus souple pour répondre à leurs besoins et exigences; et comporter des examens des connaissances linguistiques pour les postes bilingues. Plusieurs d'entre eux ajoutent qu'ils ne souhaitent pas faire venir les candidats en avion de l'autre bout du pays et qu'ils n'ont pas les moyens financiers de le faire.

Incidences imprévues

Aucune incidence imprévue n'a été relevée au cours de l'évaluation.

Principales constatations : Conformément aux constatations précédentes qui révélaient un faible recours au programme, celles-ci indiquent qu'il n'est pas le principal mécanisme central utilisé pour recruter des agents au niveau d'entrée. Les gestionnaires d'embauche déclarent utiliser plus souvent les mécanismes d'intégration des étudiants et de recrutement général pour embaucher des personnes récemment diplômées. Il n'y a pas de données disponibles sur le nombre d'agents au niveau d'entrée recrutés par d'autres méthodes, mais il semble y avoir plus d'intérêt à l'égard du PFETE et du programme Coop (tous deux mécanismes d'intégration des candidats) pour embaucher des étudiants qu'à l'égard du programme de RP.

5.4 Rentabilité et autres mécanismes

Au chapitre de la rentabilité, on a examiné les coûts liés au programme de RP et les perceptions relatives à sa rentabilité. Il convient toutefois de noter que l'absence de données concernant les coûts liés aux autres mécanismes de recrutement limite l'analyse qu'il est possible d'effectuer. Enfin, l'information sur certains programmes de recrutement dans la fonction publique de pays étrangers a été étudiée aux fins de comparaison.

Question 11 : Le programme de RP permet-il à la CFP d'optimiser ses ressources? Est-il possible d'améliorer l'efficience du programme ou le rendement du capital qui y est investi, et comment?

Coûts du programme de RP

La pièce 5.9 résume le coût moyen par unité des activités du RP. En 2008-2009, le coût moyen par postulant unique était de 51 $, et le coût moyen par examen était de 39 $. Ces coûts concordent avec les ceux de l'exercice 2007-2008. Le coût moyen par présentation est passé de 81 $ en 2007-2008 à 74 $ en 2008-2009, soit une réduction de 7 $ (9 %). La baisse des coûts de la campagne (à l'exclusion des frais d'examen) et le nombre accru d'embauches dans le cadre du RP ont donné lieu à d'importantes réductions au titre du coût moyen par personne embauchée, lequel est passé de 1 475 $ en 2006-2007 à 1 136 $ en 2007-2008, puis à 801 $ en 2008-2009, soit une réduction de 84 %.

Pièce 5.9 : Coûts moyens de la campagne par activité de RP (de 2006-2007 à 2008-2009)
Coût moyen par activité de RP 2006-2007 2007-2008 2008-2009
Coût moyen par postulant au RP 40 $ 51 $ 51 $
Coût moyen par examen du RP Non disponible 39 $ 39 $
Coût moyen par présentation dans le cadre du RP Non disponible 81 $ 74 $
Coût moyen par personne embauchée à partir du RP  1 475 $ 1 136 $ 801 $

Source : Rapports annuels de la CFP au Parlement; Données du programme de RP (de 2006-2007 à 2008-2009)

Le fait que les données sur les coûts liés aux autres mécanismes de recrutement au niveau d'entrée ne sont pas disponibles restreint l'analyse de rentabilité pouvant être effectuée.

Recouvrement des coûts

On ne recouvre pas les coûts pour les services fournis dans le cadre du programme (y compris les coûts généraux de la campagne, les évaluations faites par la CFP, les mesures d'adaptation spéciales, les présentations et le répertoire général)20. On pourrait améliorer la rentabilité du programme si on demandait des frais de service aux organisations d'embauche. Les frais d'examen facturés au programme par les services d'évaluation de la CFP représentent 65 % des coûts directs du programme en 2007-2008 et en 2008-2009, mais dans le modèle de fonctionnement actuel, il n'en coûte rien aux ministères et aux organismes pour participer à la campagne annuelle de RP. Dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2009-2010, la CFP s'est engagée à fournir des services modernisés de dotation et d'évaluation selon le principe élargi du recouvrement des coûts21.

Perception en matière de rentabilité

Les résultats du sondage révèlent que plus de la moitié des gestionnaires d'embauche interrogés (54 %) sont d'avis que le programme est un moyen rentable de pourvoir des postes au niveau d'entrée, quand on le compare aux programmes de recrutement ministériels.

On a examiné la question de la rentabilité du programme et de l'optimisation des ressources qu'il permet au cours des entrevues auprès des personnes-ressources clés. Les clients du RP interviewés (conseillers en RH et gestionnaires d'embauche) sont d'avis que le programme offre « une belle occasion d'optimiser les ressources » et ajoutent « apprécier qu'il soit gratuit ». Plusieurs d'entre eux déclarent ne pas être certains qu'ils continueraient d'utiliser le programme s'il était offert selon le principe du recouvrement des coûts.

Les gestionnaires de la CFP interviewés disent que le programme n'est pas aussi rentable qu'il pourrait l'être, compte tenu de nombre de postulants évalués par rapport à ceux qui sont embauchés. Ici encore, ces répondants soulignent l'importance d'harmoniser le nombre de postulants évalués avec les besoins en matière d'embauche (pour ce qui est du nombre et du type de postulants).

Principales constatations : Les données limitées relatives aux coûts du programme et aux coûts des autres mécanismes de recrutement restreignent l'analyse de rentabilité pouvant être effectuée. Les clients du RP interviewés sont d'avis que le programme leur permet d'optimiser les ressources. Toutefois, le fait que les services sont offerts gratuitement est un facteur important, et les personnes interviewées ne sont pas certaines qu'elles continueraient d'avoir recours au programme si les coûts devaient en être recouvrés. Les gestionnaires de la CFP interviewés disent que le programme n'est pas aussi rentable qu'il pourrait l'être, compte tenu de nombre de postulants évalués par rapport à ceux qui sont embauchés.

Question 12 : Y a t il d'autres mécanismes, peut-être plus efficaces, pour faciliter le recrutement postsecondaire dans la fonction publique? Comment le programme de RP se compare t il à d'autres programmes de recrutement postsecondaire, au Canada et à l'étranger?

Autres mécanismes éventuels

On prévoit le recours à des examens en ligne non surveillés, à l'avenir22. Jusqu'à présent, la CFP a élaboré deux examens non surveillés, un examen d'habileté cognitive et une autoévaluation de la langue seconde, qui sont administrés en ligne dans le cadre du Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP). Même si ces examens ne sont pas élaborés expressément pour le programme de RP, les personnes qui postulent des emplois particuliers devront passer l'examen d'habileté cognitive non surveillé dans le cadre du processus de demande. La CFP a l'intention de fournir d'autres outils de dotation en ligne afin d'aider les sous-ministres à atteindre les objectifs du renouvellement de la fonction publique et à améliorer l'efficience et l'efficacité de la dotation23. Le passage aux examens non surveillés devrait faciliter la participation des diplômés de niveau postsecondaire de toutes les régions et réduire les coûts relatifs à la location de salles, aux déplacements et aux services non professionnels.

Les représentants d'universités interviewés croient que le programme de RP est comparable aux processus de recrutement qu'utilisent les gros employeurs du secteur privé (p. ex. Procter & Gamble) ou d'autres employeurs importants de la fonction publique (p. ex. la Gendarmerie royale du Canada). Plusieurs autres disent toutefois que d'autres employeurs sont plus « présents » sur le campus, rencontrent les étudiants et font valoir leurs qualités en tant qu'employeurs. Ici encore, un répondant fait observer que le secteur privé peut faire des offres d'emploi plus rapidement, ce qui rend la tâche plus difficile à la fonction publique pour recruter « les candidats les plus prometteurs et les plus brillants ».

Comparaison avec les activités de recrutement de Ressources humaines et Développement des compétences Canada

La CFP a comparé le recrutement postsecondaire à Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) et du programme de RP, en se fondant sur les activités de recrutement postsecondaire effectuées à RHDCC afin de pourvoir des postes de PM 2 en 2007 et des postes d'ES-2/ES-3 en 2007 et 200824. Les données comparées n'étaient pas identiques, car on a utilisé différents outils d'évaluation, mais elles ont tout de même permis d'établir une comparaison avec le programme de RP. RHDCC a affiché les postes sur le site emplois.gc.ca et a utilisé un mécanisme de présélection électronique (dans le SRFP) et des mécanismes manuels de présélection pour choisir les candidats. La pièce 5.10 présente les données permettant de comparer le recrutement effectué par RHDCC à la campagne de RP (voir la pièce 5.3 pour de plus amples détails), en fonction des demandes reçues et du nombre de candidats disponibles, ainsi qu'en fonction des coûts de la campagne.

