Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation

Accueillir, respecter, appuyer et inclure pleinement les Autochtones dans la fonction publique fédérale

Rapport final des Cercles interministériels sur la représentation des Autochtones
Le 4 décembre 2017

Premier rapport sommaire sur les fiches d’évaluation des progrès

Le Premier rapport sommaire sur les fiches d’évaluation des progrès est un résumé de la mise en œuvre du plan d’action d’Unis dans la diversité : Une voie vers la réconciliation. Ce rapport met en évidence les réalisations et les pratiques prometteuses signalées par les ministères et organismes, ainsi que les domaines qui nécessitent une attention et des efforts supplémentaires pour aller de l'avant.

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En 2017, Gina Wilson, sous-ministre championne des employés fédéraux autochtones, dirigeait les cercles interministériels sur la représentation autochtone. Dans le cadre de consultations avec les fonctionnaires fédéraux actuels et passés, ils cherchaient à mieux comprendre les défis et les obstacles auxquels font face les peuples autochtones dans la fonction publique.

Les cercles ont reçu plus de 2 100 réponses d’employés autochtones de partout au pays, qui ont fait part de leur expérience et ont formulé des conseils sur la façon d’améliorer l’expérience de travail des employés autochtones dans la fonction publique.

Ainsi, les cercles ont élaboré une stratégie, énoncée dans le présent rapport. La stratégie comporte cinq objectifs primaires :

• Encourager et aider les personnes autochtones à joindre la fonction publique
• S'attaquer aux préjugés, au racisme, à la discrimination et au harcèlement et améliorer les compétences culturelles dans la fonction publique
• Répondre aux préoccupations des employés autochtones en matière d'apprentissage, de perfectionnement et d'avancement professionnel
• Gérer les talents autochtones et promouvoir l'avancement des Autochtones au sein de l’effectif des cadres
• Appuyer, mobiliser, et communiquer avec les employés et les partenaires autochtones

Bien qu’il reste encore beaucoup de travail à faire pour s’assurer que tous les fonctionnaires autochtones se sentent appuyés et inclus, ce rapport est une étape importante pour le soutien du potentiel incroyable que les fonctionnaires autochtones apportent à notre milieu de travail. Le moment est tout indiqué pour s’attaquer aux obstacles qui limitent la diversité et l’inclusion, car ils n’ont pas leur place dans la fonction publique.

Si vous souhaitez participer à la conversation, veuillez utiliser le mot-clic #PlusiersVoix sur twitter.

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Sommaire exécutif

Les peuples autochtones se heurtent à de véritables obstacles à chaque étape du processus d'emploi dans la fonction publique. Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation est une stratégie pangouvernementale qui vise à réduire et à éliminer les obstacles à l'emploi dans la fonction publique auxquels font face les peuples autochtones et à tirer parti de la diversité des expériences et des idées que les peuples autochtones apportent à la fonction publique.

Les Cercles interministériels sur la représentation des Autochtones ont été lancés comme plateforme d'action le 15 septembre 2016, avec l'appui des administrateurs généraux et du greffier du Conseil privé. Cette équipe interministérielle novatrice a reçu le mandat d'élaborer une stratégie visant à éliminer les obstacles auxquels font face les Autochtones qui cherchent à faire carrière ou à poursuivre leur carrière dans la fonction publique. Trois entités forment l'équipe : un cercle directeur des administrateurs généraux; un cercle de collaboration composé de cadres supérieurs de différents ministères; et un cercle de soutien, petite équipe multidisciplinaire qui appuie les deux autres cercles.

La Stratégie visant à Accueillir, respecter, appuyer et inclure pleinement les Autochtones dans la fonction publique fédérale est conçue pour fournir des mesures concrètes que les individus et les organisations peuvent mettre en œuvre, en tenant compte du contexte, de l'environnement opérationnel et des connaissances préalables propres à chaque situation.

