Régie de l’énergie du Canada

Établissement d’objectifs

Question 1

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour assurer le recrutement et la promotion des Autochtones, des Noirs et autres personnes racisées?

• Mon organisation a fixé des objectifs de recrutement pour les :
  • Autochtones
  • Personnes noires
  • Personnes racisées

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris sur quoi se base votre organisation pour fixer ses objectifs (p. ex. priorités opérationnelles, disponibilité sur le marché du travail, données démographiques, disponibilité au sein de la population active) et la manière dont ces objectifs sont communiqués aux employés, le cas échéant. Avez-vous rencontré des obstacles à l’atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés?

Oui, notre organisation a établi des objectifs de recrutement pour les Autochtones, les Noirs et les autres personnes racisées pour l’exercice 2023-2024 et les exercices à venir. Nous sommes déterminés à favoriser un milieu de travail diversifié et inclusif qui reflète les collectivités que nous servons.

Notre approche est axée sur les données. Pour repérer les écarts de représentation, en particulier au sein de la direction et des emplois professionnels, nous utilisons les données du rapport sur l’équité en matière d’emploi, qui est fondé sur le système de gestion de l’information sur l’équité en milieu de travail (« SGIEMT »). Ces données, tirées des déclarations volontaires, garantissent que nos objectifs sont fondés sur l’information disponible la plus exacte et la plus à jour.

La transparence et la communication sont essentielles. Pour communiquer nos objectifs de recrutement à tous les employés, nous utilisons une approche multidimensionnelle reposant sur divers canaux : rapport annuel sur l’équité en matière d’emploi, rapport d’étape sur l’accessibilité, notes de service internes, réunions et assemblées réunissant tous les employés de la Régie, ateliers de la communauté de pratique du leadership expliquant comment éliminer les préjugés des processus de dotation et intégration du message à nos valeurs organisationnelles et à nos énoncés de mission. En communiquant ouvertement notre engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion, nous développons une culture où chacun se sent valorisé et contribue au succès de l’organisation.

Principaux vecteurs de progrès

La Régie de l’énergie du Canada a intégré de façon stratégique l’équité, la diversité et l’inclusion à ses priorités essentielles, notamment dans les domaines de la confiance et de la Réconciliation. Le conseil d’administration, en collaboration avec le Comité consultatif autochtone, joue un rôle essentiel dans l’orientation et la surveillance des initiatives visant à favoriser l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion à l’échelle de l’organisation.

Plusieurs initiatives nous aident à progresser vers l’établissement d’une main‑d’œuvre plus diversifiée, dont l’une des plus importantes est notre stratégie de recrutement, de maintien en poste et d’avancement des Autochtones. Élaborée avec les précieuses contributions de notre conseil d’administration et du Comité consultatif autochtone, cette stratégie vise à :

• attirer et soutenir les talents autochtones;
• promouvoir la compréhension culturelle à l’échelle de l’organisation;
• investir dans des possibilités de formation et de perfectionnement pour les employés autochtones;
• favoriser le leadership autochtone au sein de la Régie;
• maintenir de solides relations avec les communautés et les partenaires autochtones.

La stratégie de recrutement, de maintien en poste et d’avancement des Autochtones fonctionne en synergie avec notre feuille de route sur la diversité et l’appartenance, notre plan sur l’accessibilité et notre plan d’équité en matière d’emploi. Ces initiatives complémentaires permettent de repérer les écarts, d’établir des mesures ciblées et de surveiller nos progrès. Nos rapports annuels sur l’équité en matière d’emploi, fondés sur les données issues des déclarations volontaires, sont des ressources inestimables pour créer des initiatives ciblées. Par exemple, le rapport sur l’équité en matière d’emploi de l’an dernier a révélé une sous-représentation des employés noirs et des personnes handicapées. En réponse, la Régie a embauché de façon proactive quatre personnes qui s’étaient déclarées Autochtone, Noir ou appartenant à un autre groupe racisé et les a nommées à des postes de direction permanents (directeur, vice-président ou premier vice-président).

Défis et progrès

Des efforts continus sont nécessaires pour assurer l’exactitude des données provenant des déclarations volontaires, éliminer les obstacles systémiques au recrutement et à la promotion et harmoniser nos objectifs à la disponibilité sur le marché du travail. Ces défis n’ont toutefois pas ébranlé notre engagement.

Création d’un milieu de travail diversifié

Nous sommes très fiers de nos importants progrès vers la création d’un milieu de travail diversifié et inclusif! Notre engagement envers l’équité et l’inclusion donne lieu à des résultats remarquables. Par exemple, nous avons réduit l’écart de représentation des minorités visibles et des personnes handicapées de 60 % en seulement un an. Cela signifie que l’écart de 90 employés en 2021-2022 a été réduit à 35 en 2022-2023.

Le prochain rapport sur l’équité en matière d’emploi 2023-2024 révèle une nouvelle encore plus intéressante : nous avons comblé l’écart pour les minorités visibles! Pour les personnes handicapées, l’écart s’est rétréci à six employés, principalement dans les postes professionnels. Nous avons donc une magnifique occasion d’éliminer complètement cet écart et de mieux refléter la diversité de notre collectivité.

Nous sommes également ravis des progrès importants réalisés dans tous les groupes visés par l’équité en matière d’emploi. Les plus récentes données du SGIEMT pour 2023-2024 indiquent ce qui suit :

• Les employés autochtones représentent maintenant 4,2 %, un taux supérieur à la disponibilité sur le marché du travail (2,6 %).
• Le pourcentage de membres de minorités visibles est passé à 23,8 %, ce qui est supérieur à la disponibilité sur le marché du travail (23,5 %).
• Le pourcentage d’employés handicapés est passé de 6,0 % à 7,7 %, mais demeure inférieur à la disponibilité sur le marché du travail (8,7 %), ce qui démontre que d’importants progrès ont été réalisés en vue de créer un milieu de travail plus inclusif et que les employés sont probablement plus à l’aise qu’auparavant de déclarer un handicap.