Pièce 5.10 : Comparaison du recrutement – RHDCC et campagne de RP
Campagne RHDCC RP
Automne 2007 Automne 2008 Répertoire général
Campagne – postes d' ES-2/ ES-3
Total de demandes reçues 712 929 1 700
candidats évalués disponibles ayant une maîtrise en économie et dans d'autres disciplines demandées par les organisations
Candidats retenus à la présélection 452 451
Candidats évalués – examen écrit interne et entrevue 381 385
Total des nominations 114 39
Campagne – postes de PM-2
Total de demandes reçues 1 409 s/o 3 438
candidats évalués disponibles ayant un baccalauréat en économie et dans d'autres disciplines demandées par les ministères
Candidats retenus à la présélection 797 s/o
Candidats invités à l'entrevue 428 s/o
Total des nominations 70 s/o

La comparaison montre que RHDCC a lancé une campagne pour recevoir des demandes relatives à des postes particuliers, alors qu'un nombre plus que suffisant de candidats potentiels répondant aux exigences en matière d'études se trouvaient dans le répertoire général de RP. Il est cependant plus difficile de comparer les coûts, étant donné que les coûts engagés par RHDCC comprennent les dépenses liées à la présélection et aux entrevues, alors que ceux de la campagne de RP ne comprennent pas les dépenses supplémentaires liées à la présélection et aux entrevues propres aux organisations. Cependant, la comparaison permet de confirmer que RHDCC aurait pu éviter des coûts et du chevauchement en recourant au répertoire général au lieu de faire sa propre campagne. Dans son analyse25, la CFP constate en outre que :

  • le recours au répertoire général réduit le temps que les gestionnaires d'embauche doivent consacrer à la dotation;
  • rentabilité du programme de RP augmente avec le nombre d'organisations qui l'utilisent.
Comparaison avec d'autres pays

À titre de comparaison, l'équipe d'évaluation a examiné plusieurs programmes de recrutement dans la fonction publique d'autres pays, notamment l'Australie, le Royaume-Uni et les États-Unis. Les programmes de recrutement de diplômés dans ces trois pays sont différents. En effet, ils mettent plus d'accent sur la formation et le perfectionnement et ressemblent davantage au programme de Recrutement de leaders en politiques (RLP) en ce sens qu'ils permettent de présélectionner les candidats et d'offrir ensuite à ces derniers une expérience de perfectionnement.

La Commission de la fonction publique de l'Australie offre un programme de perfectionnement des diplômés qui comprend une composante importante d'apprentissage et de perfectionnement assortie de formation en cours d'emploi. Le programme d'apprentissage et de perfectionnement dure onze mois et comprend : une introduction/formation officielle; au moins trois périodes de travail; du soutien et du mentorat. Les diplômés qui réussissent le programme sont placés dans des postes de niveau intermédiaire. De plus, la fonction publique de l'Australie offre des programmes d'alternance études-travail (Cadetships) qui ciblent les recrues de niveau universitaire. Les organismes d'embauche gouvernementaux administrent ces programmes qui consistent généralement en stages professionnels pendant les études à temps plein.

Le Civil Service Fast Stream Program (programme d'ascension rapide de la fonction publique) du Royaume-Uni comprend deux composantes principales pour certaines professions (p. ex. sciences et génie, service diplomatique, économie, etc.). Le processus de sélection et d'évaluation dure environ sept mois et comporte des examens en ligne, suivis d'évaluations sur place et de la sélection proprement dite. Avant la campagne annuelle, les ministères et organismes participants déterminent le nombre de postes à pourvoir. Les candidats retenus sont placés dans un ministère responsable de leur formation et de leur perfectionnement, se voient offrir plusieurs affectations dans divers domaines et sont fortement encouragés à accepter des détachements.

Le recrutement des personnes récemment diplômées dans la fonction publique des États Unis se fait dans le cadre de deux programmes de stages : le Presidential Management Fellows Program (programme présidentiel des boursiers en gestion) et le Federal Career Intern Program (programme fédéral de stages professionnels). Dans les deux programmes, les candidats retenus doivent compléter un programme de formation et de perfectionnement de deux ans avant d'être admissibles à un emploi permanent. Cette information figure en détail à l'annexe G.

Principales constatations : L'une des améliorations visant à faciliter le recrutement postsecondaire consiste en des examens en ligne ou examens non surveillés (élaboration en cours). Les programmes de recrutement en Australie, au Royaume Uni et aux États Unis offrent un intéressant contraste, mais ils sont assez différents de celui du Canada en ce sens qu'ils comprennent une composante de formation et de perfectionnement et que les candidats retenus ne se voient offrir un emploi qu'à la suite de plusieurs placements professionnels.

6. Recommandations

Dans l'ensemble, les résultats de l'évaluation laissent entendre que, règle générale, le programme de Recrutement postsecondaire (RP) atteint son objectif, soit d'être un programme national de recrutement dans l'administration fédérale. Il s'inscrit dans le mandat général de la Commission de la fonction publique (CFP) qui est de soutenir la dotation dans la fonction publique, et les gestionnaires d'embauche y ont de plus en plus recours. En outre, tant les nouveaux employés embauchés dans le cadre du programme que les gestionnaires d'embauche (surtout ceux qui y ont eu recours) le voient d'un œil favorable.

Cependant, l'évaluation révèle des améliorations possibles dans trois secteurs clés : communications, diffusion externe et promotion; examens et évaluation; harmonisation aux besoins de recrutement.

Communications, diffusion externe et marketing

1. Accroître la promotion du programme de RP auprès des gestionnaires d'embauche et des conseillers en ressources humaines (RH) dans la région de la capitale nationale et dans les régions :

  • Le recours prévu au programme à l'avenir demeure faible, et il est nécessaire d'en accroître les activités de promotion et la communication des avantages, particulièrement dans les régions.
  • Il faut s'assurer que les gestionnaires d'embauche connaissent les divers outils servant au recrutement d'étudiants ou de diplômés. Il convient de préciser les distinctions entre les programmes de recrutement (par exemple, RP, Programme fédéral d'expérience de travail étudiant, Programme de stages d'enseignement coopératif/internat, etc.). On comprend mal la nature du programme de RP, la valeur qu'il peut offrir aux gestionnaires d'embauche, quand et comment il peut leur être utile et la manière de l'utiliser.
  • Il convient de mettre l'accent sur la marge de manœuvre et le contrôle dont peuvent profiter les gestionnaires qui ont recours au programme de RP, ainsi que de prévoir et de surmonter les obstacles à son utilisation. Étant donné l'intérêt relatif à la marge de manœuvre et à l'individualisation, il convient également d'accroître la promotion de l'accès aux choix de carrière comportant des examens.
  • Il est nécessaire de faire valoir que le recours au répertoire général donne accès à des évaluations aux étapes ultérieures de la présélection, à l'évaluation des connaissances linguistiques et à d'autres évaluations, selon le principe du recouvrement des coûts.

2. Fournir plus de précisions dans les outils de communication, par exemple en ce qui a trait aux étapes du processus, pour faciliter l'utilisation par les postulants et la compréhension de la part des établissements universitaires et collégiaux (site Web, diffusion externe, présence sur les campus, etc.). Accroître l'accent sur la promotion ciblée auprès de postulants potentiels des groupes déficitaires, afin de joindre les bonnes personnes. Il convient également d'adopter une approche plus uniforme de promotion du programme dans les régions pour assurer l'accès et l'adhésion nationale, notamment :

  • Rechercher des postulants pour les disciplines en demande (dans les universités ou les collèges),
  • Faire la promotion plus uniforme et ciblée du programme dans les universités et demandes plus nombreuses de la part des groupes cibles de l'équité en matière emploi.

Examens et évaluation

3. Étudier l'ensemble des examens afin de mieux gérer les coûts et de réaliser des économies, c'est à dire :

  • Veiller à ce que les examens utilisés pour la présélection des candidats soient ceux qui conviennent le mieux aux exigences du poste (selon les postes, les examens ne sont pas tous pertinents). Les gestionnaires d'embauche et les postulants interviewés sont d'avis que l'Examen de compétence en communication écrite est l'indicateur le plus utile du rendement du candidat.
  • Gérer les coûts, c'est à dire trouver des moyens de réduire le nombre de candidats qui doivent passer des examens.

4. Explorer les possibilités d'examens en ligne non surveillés pour améliorer l'efficacité et faciliter le processus pour les postulants.

5. Afin de mieux respecter les préférences des gestionnaires d'embauche, examiner la possibilité de modifier le programme pour y inclure, en recouvrement de coûts, d'autres éléments, comme l'expérience et l'examen des connaissances linguistiques.

