Agence de la santé publique du Canada

Établissement d’objectifs

Question 1

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour assurer le recrutement et la promotion des Autochtones, des Noirs et autres personnes racisées?

• Mon organisation a fixé des objectifs de recrutement pour les :
  • Autochtones
  • Personnes noires
  • Personnes racisées
• Des travaux sont en cours pour fixer des objectifs.

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris sur quoi se base votre organisation pour fixer ses objectifs (p. ex. priorités opérationnelles, disponibilité sur le marché du travail, données démographiques, disponibilité au sein de la population active) et la manière dont ces objectifs sont communiqués aux employés, le cas échéant. Avez-vous rencontré des obstacles à l’atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés?

• L’Agence de la santé publique du Canada (ASPC) utilise principalement la disponibilité a sein de la population active (DPA ) pour fixer des objectifs de recrutement de personnes autochtones et de personnes racialisées.
• L’ASPC utilise également la répartition de la main-d’œuvre entre les groupes professionnels aux niveaux cadre et non-cadre pour fixer des objectifs visant à accroître la représentation des personnes autochtones, Noires et des autres personnes racialisées au sein de l’Agence.
• Les objectifs sont régulièrement communiqués aux responsables des directions générales pour les aider à suivre leurs progrès.
  • L’Agence établit des mesures et des objectifs spécifiques dans le cadre des ententes de gestion du rendement (EGR) pour le groupe des cadres (EX) pour soutenir la mise en œuvre de l’orientation future de l’Appel à l’action.
  • L’Agence facilite et contrôle la participation aux programmes de développement du leadership des cadres et aux événements d’apprentissage afin de permettre un développement de carrière aligné sur l’administration publique centrale (par exemple, le Programme de perfectionnement en leadership Mosaïque) et aux priorités de l’organisation (par exemple, le Programme Mentorat Plus).
• Les cibles de recrutement sont également communiquées à tous les gestionnaires et employés dans le rapport trimestriel de progrès de l’Agence sur la mise en œuvre de l’Appel à l’action.
• Tous les employés ont également accès à des données en temps réel sur la répartition des personnes autochtones, des Noirs et des autres personnes racialisées au niveau de la direction générale, de la division, de la catégorie professionnelle, des cadres et des postes équivalents au groupe de cadres. Le Centre des données ressources humaines (RH) utilise Power BI pour fournir des données RH de manière interactive.
• Les actions suivantes ont été les plus utiles pour continuer à atteindre les cibles de recrutement :
  • Utiliser la DPA actuelle comme référence pour fixer les cibles de recrutement et de promotion.
  • La communication d’objectifs quantitatifs clairs pour les cadres a permis aux directeurs de directions générales de développer leurs propres plans pour atteindre les objectifs.
  • La responsabilisation des cadres (par le biais des EGR) a permis d’aligner davantage la mise en œuvre de l’Appel à l’action sur les priorités opérationnelles.
  • Le suivi et la communication des progrès à tous les employés ont favorisé la transparence et la responsabilisation.
  • L’utilisation d’une optique intersectionnelle et d’une approche axée sur les candidats a permis d’atteindre les cibles de recrutement et de promotion. 
    • L’Agence a créé l’équipe de recrutement pour les personnes noires, racialisées et communautés en quête d’équité et l’équipe de recrutement d’Autochtones. Les deux équipes apportent un soutien individuel et une formation aux candidats et aux gestionnaires de recrutement afin d’atteindre ou de dépasser les objectifs de l’Agence.
• Au cours de l’exercice 2023-2024, l’Agence a dépassé la DPA au niveau de l’Agence pour les Autochtones et les personnes racialisées (ainsi que pour les personnes en situation de handicap). L’Agence a rencontré les difficultés suivantes pour atteindre les cibles de recrutement ou de promotion :
  • Les variations des taux de croissance et de rotation réels dans certaines catégories professionnelles peuvent créer des difficultés pour atteindre les cibles de recrutement ou de promotion (c’est-à-dire les catégories professionnelles à très faible rotation).
  • Des efforts importants ont été déployés pour stabiliser le personnel de la catégorie des cadres après la pandémie en 2023-2024, ce qui a eu un impact sur l’engagement de l’Agence à atteindre ses cibles de recrutement au niveau EX. Pour 2024-2025, des efforts seront consacrés à l’embauche intentionnelle, y compris des occasions de développement pour les aspirants cadres dans les groupes ciblés de l'équité en matière d'emploi (EE).
  • Outre la poursuite des efforts de recrutement, l’Agence a investi dans son bassin de talents internes. Certains de ces efforts commencent à produire des résultats (par exemple, les personnes racialisées diplômées du Programme de perfectionnement en leadership Mosaïque), mais d’autres (par exemple, le programme Mentorat Plus) peuvent prendre plus de temps à produire des résultats.