Ces progrès remarquables témoignent de notre engagement inébranlable à promouvoir la diversité et l’inclusion à tous les niveaux de la Régie, mais nous savons qu’il reste encore beaucoup à faire.

En conclusion, nous demeurons déterminés à faire progresser la diversité et l’inclusion. Grâce à des décisions fondées sur des données, à des initiatives ciblées (feuille de route sur la diversité et l’appartenance, plan sur l’équité en matière d’emploi et stratégie de recrutement, de maintien en poste et d’avancement des Autochtones) et à une communication ouverte, nous continuons de réaliser d’importants progrès vers nos objectifs de recrutement. Nous sommes fiers de ces progrès et nous restons déterminés à bâtir un effectif véritablement diversifié et inclusif, qui peut selon nous peut améliorer la prise de décisions, renforcer les relations avec les collectivités que nous servons et, ultimement, rendre la Régie plus forte.

Question 2

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour favoriser une plus grande inclusion?

• Mon organisation a fixé des objectifs pour favoriser une plus grande inclusion.

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris les mesures ou données utilisées par votre organisation, le cas échéant (p. ex. vos résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, sondages éclairs, entrevues de départ, données administratives des ressources humaines).

Oui, la Régie de l’énergie du Canada s’est engagée à améliorer l’inclusion dans ses milieux de travail en mettant en œuvre des cadres législatifs et des initiatives stratégiques clés, notamment les mandats énoncés dans la Loi sur l’équité en matière d’emploi, la Loi canadienne sur l’accessibilité et la Stratégie sur l’accessibilité au sein de la fonction publique du Canada, et l’Appel à l’action du greffier. De plus, nous avons élaboré une feuille de route sur la diversité et l’appartenance, un plan sur l’équité en matière d’emploi et une stratégie de recrutement, de maintien en poste et d’avancement des Autochtones propres à l’organisation pour orienter nos efforts en vue de créer des environnements plus inclusifs.

La stratégie de recrutement, de maintien en poste et d’avancement des Autochtones, élaborée avec le soutien de notre conseil d’administration et du Comité consultatif autochtone, vise à attirer et à appuyer les talents autochtones, à renforcer les compétences culturelles, à investir dans le développement des Autochtones, à promouvoir le leadership autochtone et à favoriser la création de liens solides avec les communautés et les partenaires autochtones.

Les commentaires provenant de diverses sources, en particulier le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (« SAFF »), les sondages éclair de la Régie, les sondages liés à notre feuille de route sur la diversité et l’appartenance et l’évaluation de la culture, révèlent que les personnes appartenant à des groupes en quête d’équité vivent souvent l’expérience de la Régie différemment. Ces précieux renseignements nous aident à cibler les principaux points à améliorer, comme les mesures d’adaptation en milieu de travail, la façon dont sont traités les cas de harcèlement et de discrimination, la sécurité psychologique et les possibilités de promotion équitable.

En réponse à ces commentaires, la Régie a mis en œuvre le Passeport pour l’accessibilité en milieu de travail du gouvernement du Canada afin de simplifier le processus d’adaptation en milieu de travail. Cette initiative répond directement à une préoccupation soulevée par les employés et respecte les recommandations du Bureau de l’accessibilité au sein de la fonction publique pour mieux gérer les cas de harcèlement et de discrimination, dont bon nombre découlent de problèmes d’adaptation dans le milieu de travail.

Nos sondages éclair internes permettent d’évaluer en temps réel les expériences et les perceptions des employés, ce qui nous permet de régler rapidement les problèmes émergents. De plus, nous menons des entrevues de départ afin de recueillir les commentaires des employés qui quittent l’organisation et de recueillir des renseignements utiles sur les points à améliorer. Les données administratives sur les ressources humaines sont également analysées pour dégager les tendances et les modèles en matière d’inclusion et de diversité au sein de notre effectif.

De plus, nous mettons à profit les données sur l’équité en matière d’emploi pour orienter nos stratégies et nos initiatives. Ces données, recueillies pour produire notre rapport sur l’équité en matière d’emploi, nous permettent d’évaluer la représentation des groupes désignés et d’identifier les secteurs où des efforts ciblés doivent être déployés pour promouvoir l’inclusion.

De plus, les commentaires portant sur le plan sur l’accessibilité et le rapport d’étape sur l’accessibilité de la Régie, qui ont été présentés au commissaire à l’accessibilité, offrent des points de vue externes fort utiles sur les efforts que nous déployons pour créer des environnements accessibles et inclusifs pour tous.

En tirant parti de ces paramètres et de ces sources de données, nous évaluons continuellement nos progrès en vue de favoriser une plus grande inclusion et de cerner les possibilités d’amélioration. Notre engagement à créer des milieux de travail inclusifs passe par un processus continu, et nous demeurons déterminés à faire progresser la diversité et l’appartenance au sein de la Régie.

Mesure des progrès

Question 3

Votre organisation a-t-elle établi une approche pour mesurer les progrès à l’égard de l’atteinte de vos objectifs fixés?

Comment l’approche est-elle mise en œuvre au sein de votre organisation? (Par exemple, de quelle manière est-elle communiquée aux employés? Quels sont les rôles des membres de l’équipe de direction – y compris le dirigeant principal des données, le dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation et la direction régionale, le cas échéant? Comment produisez-vous des rapports sur les résultats en interne et en externe?)

