Évaluation de mi-mandat du programme de Fellowship d’Impact Canada

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Rapport final
Juillet 2020

Contexte

Contexte du programme

Impact Canada, annoncé dans le budget 2017 est une initiative unique en son genre dans le cadre de laquelle le BCP s’associe à des ministères pour élaborer et mettre en œuvre des réponses stratégiques qui appliquent des méthodes spécifiques, comme la remise de prix pour défis relevés, le financement innovant, l’introspection comportementale et la mesure des résultats. Au moment où le gouvernement s’apprête à utiliser plus largement et à intégrer ces nouveaux outils stratégiques, ce modèle de partenariat veillera à ce que cela se fasse de manière cohérente dans tous les ministères et selon une méthodologie rigoureuse.

Dans le cadre de l’exécution du mandat d’impact Canada, qui a cru rapidement depuis sa création, un constat s’est établi rapidement. En effet, en raison de la nature novatrice des démarches mentionnées précédemment, la petite équipe de base de l’Unité de l’impact et de l’innovation (UII), composée de membres interdisciplinaires hautement qualifiés, ne pouvait pas combler les lacunes en matière de compétences et/ou de capacités des ministères dans quatre secteurs d’activité distincts : l’introspection comportementale, la mesure des résultats, le financement innovant et la remise de prix pour défis relevés. Ces lacunes devaient être abordées de manière coordonnée. C’est pourquoi le programme de Fellowship a été créé en 2018 afin de développer l’expertise nécessaire pour faire progresser les objectifs d’Impact Canada et de combler les lacunes en matière de capacités.

Le programme a pour mandat de recruter des talents et des compétences spécialisés dans la fonction publique fédérale afin d’aider les organisations du gouvernement à renforcer leur capacité à appliquer concrètement des approches novatrices dans quatre secteurs opérationnels clés qui relèvent d’Impact Canada : introspection comportementale, financement novateur, mesure des résultats et défis et remise de prix pour défis relevés. Il a aussi le mandat d’améliorer les compétences de l’effectif en poste.

L’UII a su exploiter les flexibilités existantes en matière de dotation pour réduire le temps nécessaire au processus de recrutement, pour repérer des personnes hautement qualifiées possédant les compétences techniques appropriées afin de mener à bien les priorités du gouvernement, ainsi que pour attirer de nouvelles compétences et de nouveaux talents dans la fonction publique. Plutôt que de recruter pour un poste particulier, le programme de Fellowship recrute en fonction des compétences qui peuvent être appliquées à tout travail prioritaire défini par le gouvernement du Canada, dans un domaine d’expertise particulier. Il est important de savoir qu’au cœur de tout travail d’Impact Canada, et inhérentes à l’application de ces compétences spécialisées, se trouve la résolution de problèmes et l’utilisation d’une démarche stratégique novatrice ou non conventionnelle.

Le programme de Fellowship n’a pas de financement réservé; les salaires associés à la conception, à la mise en œuvre et aux opérations courantes du programme sont imputés à l’UII. Les organismes d’accueil remboursent à l’UII le salaire de leurs fellows Impact Canada pour la durée de leur affectation. Les ressources complémentaires consacrées à l’élaboration, à la mise en œuvre et aux activités courantes du programme ont varié entre 1 et 1,25 équivalent temps plein (ETP) environ. Cela s’explique en partie par le fait que la direction a d’abord voulu une validation de principe avant de former une équipe. Quatre responsables de volets ont offert des conseils en matière de soutien technique pour l’évaluation des candidats, et ont apporté un soutien, un encadrement et un mentorat continus aux fellows. Depuis sa création, le programme de Fellowship a accueilli 16 fellows qui ont été placés dans 10 organisations fédérales et travaillé sur environ 18 projets.

