Agence canadienne d’inspection des aliments

Établissement d’objectifs

Question 1

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour assurer le recrutement et la promotion des Autochtones, des Noirs et autres personnes racisées?

• Mon organisation a fixé des objectifs de recrutement pour les :
  • Autochtones
  • Personnes racisées
• Mon organisation a fixé des objectifs de promotion pour les :
  • Employés autochtones
  • Employés racisés

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris sur quoi se base votre organisation pour fixer ses objectifs (p. ex. priorités opérationnelles, disponibilité sur le marché du travail, données démographiques, disponibilité au sein de la population active) et la manière dont ces objectifs sont communiqués aux employés, le cas échéant. Avez-vous rencontré des obstacles à l’atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés?

Des rapports semestriels sont produits sur les taux de départ, d'embauche et de promotion des quatre groupes d'équité en matière d'emploi (EE). Les lacunes sont relevées dans ces domaines pour chacun des quatre groupes désignés en les comparant à la disponibilité de la main-d’œuvre, et ces lacunes sont utilisées comme cibles lors de la planification des activités de ressources humaines (RH) de l’Agence canadienne d’inspection des aliments (ACIA ) pour l’année à venir. Cette information est communiquée à tous les employés sous la forme d'un rapport annuel sur l’EE de l’ACIA . Le rapport annuel sur l'équité en matière d'emploi est publié sur la page Web interne de Merlin, où tous les employés de l'ACIA ont accès aux données et à l'information.

À chaque fin d'exercice, les données sont organisées selon les catégories de la Classification nationale des professions (CNP) et sont déclarées et analysées. Cela crée un rapport annuel qui résume les données en fonction de la mobilité, de l'échelle salariale, de la province, des groupes professionnels et des dix catégories de la CNP comptant le plus de personnes à l'Agence.

L'Agence réalise également des rapports trimestriels où les écarts de représentation quant à l'EE à l'ACIA par rapport à la disponibilité de la main-d'œuvre sont cernés et utilisés comme objectifs pour l'embauche et le recrutement de personnes dans les groupes d'EE. Ce rapport trimestriel comprend les objectifs et les écarts de disponibilité de la main-d'œuvre. Ces répartitions sont principalement fournies par zone, région, succursale et groupe. Ces informations sont transmises au conseillers des RH en dotation et en recrutement pour planifier les campagnes de recrutement en fonction des lacunes. Les conseillers en dotation discutent des lacunes avec les gestionnaires d'embauche pour leur permettre de planifier la réduction des lacunes et ainsi d'atteindre les objectifs grâce à leurs pratiques de recrutement et d'embauche.

L'ACIA a rédigé une proposition visant à remédier à la sous-représentation des groupes d'EE, dans le but de combler les écarts de représentation au niveau de l'Agence et des groupes professionnels. Cette proposition en est à la phase de consultation et définit des actions concrètes pour atteindre ces objectifs. Les données des rapports trimestriels et annuels ont été essentielles pour justifier les recommandations de cette proposition.

La confidentialité et la disponibilité des données constituent le problème le plus critique lié à la création et à l'atteinte des objectifs de recrutement et de promotion. Lorsque les données sont communiquées de manière appropriée, avec un niveau de détail suffisant, et sont désagrégées de manière à permettre la prise de décisions au niveau communautaire, elles contribuent à fournir une base pour justifier les mesures prises afin de combler les écarts de représentation. Cependant, il y a un manque de données désagrégées, et donc pas de chiffres précis pour les communautés distinctes, en particulier la communauté noire, ce qui rend difficile la planification dans cet espace. La communication des données peut s’avérer difficile à grande échelle, car la confidentialité et la sensibilité des données nécessitent une préparation et une diffusion prudente des informations afin d’éviter l’identification des individus.

Question 2

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour favoriser une plus grande inclusion?

• Mon organisation a fixé des objectifs pour favoriser une plus grande inclusion.

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris les mesures ou données utilisées par votre organisation, le cas échéant (p. ex. vos résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, sondages éclairs, entrevues de départ, données administratives des ressources humaines).

L'ACIA a créé une stratégie et un plan d'action en matière de diversité et d'inclusion de 2022 à 2025 afin de se concentrer sur sa responsabilité et ses actions pour améliorer la diversité et l'inclusion, y compris des stratégies visant à garantir un lieu de travail sans obstacles pour tous les employés. L'un des piliers de ce plan est l'analyse des données, qui comprend la mise en œuvre du nouveau projet de modernisation de l'autodéclaration, la saisie de données désagrégées, l'utilisation complète des données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF), la réalisation d'une campagne d'autodéclaration pour obtenir des données précises et le renforcement de la capacité de créer et de diffuser des rapports de manière utile pour toutes les parties prenantes.

L'ACIA a également créé une proposition visant à remédier à la sous-représentation des membres des groupes d'EE et à combler les écarts de représentation au niveau de l'Agence et des groupes professionnels. La proposition recense des mesures concrètes pour atteindre ces objectifs dans les domaines du recrutement, des pratiques d'embauche inclusives, de la responsabilisation et de la rétention. Les données des rapports trimestriels et annuels ont été essentielles pour justifier les recommandations de cette proposition.

En octobre 2021, l'ACIA a embauché des experts en équité, en droits de la personne et en droits autochtones pour animer six discussions ciblées sur la lutte contre le racisme afin d'en apprendre davantage sur les expériences de nos employés à l'Agence et d'en rendre compte. À partir de ces commentaires, un Groupe de travail contre le racisme (GTA) a été créé pour répondre aux recommandations formulées dans le rapport de l'ACIA sur les séances de discussion contre le racisme. L'GTA a créé un plan d'action contre le racisme, qui décrit les étapes, les jalons et les livrables pour donner suite aux conclusions du rapport.

