Service administratif des tribunaux judiciaires

Établissement d’objectifs

Question 1

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour assurer le recrutement et la promotion des Autochtones, des Noirs et autres personnes racisées?

• Mon organisation a fixé des objectifs de recrutement pour les :
  • Autochtones
  • Personnes racisées
• Mon organisation a fixé des objectifs de promotion pour les :
  • Employés autochtones
  • Employés racisés

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris sur quoi se base votre organisation pour fixer ses objectifs (p. ex. priorités opérationnelles, disponibilité sur le marché du travail, données démographiques, disponibilité au sein de la population active) et la manière dont ces objectifs sont communiqués aux employés, le cas échéant. Avez-vous rencontré des obstacles à l’atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés?

Au moyen du plan d’équité en matière d’emploi 2023-26 (PEE) du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ), qui complète le plan stratégique sur la diversité et l’inclusion (PSDI) 2022-25, nous avons fixé des objectifs visant à :

• Éliminer la sous-représentation par rapport aux taux de disponibilité au sein de la population active (DPA) pour les quatre groupes désignés.
• Augmenter la représentation dans les quatre groupes désignés où un risque de sous-représentation future a été constaté.
• Bâtir une bonne base afin que le taux de représentation des groupes désignés dans toutes les catégories et groupes professionnels soit supérieur aux taux de DPA.

Les objectifs en matière de recrutement et d’avancement ont été fixés en fonction des écarts et des risques identifiés. Les objectifs en matière de recrutement comprennent l’utilisation des taux de DPA comme objectifs quantitatifs à court terme et la prévision d’une surreprésentation pour atténuer l’incidence des départs.

À des fins d’avancement, les taux de représentation sont utilisés comme des objectifs lorsque le taux de représentation est égal ou supérieur au taux de DPA. Les taux de DPA sont utilisés comme des objectifs d’avancement lorsqu’une sous-représentation a été constatée.

Le PEE et le PSDI sont tous les deux publiés sur notre site intranet et ont été diffusés par courriels à tous les employés. Les mises à jour concernant l’analyse de l’effectif sont également publiées sur notre site intranet et divulguées, par courriel, à tous les gestionnaires responsables de l’embauche.

Il est important de souligner que les mesures que nous avons prises dans le cadre de notre PSDI ont aidé à rehausser la sensibilisation et à faire progresser nos efforts vers la réalisation de nos objectifs en matière de recrutement et d’avancement. Entre autres, ces mesures comprennent :

• Mener une étude des systèmes d’emploi (ESE) et réviser nos processus d’embauche afin de s’assurer qu’ils fussent exempts d’obstacles. Les gestionnaires responsables de l’embauche ont reçu des outils appropriés; de même que le soutien et le support requis.
• Créer, et faire fréquemment la promotion de mises à jour et initiatives par le biais de notre :
  • Championne de la diversité, de l’inclusion et de l’antiracisme et notre infolettre organisationnelle;
  • Carrefour de ressources sur notre site intranet, qui est une plateforme collaborative dédiée au partage de renseignements, incluant les plans, le matériel et les outils d’apprentissage ainsi que les points de contact relatifs à l’équité en matière d’emploi, l’accessibilité, la diversité, l’inclusion et l’antiracisme.

Question 2

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour favoriser une plus grande inclusion?

• Mon organisation a fixé des objectifs pour favoriser une plus grande inclusion.

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris les mesures ou données utilisées par votre organisation, le cas échéant (p. ex. vos résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, sondages éclairs, entrevues de départ, données administratives des ressources humaines).

Le Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ) s’est engagé à promouvoir un milieu de travail équitable, inclusif et plus sécuritaire, et à veiller à ce que tous les employés soient traités de manière équitable et respectueuse. Tous les employés devraient aussi bénéficier de possibilités égales pour réussir au sein de notre organisation. Par conséquent, notre engagement à éliminer toute forme de racisme et de discrimination, à promouvoir une plus grande inclusion et à accroître un sentiment d’appartenance dans notre milieu de travail est reflétée dans notre PSDI 2022-25. Ce plan triennal énonce les mesures concrètes que nous prenons afin que la diversité et l’inclusion demeurent une grande priorité pour nous, et il démontre que l’inaction n’est pas une option. Il met l’accent sur la mise en œuvre d’initiatives et de mesures visant à atteindre trois objectifs primordiaux :

• Favoriser une culture d’inclusion et un sentiment d’appartenance au sein de notre organisation.
• Bâtir, perfectionner et maintenir en poste un effectif diversifié et inclusif.
• Intégrer les principes de la diversité et de l’inclusion dans nos pratiques, politiques et programmes.