La conception et l’exécution du programme de Fellowship devraient donner lieu aux résultats suivants :

• Recruter des personnes de haut calibre en fonction de leurs compétences techniques;
• Faciliter l’accès des organisations hôtes à des experts en la matière préqualifiés¹ afin de renforcer leur capacité dans quatre domaines clés liés aux secteurs opérationnels d’Impact Canada;
• Administrer les processus de recrutement dans un délai de 90 jours civils, ce qui permettra un accès plus rapide aux experts en la matière présélectionnés;
• Offrir aux experts en la matière externes un meilleur accès aux possibilités de carrière au sein de la fonction publique².

Objectif, portée et méthode et limites de l’évaluation

L’objectif de cette évaluation de mi-mandat était d’examiner la conception et l’exécution du programme de Fellowship afin de déterminer si le programme était en voie d’obtenir les résultats escomptés. L’évaluation portait sur les activités de conception et d’exécution du programme depuis sa création en 2018. Les leçons tirées de l’évaluation permettront de définir les modifications et améliorations au chapitre de la conception et de l’exécution qui seront apportées au programme et de contribuer aux efforts de recrutement élargis du gouvernement du Canada.

Cette évaluation devait se poser en complément de l’évaluation de 2018 du Centre d’innovation du BCP. Les constatations de l’évaluation guideront également, dans la mesure du possible, la prochaine évaluation globale exigée par le Conseil du Trésor de la demande pour les services de l’Unité de l’impact et de l’innovation.

L’évaluation a été effectuée en trois phases :

• Phase de planification
  • Nous avons élaboré des documents de planification de l’évaluation, comme le modèle logique du programme, le mandat, le cadre d’évaluation, ainsi que des outils de collecte et d’évaluation des données (ex. questionnaires d’entrevue et matrice d’évaluation);
  • Nous avons réalisé des entrevues et examiné les documents et dossiers pertinents.
• Phase d’examen
  • Nous avons déterminé, analysé et consigné suffisamment de renseignements pour répondre aux questions d’évaluation;
  • Nous avons fait rapport à la direction de l’état d’avancement de l’évaluation.
• Phase de rapport
  • Nous avons validé les observations auprès de la direction du programme;
  • Nous avons communiqué les observations et rédigé un bref rapport;
  • Nous avons formulé et présenté un ensemble de recommandations pour améliorer le programme.

Le tableau suivant donne le nombre et les catégories des personnes interrogées interviewées :

Il y a plusieurs considérations ou limites à prendre en compte à la lecture de l’évaluation.

• L’évaluation ne vise pas à déterminer si les personnes engagées dans le cadre du programme de Fellowship ont accompli le travail pour lequel elles ont été engagées ou si leurs projets ont eu un impact important. Les réponses à ces questions seront données dans la prochaine évaluation prévue pour 2022.
• Elle ne tente pas de déterminer si le programme de Fellowship est le mécanisme approprié permettant d’attirer les talents dans l’ensemble de la fonction publique. Ce programme vise à faire état de gains en efficience des processus de dotation et à démontrer que le recrutement basé sur les compétences techniques, plutôt que sur les années d’expérience, permet de recruter des candidats de plus haut calibre. Enfin, il vise à recruter spécifiquement des experts en la matière à l’extérieur de la fonction publique fédérale dans quatre domaines liés à Impact Canada : introspection comportementale, financement novateur, mesure des résultats et défis et remise de prix pour défis relevés, dans le but d’accroître les capacités et de renforcer les compétences de l’effectif en poste.
• Étant donné que le programme en est à ses premières années, les personnes interrogées sont peu nombreuses, et on a interrogé ces dernières pour tirer des conclusions sur la satisfaction des intervenants quant à la conception et à l’exécution du programme.

Constatations de l’évaluation

Constatation n° 1 : Recrutement et annonces des emplois

Les activités de recrutement du programme ont porté leurs fruits, particulièrement en ce qui concerne l’étendue et la diversité de sa portée, ainsi que sa capacité à attirer le genre de personnes recherchées. Par exemple, depuis sa création en 2018, le programme a mené six campagnes de recrutement et a reçu un total de 1 032 demandes de partout au Canada (les 10 provinces et les trois territoires) et plusieurs candidatures de l’étranger. Quarante-six pour cent des demandeurs sont des femmes et 43 % des hommes (le sexe de 11 % des demandeurs est inconnu).