Des obstacles à l'emploi ont été identifiés en consultation avec des employés et des intervenants autochtones. Un sondage quantitatif réalisé par une tierce partie auprès d'environ 2 200 employés autochtones actuels et anciens a été effectué. Les résultats ont été validés et complétés à l'aide de cercles de dialogue qualitatifs, encourageant les employés autochtones à raconter les récits qui ont façonné leur expérience d'emploi dans la fonction publique.

Les résultats globaux du sondage et des cercles de dialogue indiquent qu'une formation appropriée en matière de sensibilisation culturelle est essentielle à la création d'un milieu de travail qui soit positif, respectueux et inclusif. De plus, les réponses indiquent que les employés autochtones recherchent trois types de soutien à l'apprentissage et au perfectionnement : plus de possibilités de formation et de perfectionnement, le sentiment d'appartenir à un réseau d'employés autochtones et des occasions de mentorat. Tous les participants ont indiqué que ce qui les avait attirés dans la fonction publique, c’était l'occasion de faire une différence pour les peuples autochtones et leurs propres communautés.

Dans le cadre du sondage des fonctionnaires autochtones actuels et d'anciens fonctionnaires autochtones de partout au Canada, à tous les niveaux, ont travaillé ensemble pour la première fois au sein de la fonction publique afin de traiter les questions de recrutement et de maintien en poste des Autochtones. Les perspectives présentées dans ce rapport ont été recueillies au moyen de recherches quantitatives et qualitatives. Elles fournissent des données de référence solides que les individus et les organisations peuvent utiliser pour appuyer la prise de mesures visant à rendre leur milieu de travail plus inclusif pour les employés autochtones.

La stratégie comporte quatre objectifs primaires :

1. Encourager et aider les personnes autochtones à joindre la fonction publique
2. S'attaquer aux préjugés, au racisme, à la discrimination et au harcèlement et améliorer les compétences culturelles dans la fonction publique
3. Répondre aux préoccupations des employés autochtones en matière d'apprentissage, de perfectionnement et d'avancement professionnel
4. Gérer les talents autochtones et promouvoir l'avancement des Autochtones au sein de l’effectif des cadres

Un cinquième objectif –Appuyer, mobiliser, et communiquer avec les employés et les partenaires autochtones, - est un principe important pour faire progresser chacun des quatre objectifs. Ensemble, les objectifs de la Stratégie visent à améliorer la satisfaction des employés autochtones au travail, à accroître la sensibilisation au climat de travail et à mieux défendre les intérêts des employés autochtones.

Chaque objectif offre des options de mesures susceptibles d'améliorer les pratiques actuelles, offrir des possibilités d'améliorations immédiates et effectuer un changement transformationnel. La liste complète des mesures figure à la section 5 du rapport final.

Nous aspirons à une fonction publique fédérale qui est…..

Version texte 

Neutre représentatif plaisant réconciliation discrimination compassion impartial esprit d’équipe formation calme non discriminatoire patient prévenant neutre empathique respectueux dignité honnête bien informé leadership aîné communication acceptation apprécié intégral intéressé sensible égalité sûr bienveillance langue avancement positif sincère diversité flexible diversité développemental tolérant juste inclusion équitable empathie honneur équité écouter respectueux équipe détendu aimable réseau ouverture solidaire croissance humilité utile autochtone sensibilisation cultures honnête travail intégrité encourageant équilibré ouverture mentorat famille confiance savoir amical reconnaissance occasion réceptif histoire équité patience sain productif ouverture d’esprit coopératif moins gestion ouverture mentorat confiance ouvert accessible gratifiant compatissant curieux professionnel spiritual responsabilisation sans obstacle multiculturel.

Message de Gina Wilson, SM championne des employés fédéraux autochtones

Je suis toujours reconnaissante envers mon peuple et la nation algonquine; nous pouvons faire du bon travail sur le territoire traditionnel de cette nation.