L’Agence est actuellement en train de calculer les cibles de promotion pour tous les groupes d’ÉE.

Question 2

Votre organisation a-t-elle fixé des objectifs (pour l’exercice financier 2023-2024 ou les exercices à venir) pour favoriser une plus grande inclusion?

• Mon organisation a fixé des objectifs pour favoriser une plus grande inclusion.
• Des travaux sont en cours pour fixer des objectifs.

Veuillez donner des détails et/ou des exemples, y compris les mesures ou données utilisées par votre organisation, le cas échéant (p. ex. vos résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, sondages éclairs, entrevues de départ, données administratives des ressources humaines).

• Après avoir approuvé le premier cadre de l’anti-racisme en science (AReS) à l’automne dernier, l’Agence travaille en permanence avec les parties prenantes pour mettre en place des formations et développer des ressources pour soutenir la culture. Pour l’exercice 2024-2025, l’Agence finalisera la stratégie AReS, y compris les plans d’action, de mesure du rendement et d’évaluation.
• Feuille de route 2030 : L’excellence par l’action à l’Agence de santé publique du Canada décrit la manière dont nous menons notre travail et dont nous donnons à toutes les personnes et à toutes les communautés les moyens de protéger et d’améliorer leur santé et leur bien-être. La Feuille de route 2030 réaffirme les valeurs de l’ASPC, et sa mission de créer des conditions dans lesquelles les gens ont des chances équitables de réaliser leur plein potentiel de santé, quelles que soient leurs circonstances sociales et économiques. Les trois domaines d’intervention sont les suivants :
  • Protéger contre les menaces pour la santé publique;
  • Prévenir et réduire les maladies et les blessures et;
  • Promouvoir la santé, le bien-être et l’équité.

  Pour ce faire, l’Agence met en œuvre des projets communautaires et renforce les partenariats et les collaborations qui s’attaquent aux causes profondes des inégalités en matière de santé ainsi qu’aux facteurs de risque et de protection communs qui sont importants pour promouvoir une meilleure santé et prévenir les maladies chroniques.

  Issues de consultations avec plus de 1 000 membres du personnel de l’ASPC et alignées sur notre mission et notre vision, six valeurs constituent nos principes directeurs : Agilité, équité, intégrité, excellence scientifique et culture de l’innovation, leadership collaboratif et culture de la communauté.

  L’Agence:

  • élaborera une nouvelle stratégie d’équité, diversité et inclusion (EDI) fondée sur les recommandations de la récente étude des systèmes d’emploi et sur le plan d’action de l’Agence prévu par la Loi sur l’équité en matière d’emploi;
  • mesurera les taux de rétention et de promotion des employés dans tous les groupes de l’ÉE;
  • maintiendra ou améliorera les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux relatifs à la diversité, à l’inclusion et au bien-être en milieu de travail;
  • utilisera les résultats des données collectées lors des entretiens de départ volontaires et confidentiels, menés par le Bureau de l’Ombudsman pour conseiller la présidente sur les meilleures pratiques et les lacunes;
  • continuera à soutenir les activités des réseaux d’employés de l’ÉE – les réseaux proposent des activités et des séances d’information, organisent des séances d’écoute et effectuent des sondages des membres sur leurs priorités;
  • favorisera un lieu de travail respectueux, inclusif et sans barrières en promouvant des webinaires mensuels sur divers sujets d’intérêt liés à la diversité et à l’inclusion sur le lieu de travail; et
  • augmentera le nombre de formations obligatoires liées à la diversité et à l’inclusion (pour les employés et les cadres) – les membres des groupes d’ÉE sont plus susceptibles de signaler les cas de harcèlement.
    • Accroître la connaissance du harcèlement au travail et de la prévention de la violence peut contribuer à améliorer la culture du lieu de travail. Ceci contribuera à faire progresser l’inclusion et le sentiment d’appartenance par la promotion de la sécurité psychologique et de pratiques de leadership inclusives.  
• L’Agence recueille et analyse des données quantitatives et qualitatives provenant de diverses sources. Il s’agit notamment des données administratives des RH, du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, des enquêtes des réseau d’employés de l’ÉE, des formulaires de rétroaction sur l’intégration des nouveaux employés et des séances d’écoute.
• L’Agence envisage également des options pour obtenir une rétroaction rapide et précise sur le sentiment d’inclusion des employés, notamment :
  • l’utilisation de logiciels pour mieux saisir la complexité des ensembles de données qualitatives et quantitatives afin d’améliorer la compréhension de l’expérience des employés; et
  • des enquêtes de type vérification rapide pour obtenir une rétroaction rapide sur la manière dont les programmes ou les changements affectent les différents groupes visés par l’ÉE. Cela permettrait d’obtenir des données plus fréquentes, des informations en temps réel et un taux de réponse plus élevé.

Mesure des progrès

Question 3

Votre organisation a-t-elle établi une approche pour mesurer les progrès à l’égard de l’atteinte de vos objectifs fixés?

Comment l’approche est-elle mise en œuvre au sein de votre organisation? (Par exemple, de quelle manière est-elle communiquée aux employés? Quels sont les rôles des membres de l’équipe de direction – y compris le dirigeant principal des données, le dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation et la direction régionale, le cas échéant? Comment produisez-vous des rapports sur les résultats en interne et en externe?)

Oui. L’Agence publie également des rapports trimestriels pour communiquer les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de l’Appel à l’action.

• Le responsable de l’analyse des données RH élabore des rapports réguliers à l’intention de la haute gestion. Le Centre de données sur l’ÉE, accessible à l’ensemble du personnel, a fait l’objet d’une promotion par le biais de messages de la présidente adressés à l’ensemble du personnel.
• L’Agence collabore également avec le Bureau de l’audit et de l’évaluation dans le cadre de projets d’audit et de conseil visant à examiner les questions relatives à l’ensemble de l’Agence (par exemple, la gouvernance) et les activités d’EDI (par exemple, le modèle de financement des réseaux d’employés).
• Une stratégie d’EDI ainsi qu’un cadre de mesure du rendement (CMR) sont en cours d’élaboration. La mesure des résultats des activités en cours est une priorité essentielle et, pour y répondre, l’Agence a lancé le Comité d’action sur les indicateurs d’équité, de diversité et d’inclusion en septembre 2023.
  • Le Comité permettra à l’organisation d’exploiter l’expertise pertinente et les expériences vécues par les employés. Il continuera à éliminer les obstacles à la collaboration entre les directions générales et les divisions en ce qui concerne l’établissement de rapports sur les mesures d’EDI.
  • Pour l’exercice en cours, le Comité se concentrera sur l’amélioration du suivi des progrès réalisés dans le cadre des priorités d’EDI et sur l’élaboration de recommandations réalisables à partir de la rétroaction des employés.

Responsabilité conséquente

Question 4

Comment votre organisation utilise-t-elle les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents pour établir une responsabilité à l’égard des résultats?

• Les objectifs quantitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.
• Les objectifs qualitatifs font partie des ententes de gestion du rendement.
• Les progrès à l’égard des objectifs de représentation et d’inclusion font partie des critères à prendre en considération pour la gestion des talents.
• L’absence de progrès à l’égard des objectifs de représentation et d’inclusion entraîne des conséquences.

Veuillez donner des détails sur la manière dont les processus de gestion du rendement et/ou de gestion des talents sont utilisés pour établir une responsabilité à l’égard des résultats.