Le plan contient les quatre objectifs généraux suivants dans le but d'accroître l'inclusion au sein de l'Agence et d'éliminer tous les obstacles auxquels se heurtent les Noirs, les Autochtones et les personnes de couleur (PANDC) :

1. Gouvernance, surveillance et suivi de la lutte contre le racisme
   1. Établir un comité consultatif interne des PANDC, en consultation avec les syndicats, pour recueillir des commentaires sur le travail de lutte contre le racisme.
   2. Communiquer et rendre compte du travail de lutte contre le racisme de l'ACIA en utilisant divers moyens de communication.
2. Réflexion sur la diversité et promotion de l'inclusion
   1. Repérer les lacunes et créer les systèmes de soutien, les processus et les lignes directrices nécessaires pour soutenir tous les dirigeants et employés de l'ACIA touchés par le racisme et la discrimination.
3. Mesure et responsabilité du leadership
   1. Soutenir le plan d'action pour la diversité et l'inclusion sur les données désagrégées.
      1. Soutenir le plan de données et d’analyse dans le cadre de la stratégie et du plan d’action pour la diversité et l'inclusion.
      2. Analyser les données d'EE à partir de divers rapports tels que : sondages auprès des fonctionnaires fédéraux, nouveau questionnaire d'autodéclaration, modèle de maturité, recrutement, etc.
   2. Les accords de gestion du rendement des dirigeants doivent inclure des actions ciblées et des rapports réguliers sur les progrès.
4. Représentation et perfectionnement professionnel
   1. Examiner la collecte de données existante et cerner les lacunes d'équité en matière d'emploi.

Le comité directeur sur l'équité, la diversité et l'inclusion, composé de cadres supérieurs champions et de présidents de niveau opérationnel de chacun des réseaux d'employés, a récemment assisté à une réunion en personne d'une journée à Ottawa. Les champions et les présidents ont présenté des idées et des commentaires des membres à diffuser largement, cernant des domaines pour accroître l'inclusion dans l'ensemble de l'ACIA . Par exemple, travailler ensemble lorsque des domaines d’intersectionnalité ont été définis entre les différents réseaux.

Mesure des progrès

Question 3

Votre organisation a-t-elle établi une approche pour mesurer les progrès à l’égard de l’atteinte de vos objectifs fixés?

Comment l’approche est-elle mise en œuvre au sein de votre organisation? (Par exemple, de quelle manière est-elle communiquée aux employés? Quels sont les rôles des membres de l’équipe de direction – y compris le dirigeant principal des données, le dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation et la direction régionale, le cas échéant? Comment produisez-vous des rapports sur les résultats en interne et en externe?)

L'ACIA coordonne les rapports trimestriels et annuels pour mesurer les progrès vers l'atteinte des objectifs établis de représentation concernant l'équité en matière d'emploi (EE). Cela se fait en utilisant les données sur la disponibilité de la main-d'œuvre par rapport à la représentation réelle sur le lieu de travail pour l'embauche, le maintien en poste et les promotions et par groupe et niveau professionnels. Les rapports produits trimestriellement incluent les objectifs de disponibilité de la main-d'œuvre et les écarts par zone, région, branche et groupe professionnel.

Deux fois par an, en mars et en octobre, la Direction des ressources humaines rend compte des données sur la mobilité qui montrent les départs, les embauches et les promotions liées à l'EE avec les objectifs et les écarts de disponibilité au sein de la main-d'œuvre.

Chaque rapport de fin d'exercice est généré à partir des données d'EE selon la Classification nationale des professions (CNP). Ce rapport annuel résume les données en fonction de la mobilité, de l'échelle salariale, de la province, des groupes professionnels et des dix catégories de la CNP comptant le plus de personnes à l'ACIA .

L'ACIA fournit des rapports trimestriels aux conseillers en dotation, qui transmettent ces renseignements aux gestionnaires d'embauche et en discutent avec eux lors de la planification des activités de dotation et de recrutement.

Un suivi d'année en année est effectué sur le changement dans la représentation des groupes d'EE afin de déterminer le succès de ces actions et d'autres actions d'équité, de diversité et d'inclusion (EDI), et des plans sont mis en place pour les domaines qui ne montrent pas d'amélioration. Les rapports annuels sont transmis à tous les employés au moyen du rapport annuel sur l’équité en matière d’emploi, qui est diffusé sur la page Web interne Merlin de l’ACIA .

Semestriellement, la Direction générale des ressources humaines donne des avis sur l'état des initiatives et des données sur l'équité en matière d'emploi et la diversité, y compris les écarts de représentation, au Comité de la haute direction, qui est composé du président de l'ACIA , du vice-président exécutif, des vice-présidents de la Direction générale, ainsi que des chefs et vice-présidents associés.

Les défis liés à la diffusion des données persistent en raison de problèmes de confidentialité lors de l'utilisation de données sensibles d'EEE, car les rapports ne peuvent pas aller dans le détail sans identifier des employés précis.