Au cours de l’année dernière, j’ai eu l’honneur de diriger les travaux des Cercles interministériels sur la représentation des Autochtones. J’ai eu ainsi le privilège d’écouter des Autochtones, des représentants des agents négociateurs, des fonctionnaires à tous les échelons ainsi que d’anciens fonctionnaires qui se soucient encore du milieu de travail de la fonction publique. En les écoutant, je me suis rendue compte à quel point de nombreuses personnes étaient passionnées et déterminées à ce que la fonction publique canadienne soit un milieu de travail où les Autochtones se sentent accueillis, respectés et appuyés, et où des mesures sont prises pour faire en sorte qu’ils soient inclus pleinement dans le milieu de travail. Le présent rapport rassemble les points de vue partagés par un grand nombre de personnes qui ont toutes comme objectif d’améliorer le milieu de travail de la fonction publique pour les Autochtones. Les mesures et les résultats énoncés dans le présent rapport représentent une voie vers la réconciliation avec les Autochtones. J’ai hâte de m’engager sur cette voie.

Réussir un projet de ce genre exige le leadership, le dévouement et les efforts d’un grand nombre de personnes. Je félicite chaque personne qui a contribué à la réussite de ce projet. Je remercie tout particulièrement les personnes suivantes :

Le Cercle directeur pour son leadership à l’égard de cet important dossier : Anne Marie Smart (DPRH), Wilma Vreeswijk (EFPC), Christine Donoghue et Patrick Borbey (CFP), Carolina Giliberti (ACIA), Don Head (SCC), Hélène Laurendeau (AANC) et Janine Sherman (BCP).

Le Cercle de collaboration, sous la direction de Patrick Boucher (président) pour sa persévérance et sa détermination à rester concentré sur les mesures à prendre et sur l’obtention de résultats :Keith Conn (SC), Luc Dumont (AANC), Brian T. Gray (AAFC), Peter Hill (SSFC), Michelle Langan (SCC), Catherine MacQuarrie (Institut d’administration publique du Canada, IAPC), Frances McRae (BCP), Rob Prosper (Parcs), Sean Ross, Camille Bouchard and Karine Renoux (AANC), Manon Tremblay (CFP), Margaret Van Amelsvoort-Thoms (BDPRH), Shirley-Anne Off (Justice) et Danielle White (AANC).

Le Cercle de soutien, sous la direction de Nadine S. Huggins, directrice et secrétaire administrative des Cercles, pour avoir répondu de manière créative et exhaustive aux multiples exigences liées à la réalisation de ce projet en collaboration, en faisant preuve de rigueur analytique et en respectant le délai prescrit :Heather Mousseau (ASFC), Karol Gajewski (agent libre).

Enfin, merci à Lee Seto-Thomas d'avoir partagé l'enseignement de Unis dans la diversité qui découle de la philosophie Haudenosaunee (Iroquois).

Gina

Pourquoi une stratégie de représentation des Autochtones maintenant?

L’établissement d’une fonction publique où les Autochtones se sentent intégrés est opportun. Cela est conforme au vaste programme gouvernemental de réconciliation défini par des relations renouvelées entre nations, entre gouvernements et entre les Inuits et l’État avec les Autochtones.

La fonction publique est prête pour une transformation. Le Canada jouit d’un fondement législatif solide et en constante évolution, notamment la Loi sur l’équité en matière d’emploi, la Loi canadienne sur les droits de la personne et la Loi sur l’emploi dans la fonction publique qui exigent que la fonction publique soit représentative des populations qu’elle sert.

Unis dans la diversité – Élaboration de la Stratégie

Gina Wilson, sous-ministre championne des fonctionnaires fédéraux autochtones, a lancé les travaux d’élaboration d’une stratégie pour la représentation des Autochtones dans la fonction publique en septembre 2016. Le greffier du Conseil privé, la Commission de la fonction publique du Canada (CFP), le Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines (BDPRH), l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) et les administrateurs généraux de l’ensemble du réseau ont collaboré afin de concevoir une approche novatrice pour déterminer et analyser les obstacles à l’emploi. L’objectif était de trouver des solutions pratiques pour remédier à l’insatisfaction que les Autochtones continuent d’exprimer à l’égard de leur expérience d’emploi dans la fonction publique.