Meilleure harmonisation avec les besoins de recrutement

6. Évaluer des méthodes visant à mieux harmoniser le nombre et le type des postulants avec les besoins des ministères et organismes, ainsi que les gestionnaires d'embauche, notamment :

  • Accroître les liens du programme de RP à la planification des RH et travailler de concert avec les organisations fédérales d'embauche pour faire en sorte que la campagne annuelle de recrutement cible les disciplines dont elles ont besoin.
  • Examiner les possibilités de restructurer le répertoire général afin de mieux répondre aux besoins des organisations et des régions.
  • Ajouter un champ pour l'expérience dans le processus de demande pour permettre aux gestionnaires qui recherchent des candidats d'expérience d'effectuer une présélection en fonction de cette exigence.

7. Limites de l'évaluation

Dans la mesure du possible, compte tenu du budget et de l'échéancier, l'évaluation a incorporé diverses méthodes et données de sources primaires et secondaires différentes afin de faire en sorte que les résultats soient valides et qu'ils comprennent les points de vue clés à l'égard du programme de Recrutement postsecondaire (RP). Il importe toutefois de noter les limites relatives aux données d'évaluation, notamment :

  • Le sondage auprès des recrues du RP se limite aux recrues embauchées : Le sondage auprès des personnes recrutées récemment dans la fonction publique dans le cadre du programme se limite aux personnes embauchées et ne comprend pas de postulants évalués pouvant être embauchés dans le cadre du programme. Les résultats du sondage ne peuvent donc pas être appliqués aux postulants de façon générale.
  • Confusion entre les choix de carrière comportant des examens dans le cadre du RP et les programmes organisationnels : Le sondage auprès des gestionnaires d'embauche et les entrevues auprès des personnes-ressources clés révèlent clairement que les gestionnaires d'embauche ne comprennent pas bien le programme de RP. Plus précisément, certains des gestionnaires d'embauche interrogés semblent croire que les choix de carrière comportant des examens relèvent d'un programme de recrutement ministériel. Par conséquent, le recours au programme est probablement sous-estimé dans le sondage.
  • Données limitées sur la rentabilité : Le manque de données sur les méthodes et programmes comparatifs limite l'analyse de rentabilité qu'on pourrait effectuer.
  • Manque de données sur les postulants au RP : Il y a des statistiques sur le nombre de postulants et sur le nombre d'embauches par an dans le cadre du programme, mais il y a peu de données sur le profil des postulants, comme des données sur la ventilation des postulants par région et des données sur le répertoire général par rapport aux choix de carrière comportant des examens. Ce fait limite les conclusions qu'il est possible de tirer quant à la portée du programme.

8. Réponse de la direction et plan d'action

Communications, diffusion externe et marketing
Recommandations Réponse de la direction Échéance Commentaires Cote
(R/J/V)
Accroître la promotion du programme de Recrutement postsecondaire (RP) auprès des gestionnaires d'embauche et des conseillers en ressources humaines (RH) de la région de la capitale nationale et des régions :
  • Accroître les efforts de promotion du programme et communiquer activement ses avantages. Accorder une attention particulière à la mise en valeur (marketing) du programme et de ses avantages au sein des régions.
  • Faire connaître et comprendre davantage le programme, la valeur qu'il représente pour les gestionnaires d'embauche, à quel moment et comment il peut leur être utile et les façons de s'en servir.
  • Veiller à ce que les gestionnaires d'embauche connaissent les différents outils servant au recrutement d'étudiants ou de diplômés. Préciser les différences entre les différents programmes de recrutement (programme de Recrutement postsecondaire, Programme fédéral d'expérience de travail étudiant, enseignement coopératif, etc.).
  • Mettre l'accent sur la marge de manœuvre et le contrôle dont peuvent profiter les gestionnaires qui ont recours au programme; aborder et surmonter les obstacles à son utilisation.
  • Accroître la promotion de l'accès aux choix de carrière comportant des examens compte tenu de l'intérêt exprimé à l'égard de la marge de manœuvre et des processus sur mesure.
  • Faire valoir que le recours au répertoire général donne accès à des évaluations aux étapes ultérieures de la présélection, à l'évaluation des connaissances linguistiques et à d'autres évaluations, selon le principe du recouvrement des coûts.
  • Élaborer une stratégie de communication en partenariat avec les Communications pour faire connaître et comprendre davantage le programme du RP à l'échelle nationale (y compris sa présence sur GCpedia).
Juin 2010   Vert
  • Produire un imprimé promotionnel qui mettra en valeur la marge de manœuvre offerte en matière d'embauche par le répertoire général du RP.
Décembre 2009 Terminé
  • Effectuer des consultations à grande échelle auprès des clients (Comité des ressources humaines, Conseil national de dotation, Comité du groupe consultatif du personnel, collectivités fonctionnelles) pour veiller à ce que le programme réponde aux besoins de ces derniers.
Février-avril 2010 Terminé
  • Explorer les activités du plan de communication qui visent à dissiper les mythes.
Juin 2010  
  • Continuer à promouvoir activement les services de dotation et d'évaluation offerts aux utilisateurs du programme de RP.
Continu  
  • Bureaux régionaux : Promouvoir sans relâche les services offerts.
Continu  
  • Sensibiliser les gestionnaires d'embauche et les conseillers en RH des ministères et organismes pour leur faire connaître les différentes options du RP et les possibilités connexes.
Mai-décembre 2010  
  • Tenir des discussions informelles et organiser des visites dans les ministères pour promouvoir le RP.
Mai-décembre 2010  
  • Adresser des lettres aux chefs des RH et aux administrateurs généraux.
Juin 2010  
Accroître la promotion ciblée à l'intention de postulants éventuels dans les groupes où il y a pénurie, le but n'étant pas d'augmenter le nombre de demandes, mais de joindre les bonnes personnes.

Il convient également d'adopter une approche plus uniforme de promotion du programme dans les régions pour assurer l'accès et l'adhésion à l'échelle nationale, notamment :

  • Rechercher des postulants pour les disciplines en demande (dans les universités ou les collèges).
  • Faire la promotion plus uniforme et ciblée du programme dans les universités et augmenter les demandes de la part des groupes visés par l'équité en matière emploi.
  • Réaliser des consultations auprès des clients pour veiller à ce que le programme réponde aux besoins des ministères (liés à leurs plans de recrutement de RH)
Juin-août 2010   Vert
  • Continuer à offrir, dans les collèges et universités, des choix de carrières ciblés en fonction des besoins précis des ministères.
Continu  
  • Renforcer les liens avec l'Association canadienne des spécialistes en emploi et des employeurs (ACSEE) pour améliorer l'échange de renseignements et le marketing orienté vers les universités et les collèges.
Mai 2010 Rédaction d'un article qui sera publié dans le numéro Été-automne de 2010 du magazine « Options Carrières » (produit par l'ACSEE), qui traitera notamment du Recrutement postsecondaire et du Recrutement de leaders en politiques.
  • Mettre à jour et améliorer le site Web emplois.gc.ca.
Juin-août 2010  
  • Faire de la sensibilisation auprès des collectivités autochtones et des personnes handicapées pour les inciter à postuler des emplois.
Continu  