Depuis sa création, 21 fellows ont été embauchés ou sont qualifiés pour être embauchés au titre des quatre volets. Parmi ces 21 fellows, il y a 12 femmes et neuf hommes. À l’heure actuelle, deux fellows se sont joints à la fonction publique de manière permanente, et un autre sera bientôt envoyé en affectation dans son ministère d’accueil, ce qui indique que les ministères sont réceptifs aux pratiques innovantes que les fellows sont censés mettre en œuvre. L’UII et le gestionnaire du programme de Fellowship ont aidé à réaliser ces transitions et ont mis en place une démarche pour aider chaque fellow à comprendre leurs options quant au mandat de fellow et à explorer les liens appropriés avec les autres ministères. La majorité des personnes interrogées qui ont eu accès aux annonces de recrutement du programme les ont trouvées différentes des annonces d’emploi habituelles dans la fonction publique. Les annonces ont été décrites comme étant simples, directes et assez convaincantes pour motiver certains des candidats qui n’avaient pas auparavant envisagé de postuler un emploi dans la fonction publique à le faire. L’utilisation des médias sociaux comme principal moyen d’afficher des annonces d’emploi a également été décrite comme une stratégie de sensibilisation efficace qui a contribué au succès des campagnes de recrutement du programme.  

Les appels de placement (c.-à-d. la sollicitation de l’intérêt des ministères pour le placement des fellows) se font principalement par l’entremise de réseaux informels, comme les réseaux interministériels des sous-ministres adjoints et des directeurs/directeurs généraux. L’UII prend en considération un placement qui appuie directement le programme du gouvernement (par exemple, le discours du Trône, le budget, la lettre de mandat), qu’il relève ou non d’Impact Canada. Le programme de Fellowship permet à l’UII de continuer à fournir un soutien de haut niveau et de grande qualité aux ministères qui utilisent pour la première fois des démarches stratégiques novatrices axées sur les résultats et qui ont souvent besoin de directives et d’un soutien importants pendant de longues périodes.

Un examen de certains documents administratifs a révélé que, depuis sa création, le programme a reçu au moins 55 demandes officielles de placement de 20 organisations fédérales, y compris le BCP lui-même (une organisation a transmis neuf demandes de placement, deux organisations ont envoyé six demandes chacune, une organisation a envoyé cinq demandes et le reste entre une et trois demandes chacune). La majorité des personnes interrogées ont signalé que le programme n’est pas suffisamment bien connu dans l’ensemble du gouvernement. Par conséquent, son potentiel n’est peut-être pas pleinement exploité.

Pour mieux faire connaître le programme, on a proposé d’adopter une stratégie plus officielle et plus large à l’égard des appels de placement. Un plus grand nombre d’organisations pourraient ainsi manifester un intérêt par les services offerts par le programme.

Constatation n° 2 : Conception, exécution et viabilité du programme

La majorité des personnes interrogées considéraient le programme de Fellowship comme un programme de recrutement unique⁴ dans la fonction publique (voir l’évaluation comparative par rapport à quatre programmes ciblés en RH à l'annexe B). Le caractère unique du programme était principalement attribuable à des facteurs comme l’entente sur l’emploi des fellows (il s’agit d’employés du BCP, mais ils sont placés dans d’autres ministères); l’efficience du processus d’embauche (c.-à-d. qu’il était jugé plus rapide et plus simple que les autres processus d’embauche, y compris d’autres programmes de recrutement traditionnels ou novateurs); le processus d’évaluation des candidats, qui a été décrit comme étant fondé sur le niveau d’expertise plutôt que sur les années d’expérience; et le soutien continu et les possibilités de réseautage que le BCP offre aux fellows.