Toutes ces données quantitatives sont recueillies de manière stratégique pour être utilisées afin d'éclairer les progrès réalisés par rapport aux mesures contenues dans les divers rapports et plans d'action de l'ACIA liés à l'équité, à la diversité, à l'inclusion et à la lutte contre le racisme, y compris le rapport annuel sur le multiculturalisme et le rapport annuel sur l'équité en matière d'emploi. Par exemple, dans les mises à jour annuelles de la stratégie et du plan d'action pour la diversité et l'inclusion, ces données sont utilisées comme mesure pour déterminer le succès par rapport aux piliers de l'analyse des données et du leadership et de la responsabilité inclusifs. Les données fournissent de l'information sur les progrès annuels par rapport au plan d'accessibilité, car elles montrent les taux de mobilité, d'embauche et de promotion des individus au sein des groupes d'EE concernés afin de déterminer des changements concrets dans la représentation en fonction des actions entreprises l'année précédente. Ces données éclaireront également les rapports annuels sur le Plan d’action contre le racisme.

Responsabilité conséquente

Question 4

Comment votre organisation utilise-t-elle les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents pour établir une responsabilité à l’égard des résultats?

• Les objectifs quantitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.
• Les objectifs qualitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.
• Des travaux sont en cours pour élaborer des approches visant à établir une responsabilité à l’égard des résultats dans l’un ou l’autre de ces processus.

Veuillez donner des détails sur la manière dont les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents sont utilisés pour établir une responsabilité à l’égard des résultats.

Même si la priorité pangouvernementale est incluse dans chaque accord de rendement des EX, l'ACIA n'a aucun moyen de mesurer globalement les résultats. Il appartient à chaque gestionnaire de déterminer si les mesures de rendement ont été respectées et de donner la note de rendement appropriée. L'ACIA n'a actuellement pas la capacité d'extraire l'information nécessaire pour l'examiner dans son ensemble.

La proposition visant à remédier à la sous-représentation dans le cadre de l’équité en matière d’emploi contient des recommandations concrètes pour aborder et améliorer davantage la responsabilisation dans le domaine de l’ÉDI. Les actions proposées sont les suivantes :

• Établir une capacité de production de rapports pour permettre la production de rapports sur les écarts au niveau de la direction générale : établir un outil/processus de production de rapports pour transmettre des données et des informations détaillées sur l'EE sur une base semestrielle ou trimestrielle à l'intention des gestionnaires d'embauche et des conseillers en dotation opérationnelle.
• Intégrer la responsabilité de la représentation de l'EE dans les accords de rendement des EX d'une manière plus significative et concrète.

Mesures précises et tangibles décrites dans les orientations à suivre concernant l’Appel à l’action

Question 5

Est-ce que vous, en tant que responsable de votre organisation, et/ou vos équipes de direction avez parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction?

• Mon équipe de direction a parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction.

Veuillez donner des détails sur le type de parrainage que vous et/ou votre équipe de direction avez fourni, ainsi que sur vos autres programmes, tels que le mentorat ou le perfectionnement en leadership, le cas échéant.

L'équipe de direction de l'ACIA a parrainé des employés autochtones pour qu'ils se perfectionnent en vue d'accéder à des rôles de leadership grâce à des programmes tels que la gestion de carrière autochtone pour les employés (ICME) et le Programme de développement de la gestion autochtone (IDMP). À titre d'exemple, ces programmes ont permis aux employés de se déplacer vers d'autres secteurs de l'Agence pour progresser dans leur carrière. Une diplômée du programme ICME était inspectrice dans une installation régionale. Grâce aux compétences acquises dans le cadre du programme ICME, elle a pu accéder à un rôle de conseillère principale sur les programmes de ressources humaines autochtones pour l'ensemble de l'Agence.

De plus, la haute direction a donné la priorité à la formation en langues officielles pour les employés noirs, autochtones ou de couleur (PANDC) grâce à l'élaboration du programme de formation en langues officielles des PANDC.

La haute direction a soutenu la création d'un poste de navigateur de carrière à l'intention des PANDC, dont le rôle est d'aider les employés autochtones et racisés à se perfectionner sur le plan professionnel et de les préparer aux occasions qui se présentent. Un classeur électronique a été créé pour faciliter la conversation avec les employés sur l'orientation professionnelle, y compris le processus de candidature, l'examen du curriculum vitae et de la lettre de présentation du candidat, l'aide à l'exploration de carrières et les stratégies de réussite. Un exercice pilote a été lancé dans la zone ouest à l’été 2023 pour tester les outils et recueillir les commentaires des salariés. Les participants au programme ont indiqué qu'ils auraient souhaité que ces services soient offerts plus tôt dans leur carrière, qu'ils se sentaient vus et qu'ils disposaient désormais des outils nécessaires pour les aider dans leur progression de carrière. En raison du succès du projet pilote, les services d'orientation professionnelle ont été étendus à l'ensemble de l'Agence à partir de mai 2024.

Au sein de la Direction générale de la gestion d'entreprise, il existe un projet pilote permettant aux employés qui sont des PANDC de perfectionner leurs compétences en tant que chefs de projet, avec des occasions de formation, de perfectionnement et de mentorat disponibles pour les employés dans ce cheminement de carrière.

L'ACIA a proposé et étudie la création d'un cadre Mentorat+ (M+), qui est un programme de parrainage « mentorat, coaching + » ciblant les employés autochtones, noirs et autres employés racisés ayant un fort potentiel. Le programme se concentrerait sur l'amélioration du réseautage et des compétences des employés, grâce à un apprentissage amélioré, au mentorat et au parrainage de hauts dirigeants afin de soutenir activement la carrière de ces employés talentueux. Le cadre Mentorat+ est fondé sur le concept de parrainage et mettra en œuvre de manière significative les orientations reçues dans l’appel à l’action.