Afin de veiller à ce que nous réalisions nos objectifs et que nous réussissions à promouvoir une plus grande inclusion, nous avons identifié des mesures spécifiques à mettre en œuvre pour chacun de ces trois objectifs clés.

Les échéanciers de mise en œuvre sont associés avec chacune de ces mesures ainsi que le centre de responsabilité chargé d’accomplir le travail requis lié à chacune des initiatives identifiées. Des mesures de rendement ont aussi été établies, et comprennent, entre autres, les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF), les données relatives aux entrevues de fin d’emploi, et les taux d’achèvement des cours et de la formation sur la diversité et l’inclusion.

Il convient de noter que ce plan va de pair avec les plans et stratégies actuels du SATJ qui abordent la diversité, l’inclusion, l’accessibilité et l’antiracisme. Le PSDI est également complété par notre PEE 2023-26. 

Mesure des progrès

Question 3

Votre organisation a-t-elle établi une approche pour mesurer les progrès à l’égard de l’atteinte de vos objectifs fixés?

Comment l’approche est-elle mise en œuvre au sein de votre organisation? (Par exemple, de quelle manière est-elle communiquée aux employés? Quels sont les rôles des membres de l’équipe de direction – y compris le dirigeant principal des données, le dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation et la direction régionale, le cas échéant? Comment produisez-vous des rapports sur les résultats en interne et en externe?)

Afin de veiller à ce que nous réalisions nos objectifs en matière d’équité en matière d’emploi, d’antiracisme, de diversité et d’inclusion, nous avons mis en place - en plus des objectifs et des mesures de rendement indiqués ci-dessus - des fonctions et des responsabilités claires pour la gouvernance de nos PEE et PSDI, comprenant l’évaluation, le suivi et la reddition de comptes.

• L’équipe de la diversité, l’inclusion et l’antiracisme, faisant partie de la division des ressources humaines (DRH), est responsable de :
  • Faire le suivi auprès de plusieurs équipes au sein de la DRH sur leurs initiatives et activités respectives, incluant des mises à jour.
  • Surveiller la progression et les changements dans les taux ou les écarts de représentation, et faire quelconque ajustement nécessaire.
  • Fournir des comptes rendus sur les résultats et les progrès au comité exécutif et au comité sur la diversité, l’inclusion et l’antiracisme.
  • Divulguer les résultats les plus à jour de l’analyse de la DPA sur notre site intranet.
  • Et autres responsabilités appropriées.
• Le comité exécutif veille à la mise en œuvre efficace du PEE et du PSDI du SATJ, et à la réalisation de nos objectifs. Ce comité est l’organe décisionnel supérieur au SATJ, et il est présidé par l’Administratrice en chef et première dirigeante. Le Dirigeant principal du numérique, Secteur des services numériques, et la Dirigeante principale de l’audit sont tous deux membres du comité exécutif. Ce comité sert de tribune pour établir l’orientation stratégique sur un large éventail de questions, incluant l’identification des besoins organisationnels, la détermination des priorités et l’évaluation des conséquences éventuelles des décisions sur les priorités et les ressources de l’organisation.
• Les membres du comité exécutif veillent également à ce que les gestionnaires responsables de l’embauche respectent les objectifs en matière d’équité en matière d’emploi.
• Le comité sur la diversité, l’inclusion et l’antiracisme fournit de la rétroaction sur divers aspects se rapportant à la mise en œuvre des plans ainsi que à la formulation de recommandations, le cas échéant. Le comité est soutenu par la gestionnaire et l’équipe de la diversité, l’inclusion et l’antiracisme.

Responsabilité conséquente

Question 4

Comment votre organisation utilise-t-elle les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents pour établir une responsabilité à l’égard des résultats?

• Les objectifs qualitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.

Veuillez donner des détails sur la manière dont les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents sont utilisés pour établir une responsabilité à l’égard des résultats.

