Ministère de la défense nationale
Lettre sur la mise en œuvre de l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale

Mise à jour de l’été 2021

Bonjour,

À la suite du message que je vous ai transmis en mai 2021, j’ai le plaisir de vous fournir une mise à jour concernant les progrès continus réalisés par le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes (MDN/FAC) en vue de soutenir l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale. 

En tant que sous-ministre, je m’engage personnellement à diriger la transformation culturelle du MDN et des FAC, ainsi qu’à établir des milieux de travail diversifiés, inclusifs et respectueux pour tous les membres du personnel. Je me suis également engagée à renforcer les relations que le MDN et les FAC entretiennent avec les peuples autochtones et à contribuer aux efforts de réconciliation déployés à l’échelle du gouvernement. Je travaille en collaboration avec le chef d’état-major par intérim, cochampion du changement de culture, car ces priorités concernent aussi bien les militaires que les fonctionnaires.

L’Appel à l’action complète la politique de défense du Canada de 2017, Protection, Sécurité, Engagement, qui engage le MDN et les FAC à veiller à ce que les effectifs civils et militaires soient bien soutenus, diversifiés et résilients. Le premier ministre a également demandé au ministre de la Défense nationale de s’attaquer au racisme systémique et à la discrimination fondée sur le genre, ainsi que d’établir et de maintenir des milieux de travail exempts d’obstacles, de harcèlement, de discrimination et de violence.

Le message est clair : nous devons tous en faire davantage pour établir des institutions qui reflètent le tissu social du Canada.

Pour ce faire, nous devons rétablir un climat de confiance en menant des discussions constructives et en prêtant attention aux témoignages des personnes qui ont été confrontées à l’exclusion, à l’inconduite et aux obstacles systémiques. Les membres du MDN et des FAC ont mentionné plusieurs points à améliorer dans le cadre de divers forums, y compris aux niveaux les plus élevés de l’organisation : accroître la diversité au sein du leadership, soutenir les victimes d’inconduite, simplifier les processus de soumission de plaintes et de tenue d’enquêtes, ainsi que favoriser l’auto-identification dans l’ensemble des effectifs militaires et civils.

Notre équipe de direction s’efforce de créer les conditions organisationnelles nécessaires pour favoriser l’équité et l’inclusion, ainsi que pour éliminer les comportements inacceptables : racisme, discrimination, inconduite sexuelle, misogynie, homophobie, transphobie et suprématie blanche. Cette année, le MDN et les FAC ont mis sur pied l’organisation du Chef – Conduite professionnelle et culture (CCPC) qui, sous la direction du lieutenant‑général Jennie Carignan et de la sous‑ministre adjointe déléguée Marie Doyle, doit élaborer et mettre en œuvre un plan exhaustif pour assurer un changement de culture à long terme et s’attaquer aux préjugés inconscients, aux obstacles systémiques à l’inclusion, ainsi qu’aux comportements nuisibles. Cette organisation sera le point de convergence institutionnel des efforts liés aux changements professionnels et culturels. Elle permettra de faire entendre la voix des réseaux d’équité en matière d’emploi; des groupes consultatifs pour les Autochtones, les minorités visibles, les femmes, les personnes handicapées, les membres des communautés LGBTQ2+ et les employés noirs; ainsi que celle des champions de la Défense dans les espaces décisionnels. L’organisation du CCPC élaborera également un cadre pour les activités de suivi, d’évaluation et de compte rendu des progrès. 

Prêcher par l’exemple en appuyant l’Appel à l’action demeure l’une de mes principales priorités. En tant que sous-ministre, je continuerai à soutenir la représentation, le perfectionnement et la reconnaissance des cadres de la communauté noire qui occupent des postes de direction dans l’ensemble de la fonction publique. En outre, je suis devenue cette année, de concert avec mes collègues, une alliée championne du réseau fédéral des cadres de la communauté noire. En juillet, j’ai également participé à une table ronde sur la lutte contre le racisme organisée par l’École de la fonction publique du Canada dans le cadre de laquelle nous avons examiné les effets néfastes du racisme, de la discrimination et de la haine systémiques sur les membres des communautés noires, autochtones et racisées. Ces discussions – bien que complexes et parfois inconfortables – sont nécessaires pour remettre en question les préjugés des participants et servir de rappel important quant au fait que nous sommes tous humains et que les membres de la fonction publique sont au service de tous les Canadiens.