L’Agence établit des mesures et des objectifs spécifiques dans les EGR des cadres afin de soutenir la mise en œuvre des priorités du gouvernement, notamment en :

• établissant des exigences en matière l’antiracisme, de diversité, équité, inclusion et accessibilité;
• incluant des cibles d’embauche en vue de combler les écarts et de dépasser la DPA;
• faisant la promotion et le suivi de la participation aux programmes de développement, y compris le mentorat et le parrainage des employés noirs, autochtones et racialisés et des employés en situation de handicap; et
• s’engageant de manière continue à accroître la sensibilisation en promouvant et en soutenant des événements d’apprentissage sur la diversité, l’inclusion, l’antiracisme et la lutte contre les discriminations.

Les conséquences qui découlent de l’absence de contribution aux objectifs de représentation et d’inclusion sont notamment les suivantes :

• l’incidence sur les évaluations du rendement – l’absence de contribution aux objectifs de l’Appel à l’action peut avoir un impact négatif sur l’évaluation globale du rendement d’un cadre; 
• les possibilités de développement professionnel – les cadres qui ne contribuent pas aux objectifs de l’Appel à l’action peuvent être tenus de suivre une formation supplémentaire ou des programmes de développement axés sur la diversité, l’équité et l’inclusion afin d’améliorer leur compréhension et leur engagement à l’égard de ces initiatives; et
• les mesures de responsabilisation – des plans d’amélioration du rendement ou un accompagnement sont mis en œuvre si les objectifs de l’Appel à l’action ne sont pas atteints.

Mesures précises et tangibles décrites dans les orientations à suivre concernant l’Appel à l’action

Question 5

Est-ce que vous, en tant que responsable de votre organisation, et/ou vos équipes de direction avez parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction?

• J’ai parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction.
• Mon équipe de direction a parrainé au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à des rôles de direction.
• Des travaux sont en cours pour élaborer une approche en matière de parrainage.

Veuillez donner des détails sur le type de parrainage que vous et/ou votre équipe de direction avez fourni, ainsi que sur vos autres programmes, tels que le mentorat ou le perfectionnement en leadership, le cas échéant.

Outre le parrainage de plus de deux employés autochtones, noirs et d’autres groupes racialisés pour les préparer à des fonctions de direction, j’ai envoyé une lettre à l’ensemble de l’agence pour encourager vivement tous les cadres à offrir du mentorat et parrainage à de tels candidats. Le mentorat ou le parrainage des employés de l’ÉE est un engagement continu mesuré dans les EGR des cadres. L’Agence poursuit la mise en œuvre du programme Mentorat Plus, qui comprend à la fois une composante de mentorat axée sur les conseils et une composante de parrainage qui soutient l’employé.

• En date de mai 2024, 97 mentorés et 56 mentors sont inscrits au programme et tous les mentorés ont été jumelés avec des mentors. Le programme donne des résultats prometteurs. La rétroaction des mentorés et des mentors a été très positive et la majorité des participants estiment que le programme les aide à progresser dans leur carrière.
• Nous continuerons à collaborer avec nos partenaires pour améliorer le programme et, en fin de compte, les résultats pour les participants. Le programme met actuellement en place des sessions d’intégration pour les mentorés et les mentors afin de favoriser des résultats positifs pour tous les participants.

Le Programme de gestion de carrière pour les employés autochtones est un programme de Services aux Autochtones Canada (SAC) ouvert aux employés autochtones de l’Agence et de Santé Canada (SC). L’Agence compte six employés dans la cohorte 2023-2024 du Programme de gestion de carrière pour les employés autochtones. Le Programme de gestion de carrière pour les employés autochtones sera lancé à l’automne par SAC et le réseau des employés autochtones de l’ASPC en fera la promotion auprès des employés autochtones en tant qu’occasion de développement et d’avancement potentiel.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) a codéveloppé le Programme de perfectionnement en leadership Mosaïque. Un programme de développement du leadership pour les employés de niveau EX moins 1 qui permet aux employés soucieux d’équité d’accéder au cadre EX. Au sein de l’Agence, un responsable des services au groupe de direction aide le participant du Programme de perfectionnement en leadership Mosaïque (1 par cohorte pour l’Agence) à trouver un parrain.