Les Cercles interministériels sur la représentation des Autochtones ont été formés afin de servir de point d’appui à l’action. Cette équipe interministérielle novatrice est composée de trois entités :

• un Cercle directeur d’administrateurs généraux;
• un Cercle de collaboration formé d’une combinaison de cadres de divers ministères;
• un Cercle de soutien consistant en une petite équipe multidisciplinaire qui analyse, coordonne et intègre les activités, et rédige des rapports afin d’appuyer le Cercle directeur et le Cercle de collaboration.

Ensemble, les Cercles interministériels ont défini une vision rassembleuse: établir une fonction publique qui accueille, respecte, appuie et inclus pleinement les Autochtones qui cherchent à faire carrière et qui poursuivent une carrière dans la fonction publique.

Les travaux des Cercles interministériels sur la représentation des Autochtones s’appuient sur des données probantes intégrées, ainsi que sur l’information et la participation des employés autochtones. Voici une liste partielle des activités accomplies pour établir un fondement solide pour la Stratégie :

• conseils d’experts internes et externes;
• données sur la situation actuelle de la représentation des Autochtones dans les plus grands groupes professionnels et parmi le groupe de la direction de la fonction publique, compilées par la Commission de la fonction publique du Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et Statistique Canada;
• recherches professionnelles externes sur les pratiques exemplaires de recrutement et de maintien en poste d’Autochtones;
• mobilisation des employés et des réseaux d’employés dans un certain nombre de ministères pour l’obtention d’information et de rétroaction à chaque étape du processus d’élaboration de la Stratégie;
• interventions de divers fonctionnaires et groupes d’intervenants Autochtones;
• information provenant de représentants des agents négociateurs;
• répertoire des initiatives actuelles de la fonction publique qui correspondent aux pratiques exemplaires éprouvées;
• sondage mené auprès d’employés autochtones anciens ou actuels.

Le présent rapport final et la Stratégie reposent sur des données quantitatives et qualitatives. Plus particulièrement, le présent rapport final :

1. Énonce les prévisions qui influeront sur le contexte de la fonction publique;
2. Résume ce que nous savons à propos de la représentation des Autochtones dans les groupes de la direction et dans les autres groupes;
3. Indique les recherches concernant les pratiques exemplaires pour traiter de la situation unique des Inuits;
4. Décrit les mesures prometteuses en cours dans les organismes;
5. Présente Unis dans la diversité: une voie vers la réconciliation une stratégie pangouvernementale relative à la représentation des Autochtones.

1. Le contexte de la fonction publique – Prévisions

2. Représentation des Autochtones dans la fonction publique du Canada

Obstacles à l’emploi

Les Autochtones affrontent divers obstacles qui influent sur leur capacité d’accéder à l’emploi dans la fonction publique et de naviguer efficacement dans les processus qui s’y rattachent. Les obstacles énoncés à l’annexe 1 ont été relevés, définis plus précisément et validés de concert avec des employés autochtones et d’autres intervenants. Des consultations ont eu lieu et de l’information a été reçue des personnes suivantes :

• Le réseau des cadres autochtones;
• Le Cercle des champions et des présidents des Autochtones (CCPA);
• Les employés autochtones à Agriculture et Agroalimentaire Canada, à l’Agence des services frontaliers du Canada, à Service correctionnel du Canada et à l’ancien ministère d’Affaires autochtones et du Nord Canada;
• Les employés autochtones qui ont répondu à un sondage pangouvernemental sur le maintien en poste des Autochtones.

Points de vue et expériences des employés autochtones – Résultats du Sondage sur le maintien en poste des Autochtones

Pour assurer une participation directe des employés autochtones à l’élaboration de la Stratégie, une entreprise privée d’experts-conseils en recherche a été embauchée pour sonder les employés autochtones anciens ou actuels au sujet de ce qui suit :

• Questions liées au recrutement, au perfectionnement professionnel et au maintien en poste à long terme;
• Occasions et défis qui se présentent aux employés autochtones dans la fonction publique;
• Raisons données par d’anciens fonctionnaires autochtones pour quitter la fonction publique.