Oui, la Régie de l’énergie du Canada a adopté une démarche rigoureuse pour mesurer les progrès réalisés en vue d’atteindre les buts fixés, qui se manifeste par une communication claire, une mobilisation active de la direction et des rapports périodiques. Cet engagement est également démontré par nos paramètres de rendement existants dans le cadre ministériel des résultats et le cadre des services internes approuvés. Par exemple, le programme de mobilisation des Autochtones utilise des paramètres pour évaluer la mobilisation significative des employés autochtones, un facteur essentiel au maintien en poste à l’interne. De plus, nous examinons des mesures précises du SAFF dans notre cadre des services internes sous l’angle de l’équité afin de comprendre les diverses expériences en milieu de travail. De plus, l’inclusion des mesures de l’analyse comparative entre les sexes Plus dans nos sondages éclair sur le milieu de travail hybride renforce notre engagement à étudier les données sous l’angle de cette analyse et met en lumière notre approche exhaustive pour mesurer les progrès.

Communication – Nous utilisons les notes de service internes, les assemblées générales et les séances de mise à jour sur l’organisation pour informer tous les employés des objectifs et de leur rôle dans leur réalisation.

Compétence en leadership – Le leadership joue un rôle essentiel dans l’atteinte des objectifs que nous nous sommes fixés. Cet engagement se reflète dans le cycle de gestion du rendement 2023-2024, où le « leadership inclusif » est une responsabilité essentielle pour tous les dirigeants. Il s’harmonise avec nos priorités stratégiques et permet de mettre l’accent sur la promotion d’un milieu respectueux qui favorise la sécurité psychologique des employés.

Le leadership de la haute direction joue un rôle essentiel – La présidente-directrice générale (PDG), le premier vice-président du personnel, de l’innovation et des résultats et les vice‑présidents du personnel et du soutien aux effectifs, du rendement et des résultats, ainsi que de la gestion des données et de l’information jouent tous un rôle important.

• Le dirigeant principal de l’information et le vice-président du personnel et du soutien aux effectifs participent à la collecte et à l’analyse des données afin d’assurer leur exactitude pour mesurer les progrès dans la prise de décisions.
• Le vice-président du rendement et des résultats joue un rôle crucial dans l’évaluation des progrès et la recommandation de modifications à nos stratégies en fonction des données recueillies.
• Les dirigeants régionaux assurent le leadership local et recueillent des données propres à leur région, ce qui permet d’avoir une vue d’ensemble des progrès réalisés à l’échelle de l’organisation.

De plus, comme indiqué dans les responsabilités de la direction, tous les dirigeants doivent démontrer leur engagement à l’égard d’un « leadership inclusif » en prenant les mesures suivantes :

• Promouvoir un milieu de travail sain qui favorise la sécurité psychologique des employés.
• Promouvoir l’inclusion, la diversité, l’équité et l’accessibilité, l’intelligence culturelle autochtone et le respect du Code de valeurs et d'éthique du secteur public.
• Appuyer activement les initiatives de citoyenneté organisationnelle.

Ces efforts de la direction, combinés à notre solide cadre de mesure du rendement, assurent la responsabilisation et favorisent l’amélioration continue pour créer une Régie plus inclusive et plus performante.

Rapports – Les rapports d’étape sont transmis à l’interne aux parties prenantes et à l’externe au moyen de rapports annuels, d’annonces publiques et de mobilisation des parties prenantes.

Mesures axées sur les données – Les données des sondages auprès des fonctionnaires fédéraux, des sondages éclair de la Régie et des rapports sur la dotation contribuent à l’amélioration continue. Voici quelques-unes des mesures prises :

• Attribution de responsabilités claires à des cadres supérieurs à l’égard des initiatives en matière d’équité.
• Offre de formations ciblées sur les pratiques en matière de sécurité psychologique et de lutte contre le harcèlement.
• Lancement d’une campagne de déclaration volontaire pour améliorer les données sur la représentation.

Regard vers l’avenir – Nous sommes déterminés à nous améliorer continuellement pour favoriser un milieu de travail plus inclusif. Voici quelques‑unes des grandes initiatives en cours :

Approche exhaustive à l’égard du développement de carrière – Comme le recommande la feuille de route sur la diversité et l’appartenance, nous élaborons actuellement une approche systématique en matière de développement de carrière, qui prévoit des séances à l’intention des leaders pour les aider à discuter de ce sujet avec les membres de leur équipe et présenter les ressources qui sont à leur disposition pour bâtir un plan d’apprentissage et de perfectionnement qui correspond à leurs objectifs et à leurs aspirations professionnelles, ainsi que des séances d’accompagnement professionnel offertes par le premier vice-président. L’accent mis sur la gestion des talents et de la relève témoigne de notre engagement à favoriser la progression de nos employés.

Cadre d’apprentissage et de perfectionnement – Nous élargissons actuellement la portée de notre cadre d’apprentissage et de perfectionnement pour y inclure des programmes d’encadrement et de mentorat, des formations linguistiques et d’autres outils et modèles pour aider les employés à prendre en main leur développement professionnel. Ce cadre viendra compléter les initiatives existantes et fournira une approche structurée pour appuyer la croissance et le perfectionnement des employés.

• Évaluation de la culture – L’évaluation de la culture est presque terminée. Le rapport final renfermant les mesures recommandées sera déposé sous peu et orientera nos efforts visant à favoriser une culture positive en milieu de travail.

• Recrutement d’employés autochtones – La mise en œuvre de la stratégie de recrutement, de maintien en poste et d’avancement des Autochtones est en cours pour accroître la représentation des Autochtones et créer un milieu de travail positif.

Responsabilité conséquente

Question 4

Comment votre organisation utilise-t-elle les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents pour établir une responsabilité à l’égard des résultats?

• Les objectifs quantitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.
• Les objectifs qualitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.
• Les progrès à l’égard des objectifs de représentation et d’inclusion font partie des critères à prendre en considération pour la gestion des talents.

Veuillez donner des détails sur la manière dont les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents sont utilisés pour établir une responsabilité à l’égard des résultats.