À la fin de l’année 2023-2024, l’Agence a élaboré la Stratégie en matière de ressources humaines axée sur les Premières Nations, les Inuits et les Métis qui fournit une voie pour parvenir à une main-d’œuvre représentative et inclusive pour les Autochtones au sein de l’Agence. Grâce à cette stratégie, l’Agence continuera à s’attaquer et à réduire les obstacles systémiques et les lacunes persistantes dans la représentation des employés autochtones aux postes de direction.

L’Agence a approuvé son premier cadre de lutte contre le racisme dans les sciences à l’automne 2023. L’Agence continue de travailler avec les parties prenantes pour mettre en œuvre des formations et développer des ressources pour soutenir la culture. Pour l’exercice 2024-2025, l’Agence finalisera la stratégie de lutte contre le racisme dans les sciences, y compris les plans de mesure de rendement et d’évaluation.

Question 6

En tant que responsable de votre organisation, avez-vous personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement d’employés autochtones, noirs ou autrement racisés?

• J’ai personnellement appuyé au moins une campagne de recrutement pour les :
  • Employés autochtones
  • Employés noirs
  • Employés racisés

Veuillez donner des détails.

J’ai parrainé un certain nombre de campagnes de recrutement (inventaires) axées sur les employés autochtones ainsi que sur les personnes Noires et les autres employés racialisés. 

L’Agence utilise une approche centrée sur le candidat pour aider à faire jumeler les candidats en fonction de leurs besoins d’avancement professionnel tout en formant les gestionnaires à un leadership inclusif dans les pratiques d’embauche.

• En 2021, l’Agence a créé l’équipe de recrutement d’Autochtones, qui travaille en collaboration avec les présidents des REA pour concevoir et mettre en œuvre des stratégies de recrutement adaptées aux candidats autochtones en utilisant des approches culturellement adaptées et centrées sur les candidats.
• Au début de l’année 2023, l’Agence a mis en place l’équipe de recrutement pour les communautés noires, racialisées et en quête d’équité afin d’accroître le recrutement et la progression de carrière des employés noirs et d’autres personnes racialisées.
• Les deux équipes s’efforcent de favoriser la collaboration entre les cadres, les autres ministères et les réseaux d’employés pour la mise en œuvre réussie d’une stratégie d’avancement de carrière pour les personnes en situation de handicap, les employés autochtones, les Noirs et les autres employés racialisés.

L’Agence a créé un inventaire de recrutement autochtone, qui répond aux besoins en dotation. L’équipe a également jeté les bases du lancement d’un bassin de talents autochtones pour les Autochtones vivant au Canada qui se sont précédemment qualifiés dans un bassin du gouvernement du Canada ou qui sont à un niveau équivalent et cherchent de nouvelles possibilités de carrière. L’initiative a été lancée au début de l’exercice financier 2024-2025. En outre, l’Agence lancera deux ou trois processus annoncés ouverts aux Autochtones au cours de l’exercice 2024-2025. L’équipe de recrutement d’Autochtones développe des outils d’évaluation pertinents en collaboration avec le Réseau des employés autochtones afin de lancer le premier de ces processus, axé sur le groupe EC.

À l’automne 2023, j’ai approuvé la Stratégie de perfectionnement professionnel des Noirs et des personnes racialisées, y compris la relance de l’inventaire des candidats auparavant lancé au début de l’année 2023. En 2024-25, l’Agence lancera deux ou trois processus annoncés ouverts aux candidats noirs et racialisés. Chaque processus utilisera une approche centrée sur le candidat qui comprendra des sessions d’éducation et de sensibilisation pour les gestionnaires responsables du recrutement et les candidats. Le premier processus, actuellement en cours, concerne les groupes et niveaux AS-04 et PM-04. Les processus ultérieurs intégreront les enseignements tirés.

Question 7

Votre organisation a-t-elle priorisé la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs ou autrement racisés qui sont prêts à être promus?

• Mon organisation a priorisé la formation en langues officielles pour les :
  • Employés autochtones
  • Employés noirs
  • Employés racisés

De quelle manière votre organisation priorise-t-elle la formation en langues officielles?