Notre campagne de recrutement des minorités visibles continue d’atteindre son objectif d’accroître la représentation des cadres racisés au sein de la fonction publique. À ce jour, vingt nominations ont été faites dans l’ensemble du gouvernement du Canada, et deux autres nominations sont en attente au moment de la rédaction du présent message. La campagne nous a permis de mettre à l’essai des plateformes novatrices pour évaluer objectivement et équitablement les candidats, ainsi qu’éliminer les préjugés du processus de sélection. Dans le cadre de celle-ci, nous avons également eu l’occasion de remettre en question les approches traditionnelles et d’orienter l’amélioration des pratiques d’embauche. Compte tenu du succès de la campagne, nous continuerons de faire preuve d’innovation en proposant des approches de recrutement hyperpersonnalisées en vue d’accroître la représentation des membres issus d’autres groupes en quête d’équité d’une manière juste, significative et inclusive.

Pour appuyer l’appel à l’action no 57 de la Commission de vérité et réconciliation, le MDN et les FAC ont établi des partenariats avec des groupes autochtones en vue d’élaborer un programme d’apprentissage à l’intention des Autochtones. Le groupe des affaires autochtones du MDN/des FAC a récemment achevé son enquête sur l’évaluation des besoins, ce qui permettra d’élaborer une approche consultative destinée à sensibiliser les membres des Premières nations, les Inuits et les Métis tout en améliorant les compétences culturelles des personnes concernées. Le MDN et les FAC collaborent également avec des partenaires autochtones pour élaborer une stratégie de recrutement et de maintien en poste du personnel civil autochtone afin d’accroître la représentation et l’inclusion des Autochtones au sein de la fonction publique.

Nos efforts institutionnels ont été soutenus par le leadership local des groupes consultatifs et des réseaux d’équité en matière d’emploi du MDN et des FAC, des agents négociateurs, des groupes d’employés et des membres du personnel. Ces partenaires exceptionnels ont contribué à faire avancer l’appel à l’action et à révéler la complexité et l’intersectionnalité des obstacles au sein du MDN/des FAC, ainsi que leurs effets sur les employés et les militaires. Étant donné que nous avons toujours besoin de leurs contributions, j’ai approuvé un financement permanent pour les GCD dans les espaces d’élaboration de politiques et de prise de décisions du MDN/des FAC. Je travaille également avec mes collègues sous‑ministres d’Affaires mondiales Canada, du ministère de la Justice ainsi que d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada pour trouver des occasions d’apprentissage, de collaboration et d’échange de pratiques prometteuses.

Le fait d’effectuer un changement de culture représente un parcours non linéaire pour une institution aussi vaste et complexe que celle du MDN/des FAC. Les efforts que nous déployons en 2020-2021 mèneront à la prise de mesures plus importantes et plus audacieuses, ainsi qu’à l’établissement d’une Équipe de la Défense plus inclusive pour les années à venir. Bien que certains membres et communautés du MDN/des FAC continuent de considérer nos progrès avec scepticisme, je continuerai à nous tenir, moi et mon équipe, responsables en mesurant objectivement le rendement de nos initiatives et en écoutant, en tirant des leçons et en réfléchissant aux expériences vécues par ceux qui sont profondément et personnellement touchés par l’exclusion, l’inconduite et les obstacles systémiques.

Je me réjouis de notre collaboration continue dans la conduite de ce changement important qui contribuera à transformer la fonction publique.

Jody Thomas
Sous-ministre de la Défense nationale

Annexe A - Le point sur les mesures en cours à l’appui de l’Appel à l’action du Greffier

1. Veiller à ce que le leadership soit diversifié et inclusif afin d’établir une culture d’inclusion qui valorise la diversité et permet de lutter contre le racisme et de s’attaquer aux obstacles systémiques