Question 6

En tant que responsable de votre organisation, avez-vous personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés?

• J’ai personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement pour les :
  • Employés autochtones
  • Employés noirs
  • Employés racisés

Veuillez donner des détails.

Le programme de développement de la gestion de projet (PMDP) a été lancé en décembre 2022 et offre une occasion de perfectionnement professionnel aux employés qui cherchent à atteindre différents niveaux de certification en gestion de projet. Le prochain appel à recrutement de nouveaux participants en 2024 comprendra des espaces destinés précisément aux employés qui souhaitent s'identifier en tant que membre d'une communauté des PANDC, afin de garantir que les employés de ces communautés soient pleinement inclus dans cette occasion.

La haute direction a approuvé la création et la dotation d'un Bureau des sciences autochtones (BSI), composé principalement d'employés autochtones autodéclarés, qui travaille avec des collaborateurs internes et externes pour renforcer l'inclusion et la reconnaissance des perspectives, des valeurs et des pratiques scientifiques autochtones à l'ACIA . Le BSI est guidé par les engagements et les obligations du gouvernement du Canada visant à faire progresser la réconciliation avec les peuples autochtones du Canada. Ce nouveau bureau soutient également la participation de l'ACIA au regroupement interministériel autochtone sur les sciences, les technologies, l'ingénierie et les mathématiques (I-STEM). La vision de ce bureau est de favoriser la reconnaissance croissante de la science autochtone grâce à des efforts de réconciliation à l'ACIA en tissant et en tressant des liens entre les modes de connaissance (systèmes de connaissances) basés sur la science occidentale et autochtone. Grâce à des conseils et à une formation accrus sur la sécurité culturelle et la sensibilisation lors de la collaboration avec les peuples autochtones sur des initiatives scientifiques, le BSI peut soutenir la prise de décision des professionnels de l'ACIA en faisant cadrer notre mandat avec les perspectives, les valeurs et les pratiques scientifiques autochtones.

L'ACIA a également créé et pourvu des postes d'agents de liaison autochtones, qui seront occupés par des employés autochtones. Ces postes relèvent du directeur général de chacun des quatre secteurs opérationnels (Ouest, Ontario, Québec et Atlantique) et aident à avancer sur la voie de la réconciliation grâce à une sensibilisation et à un engagement accrus auprès des communautés et des peuples autochtones. Les titulaires du poste sont chargés de : communiquer avec les communautés autochtones au nom de l'ACIA ; conseiller les communautés, la direction et les employés de l'ACIA sur les programmes et politiques pertinents; promouvoir une communication claire entre les experts de l'ACIA , les employés, les parties réglementées et les intervenants afin d'établir des relations; contribuer à enrichir davantage les initiatives actuelles de recrutement d'Autochtones de l'ACIA ; et participer à des échanges de connaissances culturelles pour améliorer ou tisser des relations.

La Direction générale des ressources humaines a élaboré une proposition pour remédier à la sous-représentation, qui comprend des recommandations visant à mieux prendre en compte les candidats des quatre groupes désignés pour l'équité en matière d'emploi lorsqu'il existe des écarts de représentation de ces employés. Cette proposition fait actuellement l'objet d'un processus de consultation et d'approbation, mais devrait entraîner une augmentation du recours à des campagnes de recrutement ciblées, en particulier là où des lacunes existent au niveau de l'Agence ou du groupe professionnel. Une fois que des données désagrégées seront disponibles pour les employés noirs, cela pourrait nécessiter des campagnes de recrutement ciblées dans certains domaines pour ce groupe.

En avril 2023, la Direction générale des ressources humaines a lancé le Répertoire national diversifié des membres des jurys de sélection (DSBMI). Le répertoire est composé de bénévoles issus de divers horizons et de groupes en quête d'équité, qui sont désireux et capables de soutenir les gestionnaires dans les processus de sélection en garantissant une évaluation juste et impartiale de tous les candidats, et d'aider à bâtir un effectif plus diversifié et inclusif. L'utilisation du répertoire est activement encouragée auprès des conseillers en ressources humaines et des gestionnaires de clients pour des campagnes de recrutement ciblées et autres.

Question 7

Votre organisation a-t-elle priorisé la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus?

• Mon organisation a priorisé la formation en langues officielles pour les :
  • Employés autochtones
  • Employés noirs
  • Employés racisés

De quelle manière votre organisation priorise-t-elle la formation en langues officielles?

L'Agence a réalisé des progrès significatifs dans la fourniture de ressources en langue seconde personnalisées pour les employés des communautés noires, autochtones et autres communautés racisées depuis le lancement du programme linguistique à l'intention des PANDC en novembre 2023. Ce programme a maintenant vu l'achèvement de ses première et deuxième cohortes d'employés faisant partie des PANDC qui se voient proposer quatre heures de formation par semaine.

La cohorte la plus récente du programme a été ouverte aux candidatures en juillet 2023 et les candidats au programme ont commencé leur formation en janvier 2024. Jusqu'à présent, plus de 115 candidats ont été acceptés dans le programme. L'ACIA vérifie si les employés s'efforcent de faire partie du cadre de gestion ou de direction et aspire à utiliser cette information pour faciliter les occasions de croissance des employés.

L'ACIA propose également des ateliers de prononciation et de phonétique à certains membres de la communauté des PANDC afin d'éliminer tous les obstacles possibles à leur réussite. Pour beaucoup de participants à ce programme, il s’agit d’une troisième, quatrième, voire cinquième langue. Ces ateliers sont une autre façon de contribuer à faire tomber les barrières. L'Agence reste déterminée à maintenir le programme linguistique à l'intention des PANDC et la formation ponctuelle, selon les besoins, grâce à des efforts continus.