Voici les conclusions du sondage :

• Il est possible de faire plus pour appuyer les employés autochtones au cours du processus de recrutement.. Environ la moitié des répondants qui sont des employés autochtones anciens ou actuels ont indiqué comprendre comment fonctionne le processus de recrutement. En outre, un peu plus de la moitié des répondants qui sont des employés autochtones actuels sont très d’accord ou d’accord avec l’énoncé selon lequel ils sont très satisfaits du processus de recrutement (moins de 50 % des anciens employés étaient de cet avis). Un point important est que 56 % des employés actuels et 43 % des anciens employés sont très d’accord ou d’accord avec l’énoncé selon lequel leur premier emploi dans la fonction publique correspondait à leurs attentes. 
• Les employés autochtones souhaitent un milieu de travail qui est solidaire, respectueux et inclusif. Ils ne veulent pas être tenus, en l’absence d’une formation de sensibilisation culturelle, d’éduquer leurs collègues concernant les histoires et les cultures autochtones. Ils ne veulent pas non plus se sentir obligés de dissiper les stéréotypes auxquels il faudrait s’attaquer à l’aide d’une approche systémique.
• Les employés autochtones souhaitent trois types de soutien sur le plan de l’apprentissage et de la formation : un nombre accru de possibilités de formation et de perfectionnement (en particulier dans le domaine du perfectionnement en leadership); avoir un sentiment d’appartenance et faire partie d’un réseau d’employés autochtones; et des occasions de mentorat.
• Le manque d’accès à la formation linguistique (surtout en français) et les difficultés associées aux exigences linguistiques de la plupart des postes deviennent fréquemment un obstacle à l’avancement des employés autochtones.
• Le taux de satisfaction parmi les employés autochtones est faible : 56 % des employés autochtones ont déclaré être très satisfaits ou satisfaits de leur emploi. Une proportion de 40 % des répondants qui sont des employés actuels ont indiqué qu’ils prévoyaient quitter leur poste. La principale raison qu’ils ont donnée est l’acquisition d’une expérience plus poussée. Toutefois, la deuxième raison est l’absence de possibilités d’avancement professionnel et l’opinion selon laquelle certains processus de recrutement et de promotion au sein de leur organisation actuelle ne sont ni équitables ni transparents. La façon dont la « compatibilité » était utilisée et l’établissement et l’usage de bassins de candidats préqualifiés ont été cités comme étant des domaines où les employés pensent être victimes de préjugés et de discrimination.
• Selon les résultats du SAFF, les employés autochtones déclarent être victimes à répétition de discrimination et de harcèlement presque deux fois plus souvent que les employés non autochtones.
• Les employés autochtones qui ont travaillé dans la fonction publique de cinq à dix ans ont des besoins cruciaux dans leur milieu de travail.

Représentation statistique — fonctionnaires autochtones non membres de la direction

La situation actuelle de la représentation des Autochtones dans la fonction publique est fondée sur l’analyse des données provenant des systèmes administratifs internes de la Commission de la fonction publique (CFP). Les données correspondent aux activités menées par les organisations régies par la Loi sur l’emploi dans la fonction publique. L’analyse des données illustre les tendances au chapitre de la dotation et de l’embauche; les taux de représentation statistique dans l’ensemble et par groupe professionnel; et la mobilité et l’avancement professionnel.

Il y a un décalage en ce qui concerne l’embauche d’étudiants autochtones dans la fonction publique. Une analyse du taux de recrutement des étudiants sur une période de trois ans (de 2013-2014 à 2015-2016) révèle que la proportion d’étudiants autochtones embauchés pour des emplois d’été ou à temps partiel au moyen des programmes étudiants était inférieure au taux de représentation des Autochtones au sein de la fonction publique. Cela survient malgré une nette hausse du nombre d’étudiants embauchés dans la fonction publique entre 2014-2015 et 2015-2016. Sur les 19 783 étudiants embauchés entre 2013-2014 et 2015-2016 par l’intermédiaire du Programme fédéral d’expérience de travail étudiant (PFETE), un total de 570 (2,9%) se déclarait Autochtones. Pendant la même période, le programme Coop a servi à embaucher 12 375 étudiants et, de ce nombre, 48 (0,38 %) se déclaraient Autochtones. Enfin, sur les 1 222 étudiants embauchés au moyen du Programme des adjoints de recherche (PAR), 14 (1,4%) se déclaraient Autochtones.