À la Régie de l’énergie du Canada, nous accordons la priorité à la diversité, à l’accessibilité et à l’inclusion à tous les niveaux de l’organisation. Pour assurer la reddition de comptes à l’égard des résultats dans ces domaines, nous avons intégré divers éléments à nos processus de gestion du rendement et des talents.

Les objectifs quantitatifs constituent un élément fondamental de nos ententes de gestion du rendement. Ils sont soigneusement établis en fonction des objectifs organisationnels liés à la diversité, à l’accessibilité et à l’inclusion. Par exemple, nous pouvons fixer des cibles pour accroître la représentation de groupes sous‑représentés au sein de certaines équipes ou de certains secteurs, ou pour améliorer les mesures d’adaptation pour rendre nos installations plus accessibles. Dans notre rapport sur l’équité en matière d’emploi de 2022, nous avions notamment ajouté un objectif visant à réduire les écarts de représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi. À cette fin, nous avions établi une cible précise concernant l’embauche ou la nomination de personnes autochtones, noires ou issues d’autres groupes racisés à des postes de direction permanents (directeur, vice-président et premier vice-président). Quatre employés qui s’étaient déclarés membres d’un de ces groupes désignés ont été nommés ou embauchés, ce qui nous a permis de progresser vers notre objectif. Les objectifs quantitatifs sont mesurables et fournissent des références claires pour évaluer les progrès.

En plus des objectifs quantitatifs, nos ententes de gestion du rendement prévoient des objectifs qualitatifs qui visent à favoriser une culture de travail plus inclusive et équitable et qui correspondent à la responsabilité de « leadership inclusif » décrite dans les responsabilités des dirigeants pour 2023-2024. L’accent mis sur les comportements et les gestes concrets se traduit par des objectifs comme la participation à des programmes de formation sur la diversité, la promotion active de pratiques inclusives au sein des équipes et le mentorat d’employés de groupes sous-représentés.

Des mesures précises, décrites en détail dans les responsabilités des dirigeants, appuient ces objectifs. Mentionnons par exemple la promotion d’un milieu de travail sain et qui favorise la sécurité psychologique des employés, la prise en charge d’initiatives en matière d’inclusion, de diversité, d’équité et d’accessibilité et le soutien actif des efforts de citoyenneté organisationnelle.

En intégrant ces aspects qualitatifs à la gestion du rendement, nous tenons les dirigeants responsables de la promotion d’une culture d’inclusion et du respect de nos priorités stratégiques.

De plus, les progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs de représentation et d’inclusion sont considérés comme un critère essentiel dans la prise des décisions relatives à la gestion des talents au sein de notre organisation. Pour évaluer les possibilités d’avancement professionnel d’une personne (promotion ou nomination à une poste de direction), nous tenons compte de ses contributions à la promotion de la diversité, de l’accessibilité et de l’inclusion. Un engagement avéré envers le changement positif dans ces domaines et des actions concrètes à cet égard sont des attributs que nous valorisons dans le cadre de notre processus de gestion des talents.

Nous valorisons et priorisons la diversité, l’accessibilité et l’inclusion, mais nous sommes conscients qu’un changement significatif exige un dévouement et des efforts continus. Par conséquent, les personnes qui font preuve d’un engagement constant en faveur de ces objectifs peuvent être reconnues et soutenues dans le cadre de leurs évaluations de rendement et de leurs possibilités d’évolution de carrière. À l’inverse, celles qui ne participent pas activement aux initiatives sur la diversité et l’inclusion ou qui y font obstacle se verront offrir des ressources et des conseils supplémentaires pour renforcer leur engagement dans ces domaines.

Dans l’ensemble, notre approche en matière de gestion du rendement et des talents vise à définir clairement les responsabilités quant aux résultats en matière de diversité, d’accessibilité et d’inclusion. En intégrant ces priorités à nos processus et en tenant chacun responsable de ses contributions, nous tentons de créer un lieu de travail plus équitable et plus inclusif pour l’ensemble de nos employés.

Mesures précises et tangibles décrites dans les orientations à suivre concernant l’Appel à l’action

Question 5

Est-ce que vous, en tant que responsable de votre organisation, et/ou vos équipes de direction avez parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction?

• J’ai parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction.
• Mon équipe de direction a parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction.

Veuillez donner des détails sur le type de parrainage que vous et/ou votre équipe de direction avez fourni, ainsi que sur vos autres programmes, tels que le mentorat ou le perfectionnement en leadership, le cas échéant.

Oui, la Régie de l’énergie du Canada encourage activement la création d’un bassin de leaders autochtones, noirs et autrement racisés à l’aide de programmes de parrainage, de mentorat et de perfectionnement en leadership.

Initiatives de parrainage

À titre d’administratrice générale et dans le cadre d’autres fonctions de direction à la Régie, j’ai parrainé et appuyé des employés autochtones, noirs et d’autres employés racisés. Au cours de la dernière année, j’ai été cadre responsable de la spécialiste en chef du projet intégrateur de la Régie sur la Réconciliation (pour son programme de maîtrise en leadership en 2023-2024) et tout au long de l’année, j’ai collaboré avec elle sur divers aspects de son remarquable projet de leadership appliqué sur la Réconciliation et la culture organisationnelle. Je suis également cadre championne du cercle des employés autochtones de la Régie et je travaille régulièrement avec les membres et la direction de ce cercle.

Je suis membre du réseau sur l’équité de la Régie et je participe régulièrement à des réunions à titre de membre, et non de présidente ou d’animatrice, pour offrir mon soutien aux autres participants, ce qui a donné lieu à au moins six conversations d’encadrement et de mentorat individuelles au cours de la dernière année avec des membres de ce groupe.

