Commission canadienne de sûreté nucléaire

Établissement d’objectifs

Question 1

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour assurer le recrutement et la promotion des Autochtones, des Noirs et autres personnes racisées?

• Mon organisation a fixé des objectifs de recrutement pour les :
  • Autochtones
  • Personnes racisées

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris sur quoi se base votre organisation pour fixer ses objectifs (p. ex. priorités opérationnelles, disponibilité sur le marché du travail, données démographiques, disponibilité au sein de la population active) et la manière dont ces objectifs sont communiqués aux employés, le cas échéant. Avez-vous rencontré des obstacles à l’atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés?

À l’heure actuelle, la Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) ne fait pas de distinction entre les employés noirs et les employés racisés; elle utilise plutôt l’expression « membres des minorités visibles » pour désigner les employés qui s’identifient soit comme noirs, soit comme racisés.

La CCSN utilise diverses sources de données, notamment le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF), les sondages Prendre le pouls et les objectifs d’embauche liés à l’équité en matière d’emploi (EE), pour éclairer et prioriser ses stratégies en matière d’Équité, diversité et inclusion (EDI).

Conformément à la Loi sur l’équité en matière d’emploi, la CCSN est tenue de procéder à un examen périodique des systèmes d’emploi (ESE). L’ESE réalisé en 2020 a recommandé de fixer de nouveaux objectifs d’embauche liés à l’équité en matière d’emploi (2022-2025) afin d’améliorer la représentation de l’effectif dans toutes les catégories professionnelles et dans les quatre groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi (GDEE). Les quatre GDEE de la CCSN sont les femmes, les membres des minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées. Ces nouveaux objectifs d’embauche sont ambitieux et visent à harmoniser notre effectif avec la disponibilité du marché national du travail et à corriger les désavantages historiques et systématiques subis par ces groupes. À l’heure actuelle, la CCSN n’a ni l’autorisation ni la capacité de recueillir des données sur l’équité en matière d’emploi au-delà des quatre GDEE énoncés dans la Loi.

Question 2

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour favoriser une plus grande inclusion?

• Mon organisation a fixé des objectifs pour favoriser une plus grande inclusion.
• Des travaux sont en cours pour fixer des objectifs.

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris les mesures ou données utilisées par votre organisation, le cas échéant (p. ex. vos résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, sondages éclairs, entrevues de départ, données administratives des ressources humaines).

Le personnel de la CCSN affiche constamment un fort taux de participation au SAFF, avec un taux de réponse de 72,3 % en 2022-2023, et la CCSN porte une attention particulière à l’opinion des employés sur les questions relatives à un milieu de travail sain, respectueux et inclusif. Les résultats du SAFF sont utilisés comme un outil de mesure clé par la haute direction pour évaluer le rendement de la CCSN en tant qu’employeur et pour mieux comprendre l’expérience professionnelle de nos employés.

De plus, la CCSN utilise les données et les paramètres suivants pour mesurer ses progrès :

• Rapports annuels sur l’équité en matière d’emploi
• Sondages Prendre le pouls sur des thèmes liés à l’expérience professionnelle
• Questionnaires et entrevues de départ
• Sondages sur l’intégration
• Examen des systèmes d’emploi (ESE)
• Ensembles de données sur la santé organisationnelle

Mesure des progrès

Question 3

Votre organisation a-t-elle établi une approche pour mesurer les progrès à l’égard de l’atteinte de vos objectifs fixés?

Comment l’approche est-elle mise en œuvre au sein de votre organisation? (Par exemple, de quelle manière est-elle communiquée aux employés? Quels sont les rôles des membres de l’équipe de direction – y compris le dirigeant principal des données, le dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation et la direction régionale, le cas échéant? Comment produisez-vous des rapports sur les résultats en interne et en externe?)

La CCSN a élaboré une approche pour mesurer ses progrès qui va au-delà de l’analyse de l’effectif présentée chaque année dans le Rapport annuel sur l’équité en matière d’emploi de la CCSN. Nos mesures et décisions en matière de gestion des ressources humaines sont fondées sur des données et des preuves. Les Ressources humaines travaillent de concert avec le dirigeant principal de l’audit, également responsable des valeurs et de l’éthique, afin d’harmoniser nos efforts.

