Programme de gestion du rendement des chefs d'organismes et des autres cadres nommés par le gouverneur en conseil

Secrétariat du Personnel supérieur
Bureau du Conseil privé
Dernière modification : octobre 2025

1.0 Introduction

Ce document donne un aperçu du Programme de gestion du rendement et de la façon dont il s’applique aux chefs d’organismes et aux autres cadres nommés par le gouverneur en conseil (GEC) admissibles à la rémunération au rendement, à l’exception des sous-ministres et des premiers dirigeants de sociétés d’État.

1.1 Objectifs du Programme

Les objectifs du Programme de gestion du rendement sont :

• favoriser l’excellence du rendement en établissant des objectifs clairs et en évaluant de manière rigoureuse l’atteinte des résultats;
• reconnaître et récompenser un rendement de qualité et constater un rendement insuffisant;
• établir un cadre qui permet d’appliquer une démarche cohérente et équitable en gestion du rendement.

1.2 Régime de rémunération

En 1997, le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction, composé de cadres supérieurs du secteur privé et d’autres administrations publiques, a reçu le mandat de fournir des avis indépendants au gouvernement sur les questions de rémunération et de gestion des ressources humaines intéressant les cadres de la fonction publique et les personnes nommées par le GEC.

En février 1998, le gouvernement a accepté les recommandations énoncées dans le premier rapport du Comité consultatif. Un nouveau régime de rémunération a ensuite été mis en place pour les chefs d’organismes et autres cadres nommés par le GEC.

Conformément à la recommandation du Comité, la rémunération du personnel supérieur comporte deux éléments : le salaire de base et la rémunération au rendement. La rémunération au rendement comporte elle-même deux volets : un montant variable (la rémunération à risque) qu’il faut mériter chaque année et une prime accordée pour un rendement supérieur aux attentes. Comme c’est le cas dans le secteur privé, il est normal que la plupart des cadres supérieurs touchent une rémunération à risque.

La mise en place d’un programme efficace de gestion du rendement est essentielle au succès du régime de rémunération.

1.3 Admissibilité

Ce programme s’applique uniquement aux organismes énumérés à l’annexe A et aux chefs de mission, de l’extérieur de la fonction publique nommés par le GEC (voir ci-dessous). Certains cadres nommés par le GEC, qui remplissent des fonctions quasi judiciaires ou autres pour lesquelles la rémunération au rendement pourrait être perçue comme un conflit d’intérêts, ne sont pas admissibles au Programme.

Normalement, pour être admissibles à une rémunération au rendement, les titulaires nommés par le GEC doivent être en poste pendant au moins trois mois consécutifs au cours du cycle de rendement. Cette période donne suffisamment de temps aux titulaires pour atteindre des résultats quantifiables. Lorsque l’évaluation du rendement couvre une période de plus de trois mois, mais de moins de douze mois (cycle complet), la rémunération au rendement, si elle est approuvée, peut être calculée au prorata.

1.4 Chefs de mission

Affaires mondiales Canada (AMC) est responsable de l’administration du programme de gestion du rendement pour ce qui est des chefs de mission nommés par le GEC, conformément aux lignes directrices du Programme. Il doit également formuler des recommandations au GEC sur les cotes de rendement et la rémunération à accorder.

Quant aux chefs de mission nommés après le 1er janvier 2008 et dont le niveau de classification actuel est supérieur à celui du poste auquel ils sont nommés, la rémunération au rendement se fera selon le niveau de classification du nouveau poste.

2.0 Aperçu du programme

Le diagramme ci-dessous résume le Programme de gestion du rendement.