Le vice-président du personnel et du soutien aux effectifs a agi à titre de champion de la diversité et de l’inclusion en parrainant des employés pour des programmes de perfectionnement en leadership. Dans la première cohorte du programme de perfectionnement en leadership Mosaïque, un employé autochtone a été parrainé et a obtenu une promotion à un poste permanent de directeur. Un seul candidat de la deuxième cohorte du programme, actuellement en cours, a été admis au programme, mais la Régie a constaté un vif intérêt à l’interne puisque sept candidats se sont manifestés durant la phase d’inscription. Au vu de cet enthousiasme, la Régie examine les occasions de perfectionnement en leadership qui pourraient être offertes à ces sept employés.

De plus, la vice-présidente du personnel et du soutien aux effectifs parraine cette année un employé noir et un employé racisé ayant un handicap pour le Programme à l’intention des futurs directeurs de l’École de la fonction publique du Canada.

Mentorat et perfectionnement en leadership

Le premier vice-président du personnel, de l’innovation et des résultats a lancé un programme complet de séances mensuelles d’accompagnement professionnel qui permettent aux employés d’échanger avec des hauts dirigeants et d’obtenir de l’aide et des conseils personnalisés, ce qui favorise une culture de mentorat et d’apprentissage continu. Cette initiative appuie les efforts de développement professionnel en cours, notamment ceux décrits dans la stratégie de recrutement, de maintien en poste et d’avancement des Autochtones et la feuille de route sur la diversité et l’appartenance, qui préconisent toutes deux une approche multidimensionnelle pour soutenir la progression des employés, en mettant fortement l’accent sur le perfectionnement en leadership pour les membres des groupes en quête d’équité. Cette approche est fondée sur les programmes et initiatives suivantes :

• Programme de perfectionnement en leadership Mosaïque – Ce programme permet aux employés des groupes désignés d’acquérir les compétences et les connaissances nécessaires pour exceller dans des rôles de direction. La Régie comptait un participant dans chacune des deux cohortes.
• Programme à l’intention des futurs directeurs – Ce programme offre des possibilités de perfectionnement ciblées aux employés prometteurs qui aspirent à un poste de directeur. Deux employés font partie de la cohorte actuelle.
• Cadre d’apprentissage et de perfectionnement – La Régie élabore actuellement un cadre exhaustif qui englobe le perfectionnement en leadership et le développement des talents. Ce cadre offrira une approche structurée pour appuyer la croissance des employés et l’acquisition de compétences. La communauté de pratique du leadership regroupe tous les leaders qui gèrent des employés et offre donc aux chefs de groupe et aux directeurs des opportunités de mentorat et de réseautage.
• Cadre officiel d’accompagnement et de mentorat – L’élaboration d’un cadre officiel pour les services d’accompagnement et de mentorat est en cours en vue de renforcer les mesures de soutien et les possibilités d’avancement professionnel offertes aux employés.

En combinant ces initiatives avec les séances mensuelles d’accompagnement professionnel et le programme distinct de perfectionnement en leadership, la Régie cherche à aider tous ses employés, en particulier ceux faisant partie des groupes sous-représentés, à acquérir les compétences et les connaissances nécessaires pour exceller dans des rôles de leadership.

Élargissement des possibilités de leadership

En plus de ces programmes, la Régie élargit les possibilités de leadership pour les employés issus de la diversité. Quatre employés s’étant identifiés comme Autochtone, Noir ou appartenant à un autre groupe racisé se sont vu offrir des possibilités d’intérim de longue durée (quatre mois ou plus) dans des postes de direction (directeur ou vice-président).

Engagement global

Ces initiatives démontrent l’engagement de la Régie à fournir aux employés issus de divers horizons le soutien et les ressources dont ils ont besoin pour réussir dans des postes de direction. En investissant dans le parrainage, le mentorat et le perfectionnement en leadership, la Régie contribue activement à créer un milieu de travail plus inclusif et équitable où tous les employés peuvent réaliser leur plein potentiel.

Question 6

En tant que responsable de votre organisation, avez-vous personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés?

• J’ai personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement pour les :
  • Employés autochtones

Veuillez donner des détails.

J’ai personnellement appuyé et dirigé la campagne de recrutement du spécialiste en chef de la Réconciliation, qui visait à embaucher un cadre supérieur parmi des candidats autochtones et qui a été conçue expressément pour diriger les efforts de Réconciliation de la Régie. 

Question 7

Votre organisation a-t-elle priorisé la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus?

• Mon organisation a priorisé la formation en langues officielles pour les :
  • Employés autochtones
  • Employés noirs
  • Employés racisés

De quelle manière votre organisation priorise-t-elle la formation en langues officielles?

Oui, la Régie de l’énergie du Canada priorise la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus. Nous reconnaissons l’importance des deux langues dans les milieux de travail canadiens et nous cherchons à éliminer les obstacles linguistiques qui pourraient nuire à l’avancement professionnel des employés issus de la diversité. Voici comment nous priorisons cette formation :

• Démarche ciblée – Nous approchons de manière proactive les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui présentent un potentiel d’avancement, notamment au moyen de discussions avec des gestionnaires ou des conseillers en développement professionnel, ou encore d’initiatives de déclarations volontaires.
• Options de formation souples – Nous offrons diverses options de formation pour prendre en compte les différents horaires et styles d’apprentissage. Nous pouvons par exemple offrir des cours animés par des fournisseurs externes, des cours de langues animés par des employés internes à l’heure du lunch, ainsi que des modules d’apprentissage en ligne.
• Accent mis sur l’avancement – Lorsque nous affectons les ressources de formation, nous accordons la priorité aux employés qui démontrent clairement des capacités à occuper des postes supérieurs dans des domaines où le bilinguisme est une exigence ou un atout.

En 2023-2024, la Régie de l’énergie du Canada a offert des formations en français à 86 employés. Il s’agit d’un élément clé de notre engagement à favoriser un milieu de travail diversifié et inclusif et à assurer une communication efficace à l’échelle de notre effectif. La répartition des participants par catégorie de formation est la suivante :

• Cours offerts sur place par un formateur interne sur l’heure du lunch : 70
• Cours individuels offerts par un formateur interne : 6
• Cours offerts par une entreprise externe : 10

Ces statistiques illustrent notre approche proactive en matière de formation linguistique, qui fait en sorte que les employés de divers milieux acquièrent les compétences nécessaires pour s’épanouir dans notre milieu de travail bilingue.