• Leadership inclusif : La nouvelle organisation du Chef – Conduite professionnelle et culture doit élaborer une directive et un outil d’évaluation du leadership inclusif pour orienter les efforts de changement de culture du MDN et des FAC. L’institutionnalisation d’un leadership inclusif, y compris l’intégration d’outils d’évaluation fondés sur des données probantes et sur le mérite dans les processus de promotion et de sélection des FAC, favorisera l’élimination des préjugés et la création de possibilités justes et équitables pour tous les membres des FAC.
• Campagne de recrutement de minorités visibles de niveau EX-01 : 20 nominations ont été faites à ce jour, et deux nominations sont en attente. Pour soutenir les candidats nouvellement nommés, des séances de discussion entre pairs au sein d’un espace sûr ont été intégrées à l’accueil des cadres. Des séances d’inclusion ciblées destinées aux cadres supérieurs autochtones, noirs et racisés sont en cours d’élaboration en collaboration avec l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada.
• Programme de perfectionnement des cadres supérieurs (PPCS) : 10 personnes ont été accueillies au sein de la première cohorte en mai 2021. Le PPCS est conçu pour aider les fonctionnaires à haut potentiel issus des groupes en quête d’équité à accélérer leur perfectionnement et leur nomination au sein du personnel de direction. Au fur et à mesure que la première cohorte d’employés avancera dans le programme, le MDN/les FAC assurera le suivi des progrès réalisés et apportera des améliorations par itération avant d’accueillir la deuxième cohorte cet automne.
• Guide sur la reconnaissance des territoires autochtones : L’emploi d’une formule de reconnaissance du territoire autochtone adéquate et professionnelle devient la norme au début des réunions et des événements; le MDN et les FAC ont adopté cette pratique dans un esprit de réconciliation. Le guide a été élaboré en consultation avec des partenaires autochtones et Services aux Autochtones Canada.
• Formation obligatoire sur la diversité et les préjugés inconscients à l’intention des cadres : Taux de réussite de 91,7 %.
• Séances d’information d’une heure à l’intention des cadres : Activités virtuelles qui combinent l’apprentissage de pratiques inclusives et saines pour la communauté des cadres du MDN/des FAC (p. ex. équilibre entre vie professionnelle et vie privée, répartition de la main d’œuvre, lutte contre le racisme).
• Reconnaissance des Autochtones : Les FAC envisagent l’ajout de symboles et d’images autochtones sur les écussons et les identificateurs d’unité en reconnaissance de la contribution passée et actuelle des peuples autochtones, ainsi que de leur influence sur le MDN et les FAC.

2. Promouvoir la diversité et l’inclusion à tous les niveaux de l’organisation

• Les voies du progrès : En août 2021, le MDN/les FAC ont publié en ligne une mise à jour des principaux efforts déployés pour lutter contre toutes les formes d’inconduite systémique et les prévenir, soutenir ceux qui ont été lésés et créer un environnement où les membres du personnel peuvent s’épanouir. Cette mise à jour présente les principales lignes d’effort prévues ou en cours selon les Voies du progrès, soit le plan d’action provisoire actuel de l’organisation établi dans le but de réparer les préjudices subis par les employés du MDN et les membres des FAC et de les prévenir, ainsi que de réaliser un changement de culture positif et mesurable. Nous continuerons à accroître la transparence en répertoriant et en consolidant les efforts antérieurs, actuels et futurs. Pour ce faire, nous produirons des rapports internes et externes, mobiliserons les intervenants de manière continue et assumerons nos responsabilités.
• Événement virtuel des étudiants de la sous-ministre 2021 : Le thème de l’événement virtuel des étudiants de la sous-ministre 2021 de cette année était Soyez vous-même et projetez-vous dans un avenir au sein du MDN. Les présentateurs ont raconté aux participants des histoires inspirantes et lancé des appels à l’action pour inciter les étudiants à faire entendre leur voix, à s’impliquer dans le cadre de questions importantes pour eux et à adopter l’inclusion comme moyen d’être eux-mêmes.
• Réseau des jeunes professionnels : Création d’un réseau de perfectionnement professionnel pour les jeunes, les jeunes de cœur et les nouveaux membres du MDN et des FAC. Le Réseau collaborera avec d’autres réseaux ministériels, comme le Réseau des jeunes fonctionnaires fédéraux et le Réseau des jeunes professionnels de la région de la capitale nationale.
• Activités « Demandez-moi n’importe quoi » : En collaboration avec d’autres ministères, les membres du MDN et des FAC ont coanimé des activités « Demandez-moi n’importe quoi » locales et y ont participé afin de présenter des témoignages, de prêter l’oreille, de poser des questions respectueuses et de poursuivre leur cheminement en vue de favoriser l’inclusion au sein de l’organisation. Cette année, ces activités se sont concentrées sur l’inclusion, le Mois du patrimoine asiatique, le Mois national de l’histoire autochtone et la saison de la Fierté.
• Stratégie de recrutement et de maintien en poste des Autochtones au sein du personnel civil : Élaboration d’une stratégie en partenariat avec des intervenants autochtones, non seulement pour combler les écarts de représentation, mais aussi pour établir des objectifs de recrutement et de promotion, des plans de gestion des talents et un soutien éducatif.
• Jour de l’émancipation : Le 29 juillet, le Réseau des employés noirs de l’Équipe de la Défense (RENED) a coorganisé et coparrainé un événement virtuel pour souligner le Jour de l’émancipation reconnu officiellement pour la première fois au Canada. L’événement comprenait la projection d’un documentaire et une table ronde animée visant à examiner la question du racisme systémique dans la fonction publique, à célébrer les réalisations des Canadiens noirs ainsi qu’à mettre en lumière leurs communautés et leur culture.
• Activité sur la santé mentale des personnes noires : Au cours du Mois de l’histoire des Noirs de 2021, le RENED a organisé une activité inaugurale sur la santé mentale des personnes noires afin d’unir et de sensibiliser les membres du personnel du MDN/des FAC, ainsi que de leur fournir du soutien et des ressources.
• Plans d’action relatifs à l’équité en matière d’emploi, à la diversité et à l’inclusion (EEDI) : 22 organisations du MDN et des FAC ont soumis des plans d’action pour éliminer les écarts en matière d’équité en emploi, accroître la représentation au sein du leadership, augmenter les taux de promotion des membres des groupes en quête d’équité, adopter des pratiques inclusives et accroître la responsabilité individuelle.
• Répertoire de membres de comité de sélection diversifié : Nous avons établi un répertoire qui compte plus de 80 volontaires autochtones, noirs et racisés prêts à participer à l’évaluation des candidats et aux décisions de sélection. Les recherches indiquent que le recours à des comités de sélection diversifiés peut contribuer à réduire ou à éliminer les préjugés.