Comme nous reconnaissons l’importance de la responsabilité dans la réalisation de progrès réels et tangibles, nous veillons à ce que nos engagements et les indicateurs de rendement relatifs à la diversité, à l’inclusion, à l’antiracisme et à l’équité en matière d’emploi soient intégrés dans toutes les ententes de gestion de rendement des dirigeants. Les contributions envers la diversité et l’inclusion sont également prises en compte tant dans les discussions de gestion de rendement et de talent.

En 2023-24, bien que la priorité pangouvernementale se rapportant à faire progresser la lutte contre le racisme, la diversité, l’équité, l’inclusion et l’accessibilité dans la fonction publique ait été intégrée dans toutes les ententes de gestion de rendement des dirigeants, une priorité organisationnelle du SATJ a été mise en place afin de soutenir davantage la diversité, l’équité, l’inclusion et l’antiracisme et de faire progresser la mise en œuvre de l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité, et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale.

Par conséquent, la priorité organisationnelle « nos employés » a été intégrée dans toutes les ententes de gestion de rendement des dirigeants, incluant l’engagement suivant : « recruter, perfectionner, maintenir en poste et mobiliser une main-d’œuvre hautement qualifiée et diversifiée ». Dans le cadre de ce même engagement, des indicateurs de rendement visant à faire progresser la priorité et à mettre en place une responsabilité ont également été ajoutés. Ces indicateurs stipulent clairement qu’il était attendu des dirigeants de :

• Soutenir activement le recrutement, le maintien en poste et le perfectionnement professionnel des personnes racisées, autochtones et de personnes en situation de handicap en atteignant les objectifs de représentation d’équité en matière d’emploi et en s’associant aux conseillers en dotation pour améliorer les offres d’emploi, les outils de sélection, et les entretiens afin de s’assurer qu’ils soient exempts de préjugés.
• Gérer activement le rendement et les talents des employés.
• Mener des discussions sur les résultats du SAFF avec les employés, élaborer et mettre en œuvre des activités qui cadrent avec les engagements du plan d’action relatif au SAFF; et
• Mettre en œuvre les pratiques exemplaires du SATJ en matière d’intégration des nouveaux employés.

Le SATJ continuera à inclure des priorités et des engagements dans les ententes de gestion de rendement des dirigeants qui se répercutent jusqu’aux niveaux des gestionnaires responsables de l’embauche.

Mesures précises et tangibles décrites dans les orientations à suivre concernant l’Appel à l’action

Question 5

Est-ce que vous, en tant que responsable de votre organisation, et/ou vos équipes de direction avez parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction?

• Des travaux sont en cours pour élaborer une approche en matière de parrainage.

Veuillez donner des détails sur le type de parrainage que vous et/ou votre équipe de direction avez fourni, ainsi que sur vos autres programmes, tels que le mentorat ou le perfectionnement en leadership, le cas échéant.

s.o.

Question 6

En tant que responsable de votre organisation, avez-vous personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés?

• Je n’ai pas personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés.

Veuillez donner des détails.

En tant qu’administratrice générale du SATJ, j’ai personnellement appuyé des nominations, incluant des nominations promotionnelles d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés, bien que ces nominations ne fussent pas liées à une campagne de recrutement spécifique.

De plus, il est important de souligner que toutes nos affiches de concours mentionnent que le Service administratif des tribunaux judiciaires s’engage à se doter d’un effectif compétent et diversifié qui reflète la société canadienne. Par conséquent, la sélection pourrait se limiter aux membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi. 

Question 7

Votre organisation a-t-elle priorisé la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus?

• Des travaux sont en cours pour élaborer une approche visant à prioriser la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus.

De quelle manière votre organisation priorise-t-elle la formation en langues officielles?