Votre organisation offre-t-elle un accès à la formation en langues autochtones ou prévoit-elle de l’offrir? Veuillez donner des détails.

Langues autochtones

Initiatives en cours – Nous comprenons l’importance capitale des langues et cultures autochtones au sein de notre organisation. Pour démontrer cet engagement, nous intégrons activement les langues autochtones à nos communications internes. Par exemple, certains documents clés, comme le premier message public de la spécialiste en chef de la Réconciliation, sont traduits en langues autochtones, notamment la langue crie. De plus, notre engagement se manifeste particulièrement lors d’événements importants, comme la cérémonie de prestation de serment de la PDG, qui a privilégié le multilinguisme en incluant l’anglais, le français et le déné, reconnaissant la présence et l’importance des Aînés et des dirigeants tsuut’ina à la cérémonie.

Initiatives envisagées – Bien que nos initiatives actuelles visent à intégrer les langues autochtones à nos communications, nous sommes conscients que nous devons mieux soutenir les efforts de revitalisation de ces langues. Par conséquent, même si nous n’offrons pas actuellement de programmes de formation linguistique en langues autochtones, nous explorons activement des moyens d’en offrir à l’avenir. Notre engagement à promouvoir les langues et les cultures autochtones demeure inébranlable, et nous sommes déterminés à élaborer et à mettre en œuvre d’autres initiatives pour le concrétiser.

Question 8

Votre organisation a-t-elle apporté son soutien aux réseaux et communautés d’employés et/ou investi des ressources dans ces réseaux et communautés?

• Les échanges avec les employés et réseaux d’employés au sujet du processus décisionnel de mon organisation sont constructifs et périodiques.
• Des structures de gouvernance sont en place pour soutenir les réseaux et communautés d’employés (p. ex. champions, participation des champions et présidents aux tables de gestion).
• Les réseaux et communautés d’employés bénéficient d’un soutien pertinent (p. ex. financement réservé, soutien en équivalents temps plein, temps dégagé pour participer aux activités).

Veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont votre organisation échange avec les réseaux et communautés d’employés et leur offre du soutien.

La mobilisation des employés et des réseaux d’employés est une pierre angulaire de notre culture organisationnelle, et nous mettons tout en œuvre pour favoriser une participation significative et régulière aux processus décisionnels. Nous sommes conscients de la valeur inestimable des points de vue et perspectives des employés, et leur participation active à l’élaboration de nos politiques, programmes et initiatives est essentielle à notre réussite.

Soutien des réseaux et communautés d’employés : 

• Structure de gouvernance solide – Nous avons mis en place des structures de gouvernance solides appuyées par des champions ou par des dirigeants de réseaux d’employés qui participent activement aux discussions de la direction. Leurs voix peuvent ainsi être entendues et les expériences diversifiées qui sont exprimées orientent nos initiatives.
• Aide financière – Les réseaux et les communautés d’employés reçoivent des fonds pour appuyer les activités qui favorisent l’inclusion et l’appartenance (p. ex., événements, ateliers).
• Affectation d’équivalent temps plein – Nous affectons des équivalents temps plein (« ETP ») à la coordination et à l’administration des réseaux afin de réduire au minimum l’impact sur les responsabilités essentielles des employés. Nous reconnaissons également que le temps que les employés consacrent au soutien de ces réseaux et communautés contribue grandement à la qualité du milieu de travail, une forme de citoyenneté organisationnelle. Ces efforts combinés permettent aux réseaux et aux communautés d’employés de demeurer dynamiques tout en maintenant les fonctions opérationnelles essentielles.
• Modalités de travail flexible – Les employés sont encouragés à participer aux activités des réseaux pendant les heures de travail, ce qui favorise une culture d’inclusion et de collaboration.

Résultats : 

• Modèle de citoyenneté organisationnelle – Nous avons conçu et déployé un modèle de citoyenneté organisationnelle pour offrir un mode de soutien plus stratégique et uniforme aux groupes et comités dirigés par les employés qui mettent l’accent sur la culture en milieu de travail et le bien‑être des employés.
• Participation des dirigeants et cadres champions – Les membres de la haute direction agissent à titre de champions pour les groupes de la fonction publique (réseau des employés noirs, réseau des cadres de la communauté noire, cercle des employés autochtones, comité des champions et présidents du comité des personnes en situation de handicap, groupe interministériel d’analyse comparative entre les sexes plus) et y participent activement, ce qui démontre l’engagement de la direction à l’égard de la diversité et de l’inclusion.
• Perfectionnement en leadership – Les réunions mensuelles de la communauté de pratique du leadership visent à faciliter la formation des leaders et à assurer l’harmonisation dans la mise en œuvre des stratégies, politiques et processus
• Accompagnement et mentorat techniques – L’excellence technique favorise l’encadrement et le mentorat visant l’acquisition de compétences techniques, et appuie la croissance et le perfectionnement des employés.
• Groupes et comités dirigés par des employés – Plusieurs groupes et comités dirigés par des employés se consacrent à divers aspects de la diversité et de l’inclusion, notamment le réseau sur l’équité, la communauté de pratique de la citoyenneté organisationnelle plus, le réseau des employés noirs, le cercle des employés autochtones, le collectif francophone, le comité de l’analyse comparative entre les sexes plus et le comité de la santé mentale.
• Communautés de pratique – La Régie compte également des communautés de pratique spécialisées dans divers domaines (relations d’affaires, données, électricité, etc.). Ces groupes offrent aux employés une tribune pour discuter de questions pertinentes dans leur domaine professionnel.