Examens et évaluation
Recommandations Réponse de la direction Échéance Commentaires Cote
(R/J/V)
Étudier à fond l'ensemble des examens afin de mieux gérer les coûts et de réaliser des économies, c'est-à-dire :
  • Veiller à ce que les examens utilisés pour la présélection des postulants soient ceux qui conviennent le mieux aux exigences du poste (selon les postes, les examens ne sont pas tous pertinents).
  • Réduire les coûts en cherchant des moyens de diminuer le nombre de candidats qui doivent passer des examens.
  • Mener des consultations auprès des clients et faire la synthèse des conclusions tirées afin d'établir l'état de la demande pour différents examens comme outils d'évaluation.
Février-avril 2010 Terminé Vert
  • Chercher des solutions technologiques applicables au Système de ressourcement de la fonction publique pour réduire le nombre de postulants qui seraient invités à passer des examens.
2010 - 2011  
  • Poursuivre les activités de recherche et développement relatives aux examens en ligne simplifiés.
2010 - 2013  
  • Explorer, de concert avec le Centre de psychologie du personnel, les considérations relatives à la recherche et au développement en vue de la création d'un outil d'évaluation pluridimensionnel destiné à l'environnement supervisé (en complément des examens en ligne non surveillés).
2010 - 2013  
  • Mettre en place un outil d'autoévaluation de l'évaluation de la langue seconde facultatif qui donnerait aux candidats un accès au processus de demande d'emploi.
Septembre 2010  
  • Mettre sur pied des répertoires simplifiés ciblés en fonction des besoins de recrutement des ministères, ce qui limiterait les domaines d'études à ceux qui sont recherchés.
Septembre 2010  
  • Étudier le programme d'entrée rapide de diplômés à la fonction publique du Royaume-Uni et intégrer l'apprentissage à l'actualisation du programme de Recrutement postsecondaire.
Mai-décembre 2010  
  • Mettre au point et en œuvre un plan de projet pour la mise en œuvre d'un plan triennal destiné à l'ajout d'un examen unique, pluridimensionnel, à la série des examens supervisés (en complément des examens en ligne non surveillés).
Mai-septembre 2010  
Explorer les possibilités d'examens en ligne non surveillés pour accroître l'efficacité et faciliter le processus pour les postulants.
  • Explorer, de concert avec le CPP, les considérations relatives à la recherche et au développement en vue de la création d'un outil d'évaluation pluridimensionnel destiné à l'environnement non supervisé.
2010 - 2013   Vert
  • Mettre au point et en œuvre un plan de projet pour la mise en œuvre d'un plan triennal destiné à l'ajout d'un examen en ligne non surveillé unique et pluridimensionnel.
Mai-septembre 2010  
Envisager la possibilité de modifier le programme pour y inclure, en recouvrement de coûts, d'autres éléments, comme l'expérience et l'examen des connaissances linguistiques, afin de mieux respecter les préférences des gestionnaires d'embauche.
  • Organiser des groupes de discussion et faire la synthèse des conclusions de ceux-ci, et analyser les plans de recrutement de RH des ministères pour définir la population cible et les domaines en demande.
Juin-septembre 2010   Vert
  • Chercher à connaître les préférences et les besoins des ministères sur le plan de la langue et de l'expérience.
Juin-septembre 2010 et en permanence  
  • Mettre en place un outil d'autoévaluation de l'évaluation de langue seconde facultatif qui donnerait aux candidats accès au processus de demande d'emploi.
Septembre 2010  
  • Explorer l'intégration d'examens de l'évaluation de langue seconde (compréhension de l'écrit et expression écrite) à la campagne de recrutement de l'automne 2012.
Exercice 2011-2012  
  • Intégrer les facteurs d'expérience constituant un atout aux répertoires simplifiés ciblés, afin de donner aux ministères une marge de manœuvre accrue et de répondre à leurs besoins, à l'étape de la présentation.
Juin-septembre 2010  

Meilleure harmonisation avec les besoins de recrutement
Recommandations Réponse de la direction Échéance Commentaires Cote
(R/J/V)
Examiner des méthodes visant à mieux harmoniser le nombre et le type des postulants avec les besoins des organismes d'embauche et gestionnaires, notamment :
  • Accroître les liens du programme de RP avec la planification des RH et travailler de concert avec les organismes fédéraux d'embauche pour faire en sorte que la campagne annuelle de recrutement cible les disciplines dont elles ont besoin.
  • Soupeser les possibilités de restructurer le répertoire général afin de mieux répondre aux besoins des organismes et des régions.
  • Ajouter un champ pour l'expérience dans le processus de demande pour permettre aux gestionnaires qui recherchent des candidats d'expérience d'effectuer une présélection en fonction de cette exigence.
  • Organiser des groupes de discussion auprès de la clientèle afin de déterminer leurs besoins et l'utilisation qu'ils font du répertoire général. Adapter leur programme à leurs besoins et aux plans de recrutement.
Mai-septembre 2010   Vert
  • Consulter les ministères au sujet de leurs plans de recrutement et de leurs habitudes d'utilisation des répertoires de Recrutement postsecondaire, afin de s'assurer que leurs outils de recrutement (p. ex. répertoires ciblés) répondent à leurs besoins.
Mai-septembre 2010  
  • Continuer d'offrir aux ministères la possibilité d'afficher les choix de carrière qui puissent répondre à leurs besoins particuliers en matière de recrutement.
Continu – Campagnes annuelles  
  • Explorer les activités du plan de communications visant à dissiper les mythes.
Mai-juin 2010  
  • Poursuivre l'ajout du critère de l'expérience constituant un atout au répertoire général afin d'offrir aux ministères qui embauchent une latitude et une valeur accrue.
Juin-septembre 2010  
  • Explorer les solutions offertes par le système de ressourcement de la fonction publique afin de tirer profit de ses capacités de sélection électronique pour le recrutement postsecondaire et de réduire les coûts.
Continu  
  • Examiner annuellement les répertoires ciblés simplifiés pour s'assurer qu'ils concordent avec les plans de recrutement ministériels.
Continu  

Annexe A : Modèle logique/résultats attendus

Modèle logique/Résultats attendus

De façon générale, un modèle logique illustre la manière dont les activités d'une politique, d'un programme ou d'un projet sont censées permettre l'atteinte des résultats finaux. Il sert à préciser les résultats à court , moyen terme et long termes d'une politique, d'un programme ou d'un projet et, en ce sens, il constitue une feuille de route.

Le modèle logique est une représentation visuelle de l'enchaînement entre les activités, les extrants et les résultats d'un programme. Étant donné que la mesure du rendement d'un programme est liée aux objectifs de celui-ci et que le modèle logique illustre comment le programme peut atteindre les objectifs, le modèle logique peut également servir de fondement à l'élaboration des indicateurs clés de rendement.

Le tableau de la page suivante est le modèle logique du programme de Recrutement postsecondaire (RP).

Modèle logique du programme de Recrutement postsecondaire

Le modèle logique du programme de Recrutement postsecondaire

Annexe B : Matrice d'évaluation

Évaluation du programme de Recrutement postsecondaire Cadre d'évaluation
Point/question d'évaluation Indicateurs Méthodes
Pertinence/justification
1. Dans quelle mesure le programme cadre-t-il avec les priorités pangouvernementales du renouvellement des ressources humaines (p. ex. mise en œuvre de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, zone nationale de sélection, priorités fixées par le greffier)? Est-ce que le programme complète ou soutient d'autres activités de recrutement ou fait-il double emploi? Mesure dans laquelle on perçoit que le programme cadre avec les priorités gouvernementales et comment
  • Examen de documents relatifs aux priorités gouvernementales (p. ex. Commission de la fonction publique ( CFP), Conseil du Trésor ( CT) et Bureau du Conseil privé ( BCP)
  • Entrevues : direction du programme, représentants des organismes centraux et gestionnaires d'embauche/clients du RP
Rôle du programme dans le recrutement à l'échelle du gouvernement
  • Examen de documents relatifs aux priorités gouvernementales (p. ex. CFP, CT et BCP)
  • Entrevues : direction du programme, représentants des organismes centraux et gestionnaires d'embauche/clients du RP
Perceptions de la mesure dans laquelle le programme complète ou soutient d'autres activités de recrutement ou s'il les chevauche ou fait double emploi
  • Examen de documents relatifs aux priorités gouvernementales (p. ex. CFP, CT et BCP)
  • Entrevues : direction du programme, représentants des organismes centraux et gestionnaires d'embauche/clients du RP
Mesure dans laquelle le programme ne répond pas aux besoins additionnels (et énumération de ces besoins)
  • Examen de documents relatifs aux priorités gouvernementales (p. ex. CFP, CT et BCP)
  • Entrevues : direction du programme, représentants des organismes centraux et gestionnaires d'embauche/clients du RP
Mesure dans laquelle les modifications apportées au programme ont permis de l'améliorer
  • Examen de documents relatifs aux priorités gouvernementales (p. ex. CFP, CT et BCP)
  • Entrevues : direction du programme, représentants des organismes centraux et gestionnaires d'embauche/clients du RP
Conception/exécution
2. Dans sa forme actuelle, le programme de RP répond-il aux besoins des gestionnaires d'embauche dans l'ensemble de l'administration fédérale? Satisfaction à l'égard de la conception actuelle du programme et perception de son utilité, y compris le répertoire général et les choix de carrière comportant des examens; choix du moment de la campagne annuelle; accent sur les universités.
  • Examen de documents (p. ex. conception du programme)
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires de la CFP, représentants des organismes centraux, gestionnaires ministériels/clients du programme
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en ressources humaines ( RH)
  • Groupes de discussion
Besoin perçu d'élargir le programme aux diplômés de niveau collégial
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche/clients du RP
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
Avantages et inconvénients d'inclure les collèges dans le programme
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche/clients du RP
Besoin perçu d'inclure l'évaluation de l'expérience (p. ex. personnes qui effectuent un changement d'orientation à la mi-carrière)
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche/clients du RP
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
Détermination des modifications qu'il est possible d'apporter à la conception du programme afin que celui-ci réponde mieux aux besoins; avantages et inconvénients de ces modifications
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche/clients du RP
  • Examen de documents (p. ex. conception du programme)
  • Groupes de discussion
3. L'approche actuelle donne-t-elle lieu à la présélection efficace et judicieuse des candidatures présentées aux ministères et aux régions dans l'ensemble de l'administration fédérale? Les examens utilisés dans le cadre du programme (Examen de recrutement de diplômés, Examen de jugement situationnel, Examen de compétence en communication écrite) sont pertinents et permettent de bien évaluer les candidats
  • Examen de documents (données d'administration, sondages antérieurs, rétroaction des clients)
  • Entrevues : gestionnaires de la CFP, Centre de psychologie du personnel ( CPP), gestionnaires/clients des RH
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Sondage : postulants
Détermination d'examens éventuels différents ou additionnels
  • Entrevues : gestionnaires du programme, CPP, gestionnaires/clients des RH
  • Sondage : gestionnaires d'embauche
Avantages et inconvénients éventuels des examens actuels et des autres examens
  • Entrevues : gestionnaires du programme, CPP, gestionnaires/clients des RH
  • Examen de documents (information/données sur les autres examens)
Soutien à l'égard du remplacement des examens actuels (p. ex. examens des connaissances linguistiques)
  • Entrevues : gestionnaires du programme, CPP, gestionnaires/clients des RH
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Groupes de discussion
Besoin perçu de considérer d'autres informations ou mesures sur les postulants (p. ex. moyenne pondérée cumulative) et détermination de l'information ou des mesures nécessaires
  • Entrevues : gestionnaires du programme, gestionnaires/clients des RH
  • Groupes de discussion
4. Le programme et le processus sont-ils conviviaux pour les gestionnaires d'embauche? Les postulants sont-iIs d'avis que le programme est convivial? Perceptions à l'égard du processus d'utilisation du programme (clair, compréhensible)