Votre organisation offre-t-elle un accès à la formation en langues autochtones ou prévoit-elle de l’offrir? Veuillez donner des détails.

L'Agence n'offre pas de formation en langues autochtones, mais oriente les employés vers le site Web du gouvernement du Canada pour les langues autochtones, qui fournit des ressources d'apprentissage et d'enseignement.

Question 8

Votre organisation a-t-elle apporté son soutien aux réseaux et communautés d’employés et/ou investi des ressources dans ces réseaux et communautés?

• Les échanges avec les employés et réseaux d’employés au sujet du processus décisionnel de mon organisation sont constructifs et périodiques.
• Des structures de gouvernance sont en place pour soutenir les réseaux et communautés d’employés (p. ex. champions, participation des champions et présidents aux tables de gestion).
• Les réseaux et communautés d’employés bénéficient d’un soutien pertinent (p. ex. financement réservé, soutien en équivalents temps plein, temps dégagé pour participer aux activités).

Veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont votre organisation échange avec les réseaux et communautés d’employés et leur offre du soutien.

L'ACIA a mis en œuvre des mesures pour garantir un engagement significatif, un soutien à la gouvernance et des ressources matérielles pour tous les réseaux d'employés (Réseau des employés noirs, Cercle consultatif national des autochtones, Réseau d'accessibilité des employés, Réseau 2ELGBTQI+, Réseau des femmes et Forum des minorités visibles).

Engagement avec les employés et les réseaux d'employés 

La direction et les décideurs politiques s'engagent activement avec les réseaux d'employés dans les processus décisionnels, au moyen de consultations sur les politiques ou les orientations susceptibles de toucher leurs communautés.

Par l'intermédiaire du Comité directeur sur l'équité, la diversité et l'inclusion (EDSC), composé de champions de haut niveau de chaque réseau et des présidents de chaque réseau, l'ACIA anime des réunions en personne régulières, en couvrant les frais de déplacement associés pour assurer une large participation. Ces réunions offrent une plateforme permettant à diverses voix de se faire entendre et de contribuer aux stratégies et politiques organisationnelles, donnant ainsi une occasion d'intersectionnalité entre ces communautés.

Structures de gouvernance et soutien au leadership 

Le président identifie des champions au niveau de la direction pour chacun des réseaux de diversité et d'employés, ainsi qu'un chef de la diversité et de l'inclusion pour l'ACIA dans son ensemble. Le soutien d'EDSC et des RH en faveur de ce comité fournit une structure de gouvernance pour soutenir les réseaux d'employés et les communautés associées, avec des mises à jour semestrielles fournies à la haute direction. Les champions des réseaux participent aux tables de gestion, défendant les intérêts de leurs communautés et favorisant une prise de décision inclusive.

Support matériel et ressources 

L'ACIA fournit un soutien matériel aux réseaux d'employés. Les réseaux sont soutenus par les ressources de la Direction générale des RH avec un budget consacré aux activités de réseau, ainsi que par le bureau du dirigeant principal de la diversité et de l’inclusion pour garantir que ces réseaux disposent des ressources dont ils ont besoin pour prospérer de manière durable. De plus, il existe des ressources spécialisées au sein de la Direction générale des ressources humaines pour coordonner les initiatives propres au réseau d'employés autochtones.

La haute direction soutient les gestionnaires et les superviseurs, et les encourage activement à accorder à leurs employés le temps nécessaire pour participer aux activités du réseau.

Soutien aux infrastructures et aux installations 

L'ACIA a investi dans des infrastructures et des installations pour répondre à divers besoins culturels et religieux. Les rénovations dans nos bureaux comprennent des salles de purification, des noms et des œuvres d'art autochtones dans les salles de réunion, des toilettes non genrées et des espaces calmes pour la prière, créant ainsi un environnement inclusif où chacun se sent respecté et valorisé.

Engagement et plaidoyer du réseau 

Les membres des réseaux d'employés participent activement à la défense de la diversité et de l'inclusion au sein de notre organisation à l'échelle locale et sont régulièrement consultés sur les moyens de favoriser l'inclusion à l'ACIA sur une variété de sujets. Les discussions tenues dans ces réseaux permettent à l'ACIA de reconnaître et de combattre les préjugés inconscients et de favoriser l'engagement des employés.

Possibilités de formation et de perfectionnement 

Des possibilités de formation et de perfectionnement sont offertes le cas échéant pour soutenir l'évolution professionnelle des employés des réseaux. Des programmes de formation linguistique, des programmes de mentorat et des campagnes de recrutement destinés précisément aux PANDC ont été diffusés dans ces espaces, créant ainsi des possibilités d'avancement et de perfectionnement professionnel.

Initiatives de sensibilisation et de sensibilité culturelles 

L'ACIA donne la priorité à la sensibilisation et à la sensibilité culturelles au moyen de présentations, d'ateliers, d'échanges quant aux expériences vécues et de séances de sensibilisation, qui sont le fruit d'efforts conjoints entre la Direction des ressources humaines et les réseaux d'employés. Ces initiatives mettent l'accent sur l'intersectionnalité, l'accessibilité et l'importance de créer des espaces inclusifs.

Question 9

Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont-ils intégrés dans le plan d’activités intégré et/ou le plan en matière de santé mentale de votre organisation?

• Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont intégrés dans le plan organisationnel.
• Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont intégrés dans les plans régionaux et/ou les plans des directions générales.
• Des travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont en cours pour les intégrer dans notre plan d’activités intégré et/ou notre plan en matière de santé mentale.

Les renseignements sur l'équité en matière d'emploi sont régulièrement inclus dans les rapports de planification de la Direction générale des RH et constituent un facteur important à prendre en compte lors de la mise en œuvre de ces efforts de planification.

L'ACIA travaille actuellement au renouvellement de la Stratégie en matière de santé mentale et évaluera les données objectives recueillies pour déterminer leur inclusion dans la stratégie.

La mise en œuvre de la planification intégrée des activités (PAI) pour l'ACIA est en cours. Les points suivants seront abordés à mesure que l’Agence continue de croître dans ce domaine.

• Chaque direction générale prévoit inclure des activités telles que les priorités et les appels à l'action du gouvernement du Canada – voir l'ébauche d'activité ci-dessous.
  • Le Plan stratégique et les priorités de l'ACIA pour 2025-2030 fournissent une orientation générale pour laquelle les directions générales sont responsables de définir des actions (activités) précises afin de réaliser chacune des priorités pertinentes.
  • Des objectifs de rendement plus précis et mesurables sont en cours de définition pour être intégrés dans les plans opérationnels des directions générales.
• L'intégration des directions générales à l'IBP est à différents stades de maturité; la Direction générale de la gestion d'entreprise a servi de projet pilote. À ce titre, la direction générale est en train de mettre en œuvre l’IBP dans toutes ses directions. Cela permettra aux directeurs exécutifs et à leurs équipes de rendre compte des progrès et des travaux réalisés à ce jour, en utilisant un outil et un cycle communs de planification et de production de rapports (sur une base trimestrielle).
  • L'objectif pour l'exercice 2024-2025 est d'intégrer les mêmes pratiques et outils dans toutes les directions générales de l'ACIA .
• En plus des travaux en cours sur le Plan d'activités intégré, l'ACIA dispose de plusieurs éléments et initiatives décrits dans le Plan ministériel et le Rapport sur les résultats ministériels (RRM) qui soutiennent directement l'appel à l'action du greffier en matière de lutte contre le racisme, d'équité et d'inclusion dans la fonction publique fédérale.

Ébauche d'activité à inclure dans les plans des directions générales de l'Agence et dont il faut rendre compte trimestriellement, ci-dessous (Remarque : la formulation peut varier d'une direction générale à l'autre) :

Mesures d'activité et de rendement pour soutenir les priorités du gouvernement du Canada (incluses dans l'appel à l'action) :

• Lieu de travail diversifié et inclusif
  • Prendre des mesures pour contribuer à un milieu de travail sain dans l'équipe de (insérer le nom de la direction).
  • Travailler activement pour soutenir un milieu de travail sain et diversifié dans l'équipe.
• Soutenir la santé et la sécurité physiques et psychologiques
  • Encourager la santé et le bien-être au sein de l'équipe en mettant en place une variété de mesures pour aider à créer un environnement qui favorise la diversité, les contributions et l'innovation.
  • Contribuer à la promotion d'un environnement de travail propice à l'usage des deux langues officielles.
  • Promouvoir des stratégies pour encourager l'équilibre travail-vie personnelle.
  • Contribuer à un environnement de travail sûr et positif qui favorise la gentillesse, la courtoisie et le respect ainsi que d'autres valeurs de l'ACIA telles que l'intégrité et la collaboration.
• Maintenir le soutien à une gestion durable de la paie
  • Soulever auprès du responsable et soumettre les mesures de RH, accompagnées des pièces justificatives, en temps opportun pour permettre au ministère de soutenir les efforts visant à payer les employés avec précision et à temps.
  • Suivre la formation obligatoire en RH en matière de paie.

Question 10

Votre organisation a-t-elle un calendrier pour éviter de tenir des réunions et activités d’envergure lors des périodes qui revêtent une grande importance sur le plan religieux, spirituel ou culturel?

• Mon organisation utilise actuellement un calendrier à cette fin.

Si le calendrier existe déjà, veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont son utilisation est communiquée et encouragée au sein de votre organisation.

L'ACIA dispose, sur la page Web intranet, d'un calendrier d'événements sur la diversité accessible à tous les employés pour commémorer, célébrer et promouvoir l'équité, la diversité et l'inclusion tout au long de l'année.

L'ACIA est également un employeur partenaire du Centre canadien pour la diversité et l'inclusion, qui propose un calendrier de la diversité complet, mais non exhaustif, comprenant les observances religieuses et culturelles et d'autres dates commémoratives reconnues au Canada. Ce calendrier est mis à jour chaque année et communiqué aux employés dans les communications sur les événements tout au long de l'année.

L'ACIA a rédigé des lignes directrices à l'intention des gestionnaires sur la planification des réunions d'une manière qui respecte les besoins religieux et culturels des employés, en lien avec le calendrier de la diversité. Ces directives sont en cours d'approbation et seront communiquées aux gestionnaires et à tous les employés une fois qu'elles seront prêtes.

À l'heure actuelle, de nombreuses journées de commémoration ou d'importance culturelle tout au long de l'année sont communiquées aux collaborateurs via des canaux de communication tels que les Infobulletins, à des fins de sensibilisation. Beaucoup de ces communications sont liées au calendrier de la diversité pour que les employés puissent approfondir leurs connaissances. L'équipe Diversité explore activement d'autres moyens de communiquer ces informations aux employés.