L’accès à la formation en langue seconde est depuis longtemps considéré comme un obstacle à l’avancement professionnel et au leadership des Autochtones, des Noirs et des autres personnes racialisées. L’Agence a mis en œuvre le Programme d’accès équitable à la formation linguistique (PAEFL ) afin d’aider les employés issus de groupes en quête d’équité à accéder à la formation linguistique.

• Au cours de l’été et de l’automne 2023, l’Agence a mené une série de consultations afin de trouver des solutions pour améliorer la mise en œuvre du PAEFL. Le PAEFL  2.0 a apporté les améliorations suivantes :
  • une réception plus régulière des demandes;
  • des rôles et des responsabilités clarifiés et;
  • une plus grande transparence dans la prise de décision.
• À la suite du lancement du PAEFL 2.0, l’Agence a reçu 49 nouvelles demandes en février 2024. Le nombre total de candidatures reçues depuis le lancement du programme en 2021 est de 92.
• Dans un effort continu de codéveloppement, l’Agence a mis en place un groupe de travail impliquant les réseaux d’employés de l’ÉE afin d’explorer les impacts du programme, d’assurer une responsabilité continue et d’orienter les améliorations futures du programme.

Votre organisation offre-t-elle un accès à la formation en langues autochtones ou prévoit-elle de l’offrir? Veuillez donner des détails.

Non, l’Agence n'offre pas d'accès à la formation en langues autochtones.

Question 8

Votre organisation a-t-elle apporté son soutien aux réseaux et communautés d’employés et/ou investi des ressources dans ces réseaux et communautés?

• Les échanges avec les employés et réseaux d’employés au sujet du processus décisionnel de mon organisation sont constructifs et périodiques.
• Des structures de gouvernance sont en place pour soutenir les réseaux et communautés d’employés (p. ex. champions, participation des champions et présidents aux tables de gestion).
• Les réseaux et communautés d’employés bénéficient d’un soutien pertinent (p. ex. financement réservé, soutien en équivalents temps plein, temps dégagé pour participer aux activités).

Veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont votre organisation échange avec les réseaux et communautés d’employés et leur offre du soutien.

La direction de l’Agence s’engage et soutient les réseaux et les communautés d’employés par le biais de forums de collaboration officiels et informels, ainsi que de réunions individuelles entre les administrateurs généraux et les présidents des réseaux. Un financement stable est assuré pour les tâches administratives et les activités de l’ensemble de l’Agence (par exemple, conférenciers invités) : 

• Le Forum d’action Voix de la diversité et de l’inclusion est le forum dirigé par le président où les réseaux d’employés contribuent aux plans, stratégies et programmes visant à éliminer les barrières systémiques et structurelles et à promouvoir un environnement de travail inclusif. 
  • Le Forum d’action Voix de la diversité et de l’inclusion se réunit toutes les six à huit semaines et est présidé par la présidente et la vice-présidente exécutive. Il est composé de champions de l’ÉE, de présidents de réseaux d’employés, de membres bénévoles et d’entreprises partenaires dans le domaine de l’équité, de la diversité et de l’inclusion.
  • En plus de rencontrer régulièrement ses champions, la présidente organise également des réunions individuelles avec les présidences de réseaux.
• L’Agence a lancé le Forum de collaboration des réseaux d’employés sur l’inclusion, la diversité, l’équité et l’accessibilité (IDEA) en mars 2022 afin de soutenir la mobilisation des employés et la collaboration au niveau opérationnel.
  • Au cours des six derniers mois, le Forum a discuté d’initiatives stratégiques ayant un impact sur les groupes en quête d’équité, notamment la révision du PAEFL, les ressources en matière de santé mentale et le modèle actuel de financement des réseaux d’employés.
• En plus du soutien apporté au réseau par le secrétariat des réseaux, l’Agence a lancé en 2021 un modèle de financement flexible pour financer la présidence ou la coprésidence des réseaux ainsi que des postes de ressources juniors. Ce financement permet d’alléger la charge de travail des présidences et des coprésidences liée aux activités du réseau et aux priorités de leurs postes techniques. L’Agence compte huit réseaux représentant des groupes en quête d’équité ou ayant des intersectionnalités avec l’ÉE.
• Au cours de l’exercice 2023-2024, l’Agence a investi 759 700 dollars pour soutenir 9 postes rémunérés dans les réseaux d’employés, y compris les réseaux représentant des groupes en quête d’équité. Outre les postes financés pour les réseaux, l’Agence permet aux membres des comités exécutifs des réseaux de consacrer jusqu’à cinq heures par semaine en soutien des activités des réseaux.