• Version texte

  Résume le Programme de gestion du rendement

  1. Entente de rendement qui inclut:
  1. Résultats liés aux programmes/politiques – Engagements élaborés par les cadres nommés par le GEC en fonction du plan d’activités
  1. Évalué par : (Auto-) évaluation ; commentaires de l’autorité compétente ou du ministre ; avis d’un comité d’examen (s’il y a lieu)   
  2. Résultats: Excellence dans la réalisation des plans d’activités ainsi que des objectifs (politiques et programmes)
  2. Résultats de gestion – Engagements en conformité avec le processus de risque et de conformité (PRC)
  1. Évalué par : (Auto-) évaluation ; SCT et BDPRH ; certains autres organismes ; avis d’un comité d’examen (s’il y a lieu)
  2. Résultats : Excellence en gestion incluant tel qu’évalué par l’entremis du PRC 
  3. Résultats de leadership – Engagements en conformité avec les compétences clés en leadership
  1. Évalué par : (Auto-) évaluation ; commentaires de l’autorité compétente ou du ministre ; avis d’un comité d’examen (s’il y a lieu) 
  2. Résultats : Excellence dans la démonstration des comportements attendus selon les compétences clés en leadership identifiées pour les cadres supérieurs 
  4. Résultats ministériels – Engagement(s) annuel(s) identifié(s) par le greffier en lien avec les priorités du gouvernement 
  1. Résultats collectifs – Engagement(s) annuel(s) identifié(s) par le greffier en lien avec les priorités du gouvernement
  2. Évalué par: Auto-évaluation de l’organisation; commentaires de l’autorité compétente ou du ministre ; avis d’un comité d’examen (s’il y a lieu) 
  3. Résultat : Excellence dans l’atteinte d’objectifs contribuant aux priorités ministérielles annuelles
  2. Rétroaction sur le rendement.

2.1 Processus

Le processus de gestion du rendement varie d’un cadre nommé par le GEC à un autre, selon des facteurs comme les liens hiérarchiques et la nature de l’organisme et du portefeuille. Les détails sur le processus à suivre sont communiqués à chacun des chefs d’organismes par l’équipe de développement du leadership du GEC, Bureau du Conseil privé.

3.0 L'entente de rendement

L’entente de rendement est conclue d’un commun accord entre la personne nommée par le GEC et l’autorité compétente. Elle porte sur les résultats attendus au cours du cycle de rendement. Cette entente comprend des engagements individuels et un engagement ministériel, ainsi que les mesures de rendement connexes.

Engagements individuels :

• Résultats liés aux programmes/politiques : Ces engagements relatifs aux plans d’activités correspondent aux domaines prioritaires de l’organisme au cours du cycle de rendement. Ces engagements doivent représenter des défis, tout en demeurant réalisables par une personne qui utilise son influence et son contrôle et y consacre les efforts voulus. Ils sont également des résultats mesurables ou clairement démontrables. Les engagements doivent être formulés afin que le titulaire doive y apporter une contribution personnelle considérable pour les atteindre. On s’attend à ce que les titulaires élaborent les engagements en fonction des plans d’activités de leurs organismes.

• Chaque engagement doit être accompagné de mesures du rendement appropriées. Ces mesures sont composées d’observations ou de données servant à déterminer si les objectifs ont été atteints et comment ils l’ont été. C’est sur ces mesures que s’appuiera l’évaluation à la fin du cycle de rendement.

• Résultats de gestion : Les personnes ayant la responsabilité et l’obligation de rendre compte de la gestion d’une organisation seront également évaluées sur leurs progrès dans la mise en œuvre des domaines d’intérêt décrits dans le processus de risque et de conformité (PRC^{Footnote 1}). Le PRC évalue les aspects clés de la gestion en vérifiant que des contrôles et des pratiques appropriés sont en place pour respecter les obligations législatives et les politiques, ainsi que pour gérer efficacement les risques. Les administrateurs généraux sont censés participer activement et de manière responsable au PRC afin d’identifier et de traiter tout cas de non-conformité et d’apporter des améliorations supplémentaires jugées appropriées. La participation au PRC, combinés aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (lorsqu’ils sont disponibles), fournissent une vue d’ensemble des résultats de gestion par rapport au rendement attendu en relation avec les attentes en matière de rendement pour les administrateurs généraux. Les chefs d’organismes et les autres cadres nommés par le gouverneur en conseil ayant des responsabilités de gestion pourraient vouloir inclure des initiatives supplémentaires dans leur entente et leur évaluation de rendement afin de mettre en évidence les mesures particulières prises pour donner suite aux résultats du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (lorsqu'ils sont disponibles) et du processus de risque et de conformité (PRC).

• Résultats de leadership : Ces engagements correspondent à la démonstration des compétences clés en leadership, dont le titulaire doit faire preuve pour s’acquitter avec succès des responsabilités de son poste. Les compétences clés en leadership sont génériques et servent de référence au rendement attendu de tous les cadres supérieurs Par conséquent, il n’est pas nécessaire d’inclure les résultats précis en leadership dans l’entente de rendement, sauf pour mettre en évidence une initiative ou une priorité particulière.

• Engagements ministériels : Ces engagements reflètent les priorités courantes du gouvernement. Ils seront identifiés annuellement par le greffier du Conseil privé, et les résultats seront évalués et récompensés en fonction de la contribution de l’individu aux engagements.