Satisfaction des postulants à l'égard du programme :

  • Site Web;
  • Formulaires;
  • Examens;
  • Rapidité;
  • Communications avec la CFP;
  • Rétroaction reçue
  • Examen de documents (sondages antérieurs et rétroaction des clients)
  • Entrevues : direction du programme et gestionnaires d'embauche
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Sondage : postulants
5. Dans quelle mesure les activités de communications et de diffusion externe relatives au programme de RP sont-elles efficaces? Perceptions à l'égard du programme et connaissance de celui-ci parmi les groupes d'intervenants
  • Examen de documents (sondages antérieurs)
  • Entrevues : direction du programme et gestionnaires d'embauche
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Sondage : postulants
  • Sondage : non-postulants
  • Groupes de discussion
Approches actuelles en matière de communication et de diffusion externe
  • Examen de documents (activités actuelles de communication et de diffusion externe)
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche et clients du RP
Activités et outils actuels de promotion du programme et de l'image de marque de la fonction publique en tant qu'employeur de choix
  • Examen de documents (activités actuelles de communication et de diffusion externe)
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche et clients du RP
Communications avec les postulants et rétroaction donnée à l'égard des demandes
  • Sondage : postulants
  • Examen de documents (données du système)
Efficacité perçue des activités actuelles de communication et de diffusion externe
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH, Entrevues : gestionnaires d'embauche et clients du RP
Résultats/réussite
6. Dans quelle mesure les ministères et organismes d'embauche dans l'administration fédérale ont-ils recours au programme de RP? Y a-t-il des facteurs qui empêchent ou qui facilitent son utilisation? Les organisations intègrent-elles le programme dans la planification des RH? Mesure dans laquelle les gestionnaires d'embauche (dans les ministères et les régions) utilisent le programme
  • Examen de documents (données du système)
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche et clients du RP
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
Profil de l'usage (par ministère, régions par rapport au centre, poste/niveau)
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Examen de documents (données du système)
Utilisation prévue à l'avenir
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
Facteurs qui empêchent ou facilitent l'utilisation du programme dans les ministères (p. ex. sensibilisation, perceptions)
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche et clients du RP
Méthodes susceptibles d'éliminer les obstacles à l'utilisation du programme et d'accroître son utilisation
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche et clients du RP
  • Groupes de discussion
Indicateurs de l'intégration du programme dans la planification des RH des ministères clients et mesure dans laquelle il y est intégré
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche et clients du RP
7. Le programme de RP donne-t-il lieu à des présentations appropriées et utiles, en temps opportun, pour les organisations d'embauche fédérales? Nombre et profil des présentations et personnes embauchées par année
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Examen de documents (analyse des données du système)
Perceptions quant à la pertinence du nombre, de la qualité et du caractère opportun des présentations.
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Entrevues : gestionnaires d'embauche et clients du RP
Perceptions quant à la correspondance entre les critères et les présentations
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Entrevues : gestionnaires d'embauche et clients du RP
Perceptions quant à la qualité des candidats
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
  • Entrevues : gestionnaires d'embauche et clients du RP
Ratio des embauches par rapport aux présentations
  • Examen de documents (analyse des données du système)
8. Le programme de RP donne-t-il aux diplômés de niveau postsecondaire de partout au Canada accès à des possibilités d'emploi dans la fonction publique? Attire-t-il le bon type de candidats pour l'administration fédérale? Conviction que le RP offre aux diplômés de niveau universitaire canadiens un accès accru à des possibilités d'emploi dans la fonction publique fédérale
  • Sondage : postulants
  • Sondage : non-postulants
Raisons de postuler au programme de RP
  • Sondage : postulants
Raisons de ne pas postuler
  • Sondage : non-postulants
Attrait de la fonction publique en tant qu'employeur
  • Sondage : postulants
  • Sondage : non-postulants
9. Le programme de RP appuie-t-il les priorités pangouvernementales du renouvellement et les besoins des gestionnaires d'embauche? Dans quelle mesure le programme contribue-t-il au maintien d'une fonction publique compétente et représentative, grâce au recrutement fondé sur la justice, l'accessibilité, la transparence et la représentativité? Nombre et proportion des objectifs relatifs à l'embauche au niveau d'entrée atteints grâce au programme
  • Examen de documents (données du système)
  • Entrevues : gestionnaires d'embauche et clients du RP
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
Mesure dans laquelle on considère que les répertoires et la conception du programme satisfont aux priorités du renouvellement et aux besoins des ministères et des régions
  • Entrevues : gestionnaires d'embauche et clients du RP
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
Perceptions quant à la justice et à la transparence du programme
  • Sondage : postulants
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
Profil des postulants, des présentations et des embauches (p. ex. ventilation géographique, critères de l'équité en matière d'emploi)
  • Sondage : postulants
  • Examen de documents (données du système)
Mesure dans laquelle le programme satisfait aux exigences de la zone nationale de sélection
  • Examen de documents (données du système)
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires des RH et clients du RP
Satisfaction relative aux mesures d'adaptation spéciales
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche et clients du RP
10. Le programme de RP constitue-t-il un mécanisme central efficace pour recruter des agents au niveau d'entrée? Permet-il d'éliminer le chevauchement dans la dotation des postes d'agent au niveau d'entrée? Le programme a t il des incidences ou des résultats imprévus, tant positifs que négatifs? Incidences imprévues sur les postulants, les intervenants, les ministères et organismes d'embauche
  • Entrevues (tous)
Utilisation du programme et d'autres méthodes de recrutement dans les ministères et les régions (nombre de postulants, de présentations, d'embauches, etc.)
  • Examen de documents (données du système)
  • Entrevues : direction du programme et gestionnaires d'embauche
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
Autres méthodes que les gestionnaires d'embauche utilisent pour recruter au niveau d'entrée
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche et clients du RP
  • Sondage : gestionnaires d'embauche et conseillers en RH
Rentabilité et autres choix
11. Le programme de RP permet-il à la CFP d'optimiser ses ressources? Est-il possible d'améliorer l'efficience du programme ou le rendement du capital qui y est investi, et comment? Rendement sur le capital investi dans le cadre du programme pour la fonction publique
  • Examen de documents (données du système)
  • Entrevues : direction du programme, représentants des organismes centraux, gestionnaires des RH et clients du RP
Coûts réels par embauche dans le cadre du programme :
Coûts pour la CFP
Coûts pour les gestionnaires d'embauche
  • Entrevues : direction du programme, gestionnaires d'embauche et clients du RP
  • Examen de documents (données)
Mesure dans laquelle le programme permet d'optimiser les ressources de la fonction publique
  • Entrevues : direction du programme, représentants des organismes centraux, gestionnaires des RH et clients du RP
  • Sondage : gestionnaires d'embauche
Modifications éventuelles à apporter aux méthodes ou à la conception afin d'améliorer la rentabilité du programme
  • Entrevues : direction du programme
  • Examen de documents (données et documents relatifs au programme)
12. Y a t il d'autres mécanismes, peut-être plus efficaces, pour faciliter le recrutement postsecondaire dans la fonction publique? Comment le programme de RP se compare t il à d'autres programmes de recrutement postsecondaire, au Canada et à l'étranger? Autres mécanismes
  • Entrevues
Avantages et inconvénients des autres méthodes
  • Entrevues
Examen d'autres programmes de recrutement (au Canada et à l'étranger)
  • Analyse documentaire
  • Entrevues : direction du programme

Annexe C : Perceptions à l'égard de la fonction publique fédérale

« Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes en accord au en désaccord avec chacun des énoncés suivants à porpos de la fonction publique fédérale »

Perceptions à l'égard de la fonction publique fédérale

Annexe D : Importance de divers aspects du travail

« Quelle importance accordez-vous à chacun des éléments suivants au moment de décider du type de carrière que vous voulez sans doute entreprendre? »

Importance de divers aspects du travail

Annexe E : Valeurs

Valeurs et objectifs privilégiés pour orienter le gouvernement fédéral

« Si vous deviez donner des directives au gouvernement relativement aux objectifs et aux valeurs qui devraient être importants pour établir son orientation, quelle importance accorderiez-vous à chaque valeur et objectif suivants? »

Valeurs et objectifs privilégiés pour orienter le gouvernement fédéral

Annexe F : Autoévaluation du niveau de confiance et perceptions quant à la prise de risques

« Veuillex indiquer dans quelle mesure vous êtes en accord ou en désaccord avec chacun des énoncés suivants ».