Question 9

Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont-ils intégrés dans le plan d’activités intégré et/ou le plan en matière de santé mentale de votre organisation?

• Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont intégrés dans le plan organisationnel.
• Les travaux en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion sont intégrés dans les plans régionaux et/ou les plans des directions générales.

Question 10

Votre organisation a-t-elle un calendrier pour éviter de tenir des réunions et activités d’envergure lors des périodes qui revêtent une grande importance sur le plan religieux, spirituel ou culturel?

• Mon organisation utilise actuellement un calendrier à cette fin.

Si le calendrier existe déjà, veuillez donner des détails supplémentaires sur la manière dont son utilisation est communiquée et encouragée au sein de votre organisation.

Oui, l’Agence a élaboré un calendrier qui a été communiqué à tous les employés. Le calendrier est également accessible aux réseaux d’employés par le biais d’un canal MS Teams.

Renseignements supplémentaires sur les initiatives en cours de votre organisation

Question 11

Quels sont deux ou trois obstacles précis auxquels vous vous êtes heurtés pour faire progresser l’Appel à l’action?

Veuillez donner deux ou trois exemples.

L’Agence a été confrontée aux principaux obstacles suivants pour faire avancer les travaux sur l’Appel à l’action :

• Grâce à son approche actuelle de la responsabilisation conséquente des cadres (intégration des objectifs de l’Appel à l’action dans les EGR), l’Agence vise à s’assurer que les priorités de l’Appel à l’action sont portées au plus haut niveau. En l’absence d’outils et de systèmes permettant d’assurer la réussite, la responsabilisation conduira à la frustration. À l’avenir, l’Agence continuera à renforcer ses capacités dans le domaine de la diversité et de l’inclusion, tout en reflétant ces capacités accrues dans les EGR . Trouver un juste équilibre entre la responsabilisation et le renforcement des capacités restera une priorité pour l’Agence, car les mesures de succès passent de mesures tangibles (par exemple, les taux de diversité et de représentation) à des mesures moins tangibles (par exemple, l’inclusion et la démonstration d’un leadership inclusif).
• À l’Agence, après la pandémie, les principaux efforts ont porté sur la stabilisation du personnel exécutif. Cela a entraîné un ralentissement des recrutements au niveau des cadres, alors que les besoins de l’Agence étaient en cours d’affinement. Alors que nous stabilisons l’organisation et ses structures, des efforts particuliers seront déployés pour tirer profit des outils et pratiques de recrutement afin de faire progresser la mise en œuvre de l’Appel à l’action. Cela inclut des processus de recrutement ciblés à tous les niveaux, l’utilisation de programmes de développement du leadership et la mise en place de stratégies de gestion des talents et de succession.

Question 12

Vu que les employés ont souvent plusieurs identités, quelles mesures votre organisation prend-elle pour soutenir les employés autochtones, noirs et autrement racisés qui appartiennent également à d’autres communautés, comme les personnes en situation de handicap, les communautés 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses qui se heurtent à une aggravation des obstacles discriminatoires?

Veuillez donner des détails.

L’Agence reconnaît que les employés ont souvent des identités multiples et continue de collaborer avec les parties prenantes concernées et les réseaux d’employés pour développer et mettre en œuvre des actions visant à soutenir les employés autochtones et les employés noirs et d’autres employés racialisés qui sont également membres d’autres communautés, telles que celles des personnes en situation de handicap, les communautés 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses.