Même si le nombre de personnes interrogées est petit (20 au total, 5 parmi elles ont un lien direct avec le programme), les intervenants sont très satisfaits de la conception et de l’exécution du programme et estiment que le programme répond à un besoin réel dans la fonction publique fédérale. Nous avons également constaté que le programme contribuait à une discussion élargie sur la façon d’améliorer et de moderniser les pratiques en matière de RH dans la fonction publique fédérale, en particulier en remettant en question certains processus et hypothèses de RH bien ancrés, comme : la fonction publique n’est pas l’employeur de choix pour les professionnels ambitieux, mobiles et/ou instruits; les processus de recrutement prennent trop de temps; seuls les candidats ayant une expérience récente ou appréciable peuvent franchir les étapes du processus; ce qui intéresse surtout les candidats ce sont les emplois pour une période indéterminée (emplois permanents), etc.

La capacité du programme de Fellowship à mettre en place un processus de demande simplifié, le fait que le BCP soit responsable du processus de recrutement et le principal employeur des fellows ont été considérés comme des points forts du programme. Toutefois, le niveau des ressources du programme s’est révélé insuffisant. À ce titre, le programme pourrait ne pas avoir la capacité de maintenir son niveau de croissance actuel et/ou de prendre de l’expansion. Nous avons également constaté que le programme comptait beaucoup sur une seule ressource pour sa conception, son exécution et ses activités en cours, ainsi que sur un petit groupe de personnes pour diriger les volets du programme. Cette situation est considérée comme un risque de gestion. Nous avons déterminé que le manque de ressources suffisantes et l’absence d’un processus de planification de la relève sont deux facteurs importants qui limiteraient la croissance du programme et le rendraient vulnérable à tout changement imprévu dans la composition de sa direction et de son personnel clé. Cela étant dit, l’UII élargirait la portée du programme de Fellowship, si elle était dotée des ressources nécessaires.

Constatation n° 3 : Contribution du programme au Centre d’expertise pour l’initiative Impact Canada

L’initiative Impact Canada est décrite comme étant un effort pangouvernemental dont l’objectif est d’aider les ministères à « accélérer l’adoption d’approches novatrices pour produire des résultats significatifs pour les Canadiens ».⁵ Ces efforts sont dirigés par une équipe d’experts, qui relève de l’Unité de l’impact et de l’innovation du Bureau du Conseil privé, appelée l’Initiative du Centre d’expertise pour Impact Canada.

La majorité des personnes interrogées ont indiqué que le programme de Fellowship contribue à l’atteinte des objectifs du Centre, principalement en recrutant des experts en la matière dans la fonction publique fédérale, ainsi qu’en favorisant l’expérimentation et les approches axées sur les résultats dans l’élaboration et la mise en œuvre de politiques et de programmes visant à réaliser les priorités du gouvernement.

Constatation n° 4 : Intégration des fellows

Le programme de Fellowship a élaboré et mis en place des processus d’intégration qui sont utilisés pour accueillir de nouveaux fellows et leur expliquer certains processus et procédures de la fonction publique fédérale. Un examen des documents pertinents a révélé qu’un large éventail de sujets, allant de l’appareil gouvernemental jusqu’à la paye et la rémunération, en passant par les plans de rendement et d’apprentissage, les valeurs et l’éthique, sont abordés au cours des séances d’intégration. En plus des processus d’intégration adaptés du programme que doivent suivre les fellows, ceux-ci sont également invités à assister aux séances d’orientation générale du BCP pour les nouveaux employés.