Le SATJ a mis un contrat en place avec un fournisseur de services afin d’offrir de la formation en langue seconde à nos employés – deux programmes sont à disposition :

1. Le programme de formation en autoapprentissage de langue seconde - Tous les employés du SATJ ont la possibilité de suivre la formation en autoapprentissage de langue seconde afin de soutenir le maintien et le perfectionnement de la langue seconde par l’entremise de la plateforme en ligne du fournisseur de services de formation de langue. Ce programme comprend un test en ligne pour évaluer le niveau de l’employé, un accès illimité au portail du fournisseur de service et à quinze (15) modules d’apprentissage répartis entre les niveaux linguistiques A, B et C.
2. Le programme d’apprentissage mixte de langue seconde - Ce programme comprend un test pour évaluer le niveau de l’employé, un accès illimité au portail du fournisseur de services et à quinze (15) modules répartis entre les niveaux linguistiques A, B et C. Ceci est offert en plus des heures de tutorat individuelles et de l’évaluation finale à la fin du module. Ce programme a des places limitées, et, pour cette raison, il y a un nombre limité de candidats qui sont sélectionnés pour suivre le programme mixte. Une analyse a été effectuée sous une perspective de la diversité, de l’équité et de l’inclusion et les résultats de la dite analyse ont démontré qu’aucun obstacle n’avait été identifié pour l’ensemble des membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi qui étaient intéressés à suivre la formation.

Nous continuerons à surveiller le processus de sélection, lequel priorise les employés ayant été identifiés à des fins de gestion de talent; et ce, afin de s’assurer qu’aucun obstacle ne soit identifié et que le programme demeure inclusif à tous.

Votre organisation offre-t-elle un accès à la formation en langues autochtones ou prévoit-elle de l’offrir? Veuillez donner des détails.

Non.

Question 8

Votre organisation a-t-elle apporté son soutien aux réseaux et communautés d’employés et/ou investi des ressources dans ces réseaux et communautés?

• Les échanges avec les employés et réseaux d’employés au sujet du processus décisionnel de mon organisation sont constructifs et périodiques.
• Des structures de gouvernance sont en place pour soutenir les réseaux et communautés d’employés (p. ex. champions, participation des champions et présidents aux tables de gestion).
• Les réseaux et communautés d’employés bénéficient d’un soutien pertinent (p. ex. financement réservé, soutien en équivalents temps plein, temps dégagé pour participer aux activités).

Veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont votre organisation échange avec les réseaux et communautés d’employés et leur offre du soutien.

Le SATJ a mis en place un comité sur la diversité, l’inclusion et l’antiracisme (CDIA) qui agit en tant que comité consultatif qui collabore avec des responsables à tous les niveaux et qui maintient des discussions continues sur diverses stratégies et plans d’action du SATJ liés aux portefeuilles de la diversité, de l’inclusion et de l’antiracisme. Dans l’accomplissement de son mandat, le CDIA est chargé de :

• Fournir des commentaires sur divers aspects des stratégies et des plans d'action du SATJ liés aux portefeuilles, y compris ceux liés à l'équité en matière d'emploi et à l'accessibilité et participer ou promouvoir leur mise en œuvre, le cas échéant.
• Examiner les directives, les politiques, les programmes et les initiatives ministériels et fournir une rétroaction à la haute gestion sous une perspective de diversité, inclusion et antiracisme.
• Effectuer des recommandations à l'Administratrice en chef et au Comité exécutif concernant les questions qui peuvent avoir un impact sur les communautés d'employés diversifiées au sein du SATJ.
• Collaborer avec la DRH pour organiser des groupes de discussion ad hoc afin d'aborder des questions/domaines spécifiques et effectuer des recommandations sur des questions liées au mandat du CDIA.
• Discuter des tendances émergentes, identifier et recommander des activités / politiques / programmes liés au portefeuille du CDIA et partager les meilleures pratiques en matière de la diversité, de l'inclusion et de l’antiracisme.

La championne de la diversité, l’inclusion et l’antiracisme, qui est également co-présidente du comité, assure la liaison entre les membres du CDIA, l’Administratrice en chef et première dirigeante, et le comité exécutif. Elle participe aux réunions du comité exécutif au moins deux fois par an. La deuxième personne qui agit comme co-président du CDIA est membre de l’équipe de la haute gestion de l’Administratrice en chef et première dirigeante et du comité exécutif; donc, assurant une participation accrue à la table de gestion.

Question 9

Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont-ils intégrés dans le plan d’activités intégré et/ou le plan en matière de santé mentale de votre organisation?

• Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont intégrés dans le plan organisationnel.