Dans l’ensemble, notre approche globale de mobilisation et de soutien des réseaux et des communautés d’employés leur donne les moyens d’agir et de participer à la prise de décisions. Elle favorise une culture d’inclusion, de collaboration et de changement positif au sein de l’organisation.

Question 9

Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont-ils intégrés dans le plan d’activités intégré et/ou le plan en matière de santé mentale de votre organisation?

• Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont intégrés dans le plan organisationnel.

Question 10

Votre organisation a-t-elle un calendrier pour éviter de tenir des réunions et activités d’envergure lors des périodes qui revêtent une grande importance sur le plan religieux, spirituel ou culturel?

• Mon organisation utilise actuellement un calendrier à cette fin.

Si le calendrier existe déjà, veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont son utilisation est communiquée et encouragée au sein de votre organisation.

Notre équipe des communications tient à jour un calendrier complet des pratiques religieuses et culturelles, qui est partagé dans les messages de la PDG et les messages sur notre plateforme Web interne (iWeb). Les articles publiés sur l’iWeb rappellent l’importance de ces pratiques et favorisent l’inclusion. Les gestionnaires sont invités à les prendre compte dans la planification des activités. De plus, les réseaux d’employés organisent des événements et offrent des formations pour promouvoir les compétences culturelles. Ainsi, tous les employés se sentent respectés et encouragés à honorer leurs pratiques, ce qui appuie le développement d’un milieu de travail inclusif. Le réseau sur l’équité publie un article vedette mensuel sur l’iWeb intitulé « Célébrons la diversité » pour présenter les diverses célébrations du mois.

Renseignements supplémentaires sur les initiatives en cours de votre organisation

Question 11

Quels sont deux ou trois obstacles précis auxquels vous vous êtes heurtés pour faire progresser l’Appel à l’action?

Veuillez donner deux ou trois exemples.

Deux obstacles et mesures prises pour les surmonter

La Régie de l’énergie du Canada est consciente de l’importance de l’Appel à l’action et est déterminée à y donner suite, mais nous avons dû surmonter certaines difficultés pour faire avancer ce projet. Voici deux exemples des difficultés rencontrées, ainsi que les mesures prises pour les surmonter :

1. Résistance au changement – La mise en œuvre de nouvelles initiatives comporte souvent des changements dans les pratiques et les mentalités établies. De plus, certains employés peuvent hésiter à se déclarer membres d’un groupe en quête d’équité, ce qui peut les empêcher de participer pleinement aux initiatives visant à favoriser l’équité et l’inclusion. Cette réticence peut nuire au progrès et nécessite des efforts proactifs pour favoriser la confiance et la participation.

Mesures prises :

• Engagement de la direction – La Régie a assigné des responsabilités et des rôles clairs à des cadres supérieurs pour promouvoir les initiatives en matière d’équité. Ce soutien visible de la direction démontre l’engagement de l’organisation envers la diversité et l’inclusion, ce qui atténue la résistance potentielle au sein des équipes.
• Communication efficace – Nous avons mis au point et offert aux gestionnaires une formation sur les relations de travail. Cette formation leur a permis d’avoir les connaissances et les compétences nécessaires pour communiquer efficacement les avantages des initiatives en matière de diversité et d’inclusion, ce qui a facilité l’adhésion des employés à l’échelle de l’organisation. De plus, une formation sur la sécurité culturelle a été offerte pour renforcer les pratiques de communication efficaces à l’échelle de l’organisation et veiller à ce que tous les employés disposent des outils nécessaires pour participer à des conversations constructives sur la diversité, l’équité et l’inclusion.

2. Contraintes liées aux ressources – Pour faire progresser l’Appel à l’action, il faut disposer des ressources adéquates (financement, personnel et temps). Il peut être difficile d’obtenir suffisamment de ressources pour assurer la durabilité à long terme.

Mesures prises :

• Établissement de priorités stratégiques – Dans ses rapports sur l’équité en matière d’emploi, la Régie fixe des objectifs précis pour accroître la représentation des minorités visibles et des personnes handicapées et s’assurer que les ressources sont consacrées à l’atteinte de progrès mesurables.
• Recherche de solutions novatrices – Nous développons des outils et des modèles pour créer un cadre d’apprentissage et de perfectionnement. En essayant différents concepts (p. ex., programmes d’encadrement), nous pouvons explorer les moyens qui nous permettraient d’appuyer de façon économique le développement professionnel des employés en tenant compte des ressources limitées.

Initiatives envisagées : 

La Régie demeure déterminée à surmonter ces difficultés et les défis qui se présenteront à l’avenir. Nous travaillons activement à diverses initiatives, dont les suivantes :

• Réalisation d’une évaluation de la culture afin de cerner les points à améliorer et d’orienter le développement d’une culture positive en milieu de travail.
• Mise en œuvre de la stratégie de recrutement, de maintien en poste et d’avancement des Autochtones pour accroître la représentation des Autochtones et créer un milieu de travail positif.
• Élaboration d’un plan stratégique pour nous assurer de pouvoir compter sur un effectif diversifié et qualifié dans le futur.

En s’attaquant à ces obstacles et en poursuivant ses efforts, la Régie s’efforce de créer un milieu de travail véritablement inclusif et équitable pour tous les employés.

Question 12

Vu que les employés ont souvent plusieurs identités, quelles mesures votre organisation prend-elle pour soutenir les employés autochtones, noirs et autrement racisés qui appartiennent également à d’autres communautés, comme les personnes en situation de handicap, les communautés 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses qui se heurtent à une aggravation des obstacles discriminatoires?

Veuillez donner des détails.