3.1 Modification de l'entente de rendement

Il est possible d’apporter des modifications à l’entente de rendement au cours du cycle de rendement, après consultation de l’autorité compétente. Les changements doivent être communiqués au sous-ministre de portefeuille et au Bureau du Conseil privé.

4.0 Évaluation du rendement

4.1 Commentaires sur l'évaluation du rendement

À la fin du cycle de rendement, les cadres nommés par le GEC évaluent leurs propres réalisations à la lumière des engagements convenus (s’il y a un conseil d’administration, c’est à lui qu’il revient de faire l’évaluation). Ces mêmes cadres évaluent aussi le rendement de tous ceux parmi leurs subordonnés qui sont nommés par le GEC. Les chefs d’organismes doivent quant à eux annexer à leur auto-évaluation un sommaire de leurs réalisations, d'un maximum de 2 500 caractères, destiné à un comité d’évaluation.

Le Bureau du Conseil privé se procurera des renseignements additionnels pour compléter les (auto-)évaluations, notamment :

• les commentaires des organismes centraux, y compris ceux du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, sur les résultats au regard du PRC et, s’il y a lieu, des engagements ministériels annuels ;
• dans le cas des chefs d’organismes, les commentaires d’un comité de sous-ministres de portefeuille, qui présenteront les commentaires du ministre (le cas échéant) et qui examineront le rendement pour veiller à l’application uniforme du Programme ; 
• les commentaires de l’autorité compétente (dans le cas des hauts fonctionnaires du Parlement) ; et
• dans le cas des chefs de mission, les commentaires d’un comité formé de hauts fonctionnaires d'AMC et du BCP.

4.2 Évaluation du rendement

Les cotes de rendement dépendent non seulement du rendement des titulaires eux-mêmes par rapport à leurs engagements, mais aussi de l’ampleur et de la complexité relative des défis qu’ils ont dû relever. Les cotes dépendront des résultats atteints, et aussi de la manière dont ils ont été atteints. Une cote sera attribuée pour les résultats par rapport aux engagements individuels, et une autre pour les résultats liés à l’engagement ministériel. Les compétences clés en leadership qui auront servi à l’atteinte des objectifs fixés seront reconnues et récompensées.

Le rendement global au regard des engagements individuels est évalué selon les résultats qui suivent :

• N’a pas atteint/pas en mesure d’évaluer
  Le titulaire n’a pas atteint les objectifs de rendement ou son rendement n’a pu être évalué au cours du cycle (congé, formation, affectation spéciale).

• A atteint -
  Le titulaire n’a pas atteint tous les objectifs de rendement ou il les a atteints dans l’exercice de fonctions pour lesquelles les objectifs n’avaient ni l’ampleur ni la complexité de ceux que doivent atteindre d’autres cadres nommés par le GEC.

• A atteint
  Le titulaire a atteint tous les objectifs de rendement.

• A atteint +
  Le titulaire a dépassé les objectifs de rendement ou il les a atteints dans l’exercice de fonctions pour lesquelles les objectifs ont une ampleur et une complexité supérieures à ceux que doivent atteindre d’autres cadres nommés par le GEC.

• A surpassé
  Le titulaire a surpassé les objectifs de rendement.

4.3 Rémunération au rendement

Le Programme de gestion du rendement permet aux employés de recevoir la rémunération au rendement suivante :

• Augmentation économique
  Une augmentation économique annuelle peut être recommandée par le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction, et le cas échéant, prendra la forme d’un pourcentage d’augmentation du salaire de base. L’admissibilité à cette augmentation est habituellement liée à l’atteinte des engagements. Une augmentation économique peut également être accordée dans des cas où il est impossible d’évaluer le rendement en raison, entre autres, d’un congé ou d’une formation. Normalement, aucune augmentation économique n’est accordée lorsque le rendement ne répond pas aux attentes.

• Progression dans l’échelle salariale
  Le changement d’échelon salarial se mérite grâce à l’atteinte des engagements. La progression habituelle est de 5 % par année. Il est possible d’approuver des pourcentages plus ou moins élevés, selon le rendement obtenu par rapport aux attentes. Aucun changement d’échelon salarial n’est accordé au titulaire qui n’a pas atteint ses objectifs.

• Rémunération à risque
  Ce montant forfaitaire annuel, qui doit être mérité chaque année, équivaut à un pourcentage du salaire de base, et se fonde sur l’atteinte des engagements. Le montant peut varier selon le degré de succès obtenu, tel qu’il est décrit dans la section intitulée « Cotes de rendement ». Cette rémunération n’augmente pas le salaire de base, mais elle ouvre droit à pension. Elle peut être versée indépendamment de l’échelon salarial s’appliquant au titulaire, lequel doit toutefois avoir atteint ses objectifs pour y être admissible.