Question 10

Votre organisation a-t-elle un calendrier pour éviter de tenir des réunions et activités d’envergure lors des périodes qui revêtent une grande importance sur le plan religieux, spirituel ou culturel?

• Des travaux sont en cours pour établir ce calendrier au sein de mon organisation.

Si le calendrier existe déjà, veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont son utilisation est communiquée et encouragée au sein de votre organisation.

s.o.

Renseignements supplémentaires sur les initiatives en cours de votre organisation

Question 11

Quels sont deux ou trois obstacles précis auxquels vous vous êtes heurtés pour faire progresser l’Appel à l’action?

Veuillez donner deux ou trois exemples.

Alors que des efforts ont été entrepris afin de faire progresser l’Appel à l’action, et que nous demeurons pleinement engagés à réaliser nos objectifs, certains défis ne peuvent pas être ignorés.

La taille de l’organisation et les possibilités d’avancement

Considérant la taille relativement petite de notre organisation, nous n’avons qu’un nombre limité de postes en gestion et en direction. Le manque de possibilités d’avancement au sein de nos différentes équipes constitue un problème considérable à la rétention des employés talentueux, en particulier ceux qui sont membres des groupes d’équité en matière d’emploi. Nous sommes constamment en compétition avec des plus grands ministères qui ont davantage de possibilités en matière de perfectionnement et d’avancement puisqu’ils ont un nombre plus élevé de postes en gestion et en direction.

Défis à obtenir des données précises et à jour

Nos données sont fondées sur un processus d’auto-identification à base volontaire. Par le biais de nos consultations, nous avons entendu que certaines personnes craignent de s’auto-identifier comme étant membres des groupes désignés à cause de la stigmatisation et des préjugés. En dépit de tout le travail de sensibilisation qui est fait à travers la fonction publique, il semble que cette crainte persiste encore pour certaines personnes.

Un autre facteur affectant l’exactitude des données est le fait que la disponibilité des données est étroitement en lien avec les transferts de dossiers de rémunération; par conséquent, il est presque impossible d’obtenir des données précises et à jour. Nous espérons que le nouveau processus d’auto-identification en phase de finalisation auprès du Secrétariat du Conseil du Trésor générera des données plus précises et fiables qui aideront à prendre des décisions factuelles. Entre-temps, nous faisons de notre mieux pour analyser efficacement et surveiller les données à disposition, en tenant compte des objectifs pour favoriser une plus grande inclusion.

Question 12

Vu que les employés ont souvent plusieurs identités, quelles mesures votre organisation prend-elle pour soutenir les employés autochtones, noirs et autrement racisés qui appartiennent également à d’autres communautés, comme les personnes en situation de handicap, les communautés 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses qui se heurtent à une aggravation des obstacles discriminatoires?

Veuillez donner des détails.

Au SATJ, nous reconnaissons que chaque individu est unique. Par conséquent, nous promouvons l’équité et le respect de tous les employés, incluant ceux qui sont membres d‘autres communautés. Pareillement, nous promouvons également un sentiment d’inclusion et d’appartenance dans notre milieu de travail.

En mai 2022, la DRH a mis en place une équipe de la diversité, de l’inclusion et de l’antiracisme. Cette équipe est responsable d’élaborer des plans d’action et des stratégies de même que d’apporter des conseils, des ressources et des activités d’apprentissage qui :

• promeuvent l’inclusion et la diversité,
• outillent les employés et gestionnaires à être des alliés de la diversité,
• développent un sentiment d’appartenance pour atteindre l’excellence dans la diversité.

En collaboration avec la championne de la diversité, de l’inclusion et de l’antiracisme et l’équipe de communication au SATJ, l’équipe de la diversité, de l’inclusion et l’antiracisme promeut continuellement les nouvelles sur la diversité et l’inclusion, les événements, les dates commémoratives, etc. Notre site intranet inclut également des plans d’action, des ressources, des outils et formations sur :

• La promotion des lieux de travail diversifiés et l’atténuation des préjugés
• L’apprentissage autochtone
• L’antiracisme
• Des sujets reliés aux communautés 2SLGBTQIA+
• L’accessibilité
• L’équité en matière d’emploi
• Et d’autres sujets pertinents