3. Éliminer le racisme systémique en assurant l’examen et la mise à jour des politiques et des programmes liés au milieu de travail

• Secrétariat de lutte contre le racisme (Secr LCR) :
  • Il soutient activement le groupe consultatif de lutte contre le racisme et la discrimination, qui relève du ministre, en organisant près de 40 séances de mobilisation avec des intervenants internes et externes, des groupes consultatifs et des réseaux d’équité en matière d’emploi, ainsi qu’en préparant ses rapports conformément à son mandat.
  • Il a collaboré avec l’École de la fonction publique du Canada pour organiser des séances de discussion avec des groupes consultatifs et des réseaux d’équité en matière d’emploi afin de déterminer la meilleure façon de soutenir et d’orienter les efforts de l’organisation.
  • Il a fait des présentations à l’occasion de près de 20 événements, dont des assemblées générales, des symposiums de formation avec des cadres supérieurs du MDN et des FAC, des présentations intergouvernementales et des tables rondes.
  • Il finalise actuellement un cadre et un plan d’action de lutte contre le racisme.
• Plan d’équité en matière d’emploi des FAC (PEEFAC) de 2021 à 2026 : Le PEEFAC vise à éliminer les obstacles à l’emploi pour les membres de tous les groupes désignés. Ce nouveau plan d’EE va au-delà paramètres de la Loi sur l’équité en matière d’emploi. En effet, les FAC reconnaissent les communautés LGBTQ2+ en tant que groupe désigné et s’efforcent d’éliminer les obstacles à l’emploi de ces communautés. Il s’agit d’un exemple de la façon dont les FAC s’adaptent aux changements sociétaux et démographiques ainsi que de l’une des nombreuses étapes vers un changement de culture au sein des FAC qui englobe l’équité en matière d’emploi, la lutte contre le racisme et l’inclusion.
• ACS+ : La sous-ministre et le chef d’état-major de la Défense par intérim doivent diffuser une directive sur l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) et la mise en œuvre du programme sur les femmes, la paix et la sécurité du Conseil de sécurité des Nations Unies. La directive vise à poursuivre la mise en œuvre des exigences du gouvernement du Canada en matière d’ACS+, à utiliser les résultats pour éclairer la prise de décision et à mettre en œuvre le programme sur les femmes, la paix et la sécurité – un ensemble de dix résolutions du Conseil de sécurité des Nations Unies pour reconnaître l’effet disproportionné des conflits armés sur les femmes et les filles.
• Outil d’optique axée sur la diversité et l’inclusion : Le MDN/les FAC ont élaboré un outil d’optique axée sur la diversité et l’inclusion pour compléter l’ACS+ en adoptant un processus normatif d’analyse des politiques, des processus, des produits de communication, des documents de recherche et d’autres initiatives. L’outil, qui a été approuvé par Femmes et égalité des genres Canada, favorise la rigueur dans les analyses et les consultations de l’ACS+.
• Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) : Le MDN/les FAC préparent des politiques et des directives internes pour se conformer aux mises à jour de la LEFP.