Autoévaluation du niveau de confiance et perceptions

Annexe G : Comparaison avec d'autres pays

Description de programmes de recrutement à l'étranger :
Australie, Royaume-Uni et États Unis

Australie – Graduate Development Program (programme de perfectionnement des diplômés) de l'Australian Public Service Commission (Commission de la fonction publique de l'Australie)

Le programme de perfectionnement des diplômés de l'Australian Public Service26 allie un programme exhaustif d'apprentissage et de perfectionnement à la formation en milieu de travail. Administré et géré par la Commission de la fonction publique, ce programme offre aux candidats retenus la possibilité d'obtenir un diplôme d'administration gouvernementale et dans plusieurs disciplines facultatives en fonction du calendrier du programme d'apprentissage et de perfectionnement public de la Commission. Outre cet apprentissage, les diplômés sélectionnés participent au programme d'apprentissage et de perfectionnement interne de la Commission.

Les candidats désireux de postuler un poste de diplômé auprès de la Commission doivent télécharger une trousse de demande à partir du site Web de la Commission. Cette trousse se divise en trois parties : un formulaire de données personnelles, une lettre de demande et un relevé de notes. Au cours des deux premières semaines du mois d'août, les diplômés peuvent présenter leur demande d'admission au programme de perfectionnement des diplômés dûment remplie, en format papier. En août, on communique avec les postulants sélectionnés pour l'entrevue, et les entrevues se tiennent à Canberra, Territoire de la capitale de l'Australie, en septembre. On paie les dépenses de déplacement et d'hébergement des postulants provenant d'autres États sont payées. En octobre, on communique avec les postulants retenus pour leur faire une offre d'emploi. Tous les employés diplômés inscrits au programme de perfectionnement sont réinstallés à Canberra pour se joindre à des organismes gouvernementaux. La Commission aide les candidats retenus à se réinstaller et leur fournit un logement temporaire.

Le programme d'apprentissage et de perfectionnement dure onze mois et comprend trois composantes principales : une orientation complète et un programme d'apprentissage formel; au moins trois placements professionnels différents et stimulants; du soutien de la part de divers employés, y compris d'anciens diplômés. On nomme les recrues qui réussissent le programme de perfectionnement des diplômés à des postes de niveau intermédiaire dans la fonction publique. Le recrutement ne semble pas lié aux postes ministériels à pourvoir ou à des exigences fonctionnelles, mais 500 candidats retenus sont inscrits chaque année au Programme de perfectionnement des diplômés. Le Social Network of Graduates (SNoG) est un réseau social qui regroupe les recrues et les anciens du programme dans la fonction publique. Le SNoG organise des activités d'orientation et de réseautage qui donnent aux recrues l'occasion de rencontrer des employés de la fonction publique.

Outre le programme de perfectionnement des diplômés, l'APS offre trois programmes pour non-diplômés au niveau d'entrée qui, dans la plupart des cas, sont administrés directement par les organismes d'embauche gouvernementaux :

  • Programmes pour sortants scolaires (School leaver) – ces programmes s'adressent aux personnes qui ont obtenu récemment leur diplôme d'études secondaires. Ils comprennent notamment des placements professionnels dans divers secteurs de l'organisme et, dans certains cas, des études postsecondaires, si elles sont liées au poste.
  • Stages de formation (Traineeships) – ces programmes conviennent aux sortants scolaires et aux personnes déjà employées. Ils allient habituellement de l'expérience de travail dans un organisme gouvernemental et la possibilité d'obtenir un titre formel.
  • Programmes d'alternance études-travail (Cadetships) – ces programmes permettent de recruter des étudiants d'université qui commencent à travailler tout en terminant leurs études. Ils allient généralement des études à temps plein et des placements professionnels pendant les vacances scolaires. Dans la plupart des cas, les organismes offrent aux participants de l'aide financière pour payer leurs frais de scolarité.

En plus de ces programmes au niveau d'entrée, il y a des initiatives de recrutement ponctuelles. Elles peuvent être effectuées par un seul organisme, un groupe d'organismes ou l'ensemble de la fonction publique. Elles fournissent un lien vers les initiatives de recrutement comme les programmes pour diplômés, les vastes campagnes de recrutement en vrac ou les campagnes relatives aux compétences de spécialistes qui visent à recruter des talents particuliers dont a besoin la fonction publique.

Royaume Uni – Civil Service Fast Stream (programme d'ascension rapide de la fonction publique)

Le programme d'ascension rapide de la fonction publique est un programme de formation et de perfectionnement qui s'adresse aux diplômés au niveau d'entrée27. Administré par le Cabinet Office (bureau du conseil des ministres), c'est un programme de source unique qui guide et oriente les diplômés au cours du processus de recrutement et de nomination dans la fonction publique. Le recrutement au programme se fait dans le cadre d'un concours juste et ouvert, et la sélection est fondée sur le mérite. Les participants sont choisis en fonction de leur potentiel à devenir les leaders de l'avenir, et on s'attend à ce que bon nombre d'entre eux soient éventuellement de hauts fonctionnaires. Le programme comprend deux composantes principales : Graduate Fast Stream (ascension rapide des diplômés) et Fast Stream Schemes (projets d'ascension rapide, qui sont des voies d'entrée pour professionnels). La composante pour les diplômés comporte cinq choix de carrière : ministères centraux (Home Civil Service – fonction publique), sciences et génie (Ministry of Defense – ministère de la Défense et Department for Business, Innovation and Skills – ministère responsable du commerce, de l'innovation et des compétences), service diplomatique, service européen (fonctionnaires de l'Union européenne) et chambres du Parlement. La composante pour les professionnels comporte quatre projets : économie, statistique, administration centrale des communications gouvernementales (stagiaires de deuxième cycle en gestion) et technologie en affaires. En plus de suivre le programme d'ascension rapide, les diplômés de premier cycle sont incités à acquérir de l'expérience ou à accepter des placements professionnels temporaires dans la fonction publique avant d'obtenir leur diplôme et ce, dans le cadre de trois programmes subsidiaires : cours alternés, stages pendant les vacances et expérience de travail.

Le processus annuel de sélection et d'évaluation du programme d'ascension rapide des diplômés dure environ sept mois et comporte des examens en ligne, un exercice de la corbeille virtuelle sur place, des évaluations sur place, la sélection et les vérifications avant la nomination. Tous les candidats qui obtiennent la note de passage au cours de l'évaluation sur place répondent à la norme et sont assurés d'une place dans le volet des ministères centraux. Les autres volets exigent une procédure de sélection finale (jury de sélection ou classement en fonction du mérite) avant la recommandation d'un candidat à la nomination. Les candidats désireux d'entrer dans la fonction publique qui n'ont pas réussi les examens en ligne, l'exercice de la corbeille virtuelle ou l'évaluation sur place sont réorientés vers la base de données d'emplois en ligne du gouvernement. Il y a également un concours annuel (concours en cours d'emploi) qui s'adresse aux fonctionnaires désireux de participer au programme d'ascension rapide. Le tableau ci-dessous donne un aperçu du processus de demande et de sélection du programme d'ascension rapide des diplômés.