Outre la participation continue de l’organisation au SAFF, nous avons appliqué une optique de l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) à toutes nos activités d’écoute des employés afin de pouvoir rendre compte de l’expérience professionnelle de tous les segments de notre population d’employés. Ces résultats sont présentés aux cadres supérieurs et partagés avec tous les employés; les présentations comprennent également des recommandations d’action pour combler les lacunes ou renforcer les bonnes pratiques que l’organisation doit continuer à mettre en œuvre. 

Plus récemment, la CCSN a approuvé un cadre de mesure pour notre modèle de travail flexible qui intègre les facteurs d’identité comme un aspect clé pour comprendre la façon dont nous évaluons notre rendement en tant qu’organisation par rapport à notre modèle et pour s’assurer que nous continuons à produire des résultats solides en matière de réglementation pour les Canadiens. Ce cadre de mesure est partagé avec tous les employés.

La CCSN rend compte des progrès réalisés en s’appuyant à la fois sur des approches législatives et sur l’écoute des employés. La CCSN établit un rapport annuel pour répondre aux exigences de la Loi sur l’équité en matière d’emploi – ce rapport est communiqué et affiché à l’interne et à l’externe sur son site Web. Tous les résultats et rapports liés aux campagnes internes relatives à l’écoute des employés sur divers sujets liés à l’emploi sont communiqués par courriel et publiés sur nos sites Web internes. Cela comprend toutes les données du SAFF et des sondages Prendre le pouls.

Dans le cadre de nos approches en matière de gestion des personnes, nous avons également établi un rapport annuel sur la santé organisationnelle qui présente des ensembles de données sur les ressources humaines, lesquelles indiquent la capacité et la santé de l’ensemble de notre effectif. Les facteurs d’identité sont saisis et présentés pour informer la direction et le personnel et éclairer les recommandations d’actions.

Responsabilité conséquente

Question 4

Comment votre organisation utilise-t-elle les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents pour établir une responsabilité à l’égard des résultats?

• Les objectifs qualitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.
• Des travaux sont en cours pour élaborer des approches visant à établir une responsabilité à l’égard des résultats dans l’un ou l’autre de ces processus.

Veuillez donner des détails sur la manière dont les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents sont utilisés pour établir une responsabilité à l’égard des résultats.

• Les ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs comprennent des objectifs de gestion des talents visant à assurer la diversité dans la planification de la relève et la gestion des talents.
• Les données relatives à la représentation des cadres actuels de direction et de la relève identifiée (réserve) issue des groupes visés par l’EE font l’objet d’un suivi interne. Cela nous permet de cerner les lacunes ou les progrès et de continuer à travailler pour atteindre une plus grande représentation.
• Les objectifs d’embauche liés à l’équité en matière d’emploi font l’objet d’un suivi et sont pris en compte aux fins de gestion des talents.
• Tous les gestionnaires ont accès aux données sur la représentation des groupes visés par l’EE pour leur unité opérationnelle afin d’éclairer les mesures et la prise de décisions.

Mesures précises et tangibles décrites dans les orientations à suivre concernant l’Appel à l’action

Question 5

Est-ce que vous, en tant que responsable de votre organisation, et/ou vos équipes de direction avez parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction?

• Ni moi ni mon équipe de direction n’avons parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction.

Veuillez donner des détails sur le type de parrainage que vous et/ou votre équipe de direction avez fourni, ainsi que sur vos autres programmes, tels que le mentorat ou le perfectionnement en leadership, le cas échéant.

La CCSN élabore actuellement un programme interne pour les aspirants dirigeants et la représentation des groupes visés par l’EE constitue un critère pour le programme.

Question 6

En tant que responsable de votre organisation, avez-vous personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés?

• J’ai personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement pour les :
  • Employés autochtones

Veuillez donner des détails.

Dans le cadre de la priorité de la CCSN visant à favoriser la réconciliation et à établir des relations de confiance avec les peuples autochtones, ainsi qu’à embaucher davantage d’Autochtones sur le marché du travail, nous avons mis en œuvre plusieurs initiatives comme :