Il n’y a, à l’heure actuelle, aucun écart de représentation statistique générale pour les Autochtones dans la fonction publique en général. Toutefois, cela pourrait changer lorsque les nouvelles données sur la disponibilité de la main-d’œuvre seront publiées. Ces 15 dernières années, la représentation statistique des Autochtones au sein de la fonction publique est passée de 3,6 % en 2001 à 5,1 % en 2015, ce qui est supérieur à la disponibilité de ce groupe dans la population active. De plus, les données indiquent que le taux global d’embauche des Autochtones dans la fonction publique a connu les mêmes fluctuations que celui des autres groupes visés par l’équité en matière d’emploi. Il convient toutefois de noter que les taux de représentation pangouvernementale des Autochtones sont en grande partie soutenus par cinq ministères. Par ailleurs, environ une douzaine de ministères n’ont pas atteint une représentation complète des Autochtones.

Le taux de représentation statistique des Autochtones au sein des principaux groupes professionnels de la fonction publique est resté stable au cours des trois dernières années. En outre, les Autochtones sont bien représentés comparativement à leur représentation dans la population (4,3 %) et leur disponibilité dans la population active (3,4 %).

Les données de mars 2016 montrent la représentation statistique suivante des employés autochtones dans les 10 principaux groupes professionnels:

• Services administratifs (AS) – 5,6 %
• Services frontaliers (FB) – 3,8 %
• Commis aux écritures et règlements (CR) – 6,7 %
• Services correctionnels (CX) – 11,4 %
• Économique et services de sciences sociales (EC) – 3,2 %
• Soutien technologique et scientifique (EG) – 3,7 %
• Sciences infirmières (NU) – 8,9 %
• Administration des programmes (PM) – 7,1 %
• Programmes de bien-être social (WP) – 12,7 %

Les données internes montrent que la fonction publique est, en grande partie, statistiquement représentative de la population autochtone, et ce, à tous les niveaux des principaux groupes professionnels. Comme on le verra ci-après, une analyse de cohorte de la CFP a révélé un taux de promotion inférieur pour les employés autochtones. Toutefois, une analyse de la représentation statistique de ce groupe au sein de chaque niveau ne permet pas de conclure que les employés autochtones stagnent aux niveaux inférieurs des groupes professionnels. En fait, on remarque un certain avancement professionnel aux niveaux inférieurs à intermédiaire des groupes professionnels.

Il y a des écarts de représentation statistique dans les groupes professionnels axés sur les sciences et les niveaux supérieurs de la classification EC.

En ce qui a trait à la mobilité et à l’avancement professionnel:

• Le taux de nomination des employés autochtones à un poste qui n’est pas un poste de direction par un processus externe de nomination pour une période indéterminée s’est maintenu à environ 5 %.
• Les nominations des employés autochtones d’un poste d’une durée déterminée à un poste d’une durée indéterminée sont également stables, à environ 6 % par année. Une légère baisse du taux de recrutement pour les nominations externes à un poste d’une durée déterminée de plus de trois mois a été observée. En effet, le taux est passé de 4,4 % en 2013-2014 à 3,4 % en 2014-2015.
• Les postes intérimaires sont perçus comme des postes préparatoires et précurseurs à une promotion. Le taux de postes intérimaires chez les employés autochtones était d’environ 4,6 % et le taux de promotion était d’environ 4,2 %.
• La CFP a réalisé une analyse de cohorte sur la mobilité; elle a choisi quelques personnes qui ont obtenu leur premier poste d’une durée indéterminée en 2011 2012 et les a suivies à travers le système de 2012 2013 à 2015 2016. En tout, elle a analysé la mobilité de 493 employés autochtones et de 7 631 employés non autochtones.
• L’analyse a révélé que les employés autochtones de cette cohorte avaient un taux de promotion inférieur (19,9 %) aux employés non autochtones (25,4 %). De plus, les employés autochtones de la cohorte avaient un taux de transferts latéraux (25,2 %) un peu plus élevé que les employés non autochtones (24,7 %).