Tableau : Processus de demande et de sélection du programme d'ascension rapide des diplômés
Examens en ligne
(de septembre à novembre)
Examens d'habileté cognitive verbale et numérique et questionnaire de compétence du programme d'ascension rapide
(des exemples d'examens d'habileté cognitive se trouvent sur le site Web)
Exercice de la corbeille virtuelle
(de novembre à février)
Exercice de la corbeille virtuelle – une demi-journée au centre régional (exemple d'exercice en ligne). À cette étape, les candidats sont également invités à passer à nouveau les examens en ligne.
Centre d'évaluation pour ascension rapide
(de janvier à avril)
Une journée au centre d'évaluation, comportant une série d'examens oraux et écrits
Procédure finale de sélection
(de mai à juin)
  • Volet des ministères centraux : recommandation automatique à la nomination
  • Volet sciences et génie : classement en fonction du mérite (pour le nombre de places disponibles)
  • Volets diplomatie, Parlement et Union européenne : jurys de sélection
Vérifications antérieures à la nomination
(à compter de mai)
  • Vérifications antérieures à la nomination
  • Visite aux ministères qui ont fait une offre d'emploi
  • Offre d'emploi provisoire
  • Nomination au ministère et au Programme de formation et de perfectionnement de l'ascension rapide

Avant la campagne annuelle, les ministères et organismes participants déterminent le nombre de postes à pourvoir pour chacun des volets du programme d'ascension rapide des diplômés et chacun des projets d'ascension rapide, et le nombre annuel des recrues varie entre 400 et 500 diplômés. On place les candidats au programme d'ascension rapide des diplômés qui sont retenus dans un ministère chargé d'organiser leur formation et leur perfectionnement. Au cours du programme, les recrues se voient offrir des affectations de 12 à 18 mois et acquièrent de l'expérience dans au moins deux des trois principaux secteurs de la fonction publique, soit les politiques, l'exécution opérationnelle et les services ministériels. Il y a en outre des possibilités de détachement dans la plupart des ministères, et on encourage vivement les recrues à en accepter. On affecte les candidats retenus dans le cadre des projets d'ascension rapide à des programmes pour stagiaires ou des programmes de perfectionnement professionnel dans certains ministères et organismes, notamment Government Economic Service (service économique), Government Social Research (recherche sociale), Government Statistical Service (service de la statistique), Government Operational Research Services (services de recherche opérationnelle) et Government Procurement Service (services des approvisionnements). Outre le programme d'ascension rapide de la fonction publique, certains ministères offrent leurs propres programmes de recrutement des diplômés, par exemple : Government Finance Service (services financiers), Government Legal Service (services juridiques) et Government Actuaries Department (actuariat).

En plus de l'information affichée dans le site Web du programme d'ascension rapide de la fonction publique et dans le matériel de promotion axé sur les jeunes, la fonction publique organise des activités sur les carrières qui favorisent la diffusion externe, notamment :

  • Salons des carrières – au printemps et en été (d'avril à juillet) et à l'automne (d'octobre à décembre); ces salons offrent aux visiteurs l'occasion unique de parler, avec des fonctionnaires, du travail dans la fonction publique, du processus de demande au programme d'ascension rapide et du processus de sélection.
  • Présentations – l'équipe de marketing du programme d'ascension rapide organise des présentations avec des sociétés de Noirs et d'Asiatiques partout au pays et offre aux anciens étudiants des universités la possibilité de faire part de leur expérience concernant le programme aux étudiants actuels de premier cycle.
  • Dunchester's Millions (jeu de rôles sur les politiques) – un jeu d'une demi-journée sur les politiques qui permet aux participants d'apprendre comment fonctionne le gouvernement et, en particulier, le rôle que jouent les fonctionnaires. Le jeu offre aussi aux participants l'occasion d'exercer diverses compétences, notamment l'efficacité dans les réunions, la persuasion et la négociation, l'analyse, la prise de décisions et l'innovation.

États Unis – Presidential Management Fellows Program (programme présidentiel des boursiers en gestion) et Federal Career Intern Program (programme fédéral de stages professionnels)

Le recrutement de personnes récemment diplômées dans la fonction publique fédérale des États Unis se fait dans le cadre de deux programmes de stages clés : le programme présidentiel des boursiers en gestion28 et le programme fédéral de stages professionnels29. Pour les deux programmes, les candidats retenus doivent compléter un programme de formation et de perfectionnement de deux ans avant d'être admissibles à un emploi permanent dans un organisme fédéral. Outre ces programmes, un certain nombre de possibilités d'emploi et d'études sont offertes aux étudiants, du niveau secondaire au niveau du doctorat, et à des professionnels : apprentissage, alternance travail-études, bourses de recherche, subventions, stages et bourses d'études. L'information et l'accès aux sites Web des divers programmes et des organismes participants se trouvent grâce à un portail unique « STUDENTJOBS.gov » sous le terme général « e-Scholar ».

Programme présidentiel des boursiers en gestion

Administré par l'Office of Personnel Management (OPM) [bureau de gestion du personnel], le programme présidentiel des boursiers en gestion (PMF) aide les organismes à combler leurs besoins en matière de planification de la relève en leur donnant accès à la prochaine génération de gestionnaires et de hauts fonctionnaires fédéraux. Le programme PMF est très sélectif : seul un postulant sur dix reçoit une bourse de deux ans. On y admet uniquement les personnes qui démontrent des réalisations étendues de qualité, des capacités de leadership et un engagement envers l'excellence en leadership et en gestion des politiques et programmes publics. Comme il cible le développement de futurs leaders, le programme PMF offre aux organismes plusieurs avantages par rapport aux méthodes traditionnelles de recrutement des diplômés, notamment :

  • Meilleurs diplômés – L'OPM n'accepte dans les rangs du programme PMF que les postulants nommés par le doyen, le président ou le directeur du programme d'études des établissements d'enseignement.
  • Candidats préévalués ayant des compétences supérieures – L'OPM évalue rigoureusement chaque candidat afin d'assurer que les finalistes ont des compétences supérieures en matière de rédaction, d'entregent, d'analyse et de leadership.
  • Embauche toute l'année – L'OPM tient une banque de curriculum vitae ainsi qu'un système d'affichage d'emplois en ligne que les organismes fédéraux peuvent interroger pour embaucher des boursiers.
  • Développement de nouveaux leaders – L'OPM parraine des programmes d'orientation et des forums de formation pour tous les boursiers.

On peut embaucher les boursiers tout au long de l'année. Les gestionnaires d'embauche interrogent la banque de curriculum vitae en ligne des finalistes du programme PMF, font des entrevues et peuvent offrir des emplois en quelques jours, ce qui leur fait gagner beaucoup de temps et épargner beaucoup d'argent. Quand des organismes embauchent des boursiers du programme PMF, ils s'engagent à permettre à des personnes très performantes dans une variété de disciplines de développer leur potentiel, notamment dans le domaine du commerce, de la santé, des ressources humaines, du droit, de l'administration publique, des sciences et de la technologie. Les organismes qui embauchent des boursiers du programme PMF acceptent les conditions suivantes :

  • Embaucher un boursier pour une période de deux ans.
  • Établir un plan de rendement et effectuer une évaluation annuelle.
  • Créer un plan de perfectionnement personnel avec le boursier.
  • Fournir 80 heures de formation en classe pour chaque année du programme de bourse (160 heures en tout).
  • Confier au boursier une affectation de perfectionnement de quatre à six mois dont les responsabilités correspondent à celles du poste cible du boursier.
  • Évaluer, par l'entremise du Executive Resources Board (ERB) [jury des ressources de direction], si le boursier a bien rempli les exigences du programme.
  • À la fin du programme de bourse, placer le boursier dans un poste à temps plein permanent, s'il reçoit l'agrément du ERB.

L'OPM collabore avec les organismes d'embauche afin d'offrir aux boursiers sélectionnés un programme intensif de formation, de mentorat et d'expérience pratique. Une fois que les boursiers ont terminé le programme de deux ans, on les place dans des postes permanents. Le coordonnateur du programme PMF de chaque organisme participant sert d'agent de diffusion externe entre l'organisme, les boursiers et leurs superviseurs d'une part et le bureau du programme PMF d'autre part, et fait valoir le programme. L'OPM offre le programme PMF selon le principe du recouvrement des coûts, et les frais des organismes fédéraux participants comprennent :

  • Le recrutement, la nomination, l'évaluation et la qualification en vue d'un poste convenable au niveau d'entrée
  • La participation de l'organisme au salon annuel de l'emploi du programme PMF pour les finalistes
  • Le programme d'orientation et de formation du PMF
  • D'autres possibilités de formation, comme des forums pour boursiers
  • La cérémonie de remise des diplômes pour les boursiers
  • L'accès en ligne pour l'affichage des postes et/ou la recherche des curriculum vitae
  • La formation, le soutien et l'aide pour les organismes.
Programme fédéral de stages professionnels

Le programme fédéral de stages professionnels vise à aider les organismes fédéraux à recruter et à attirer des personnes exceptionnelles afin de pourvoir divers postes. Règle générale, on offre aux postulants sélectionnés un stage de deux ans. Une fois le stage terminé, le stagiaire peut être admissible à un poste permanent dans un organisme. Les nominations initiales peuvent se faire à tout niveau pour lequel l'organisme offre un programme de formation formel. Les stagiaires peuvent être nommés tout au cours de l'année, et il n'y a pas de limite aux possibilités d'avancement. Les stagiaires doivent suivre un programme formel de formation et de perfectionnement pendant deux ans, mais ils n'ont pas à accepter des affectations par rotation.