• Participation au programme de stages pour étudiants autochtones lancé par l’Université de la Saskatchewan, ce qui a permis l’embauche d’étudiants dans le cadre de ce programme.
• Lancement de l’inventaire des étudiants autochtones de la CCSN par l’entremise de diverses plateformes telles que le site Web de la CCSN, Emplois au gouvernement du Canada, les universités, les collèges, LinkedIn et certaines organisations autochtones, ce qui nous a permis de recruter des étudiants dans l’ensemble de l’organisation. Le résultat de ce processus peut être utilisé pour pourvoir les postes d’étudiants actuels et futurs dans différents bureaux de la CCSN.
• Participation au salon de carrières des étudiants autochtones à l’université de Saskatoon en tant qu’employeur de choix après consultation de divers groupes d’étudiants autochtones et de partenaires sur le campus. Cet événement de relations externes permet de promouvoir la CCSN , nos possibilités d’emploi, d’acquérir une sensibilisation à la culture et de recruter des étudiants.
• Tirer parti du Programme d’apprentissage en technologie de l'information (TI) pour les personnes autochtones afin d’embaucher des apprentis. Le programme vise à faciliter l’accès des Autochtones aux emplois de la fonction publique fédérale et à leur offrir une formation utile et un soutien en cours d’emploi dans des domaines fonctionnels clés de la communauté des technologies de l’information.
• Organiser, en collaboration avec l’Université de la Saskatchewan, le deuxième atelier annuel sur les sciences, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques (STIM) pour les filles autochtones à Saskatoon, en Saskatchewan. Cet atelier permet de promouvoir l’équilibre entre les sexes dans les domaines des STIM , y compris le secteur nucléaire, et d’encourager les filles dans leurs efforts visant à réaliser leur potentiel.

Question 7

Votre organisation a-t-elle priorisé la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus?

• Mon organisation n’a pas priorisé la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus.

De quelle manière votre organisation priorise-t-elle la formation en langues officielles?

La CCSN continue à se concentrer sur l’intégration des objectifs en matière d’EDI dans tous les aspects de l’organisation. Il s’agit notamment de son engagement à développer les capacités linguistiques dont il a besoin pour remplir son mandat et favoriser une attitude positive envers la dualité linguistique, encourager l’utilisation de la langue de travail préférée et se tourner vers l’utilisation ouverte d’une langue seconde plutôt que vers son perfectionnement.

 L’objectif de la CCSN pour le programme des langues officielles est d’accroître la sensibilisation aux obligations de la Loi sur les langues officielles, d’améliorer la capacité linguistique de l’effectif de direction et de sa relève, ainsi que de créer un cadre solide de politiques, de directives et de processus. La CCSN priorise la formation en langue seconde en fonction des besoins actuels et futurs de l’organisation. En tant qu’organisation à vocation scientifique, la CCSN est souvent confrontée à des difficultés pour recruter du personnel en raison du marché de l’emploi dans le domaine des STIM , en particulier dans le secteur nucléaire.

La stratégie triennale de la CCSN en matière de langues officielles nous permettra d’atteindre l’un des objectifs en matière d’EDI, à savoir la création d’un milieu de travail inclusif.

Votre organisation offre-t-elle un accès à la formation en langues autochtones ou prévoit-elle de l’offrir? Veuillez donner des détails.

s.o.

Question 8

Votre organisation a-t-elle apporté son soutien aux réseaux et communautés d’employés et/ou investi des ressources dans ces réseaux et communautés?

• Les échanges avec les employés et réseaux d’employés au sujet du processus décisionnel de mon organisation sont constructifs et périodiques.
• Des structures de gouvernance sont en place pour soutenir les réseaux et communautés d’employés (p. ex. champions, participation des champions et présidents aux tables de gestion).
• Les réseaux et communautés d’employés bénéficient d’un soutien pertinent (p. ex. financement réservé, soutien en équivalents temps plein, temps dégagé pour participer aux activités).
• Des travaux sont en cours au sein de mon organisation pour échanger davantage avec les réseaux et communautés d’employés ou renforcer le soutien qui leur est offert et/ou investir plus de ressources dans ces réseaux et communautés.

Veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont votre organisation échange avec les réseaux et communautés d’employés et leur offre du soutien.

La CCSN mobilise et appuie les réseaux d’employés sous diverses formes. La CCSN compte six réseaux d’employés. Chaque réseau est dirigé par des coprésidents et des champions qui l’animent et le soutiennent.

Les cadres supérieurs de l’ensemble de la CCSN se font les champions de diverses initiatives en matière d’EDI, notamment les réseaux d’employés, les langues officielles, etc. Les progrès réalisés par rapport à nos plans en matière d’EDI sont discutés à la table des cadres supérieurs, ainsi qu’au sein de notre Comité d’audit ministériel.

Ces réseaux d’employés disposent également d’un financement réservé qui peut être affecté à des activités, à la formation, aux conférences, etc. en fonction de leur plan stratégique annuel. Le financement est géré et administré à partir du budget du pôle de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (EDI).