La majorité des personnes interrogées ont estimé que les séances d’intégration étaient très importantes pour assurer une entrée harmonieuse des fellows dans la fonction publique fédérale, d’autant plus que la majorité d’entre eux n’avaient pas d’expérience de travail au gouvernement fédéral. Cependant, certaines des personnes interrogées ont indiqué que les séances d’intégration étaient fortement axées sur le BCP et les organismes centraux. La culture et le milieu de travail au BCP, ainsi que le contexte de certains sujets abordés au cours des séances d’intégration ont été décrits comme très différents des réalités des ministères responsables. Pour atténuer cette situation, certaines des personnes interrogées ont suggéré que les ministères hôtes aient la possibilité de collaborer à la conception et à l’organisation des séances d’intégration pour que les points de vue des ministères responsables y soient mieux représentés.

Constatation n° 5 : Placement et jumelage des fellows

Le placement et le jumelage (c.-à-d. l’affectation des fellows aux ministères) se font dans le cadre d’un processus non officiel, mais interactif. Selon les pratiques actuelles, en réponse aux appels de placement du BCP, les ministères décrivent leurs projets et mentionnent qu’ils veulent qu’un fellow d’un volet particulier soit affecté à leur organisation. Le gestionnaire compétent du programme au BCP détermine le candidat qui convient le mieux dans le bassin en fonction de ses intérêts et de son domaine d’expertise. Après plusieurs échanges avec les candidats et les ministères hôtes et, dans certains cas, après avoir donné aux deux parties l’occasion de se rencontrer en personne pour discuter davantage de leurs besoins et de leurs intérêts, le responsable du volet du BCP sélectionne la personne qui convient le mieux.

La majorité des intervenants se sont dits satisfaits des pratiques existantes, même si, dans certains cas, ils ont émis des réserves. De plus, il semble que le processus ait bien fonctionné, sauf dans certains cas, puisque la majorité des fellows et des gestionnaires hôtes étaient satisfaits des placements. Néanmoins, les ministères ont indiqué que les processus de placement actuels limitent quelque peu leur choix et ont dit qu’ils préféreraient recevoir une liste d’experts en la matière présélectionnés pour faire leur propre choix. Le BCP doit mieux faire connaître le programme et ses services, y compris son pouvoir discrétionnaire en ce qui concerne le meilleur jumelage et le lien avec le Centre d’expertise Impact Canada du BCP, ainsi que l’approche appliquée pour jumeler les experts en la matière aux organisations hôtes.

Il existe une perception selon laquelle certains gestionnaires hôtes n’ont pas obtenu leur premier choix de candidat, peut-être, en raison de la façon dont le BCP a présenté les projets et les ministères aux candidats potentiels. Le BCP voudra peut-être envisager de faire participer les gestionnaires hôtes à la dernière étape des discussions de placement afin de réduire les idées fausses ou les malentendus à l’égard des possibilités de placement. La participation des gestionnaires hôtes aux discussions de placement permettrait aux organisations hôtes de mieux décrire le travail lié au projet et le contexte ministériel et possiblement de mieux aider les candidats potentiels à prendre une décision éclairée.

Il y a eu des cas où, après le placement d’un fellow dans un ministère, on a constaté que le ministère hôte ne comprenait pas bien le programme de Fellowship ni le type d’expertise que le fellow était censé apporter au ministère. De plus, peu après le début de leur placement, certains fellows se sont rendu compte que les ministères hôtes n’étaient pas du tout préparés. Dans certains cas, cette situation a retardé le début du travail et, dans d’autres cas, le gestionnaire hôte ne semblait pas avoir de plan concret pour l’intégration du fellow. Pour éviter ou réduire ou minimiser ce genre de situations, il a été suggéré que le BCP examine de plus près les déclarations d’intérêt des ministères, ce qui limiterait considérablement les perceptions erronées et garantirait que les ministères sont mieux préparés. Un examen des processus de placement existants indique également que les responsables des volets au BCP ont une grande latitude pour déterminer le meilleur jumelage. Bien que le processus ait bien fonctionné jusqu’à présent, il y a un risque que tout changement imprévu dans la composition de l’équipe, en particulier les responsables des volets, ait une incidence négative sur l’efficacité des processus de placement. Ainsi, la direction du programme agirait avec prudence en mettant en place certains freins et contrepoids pour qu’à l’avenir on puisse déterminer le meilleur jumelage avec plus de cohérence.