• L’Agence vise à offrir des conseils en matière de santé mentale qui tiennent compte des identités multiples des employés. Le programme d’aide aux employés (PAE) de l’Agence propose une formation sur l’antiracisme à l’ensemble du personnel. 
• L’Agence continue d’accroître l’accès à des conseillers ayant une expérience vécue parmi les employés autochtones et les employés noirs et d’autres groupes racialisés qui sont également membres d’autres communautés, telles que celles des personnes en situation de handicap et 2ELGBTQIA+ et les communautés religieuses. 
  • Par exemple, le PAE peut jumeler des employés issus de communautés noires avec des conseillers ayant une expérience vécue, en utilisant une approche centrée sur les Noirs. Cela est possible parce que l’Agence a augmenté le recrutement de conseillers noirs pour fournir aux fonctionnaires et aux membres de leur famille immédiate un soutien en matière de santé mentale qui soit culturellement compétent et qui tienne compte des traumatismes.
• Depuis 2022, le modèle de l’équipe de recrutement spécialisée tient compte de l’intersection des identités multiples des personnes handicapées, des employés autochtones, des Noirs et des autres employés racialisés lorsqu’il s’agit d’identifier les possibilités d’embauche correspondant aux candidats.
• En janvier 2024, l’Agence a lancé la Stratégie de ressources humaines pour les Premières Nations, les Inuits et les Métis en collaboration avec le réseau des employés autochtones de l’ASPC. L’Agence partage avec SC une navigatrice de carrière autochtone à temps plein. Grâce au travail de la navigatrice de carrière, l’Agence et SC soutiennent les employés autochtones, les responsables du recrutement et travaillent avec les RH pour mettre les employés autochtones en lien avec les occasions de développement et d’avancement.
• Depuis février 2024, l’Agence offre aux employés une plus grande flexibilité dans le choix de leur nom affiché dans PeopleSoft. Les employés peuvent saisir un « nom choisi », qui apparaîtra dans l’onglet libre-service de l’employé, l’onglet libre-service du gestionnaire et le tableau de bord du gestionnaire.
• Pour l’exercice 2024-2025, l’Agence collabore avec le Réseau de la diversité sexuelle et des genres afin d’élaborer des éléments de mesure d’inclusion pour la communauté 2ELGBTQIA+.

Question 13

Au cours de votre première année de mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action, quelles ont été les répercussions de ce travail sur la culture de votre organisation?

Veuillez indiquer les deux ou trois répercussions les plus importantes.

Le travail de l’Agence sur la mise en œuvre de l’orientation future de l’Appel à l’action met en évidence notre engagement en faveur d’un changement culturel durable. Ce travail a également permis de mieux faire connaître les pratiques de gouvernance inclusive qui mettent l’accent sur la responsabilité des cadres supérieurs ainsi que sur le rôle des employés dans la promotion d’un lieu de travail accessible, équitable, inclusif et sécuritaire pour tous.

• Des initiatives telles que le modèle de financement flexible, le Forum d’action Voix de la diversité et de l’inclusion et IDEA ont renforcé la contribution des réseaux d’employés à l’avancement du changement culturel.
  • Le développement du PAEFL 2.0 a été une expérience productive et positive de collaboration avec les réseaux, les champions et les directions générales au sein de l’Agence.
  • La cocréation de la stratégie RH avec le réseau des employés autochtones de l’ASPC est un autre exemple de collaboration avec les réseaux et la haute gestion pour faire avancer le changement de culture.
• L’équipe chargée du recrutement spécialisé travaille en étroite collaboration avec les réseaux d’employés afin d’identifier les besoins et les solutions permettant d’accroître la représentation des populations autochtones, des personnes en situation de handicap, des Noirs et des autres personnes racialisées. L’équipe met les candidats en lien avec les occasions en fonction de leurs aspirations à une évolution de carrière et des besoins en dotation des gestionnaires. 
• Le Centre des données RH est une étape importante dans l’amélioration de la transparence et de la responsabilité, tout en permettant l’élaboration d’actions fondées sur des données probantes en réponse à l’Appel à l’action. Les professionnels des ressources humaines, les cadres supérieurs et les réseaux d’employés ont accès à des données en temps réel afin d’éclairer la prise de décision pour faire avancer les recommandations de l’Appel à l’action.
  • Depuis son lancement en juillet 2023, il y a eu près de 1 200 visites, avec un retour encourageant sur le fait que toutes les discussions des parties prenantes commencent par une visite du Centre des données RH.