En plus du financement, les réseaux d’employés bénéficient du soutien de l’équipe du pôle de l’EDI de la Direction des ressources humaines (DRH). Ce soutien est offert sous forme de surveillance stratégique, de conseils et d’orientations, de communications, de planification d’événements et de facilitation des processus d’approvisionnement pour l’accès aux biens et aux services. Les réseaux d’employés sont encouragés à participer à des activités internes et externes à la CCSN, à les organiser et à les diriger.

Nos six réseaux d’employés (Réseau de l’accessibilité, Réseau des employés noirs, Réseau de la diversité, Réseau des employés autochtones, Réseau de la fierté et Réseau des femmes en STIM) sont une source inestimable d’informations sur l’expérience des employés au sein de l’organisation. Ils jouent un rôle clé en donnant aux membres un sentiment de communauté et d’appartenance. Nous continuerons de collaborer avec les réseaux d’employés et de les soutenir afin de renforcer leur rôle en tant qu’élément clé de l’approche de la responsabilisation et de la transparence que nous avons l’intention de maintenir et d’améliorer.

Enfin, lors de l’élaboration des politiques et des programmes, de vastes consultations visent à refléter les points de vue des différentes parties intéressées internes, y compris nos réseaux d’employés. À titre d’exemple, lors de la mise à jour de la directive sur le travail en solitaire, des ajustements ont été apportés pour mettre en évidence les facteurs d’identité susceptibles d’accroître les risques pour la santé et la sécurité des employés, afin de mieux éclairer la planification de la sécurité lors de l’exécution d’un travail donné.

Question 9

Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont-ils intégrés dans le plan d’activités intégré et/ou le plan en matière de santé mentale de votre organisation?

• Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont intégrés dans le plan organisationnel.
• Des travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont en cours pour les intégrer dans notre plan d’activités intégré et/ou notre plan en matière de santé mentale.

Question 10

Votre organisation a-t-elle un calendrier pour éviter de tenir des réunions et activités d’envergure lors des périodes qui revêtent une grande importance sur le plan religieux, spirituel ou culturel?

• Les travaux n’ont pas encore débuté en ce qui concerne l’établissement de ce calendrier pour mon organisation.

Si le calendrier existe déjà, veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont son utilisation est communiquée et encouragée au sein de votre organisation.

s.o.

Renseignements supplémentaires sur les initiatives en cours de votre organisation

Question 11

Quels sont deux ou trois obstacles précis auxquels vous vous êtes heurtés pour faire progresser l’Appel à l’action?

Veuillez donner deux ou trois exemples.

En tant que petit organisme distinct, la CCSN a consacré un équivalent temps plein (ETP) au programme relatif à l’EDI, mais nous devons prioriser cet effort et nous ne sommes pas toujours en mesure d’avoir accès aux mêmes outils, ressources et programmes, ce qui signifie que nous devons créer les nôtres. Par exemple, la CCSN devra résoudre ses propres problèmes de systèmes pour lancer l’auto‑identification dans sa version modernisée, car elle n’a pas accès au portail des applications du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Les retards dans la finalisation du formulaire d’auto‑identification ou l’imposition de directives particulières provenant des organismes centraux, alors que nous avons des exigences en matière de rapports, signifient que nous sommes prenons du retard dans la recherche d’une solution informatique pour la collecte et l’hébergement de nouvelles données sur l’effectif liées à l’auto‑identification.

Question 12

Vu que les employés ont souvent plusieurs identités, quelles mesures votre organisation prend-elle pour soutenir les employés autochtones, noirs et autrement racisés qui appartiennent également à d’autres communautés, comme les personnes en situation de handicap, les communautés 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses qui se heurtent à une aggravation des obstacles discriminatoires?

Veuillez donner des détails.

La CCSN continue de réaliser des progrès constants dans la création d’un milieu de travail inclusif et représentatif du marché du travail canadien, mais reconnaît qu’il reste encore du travail à faire. Ce travail, conjugué aux efforts des réseaux d’employés, aux discussions en cours dans les espaces sûrs et à l’intégration d’indicateurs comportementaux inclusifs dans la sélection et le rendement des cadres supérieurs, permettront non seulement d’améliorer la représentation des groupes en quête d’équité, mais aussi de créer un milieu de travail respectueux et inclusif.