• Prime
  Ce montant forfaitaire est accordé en sus de la rémunération à risque, en fonction du surpassement des objectifs du titulaire. À l’instar de la rémunération à risque, ce paiement n’augmente pas le salaire de base, mais il ouvre droit à pension. Les primes peuvent être versées sans égard à l’échelon salarial s’appliquant au titulaire.

La progression dans l’échelle salariale, la rémunération à risque et les primes sont calculées à partir du salaire en vigueur le dernier jour du cycle de rendement, c’est-à-dire le 31 mars. Les augmentations économiques s’appliquent au nouvel exercice et sont octroyées en fonction du salaire après progression dans l’échelle salariale.

4.4 Pourcentages de rémunération au rendement

Le Bureau du Conseil privé publie annuellement de l’information sur la rémunération au rendement qui peut être versée selon le rendement atteint et l’échelon du titulaire. 

5.0 Processus d'approbation et de rétroaction

La rémunération des chefs d’organismes et des autres cadres nommés par le GEC est approuvée par le GEC. Les personnes concernées reçoivent des copies du décret autorisant le paiement afin qu’elles les transmettent à leur bureau de rémunération pour mise en œuvre.

5.1 Rétroaction

L’accent est mis sur une rétroaction constructive, y compris les moyens recommandés afin d’améliorer le rendement. L’autorité compétente fournira une rétroaction aux chefs d’organismes et aux autres cadres nommés par le GEC.

5.2 Recouvrement de la rémunération au rendement

Le programme de gestion du rendement des personnes nommées par le gouverneur en conseil incite le rendement en liant une portion de la rémunération à l’atteinte de résultats. Un processus d’évaluation rigoureux ainsi que la capacité à adapter la rémunération en fonction des résultats obtenus sont essentiels à l’intégrité du programme. Il arrive parfois que de l’information soit révélée après la période d’évaluation et qu’elle soit pertinente pour l’évaluation et la rémunération au rendement qui a été versée à un titulaire :

• Lorsqu’on a déterminé, suite à une procédure équitable, qu’un titulaire a, de façon délibérée ou irresponsable, cherché à cacher ses réalisations ou à leur donner une impression incorrecte de façon à rendre les déficiences difficiles à détecter lors de l’évaluation;
• Lorsqu’on a déterminé, suite à une procédure équitable, qu’un titulaire a commis des écarts de conduite graves ou réalisé une mauvaise gestion durant une période donnée, ce qui aurait eu un tel effet négatif sur la cote de rendement que le titulaire aurait reçu la cote « non atteint ».

Dans de tels cas, le gouverneur en conseil peut attribuer une cote de rendement révisée pour la période en question et récupérer la rémunération au rendement et la rémunération connexe qui ont été versées au titulaire durant cette période :

• Les montants admissibles sont considérés, au titre du document Conditions d’emploi et avantages sociaux particuliers aux personnes nommées par le gouverneur en conseil à des postes à temps plein, comme étant des trop-payés aux termes de l’article 155 de la Loi sur la gestion des finances publiques;
• Les montants admissibles comprennent la rémunération à risque, les primes et les progressions dans l’échelle salariale qui ont été acquis en raison de la cote initialement attribuée durant le cycle de rendement en question. Un nouveau calcul des versements de la pension pourrait aussi être réalisé si le titulaire a pris sa retraite, et les trop-payés connexes pourraient être recouverts.

5.3 Communications

Pour assurer la transparence, la compréhension et l’harmonisation des objectifs et des résultats, chaque titulaire est invité à faire connaître ses engagements en matière de rendement à son organisation.