L’accès à l’emploi dans la fonction publique n’est peut-être pas considéré comme un défi immédiat pour les Autochtones. Cependant, les expériences exprimées par les employés autochtones en matière de discrimination, de harcèlement, d’exclusion et de stagnation de carrière donnent un aperçu des raisons pour lesquelles les fonctionnaires autochtones éprouvent un malaise général.Pour suivre le rythme de la croissance démographique prévue par Statistique Canada et maximiser la participation de toutes les populations à l’économie, la fonction publique devra innover afin d’améliorer la représentation des Autochtones dans ses rangs et, ainsi, de générer des résultats importants pour toutes les personnes vivant au Canada.Il est essentiel de poursuivre et de renforcer les initiatives visant à recruter des talents autochtones.

Représentation statistique des cadres autochtones

La représentation actuelle des Autochtones dans le groupe de la direction repose sur l’analyse des données disponibles fournies par les systèmes administratifs de la CFP. Les données tiennent compte de l’activité au sein des organisations qui relèvent de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP). L’analyse des données permet de comprendre les tendances en matière d’embauche et de dotation; les taux de représentation statistique; et la mobilité et l’avancement professionnel des cadres autochtones.

La représentation des Autochtones dans le groupe de la direction est analysée en fonction des variables suivantes:

• Taille et composition
• Représentation régionale
• Première langue officielle
• Dotation et nominations, en tenant compte des processus de recrutement externe, des postes intérimaires et des promotions.

Représentation régionale

La majorité des employés autochtones travaille à l’extérieur de la région de la capitale nationale (RCN). Entre 2011 et 2015, le nombre d’emplois dans des postes de direction dans les régions hors RCN a diminué, passant de 1 245 à 1 064 (une baisse d’environ 1 %). De façon similaire, le nombre de cadres autochtones travaillant dans les régions a également diminué, passant d’environ 63 (5 % des cadres de direction ne travaillant pas dans la RCN) en 2011 à 49 (4,6 % des cadres de direction ne travaillant pas dans la RCN) en 2015.

Langues officielles

Le pourcentage d’employés autochtones recrutés dans la catégorie EX-01 qui ont déclaré l’anglais comme première langue officielle a légèrement augmenté, passant d’environ 69 % en 2012 à 71 % en 2016. Au cours de la même période, le pourcentage de cadres autochtones qui ont déclaré le français comme première langue officielle a connu une baisse correspondante, passant de 30,7 % à 28,8 %. Presque sans exception, il faut satisfaire aux exigences en matière de langues officielles pour tous les postes du groupe de la direction.

L’accès à la formation linguistique et son lien avec l’avancement professionnel sont des questions qui doivent être traitées.

Dotation et nominations

Nominations externes

La plupart des cadres au sein de la fonction publique sont promus à l’interne. En effet, le recrutement externe est rare. Au total, 287 employés ont été recrutés à l’externe entre 2011 et 2016. De ce nombre, 110 étaient des femmes et 177 étaient des hommes. Le nombre d’employés autochtones recrutés à l’externe pour doter des postes dans le groupe de la direction est très faible. Il ne peut être déclaré en raison de la petite taille du groupe et du fait que l’anonymat ne peut être préservé.

Affectations intérimaires

Les postes intérimaires sont des occasions de perfectionnement et de promotion importantes. Comparativement aux autres groupes d’équité en matière d’emploi, les cadres autochtones bénéficient le moins des possibilités officielles d’affectation intérimaires. Les cadres autochtones ont occupé environ 23 (1,7 %) postes des 1 293 postes intérimaires officiels à doter dans le groupe de la direction (EX 02 à EX 05) entre 2011 et 2016.