Lorsque des réunions importantes sont programmées, les employés ont la possibilité de demander des mesures d'adaptation, y compris la possibilité d'informer les organisateurs de toute raison religieuse ou culturelle pour laquelle ils pourraient avoir besoin de mesures d'adaptation pour la réunion.

Renseignements supplémentaires sur les initiatives en cours de votre organisation

Question 11

Quels sont deux ou trois obstacles précis auxquels vous vous êtes heurtés pour faire progresser l’Appel à l’action?

Veuillez donner deux ou trois exemples.

Lacunes dans les données et préjugés systémiques 

Les employés ont cerné des défis dus aux lacunes dans les données et aux préjugés systémiques. Les données ventilées sur les employés noirs ne sont pas disponibles, ce qui ne permet pas de mesurer la situation actuelle de l'ACIA ni les progrès réalisés dans les domaines de l'embauche, du maintien en poste et de la promotion de cette communauté. Cette absence de données précises complique également les efforts de recrutement ciblés pour lutter contre la sous-représentation. Les employés ont souligné la nécessité de disposer de données davantage désagrégées lors des discussions avec les réseaux ainsi que la nécessité d'un examen plus approfondi pour cerner les préjugés dans les processus d'embauche et de promotion, et remédier à ces préjugés. Par exemple, ils ont noté que les immigrants au Canada titulaires de diplômes d’études supérieures occupent souvent des postes de niveau inférieur. Cependant, les ressources limitées, notamment en termes de personnel, de budget et de matériel de formation, ainsi que le manque de données ventilées constituent un obstacle à la collecte d'informations supplémentaires dans ce domaine.

Défis de sensibilisation et de communication 

Un autre problème soulevé est que les employés ne sont pas toujours au courant des initiatives de diversité et d'inclusion, ce qui est potentiellement lié à la lassitude du public en raison de la quantité d'informations diffusées ou des moyens de communication utilisés. De nombreux employés ont déclaré qu'ils ne sont pas au courant de l'appel à l'action de l'organisation et des initiatives de diversité proposées par l'ACIA , malgré les communications fournies sur ces programmes. Ce manque de sensibilisation entrave un engagement et une participation significatifs quant aux efforts visant à lutter contre les inégalités systémiques. Les employés ont exprimé le désir de contribuer de manière plus significative aux objectifs de diversité, mais sont confrontés à des défis en raison de la nature exigeante de leur travail principal et du fait d'effectuer le travail d'ÉDI « depuis leur bureau ».

Perceptions de partialité 

Les préjugés perçus ont été mentionnés comme thème lors des discussions avec les réseaux d'employés et sont liés au manque de données désagrégées, car ces préjugés ne peuvent être prouvés à l'aide des données actuellement disponibles. Les employés ont mentionné des problèmes tels que le recours à des nominations intérimaires pour de longues périodes entraînant une stagnation professionnelle, en particulier pour les personnes racisées. Les employés ont exprimé des inquiétudes quant à la crédibilité de leurs expériences et recommandations, et sont confrontés à la nécessité de « prouver » ces éléments à la direction lorsqu'elle aborde des questions liées à la race. De plus, ils ont avancé l’idée qu’une politique neutre n’est pas vraiment neutre, dans la mesure où l’application uniforme des normes ne tient pas compte des différents points de départ de la norme pour ceux qui viennent d’horizons différents. Des sentiments d’imposture et d’inadéquation ont été mentionnés par les employés racisés, conduisant au syndrome de l’imposteur et à des problèmes de santé mentale. La réticence à s'exprimer vient de la peur d'aggraver sa situation et du sentiment que rien ne changera.

Question 12

Vu que les employés ont souvent plusieurs identités, quelles mesures votre organisation prend-elle pour soutenir les employés autochtones, noirs et autrement racisés qui appartiennent également à d’autres communautés, comme les personnes en situation de handicap, les communautés 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses qui se heurtent à une aggravation des obstacles discriminatoires?

Veuillez donner des détails.

Les efforts visant à adopter l'intersectionnalité au sein de l'ACIA ressortent dans diverses initiatives visant à reconnaître et à traiter l'interdépendance des différentes formes de discrimination et d'oppression. Une collaboration entre les réseaux d'employés se produit, comme le partenariat entre le Cercle consultatif national autochtone (CANI) et le réseau 2ELGBTQIA+, où un événement a été organisé pour mettre en valeur les expériences uniques de l'histoire et de la culture bispirituelles.

Lors de discussions avec les membres du réseau d’employés, on a déterminé que les engagements et les communications de la haute direction sur le racisme, l’équité et l’utilisation d’une terminologie correcte sur le lieu de travail ont continué de témoigner d'un engagement à comprendre les complexités des identités croisées.

Les réseaux d'employés continuent d'organiser et de promouvoir des événements liés à chacun des réseaux d'employés, y compris sur l'expérience des communautés racisées, des peuples autochtones et des Noirs, mais bon nombre de ces discussions abordent des sujets qui trouvent un écho auprès des alliés et des personnes extérieures à ces communautés, comme les conférenciers et les sujets choisis sont sélectionnés dans une optique d’intersectionnalité. Par exemple, l'ACIA a organisé une discussion avec Rachel Zellars pendant le Mois de l'histoire des Noirs pour discuter de ses recherches axées sur l'histoire de l'esclavage au Canada, l'histoire de l'école publique et la théorie critique de la race. Étant donné que M^me Zellars travaille en étroite collaboration avec la fonction publique fédérale à la mise en œuvre de l'appel à l'action du greffier du Conseil privé sur la lutte contre le racisme, l'équité et l'inclusion dans la fonction publique fédérale, cette conversation a naturellement porté sur la manière dont ces sujets trouvent un écho auprès des salariés de tous horizons.