Nous reconnaissons que des employés peuvent être victimes de plusieurs formes de discrimination en raison de leurs multiples identités et nous sommes déterminés à soutenir les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui appartiennent aussi à d’autres communautés et qui font face à une accumulation d’obstacles discriminatoires. Voici quelques mesures que nous prenons pour offrir du soutien :

1. Programmes de soutien intersectionnel – Nous avons élaboré des programmes de soutien intersectionnel adaptés aux défis uniques auxquels font face les personnes appartenant à de multiples communautés marginalisées. Ces programmes visent à offrir une gamme complète de ressources et de mesures de soutien aux employés autochtones, noirs ou autrement racisés, aux personnes handicapées, aux membres des communautés 2ELGBTQI+ et des minorités religieuses et à d’autres personnes ayant des identités croisées.
2. Formations et cours adapté sur le plan culturel – Notre organisation offre des formations et des cours visant à renforcer les compétences culturelles, à accroître la sensibilité à ces enjeux et à expliquer les formes de discrimination croisées auxquelles font face les employés autochtones, noirs ou autrement racisés et d’autres groupes marginalisés. Ces initiatives contribuent à créer une culture de travail plus inclusive et solidaire où tous les employés se sentent valorisés et respectés.
3. Réseau d’employés – Nous appuyons la création de réseaux où les employés ayant des identités croisées peuvent se réunir pour partager leurs expériences, se soutenir les uns les autres et promouvoir des politiques et pratiques inclusives au sein de l’organisation. Ces groupes offrent un espace sûr où les employés peuvent communiquer, collaborer et résoudre des difficultés communes.
4. Mesures d’adaptation et services de soutien accessibles – Nous veillons en priorité à offrir aux employés handicapés des mesures d’adaptation et des services de soutien afin qu’ils profitent d’un accès égal aux possibilités d’emploi, aux installations et aux ressources. Cela comprend les mesures d’adaptation pour l’accessibilité physique, les technologies d’assistance, les modalités de travail flexibles et le soutien des coordonnateurs de l’accessibilité.
5. Politiques et pratiques inclusives – Notre organisation a mis en place des politiques et des pratiques inclusives qui interdisent explicitement la discrimination fondée sur la race, l’ethnicité, l’identité de genre, l’orientation sexuelle, le handicap, la religion ou toute autre caractéristique protégée. Ces politiques sont appliquées de façon uniforme dans toute l’organisation afin que tous les employés soient traités de façon équitable et qu’ils puissent profiter des mêmes chances.
6. Alliances inclusives et activités de défense d’intérêts – Nous encourageons les employés à participer à des alliances et à des activités de défense d’intérêts afin d’amplifier les voix des employés autochtones, noirs ou autrement racisés, les personnes handicapées, les membres des communautés 2ELGBTQI+, des minorités religieuses et d’autres groupes marginalisés, et de soutenir ces personnes activement. Les employés peuvent notamment demander la mise en place de politiques inclusives, dénoncer les comportements discriminatoires et faire la promotion de la diversité et de l’inclusion dans tous les aspects de la culture et des activités organisationnelles.

Notre organisation s’efforce donc de créer un milieu de travail plus inclusif et équitable où les employés ayant des identités croisées peuvent s’épanouir en étant soutenus et valorisés.

Question 13

Au cours de votre première année de mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action, quelles ont été les répercussions de ce travail sur la culture de votre organisation?

Veuillez indiquer les deux ou trois répercussions les plus importantes.

Signes indiquant qu’un changement culturel s’est amorcé à la Régie au cours de la première année de mise en œuvre de l’Appel à l’action

La première année de la mise en œuvre de l’Appel à l’action a grandement influencé la culture de la Régie de l’énergie du Canada, ce qui a eu plusieurs répercussions :

• Représentation accrue – La campagne de déclaration volontaire a permis d’établir un portrait plus exact de la diversité de l’effectif. Nous avons constaté une augmentation notable de la représentation des employés autochtones, des membres de minorités visibles et des personnes handicapées. De plus, des programmes ciblés à l’intention des étudiants ont grandement contribué à la création d’un bassin de talents plus inclusif, qui nous permet de profiter de perspectives diversifiées qui participent au succès de l’organisation.
• Engagement de la direction – Les cadres supérieurs ont pris un engagement ferme à l’égard des initiatives en matière d’équité et ont fait progresser activement le programme de l’organisation en faveur de la diversité et de l’inclusion. De plus, ils ont suivi des séances de formation complètes portant sur des sujets cruciaux comme les relations de travail, la sécurité psychologique et la gestion des préjugés lors des processus d’embauche. Cet engagement proactif des membres de la direction démontre qu’ils sont conscients qu’il est essentiel d’améliorer la diversité et l’inclusion pour créer une culture positive en milieu de travail. De plus, ils considèrent que la diversité et l’inclusion contribuent directement à améliorer la capacité de l’organisation à produire des résultats, à favoriser la créativité et à encourager la prise de risques pour trouver des solutions novatrices.
• Mobilisation des employés – L’organisation a considérablement amélioré la participation des employés en favorisant une plus grande transparence pour les initiatives et le signalement des plaintes. En outre, des ateliers axés sur le développement professionnel ont été offerts, ce qui témoigne d’un effort concerté pour répondre aux préoccupations des employés et promouvoir les possibilités de croissance et d’avancement au sein de l’organisation.
• Accent mis sur la sécurité psychologique – Les initiatives de formation visant à créer un milieu de travail sécuritaire et les efforts continus en matière d’accessibilité témoignent de l’engagement inébranlable de l’organisation à mettre en priorité le bien-être des employés et à favoriser une culture de travail inclusive. En priorisant la sécurité psychologique, la Régie démontre son engagement à créer un environnement où les employés peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes et se sentir valorisés et respectés.

Il y a encore des points à améliorer, comme la mobilité, le maintien en poste et la lutte contre le harcèlement et la discrimination, mais les progrès fondamentaux réalisés au cours de la première année de mise en œuvre montrent une trajectoire positive vers une culture de travail plus inclusive et équitable à la Régie.