Annexe B - Guide du programme : Programme de développement EX

« Il incombe à chacun d’entre nous de jouer un rôle dans l’élimination de la discrimination raciale et je m’attends à ce que tous prêtent main-forte. La première étape en vue de la création d’un milieu de travail accueillant qui favorise la diversité, c’est d’écouter nos employés. »
       - Jody Thomas, Sous-ministre de la Défense nationale

Table des matières

• Contexte
• Intention
• À propos du Programme de développement EX
• Critères de sélection
• Critères d’achèvement du programme
• Rôles et responsabilités
  • Gestionnaire de N1 ou son délégué
  • Participants au programme
  • Directeur – Services aux cadres supérieurs civils (DSCSC) Gestion du programme
• Gouvernance
  • Responsable de programme
  • Comité directeur
  • Groupes consultatifs et centres d’expertise fonctionnels
  • Groupe de travail
• Annexe A : Définir la diversité et l’inclusion
• Annexe B : Plan de développement du leadership personnalisé et progressif

Contexte

Avec l’appui de la sous-ministre, le Programme de développement EX (PDEX) est lancé afin de veiller à ce que le Ministère soit prêt, outillé et agile, ainsi que favorable à la diversité et à l’inclusion, dans le but de remédier à la sous-représentation des groupes minoritaires au sein de l’effectif de la direction. Le Programme de développement EX aidera divers employés du MDN démontrant un potentiel et un rendement élevés à perfectionner les connaissances, les habiletés et les compétences en leadership requises au niveau de directeur pour progresser au niveau de l’effectif de la direction. Afin que ce programme incarne les valeurs de la diversité et de l’inclusion, les intervenants clés ont été consultés dans l’élaboration du programme et demeurent un pilier central de son amélioration continue et permanente. En appuyant le PDEX, les organisations participantes contribueront aux priorités et aux objectifs du Ministère en perfectionnant le talent des leaders de demain tout en complétant les stratégies actuelles de planification de la relève de la direction, de gestion des talents et de recrutement, ainsi qu’en améliorant les taux de maintien en poste des groupes de relève.

Intention

L’objectif du Programme de développement EX est d’accroître la représentation au sein de l’effectif de direction au MDN et de mettre sur pied un solide bassin de talents internes diversifiés. Grâce à l’apprentissage par l’expérience, à l’exposition à des cadres supérieurs, au mentorat, aux affectations et à l’encadrement, les participants pourront acquérir des connaissances, des outils et des stratégies pour faire progresser habilement leur carrière au niveau supérieur avec confiance et à dessein. Le programme vise également à améliorer l’expérience des employés et à maintenir en poste des talents clés variés pour la relève. Le Programme de développement EX sera évalué sur une base annuelle afin d’en assurer l’efficacité. Des modifications au Programme seront recommandées aux promoteurs du programme par le comité directeur de celui-ci et le DSCSC.

Le Programme de développement EX est axé sur l’augmentation de la représentation des groupes désignés visés par l’équité en matière d’emploi, tels qu’ils sont décrits dans la Loi sur l’équité en matière d’emploi : les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres de minorités visibles. On tiendra également compte des membres des communautés LGBTQ2+ et des candidats qui représentent d’autres dimensions de la diversité. Le programme visera à créer un environnement inclusif axé sur la mobilisation de tous les candidats, gestionnaires de N1 et intervenants dans le cadre de la prestation réussie du programme. (Voir l’annexe A.)