En avril 2023, la Direction générale des ressources humaines a lancé le répertoire national diversifié des membres du jury de sélection (DSBMI), composé de bénévoles issus de groupes en quête d'équité. Ces personnes soutiennent les gestionnaires dans les processus de sélection afin de garantir une évaluation juste et impartiale de tous les candidats, favorisant ainsi une main-d'œuvre plus diversifiée et inclusive. La promotion active du répertoire auprès des conseillers en ressources humaines et des gestionnaires de clientèle souligne les efforts visant à intégrer l'intersectionnalité dans les pratiques organisationnelles.

Les efforts visant à incarner l'intersectionnalité ressortent dans les événements collaboratifs organisés, les discussions sur le racisme et l'équité tenues, la sensibilisation et la promotion continue de l'information sur les diverses communautés et la priorité donnée à l'équité en matière d'emploi et à l'inclusion dans les décisions de planification des ressources humaines. À l’avenir, l’ACIA s’engage à approfondir la compréhension de l’intersectionnalité au sein de l’organisation, en allant au-delà de la compréhension de groupes individuels pour saisir les complexités des identités croisées.

Question 13

Au cours de votre première année de mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action, quelles ont été les répercussions de ce travail sur la culture de votre organisation?

Veuillez indiquer les deux ou trois répercussions les plus importantes.

1) Changement culturel en faveur de la reconnaissance et de l’action 

Il y a eu un changement notable dans la culture de l'ACIA . Les employés ont le sentiment que les défis ne sont pas ignorés et sont désormais reconnus par la haute direction, avec le travail de repérage de ces défis entrepris par le groupe de travail contre le racisme, l'équipe de diversité et les réseaux d'employés, et grâce au soutien de la haute direction. Les employés ont remarqué que l'on était passé de paroles vides de sens à une recherche d'actions concrètes, et ils ont constaté un regain de motivation et de transparence. Les employés ont reconnu qu'une plus grande priorité est accordée à la participation à des événements culturels et d'apprentissage organisés par la haute direction, ou au bénévolat auprès des réseaux d'employés, même s'il a été constaté qu'il y a encore du travail à faire dans ce domaine, en particulier pour les employés occupant des postes à l'extérieur de la région de la capitale nationale et avec l'encadrement intermédiaire où les horaires continuent de représenter un obstacle à la participation des salariés.

2) Accent mis sur la responsabilité et la transparence 

Les employés ont indiqué qu'il y a eu une évolution vers la recherche de résultats concrets grâce aux appels à l'action et à d'autres initiatives à l'échelle du gouvernement. Ils ont mentionné en particulier leur appréciation pour la responsabilité qui accompagne la nécessité de réaliser ces activités de rapport de suivi sur les actions de l'ACIA indiquées dans l'appel à l'action, le rapport antiraciste de l'ACIA et d'autres appels à l'action liés à l'équité, à la diversité et à l'inclusion. Ce changement de mentalité a conduit à une revigoration renouvelée de nos réseaux d’employés, permettant aux membres d’être audacieux dans leurs demandes et initiatives, sachant que la haute direction les écoute et s’engage activement avec eux pour trouver des solutions aux problèmes qu’ils signalent. Les employés ont noté que des discussions plus franches et ouvertes ont lieu à tous les niveaux de l'organisation, avec des hauts dirigeants venant offrir des témoignages empreints de sensibilité et encourageant les employés à être eux-mêmes au travail. La création d'espaces et de réseaux sûrs, où les employés peuvent s'exprimer ouvertement sur des sujets sensibles, a eu un impact positif sur l'organisation, offrant une plateforme permettant aux voix marginalisées de se faire entendre. Il a été entendu et reconnu qu'il y a encore du travail à faire dans ce domaine, car les employés ont souligné que les changements qu'ils constatent se produisent plus lentement que prévu.

3) Engagement et collaboration actifs des employés 

Les employés de l'ACIA participent activement à l'ÉDI et aux initiatives connexes. Même s'il reste encore du travail à faire pour accroître la notoriété des événements et des initiatives, particulièrement à l'extérieur de la région de la capitale nationale, de nombreux employés ont indiqué avoir été informés des initiatives entreprises, tant au niveau corporatif pour le perfectionnement des employés qu'au niveau local, comme des événements organisés pour l'apprentissage ou la participation à travers les réseaux de salariés. Les employés ont exprimé le sentiment que la direction les encourageait à participer à ces initiatives dans la mesure du possible. Même si les progrès ne sont pas toujours rapides, il existe un sentiment d’élan vers l’avant alors que nous travaillons ensemble vers une culture plus inclusive et plus solidaire.

Les Alliés sont activement engagés et disposent d’espaces pour contribuer aux efforts de diversité et d’inclusion, démontrant ainsi leur reconnaissance de l’importance de l’action collective pour favoriser une culture plus inclusive.

Avec ces changements positifs, il reste nécessaire de répondre aux préoccupations concernant la peur de représailles lors de la communication d'informations sensibles et la lassitude du public face à la quantité d'informations diffusées, ce qui montre l'importance de créer un environnement dans lequel tous les employés se sentent en sécurité pour participer et contribuer.

L'ACIA continue de créer une culture de travail où tous les employés se sentent valorisés, en sécurité et à leur place.