Pour s’assurer qu’elle continue de progresser dans la réalisation de ses objectifs en matière d’équité, de diversité et d’inclusion, la CCSN entreprend plusieurs activités :

• Des séances d’apprentissage ouvert sont offertes à l’ensemble des membres du personnel pour les sensibiliser à l’EDI et partager l’expérience vécue des uns et des autres.
• Des séances Parlons technique ont été organisées pour fournir des renseignements sur les fonctions d’accessibilité des outils de l’environnement numérique de la CCSN (MS365).
• Les programmes de formation interne – Conversations courageuses et Intelligence émotionnelle – permettent de renforcer les capacités relationnelles afin de s’assurer que les employés sont équipés pour gérer les conversations en milieu de travail.
• Les réseaux d’employés poursuivent le travail afin de créer un environnement sûr et inclusif où chaque personne se sent libre d’être soi‑même au travail. Cela a permis d’offrir un lieu propice à un véritable apprentissage et à des conversations inspirées qui incitent à la réflexion.
• Les séances régulières « Demandez-moi n’importe quoi » destinées à notre Équipe de direction pendant les assemblées générales et les tables rondes organisées par la CCSN à l’intention de tout le personnel comprennent également des « modalités de collaboration » pour veiller à ce que toutes les interactions, verbales ou numériques, demeurent respectueuses.
• Les réunions du Comité de direction demeurent ouvertes à tous les employés, qui peuvent y assister virtuellement.
• Les sondages Prendre le pouls intègrent les facteurs d’identité aux activités d’écoute des employés afin de s’assurer que nous recueillons toute la gamme des expériences professionnelles au sein de l’organisation.
• Proposer un coordonnateur du système de gestion interne des conflits, confidentiel et recruté à l’externe, et tirer parti du service d’ombuds pour les petits ministères et organismes, afin d’offrir aux employés des espaces confidentiels pour soulever des problèmes liés à l’emploi ou aux relations de travail et y réfléchir.
• Le Programme d’aide aux nouveaux employés et à leur famille offre de nombreux services aux employés, notamment la possibilité de demander le soutien d’un conseiller qui s’identifie de la même manière qu’eux, ainsi que des options de thérapie cognitivo-comportementale en ligne pour ceux qui ne sont pas prêts à s’entretenir avec un conseiller individuel.

Question 13

Au cours de votre première année de mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action, quelles ont été les répercussions de ce travail sur la culture de votre organisation?

Veuillez indiquer les deux ou trois répercussions les plus importantes.

Depuis la mise en œuvre de petits changements à la suite de l’Appel à l’action, la culture de la CCSN a révélé des changements positifs et mis en évidence des possibilités.

Quelques aspects à noter :

• La CCSN a approuvé une campagne de recrutement pour les employés autochtones, et nous suivons les progrès réalisés depuis la demande d’emploi jusqu’à l’intégration et au maintien en poste.
• La CCSN a envisagé des partenariats avec des organisations comme le Partenariat en accès, informations et ressources d’emploi (PAIRE) pour recruter et maintenir en poste des personnes handicapées.
• Intégration de la lutte contre le racisme dans le plan ministériel de la CCSN , le plan relatif à l’EDI et les mesures en matière de santé et de bien-être.
• Ressources investies dans les réseaux d’employés et du personnel de la CCSN afin d’assurer la création d’espaces sûrs pour que leurs voix soient entendues et qu’ils puissent soutenir les efforts de l’organisation visant à faire progresser les orientations à suivre concernant l’Appel à l’action.
• En octobre, la CCSN a mené un sondage Prendre le pouls, dont les résultats ont montré des augmentations positive :
  • « La CCSN met en place des activités et des pratiques qui favorisent un milieu de travail diversifié ». (augmentation de 86 % à 88 %)
  • « Dans l'ensemble, je me sens valorisé(e) au travail. » (augmentation de 76 % à 87 %)
  • « Je dirais que mon milieu de travail est sain sur le plan psychologique*. » (augmentation de 77 % à 82 %)
  • « Dans mon unité de travail, les gens se comportent de manière respectueuse. » (augmentation de 88 % à 93 %)
  • « Les personnes avec lesquelles je travaille valorisent mes idées et mes opinions. » (augmentation de 86 % à 91 %)
  • « Mon (Ma) superviseur(e) immédiat(e) offre un espace sûr pour soulever des préoccupations ou des enjeux qui sont importants pour moi. » (augmentation de 77 % à 91 %)