À propos du Programme de développement EX

Le premier groupe de participants au Programme de développement EX sera déterminé par l’analyse des postes vacants existants, des taux d’attrition, des départs à la retraite prévus et des plans de relève, au sein de chaque organisation de N1, et rajusté pour répondre aux besoins organisationnels prévus. Le programme est destiné aux employés aux niveaux équivalents à EX et aux employés occupant des postes EX moins 1 et EX moins 2 qui font montre de talent, d’un potentiel de leadership et d’aspiration à devenir de futurs cadres et qui représentent les différentes dimensions de la diversité. Un appel de candidatures par les organisations de N1 et des nominations à titre personnel donneront le coup d’envoi au Programme de développement EX. L’équipe du DSCSC examinera et évaluera les candidats et le Comité directeur sélectionnera les participants retenus.

Les participants seront évalués à l’aide d’outils fiables d’évaluation du leadership par rapport aux compétences clés en leadership et aux compétences fondées sur le caractère au début et à la fin du programme. Leurs résultats guideront l’élaboration de leur plan de perfectionnement en leadership personnalisé et progressif et guideront l’évaluation de leur perfectionnement en matière de leadership dans le cadre du programme.

Ce plan personnalisé sera composé de trois modules : leadership fondamental, leadership professionnel et leadership personnel, qui devraient se poursuivre tout au long du programme jusqu’à l’obtention du diplôme (voir l’annexe B). Ces éléments seront intégrés à un plan d’apprentissage individuel pour chaque participant en fonction des évaluations du leadership et des besoins de perfectionnement. On s’attend à ce que la durée moyenne du programme soit de 9 à 24 mois en fonction des besoins de perfectionnement des participants sélectionnés. Une fois diplômés, les participants feront partie d’un bassin de candidats EX-01.

Critères de sélection

Critères d’achèvement du programme

Rôles et responsabilités

Gestionnaire de N1 ou son délégué

Les rôles et les responsabilités des gestionnaires de N1 ou de leurs délégués comprennent les suivants :

• Désigner et proposer des candidats.
• Se faire les champions du Programme de développement EX et créer une culture du milieu de travail positif où règnent la diversité et l’inclusion.
• Chaque organisation de N1 participante doit s’engager à consacrer du temps, des fonds et des ressources afin d’assurer la réussite du participant qu’elle a sélectionnée et sa pleine participation aux activités du programme. En fonction du participant sélectionné, cet engagement financier peut comprendre des cours de perfectionnement en leadership, ainsi que le coût de la formation linguistique, ou des études postsecondaires afin de répondre aux critères de l’effectif de direction.
• Tenir des discussions sur la carrière et le perfectionnement en leadership avec les candidats.
• Travailler en collaboration avec les organisations de N1 et le DSCSC afin de cibler et de mettre en œuvre des possibilités de perfectionnement et des expériences pour les candidats.
• Désigner des cadres mentors qui appuieront les participants dans le programme.
• Accorder la priorité aux candidats diplômés pour les postes EX vacants.

Participants au programme

Les rôles et les responsabilités des participants au programme comprennent les suivants :

• Utiliser les outils d’évaluation du leadership et contribuer à l’élaboration d’un plan de formation individuel SMART.
• S’engager à l’exécution de leur plan de formation individuel, maintenir un rendement élevé tout au long du programme et réussir le programme dans les délais prescrits.
• Participer aux séances et aux exposés sur le programme, aux rencontres trimestrielles d’encadrement, d’apprentissage entre pairs et de mentorat, au projet de cohorte, aux activités d’autoformation et de journalisation des activités d’apprentissage, selon leur plan d’apprentissage individuel.
• Demeurer à leur poste d’attache pendant qu’ils suivent le programme.
• Participer aux activités des anciens du programme.

Gestion du programme par le DSCSC

Les rôles et responsabilités du DSCSC sont notamment les suivants :

• Promouvoir le Programme de développement EX auprès des intervenants.
• Faciliter et gérer l’application des outils, des processus, des systèmes et des communications.
• Personnaliser le plan de perfectionnement en leadership progressif. Concevoir ou faciliter la formation en leadership et offrir des expériences de perfectionnement en leadership.
• Rendre compte des résultats et de l’incidence du programme.
• Responsabilités du Secrétariat au sein du comité directeur et du groupe de travail du Programme de développement EX : assurer la liaison avec les intervenants, les autres ministères et les organismes centraux pour obtenir des conseils et du soutien.

Gouvernance

Le Programme de développement EX a une structure de gouvernance quadruple constituée comme suit.

1. Responsable de programme

Comprend la sous-ministre et le sous-ministre adjoint (RH-Civ).

Le responsable du projet assumera les fonctions suivantes :

• se faire le champion du programme;
• fournir une orientation stratégique.