L’équipe mena également une ESE, qui impliquait de mobiliser les résultats de l’analyse de l’effectif et de compléter un examen approfondi des politiques, programmes et pratiques du SATJ afin d’identifier quelconque obstacle pouvant entraver les possibilités d’emploi et de développement des membres des groupes désignés. Dans le cadre du ESE, afin d’éliminer les obstacles existants, et d’avoir une meilleure compréhension de l’expérience vécue des employés faisant partie des groupes d’équité en matière d’emploi, un appel à la participation à des consultations volontaires a été lancé par l’équipe. Ces consultations ont mené à l’identification d’un nombre d’actions à prendre. Certaines recommandations du ESE sont également intégrées dans notre PSDI 2022-25 et notre PEE 2023-26.

De plus, les membres du comité proviennent de contextes culturels, ethniques et religieux divers, et ayant plusieurs identités. Le CDIA aborde une multitude de sujets touchant à la diversité, l’inclusion, les minorités religieuses, l’antiracisme, l’accessibilité, l’équité, les communautés 2SLGBTQIA+, les handicaps, etc.

Le CDIA est également consulté sur les stratégies et les plans d’action, les programmes et les initiatives, et fournit de la rétroaction à ce sujet afin de veiller à ce qu’ils soient exempts de quelconques obstacles et qu’ils soient inclusifs à tous les employés. Le CDIA émet aussi des recommandations sur les mesures, les meilleures pratiques et les initiatives pour veiller à ce qu’un soutien est fourni à tous les groupes en quête d’équité, incluant les employés avec plusieurs identités.

Toutes les mesures susmentionnées nous permettent de mieux soutenir les employés ayant plusieurs identités; et ce, par une sensibilisation accrue et une culture d’inclusion pour tous et par tous. Alors que nous poursuivons dans cette direction, nous avons l’intention de prendre avantage du processus modernisé d’auto-identification du Secrétariat du Conseil du Trésor à venir afin de mieux orienter notre travail. 

Question 13

Au cours de votre première année de mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action, quelles ont été les répercussions de ce travail sur la culture de votre organisation?

Veuillez indiquer les deux ou trois répercussions les plus importantes.

Les efforts que le SATJ a entrepris la première année pour la mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action ont contribué, entre autres, à :

1. Une culture accrue de sensibilisation et de transparence :
    
   En incluant les expériences vécues des employés dans nos sources de données, et par le biais d’une communication transparente et continue partagée avec les employés, et en leur fournissant une ligne directe de communication avec l’équipe, la championne et le comité de la diversité, de l’inclusion et de l’antiracisme, nous avons observé que les discussions comportent davantage de courage lorsqu’il s’agit de racisme et de sujets connexes. Les résultats démontrent que les employés se sentent également plus habiletés à dénoncer la discrimination ou le racisme et à être de meilleurs alliés. Tel que requis par les orientations à suivre, nous avons partagé nos données sur les taux de promotion et les taux de rétention, et nous avons discuté des résultats découlant du SAFF sous la perspective des différents groupes d’équité en matière d’emploi. Ces actions contribuèrent donc à accroître la sensibilisation parmi non seulement les membres de l’équipe de gestion, mais aussi les employés qui ne sont pas nécessairement membres des groupes spécifiques d’équité en matière d’emploi. Le partage de nos données, la rétroaction reçue lors de nos consultations, ainsi que la mise en évidence des éléments ou des enjeux à traiter, ont eu un impact positif sur l’accroissement de la sensibilisation et l’élimination des obstacles.
2. Responsabilité au niveau des dirigeants qui commence à se répercuter à l’ensemble des employés :
    
   Les mesures afin d’inclure des objectifs spécifiques dans les ententes de rendement individuelles ont renforcé une culture de responsabilité et de responsabilisation de même que la conclusion qu’un effet de cascade est requis afin de répondre aux objectifs individuels et organisationnels.
    
   De plus, le fait d’avoir un mécanisme plus structuré pour mesurer le progrès et établir la responsabilité conséquente mena à des discussions sur la diversité, l’inclusion, l’antiracisme et l’équité en matière d’emploi pendant les exercices de gestion de rendement et de de gestion de talent. Nous travaillons maintenant à ce que ces conversations continuent au-delà du cadre de la gestion de rendement et des talents, et qu’elles deviennent une pratique continue.