Même si le programme de stages est soumis à l'agrément de l'OPM, il ne comporte pas de processus de nomination, et les postulants n'ont pas à avoir de diplôme universitaire. Les personnes intéressées à des stages doivent communiquer directement avec les organismes qui en proposent. Les candidats doivent être présélectionnés à l'aide des examens approuvés par l'OPM qui permettent d'évaluer leurs compétences. Les organismes dont l'agent de la sécurité liée aux examens a reçu la formation et l'agrément de l'OPM peuvent administrer les examens approuvés.

Tableau : Analyse comparative des programmes de recrutement des diplômés

Analyse comparative des programmes de recrutement des diplômés
  Australie
Programme de perfectionnement des diplômés
Royaume Uni
Programme d'ascension rapide des diplômés dans la fonction publique
Etats-Unis
Programme présidentiel des boursiers en gestion
Description du programme
  • Vaste programme de formation et de perfectionnement (11 mois)
  • Rotations de travail variées et stimulantes
  • Nomination à des postes de niveau intermédiaire
  • Programme accéléré de formation et de perfectionnement des diplômés (2 ou 3 ans)
  • Nomination à un choix/à des groupes fonctionnels d'ascension rapide ou
  • Nomination à des ministères centraux
  • Vaste programme de formation et de perfectionnement (2 ans)
  • Mentorat structuré
  • Affectations de perfectionnement
  • Nomination à un poste permanent à la fin du programme de perfectionnement
Exécution du programme
  • Programme centralisé
  • Programme de source unique
  • Administré par la Commission de la fonction publique de l'Australie
  • Programmes au niveau d'entrée pour non-diplômés offerts directement par les ministères d'embauche
  • Programme centralisé
  • Programme de source unique
  • Administré par le Cabinet Office
  • Projets de recrutement parallèles pour des secteurs fonctionnels offerts directement par les ministères d'embauche
  • Programme centralisé
  • Programme de source unique
  • Administré par l'Office of Personnel Management
  • Programme de stages parallèle et autres programmes au niveau d'entrée offerts directement par les organismes d'embauche
  • Modèle de recouvrement des coûts (droit global du programme présidentiel des boursiers de gestion)
Demande et sélection
  • 3 mois
  • 7 mois
  • En continu
Recrutement
  • Téléchargement de la trousse de demande
  • Présentation de la demande papier dûment remplie
  • Entrevues des candidats sélectionnés à l'administration centrale
  • Offre d'emploi de la Commission de la fonction publique de l'Australie
  • Autoévaluation en ligne
  • Examens de compétence en ligne
  • Exercice de la corbeille virtuelle supervisé
  • Centre d'évaluation (1 jour par personne)
  • Jury de sélection final ou classement selon l'ordre du mérite (projet/groupe fonctionnel)
  • Nomination automatique (ministères centraux)
  • Nomination des postulants par le doyen ou le président de l'établissement d'enseignement, aux fins de considération
  • Évaluation rigoureuse des compétences en rédaction, de l'entregent, de l'analyse et du leadership
  • Candidats retenus nommés à des postes temporaires par les ministères d'embauche, par le truchement du répertoire en ligne de candidats présélectionnés de l'Office of Personnel Management
  • Évaluation à la fin du programme, effectuée par le Executive Resources Board (ERB)
  • Nomination permanente après la réussite du programme (approbation du ERB)
Diffusion externe
  • Information sur le programme en ligne
  • Brochure et information sur le programme en ligne
  • Salons des carrières
  • Présentations (à des groupes désignés de l'équité en matière d'emploi)
  • Jeu de rôle sur les politiques
  • Information sur le programme en ligne
  • Salon annuel de l'emploi du Programme présidentiel des boursiers en gestion (pour les finalistes)
  • Coordonnateurs du programme PMF dans les organismes participants (aux fins de diffusion externe et de mise en valeur)
Incitatifs
  • Diplôme en administration gouvernementale
  • Déplacements et hébergement payés (pour l'entrevue)
  • Aide à la réinstallation et logement temporaire
  • Possibilités de détachement
  • Loterie (1 gagnant parmi les postulants) – Visite du 10, rue Downing
  • Programme de perfectionnement personnel (élaboré avec le boursier)
  • Minimum de 160 heures de formation formelle en classe sur une période de 2 ans
Prix
  • Sans objet
  • Prix des employeurs pour les pratiques exemplaires en matière de recrutement des diplômés (2009)
  • Les 100 meilleures recrues diplômées du London Times – catégorie du secteur public (2009 – les 5 meilleures)
  • Sans objet

Remarques

1. Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, greffier du Conseil privé, mars 2009 [Retour]

2. Approche de la campagne de recrutement postsecondaire de l'automne 2008 – Document stratégique, septembre 2008 [Retour]

3. CFP – Budget des dépenses 2009-2010, Rapport sur les plans et les priorités, février 2009 [Retour]

4. Rapport annuel au Parlement 2006-2007, La gestion des personnes en transition, Agence de la fonction publique du Canada, 2008 [Retour]

5. Rapport au Premier ministre, Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre, mars 2007 [Retour]

6. Rapport annuel de la CFP au Parlement, 2006-2007 [Retour]

7. Le Comité consultatif des sous-ministres conseille la CFP sur les questions relatives à la prestation des services de dotation et d'évaluation, y compris les services offerts dans le cadre du programme de RP. [Retour]

8. Quinzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Annexe 2  : Progrès concernant le renouvellement de la fonction publique depuis le dépôt du rapport de 2007, mars 2008 [Retour]

9. Recrutement postsecondaire dans la fonction publique, CFP, juin 2002; rapports annuels de la CFP au Parlement (de 2006-2007 à 2008-2009) [Retour]

10. Mise en application de la ZNS : les postes annoncés à l'externe sont ouverts à tous les Canadiens, sans égard à leur lieu de résidence [Retour]

11. Comités de la Chambre des communes - PACC (37-1) - Le programme de recrutement postsecondaire de la fonction publique fédérale du rapport du vérificateur général du Canada de décembre 2000 [Retour]

12. Rapport du vérificateur général du Canada de décembre 2000, chapitre 21, p.1-30. [Retour]

13. Rapports annuels de la CFP au Parlement (de 2006-2007 à 2008-2009); voir le tableau 3 à l'annexe A. [Retour]

14. Rapports annuels de la CFP au Parlement (de 2006-2007 à 2008-2009); voir le tableau 1b à l'annexe A [Retour]

15. Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, greffier du Conseil privé, mars 2009 [Retour]

16. Rapports annuels de la CFP au Parlement (de 2006-2007 à 2008-2009) [Retour]

17. Rapport annuel de la CFP au Parlement 2008-2009 [Retour]

18. Plan d'action 2009-2010 pour le renouvellement de la fonction publique, Bureau du Conseil privé, 2009 [Retour]

19. Rapports annuels de la CFP au Parlement (de 2006-2007 à 2008-2009); voir le tableau 2a, à l'annexe A [Retour]

20. Mise à jour sur le recrutement postsecondaire (RP) et le PFETE, Présentation au Comité consultatif des sous-ministres sur la CFP, novembre 2009 [Retour]

21. CFP – Budget des dépenses 2009-2010, Rapport sur les plans et les priorités, février 2009 [Retour]

22. Mise à jour sur le recrutement postsecondaire (RP) et le PFETE, Présentation au Comité consultatif des sous-ministres sur la CFP, novembre 2009 [Retour]

23. CFP – Budget des dépenses 2009-2010, Rapport sur les plans et les priorités, février 2009 [Retour]

24. Recrutement postsecondaire (RP). Comparaison entre RHDCC et la CFP, le 9 décembre 2009. [Retour]

25. Recrutement postsecondaire (RP). Comparaison entre RHDCC et la CFP, le 9 décembre 2009. [Retour]

26. Australian Public Service Commission Graduate Development Programme, 2009 (www.apsc.gov.au/apscrecruitment/graduates.html) [Retour]

27. Fast Stream (www.civilservice.gov.uk/jobs/FastStream/index.aspx); rapports sur le programme d'ascension rapide de la fonction publique (www.cabinetoffice.gov.uk/reports/faststream.aspx) [Retour]

28. Presidential Management Fellows Program, U.S. Office of Personnel Management (www.pmf.opm.gov) [Retour]

29. Federal Career Intern Program, U.S. Office of Personnel Management (www.opm.gov/careerintern) [Retour]

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