2. Comité directeur

Il est composé du directeur – Services aux cadres supérieurs, du directeur – Programmes et services relatifs à l’effectif et d’autres cadres supérieurs au sein des organisations de N1.

Le comité directeur doit :

• fournir un soutien et des conseils, à commencer par la sélection des candidats;
• harmoniser les besoins organisationnels futurs en matière de talents avec les activités du programme;
• assurer le suivi des progrès;
• faciliter la collaboration des intervenants;
• examiner les résultats et les extrants.

3. Groupes consultatifs et centres d’expertise fonctionnels

Cela comprend les consultations avec les groupes consultatifs de la Défense, les communautés d’intérêt et les experts fonctionnels aux fins suivantes :

• fournir une rétroaction et des conseils sur la conception du programme;
• fournir des renseignements et des conseils sur le programme;
• faciliter la collaboration des intervenants;
• examiner les résultats et les extrants et fournir une rétroaction.

4. Groupe de travail

Il se compose de responsables du Programme de développement EX provenant du Directeur – Services aux cadres supérieurs civils (DSCSC), en collaboration avec le Directeur – Programmes et services relatifs à l’effectif.

Le groupe de travail a été chargé des tâches suivantes :

• se conformer au plan de gouvernance;
• faire le point sur l’utilisation des outils, des processus et des systèmes;
• faciliter la collaboration des intervenants concernant les affectations, les expériences et l’encadrement;
• examiner le plan de perfectionnement du leadership personnalisé et progressif;
• assurer le suivi du rendement, examiner les résultats et les extrants et fournir une rétroaction;
• gérer les progrès et le rendement du programme;
• exécuter le plan de communication.

Annexe A : Définir la diversité et l’inclusion

Diversité : Le Programme de développement EX s’attèlera à réduire les écarts dans les groupes désignés visés par l’équité en matière d’emploi, tels qu’ils sont décrits dans la Loi sur l’équité en matière d’emploi : les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres de minorités visibles, ainsi que les membres des communautés LGBTQ2+. On considérera également les candidats qui représentent d’autres dimensions de la diversité.

Inclusion : L’inclusion consiste à créer un environnement collaboratif, positif et respectueux de tous ses membres, et qui encourage une pleine participation et contribution. L’inclusion vise à abattre les obstacles et à aider les participants au programme à atteindre leur plein potentiel. À ce titre, le programme sera ouvert à tous, avec un accent clair et distinct mis sur la diversité.

Annexe B : Plan de développement du leadership personnalisé et progressif

1. Leadership personnel

Évaluation du leadership	Évaluation des compétences en leadership et évaluation tous azimuts réalisée par le dirigeant Axée sur les compétences clés en leadership, les compétences fondées sur le caractère et la marque unique du MDN La motivation du participant quant à l’accession à l’effectif de direction fera également l’objet d’une évaluation
Programme d’action concernant le perfectionnement en leadership personnalisé	Mise au point d’un programme d’action concernant le perfectionnement en leadership SMART, progressif et personnalisé Cours de l’École de la fonction publique du Canada et des Forces armées canadiennes Séances d’encadrement individuelles régulières à l’appui
Intégration de la marque de leadership du MDN	Internalisation des priorités ministérielles – exposés des SMA Plan de sensibilisation autoguidé portant sur la gestion prévue des pressions et des difficultés liées aux postes EX

2. Leadership professionnel

Expérience en milieu de travail	Travaux pratiques stimulants Laboratoire d’innovation en cohorte
Compétences essentielles d’un titulaire de poste EX	Compétences clés en leadership + compétences fondées sur le caractère personnalisées Programme à l’intention des futurs directeurs de l’EFPC et cours de l’Académie canadienne de la Défense
Influence et réseau	Participation à des comités afin de mettre sur pied une zone d’influence Discussions sur l’apprentissage menées par les mentors

3. Leadership fondamental

Apprentissage continu	Évaluation et formation en langue seconde Études postsecondaires avant l’évaluation des acquis Auto-apprentissage Établissement de rapports avec les dirigeants selon le modèle « donnez au suivant »
Connaissances : Gouvernance et politiques	Structure et politiques Appareil gouvernemental Gouvernance du MDN
Gardien de la culture du MDN	Doctrine, mission et priorités ministérielles Relation entre le MDN et les FAC Visites sur place et exposés des FAC