Constatation n° 6 : Réalisation des résultats

Une majorité des personnes interrogées ont indiqué que le programme a réussi à faire entrer dans la fonction publique des personnes de haut calibre (on entend par « personnes de haut calibre » des personnes dont le rendement dépasse constamment les attentes).

De même, le programme a permis aux ministères d’avoir accès à des experts en la matière préqualifiés dans les quatre secteurs opérationnels (financement novateur, remise de prix pour défis relevés, mesure des résultats et introspection comportementale). Dans la plupart des cas, ce type d’expertise n’existait pas dans ces ministères. Bien qu’il soit trop tôt dans le cycle de vie du programme pour déterminer dans quelle mesure les fellows ont pu aider à renforcer la capacité dans les ministères hôtes dans ces quatre secteurs, les ministères hôtes ont un sentiment de reconnaissance et de satisfaction à l’égard du rendement de leurs fellows.

L’examen de la documentation a révélé que le programme a atteint son objectif de présélectionner les candidats dans un délai de 90 jours civils dans quatre campagnes de recrutement sur six. Le délai de traitement le plus court a été de 42 jours et le plus long, de 145 jours.

La majorité des intervenants ont reconnu que le programme a réussi à établir un processus de recrutement rationalisé, particulièrement jusqu’à la constitution d’un bassin de candidats. Cependant, certains intervenants ont fait remarquer que le reste du processus (c’est-à-dire de la constitution du bassin à l’obtention d’un placement) est toujours long.

Bien qu’il ait été reconnu que certains des obstacles qui entravent l’efficacité du processus pourraient être systémiques, il a été proposé que le BCP continue d’examiner les moyens à prendre pour améliorer l’efficacité du programme dans les domaines pour lesquels il exerce un contrôle direct et de collaborer avec les intervenants concernés à l’élimination des obstacles systémiques qui entravent les efforts visant à maximiser l’efficacité du programme.

Le programme a été jugé performant, car il permet d’offrir aux fellows un meilleur accès aux possibilités de carrière au sein de la fonction publique fédérale. En fait, certains des fellows se sont déjà vu offrir des possibilités d’emploi à plus long terme au sein de leur organisation hôte respective. Toutefois, plusieurs des fellows et gestionnaires hôtes ont souligné l’absence d’une approche uniforme à l’échelle du gouvernement visant à retenir les fellows qui souhaitent se joindre à la fonction publique fédérale à long terme. L’approche actuelle a été décrite comme une approche individualisée qui dépend dans une large mesure de la capacité et de la volonté du gestionnaire hôte de justifier une nomination non concurrentielle.

À l’instar d’autres options de dotation offertes aux gestionnaires pour intégrer les étudiants ou nommer des employés occasionnels ou nommés pour une période déterminée à des postes dans la fonction publique fédérale, le programme de Fellowship doit également, s’il veut demeurer attrayant, adopter un mécanisme pangouvernemental visant à faciliter l’intégration des fellows qui le souhaitent dans la fonction publique fédérale.

Constatation n° 7 : Autres considérations

Il est important de noter que, bien que le programme soit connu pour le recrutement d’experts en la matière à l’extérieur de la fonction publique fédérale, le programme s’adresse également aux fonctionnaires actuels ou anciens. En fait, au cours des six dernières campagnes de recrutement, plusieurs fonctionnaires ont participé aux processus de recrutement. Le gestionnaire du programme de Fellowship et le conseiller en ressources humaines du BCP ont discuté des divers facteurs à prendre en considération pour intégrer un fonctionnaire actuel au programme de fellows. Les fonctionnaires qui se qualifient à titre d’experts en la matière recevraient leurs options d’intégration, au cas par cas. Des mécanismes existent pour assurer le respect des droits des employés, ainsi que l’emploi continu dans la fonction publique (c.-à-d. aucune interruption de service).