6.0 Échéanciers

Annexe A - Organismes

• Agence canadienne d'évaluation d'impact
• Agence de la santé publique du Canada
• Agence de l'eau du Canada
• Agence Parcs Canada
• Agence spatiale canadienne
• Bibliothèque du Parlement
• Bibliothèque et Archives du Canada
• Centre canadien de lutte contre les toxicomanies
• Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail
• Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada
• Chambre des communes
• Collège militaire royal de Saint-Jean
• Collège militaire royal du Canada
• Commission des champs de bataille nationaux
• Commission du droit du Canada
• Conseil de recherches en sciences humaines
• Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie
• Conseil national de recherches du Canada
• Gouverneur général, Bureau du secrétaire
• Instituts de recherche en santé du Canada
• Investir au Canada
• Office national du film
• Organisation canadienne d'élaboration de normes d'accessibilité
• Régie canadienne de l'énergie
• Secrétariat de l'Office de surveillance des activités en matière de sécurité nationale et de renseignement
• Secrétariat des conférences intergouvernementales canadiennes
• Secrétariat du Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement
• Sénat
• Station canadienne de recherche dans l'Extrême-Arctique

Notes de bas de page

Rémunération au titre du PGR

Critères visant à déterminer l'admissibilité à la rénumération au rendement

Priorités ministérielles pour 2025-2026

Les dirigeants de la fonction publique sont tenus de créer une culture organisationnelle qui favorise l’excellence et produit des résultats pour les Canadiens, conformément à ces priorités ministérielles, reflétant le message du 7 juillet 2025 du greffier du Conseil privé aux fonctionnaires.

Focaliser les efforts sur la réalisation des priorités du gouvernement, notamment la mise en œuvre de l’examen exhaustif des dépenses.

Simplifier les processus internes, notamment en tirant parti de l’intelligence artificielle et d’autres solutions numériques, afin d’améliorer la productivité et l’efficacité.

Veiller à ce que les responsabilités organisationnelles officielles soient claires et instaurer une culture d’imputabilité personnelle, notamment par la gestion continue du rendement.

Promouvoir une culture fondée sur des valeurs dans votre organisation. Réaliser les priorités de l’ensemble de la fonction publique, en matière de réconciliation, de lutte contre le racisme, d’accessibilité, d’équité, de diversité et d’inclusion.

Priorités ministérielles pour 2024-2025

En tant qu’intendants de la confiance du public, les dirigeants de la fonction publique doivent incarner les valeurs et l’éthique de la fonction publique dans toutes leurs actions. Ils doivent donner l’exemple en s’efforçant de cultiver un milieu de travail sain, sécuritaire et respectueux, de créer des cultures organisationnelles qui favorisent l’innovation et l’excellence, de prendre des mesures pour obtenir des résultats pour les Canadiens et de façonner la fonction publique de l’avenir conformément aux priorités ministérielles.

Cultiver une culture fondée sur les valeurs

Faire preuve de leadership personnel pour faire avancer les discussions sur les valeurs et l’éthique au sein de votre organisation afin de mieux faire connaître et de mieux faire comprendre la responsabilité individuelle en matière d’application et de respect du Code de valeurs et d’éthique du secteur public. Partager les pratiques exemplaires et les thèmes émergents aux collègues de l’ensemble de la fonction publique afin de cultiver une culture axée sur les valeurs.

Donner aux employés les moyens d’agir

Fournir aux employés les outils et la formation nécessaires pour renforcer les capacités de notre main-d’œuvre et développer des compétences qui favorisent l’excellence des services offerts aux Canadiens dans un environnement évoluant rapidement. Identifier et maximiser les occasions d’améliorer le fonctionnement de votre organisation dans la mise en œuvre des programmes et de la prestation des services dans un environnement de plus en plus numérique, y compris un examen de la gestion des pratiques contractuelles pour veiller à ce que des mécanismes efficaces de gouvernance et de surveillance soient en place, conformément aux règles d’approvisionnement du gouvernement.

Poursuivre la mise en œuvre du modèle de travail hybride

Créer un environnement qui contribue à s’assurer que le modèle de travail hybride continue d’être mis en œuvre de manière constante, équitable et juste. Veiller à ce que de solides processus de vérification soient en place et fournir aux gestionnaires les outils pour traiter les cas de non-conformité.

Faire progresser la réconciliation, la lutte contre le racisme, l’équité, l’inclusion et l’accessibilité dans la fonction publique

Favoriser une culture d’appartenance dans votre organisation pour tous les fonctionnaires, indépendamment de la race, de l’origine ethnique, du sexe, de la religion, du handicap, de l’orientation sexuelle, ou de l’identité ou l’expression de genre. Lutter contre la haine envers les communautés 2ELGBTQIA+ et réaliser de véritables progrès importants dans la mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale; de la stratégie Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation; et de la Stratégie sur l’accessibilité au sein de la fonction publique.

Pour plus de renseignements concernant le Programme de gestion du rendement, veuillez contacter :

L’équipe de développement du leadership du GEC
Secrétariat du personnel supérieur
Bureau du Conseil privé
GICPMP-PGRGEC@pco-bcp.gc.ca