Le BCP devrait mieux faire connaître cette option aux fonctionnaires, par exemple, en indiquant dans le répertoire de questions fréquemment posées que les fonctionnaires actuels peuvent également participer au programme.

Conclusion

Les efforts de recrutement du programme ont porté leurs fruits, particulièrement en ce qui concerne l’étendue et la diversité de sa portée, ainsi que le type de personnes recherchées. De plus, les intervenants sont très satisfaits de la conception et de l’exécution du programme, en particulier du fait que le BCP s’occupe du recrutement et que les fellows sont considérés comme des employés du BCP et, à ce titre, ils sont bien appuyés par leurs réseaux de pairs respectifs et par les gestionnaires et les responsables des volets au BCP.

Le programme a contribué à la réalisation des résultats escomptés, particulièrement en ce qui concerne le recrutement de personnes de haut calibre et la facilitation de l’accès des organisations hôtes à des experts en la matière préqualifiés. Dans quatre des six campagnes de recrutement, le programme a également atteint la cible de 90 jours pour le traitement des demandes. Le programme a également permis aux fellows d’avoir un meilleur accès aux possibilités d’emploi au sein de la fonction publique. Cela dit, le programme fait également face à un certain nombre de défis qui, du point de vue de l’évaluation, s’ils ne sont pas abordés, pourraient avoir une incidence négative sur son efficience, son efficacité et son attrait. Ces défis comprennent un niveau de ressources insuffisant, l’absence de processus uniformes à l’échelle du gouvernement pour les appels de placement, l’absence d’une offre d’emploi à long terme aux fellows à rendement élevé en souhaitant une et le manque de clarté quant à la participation des fonctionnaires actuels au programme.

Compte tenu de ces constatations, l’évaluation comporte plusieurs recommandations en vue d’une amélioration continue. Ces améliorations serviront également de base à la prochaine évaluation globale des services offerts par l’Unité de l’impact et de l’innovation en 2022.

Recommandations

Les auteurs de l’évaluation recommandent que le secrétaire adjoint du Cabinet, Unité de l’impact et de l’évaluation, examine les recommandations suivantes :

1. Mettre en place un processus officiel d’appel de placement à l’échelle du gouvernement visant à mieux faire connaître le programme et ses services;
2. Mettre en place un processus de planification de la relève, comme une possibilité de pollinisation croisée, afin d’assurer la continuité de la qualité et du niveau d’expertise que le programme offre aux fellows et aux ministères hôtes en cas de changements imprévus dans la composition de son personnel clé;
3. Explorer les options pour soutenir davantage les départements d’accueil dans la conception et la prestation des sessions d’intégration personnalisées;
4. Introduire des contrôles et des équilibres supplémentaires dans le processus existant pour déterminer le meilleur ajustement pour le placement et le jumelage des Fellows;
5. Faire connaître aux intervenants concernés, y compris la CFP et le BDPRH, les observations concernant les obstacles systémiques pour qu’ils soient mieux connus en vue de rendre le processus plus efficace à l’échelle du gouvernement;
6. Promouvoir les flexibilités accordées dans la Loi sur l’emploi dans la fonction publique pour offrir un emploi à long terme dans la fonction publique fédérale aux fellows intéressés offrant rendement élevé;
7. Préciser que les fonctionnaires actuels peuvent participer au programme de Fellowship et mieux faire connaître cette possibilité.

Annexe A : Réponse de la direction et plan d’action

Annexe B : Étude comparative du programme de Fellowship par rapport à quatre programmes ciblés en matière de ressources humaines

Les quatre programmes ciblés dans le cadre de cet exercice d’évaluation comparative étaient les suivants : Recrutement de leaders en politiques, Carrefour de carrière, Nuage de talents et les talents possibles et Agents libres.

Annexe C : Modèle logique du programme