Nominations en vue d’une promotion

Entre 2011 et 2016, 47 (3,7 %) employés promus à un poste de niveau EX-01 étaient des employés autochtones. Au cours de la même période, 19 des 1 562 employés promus à un poste de niveau EX-02 ou de niveau supérieur étaient des employés autochtones.

Enfin, aucune différence importante n’a été constatée entre les employés autochtones et les employés non autochtones en ce qui concerne le temps moyen qu’il faut pour progresser dans les rangs de la haute direction.

3. Recherche sur les pratiques exemplaires en matière de recrutement et de maintien en poste des Autochtones

Afin de compléter les données actuelles et de contribuer à l’élaboration de la Stratégie, les cercles ont commandé une analyse de la documentation afin de repérer les pratiques exemplaires en matière de recrutement et de maintien en poste des Autochtones.

L’examen a permis de révéler quelque 50 sources d’information. Il a également permis de conclure que la fonction publique met déjà en œuvre certaines pratiques exemplaires, quoique d’une manière inégale. Voici des exemples de pratiques exemplaires en matière de recrutement et de maintien en poste des Autochtones :

• Établir une politique visant à assurer un effectif représentatif;
• Encourager l’auto-identification et l’autodéclaration volontaires;
• Conclure des partenariats avec des organismes autochtones;
• Mettre en place des programmes de recrutement spécialisés;
• Mener des activités de sensibilisation lors d’événements concernant l’éducation et l’emploi des Autochtones;
• Promouvoir les réseaux d’employés autochtones;
• Souligner et intégrer les pratiques culturelles autochtones.

L’analyse de la littérature a également porté sur les circonstances propres aux Inuits ainsi que sur leurs besoins en matière de recrutement et de maintien en poste.

Caractéristiques et besoins propres aux Inuits

Reconnus dans la Constitution canadienne comme étant un des trois groupes autochtones distincts du Canada, d’un point de vue historique, culturel et linguistique, les Inuits sont un peuple distinct des autres groupes autochtones. Ils sont également le peuple autochtone le plus récemment colonisé au Canada. Les Inuits sont représentés de manière disproportionnée parmi les survivants des pensionnats indiens, et ils sont nombreux à être victimes de traumatismes intergénérationnels et permanents. Ils sont plus proches des économies traditionnelles que la plupart des Autochtones. Par ailleurs, en moyenne, les Inuits présentent les taux d’éducation et d’emploi les plus bas et les taux de fécondité les plus élevés parmi ces groupes.

Les Inuits offrent également des forces et des compétences particulières, notamment en ce qui concerne la connaissance du territoire et de ses écosystèmes, qui ne sont souvent pas reconnues de manière adéquate au sein de la fonction publique. Il est actuellement difficile de tirer des conclusions définitives sur l’évolution des Inuits au sein de la fonction publique, car leurs réponses aux sondages sont généralement intégrées au groupe élargi des « Autochtones ».

Un peu moins de la moitié de la population inuite du Canada vit au Nunavut. Le gouvernement du Canada a des obligations particulières en vertu du chapitre 23 de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut pour ce qui est du « niveau représentatif » d’Inuits au sein de la fonction publique. Les Inuits composent 85 % de la population du Nunavut, chiffre qui correspond à la cible acceptée par le gouvernement du Nunavut en matière d’emploi.

Les bureaux du gouvernement du Canada au Nunavut sont le moyen idéal d’agir en vue de favoriser une réconciliation et de reconnaître la valeur et les forces des partenaires inuits. L’analyse des pratiques exemplaires a permis de mettre en évidence quelques options prometteuses liées à l’utilisation du chapitre 23 de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut comme moyen de mettre à l’essai des changements structurels.

L’analyse se termine par des suggestions visant à éliminer certains obstacles liés à l’emploi auxquels sont confrontés les Inuits. Il est nécessaire de tout mettre en œuvre pour :

• Simplifier le processus bureaucratique de demande d’emploi au Nunavut dans la mesure du possible et trouver des moyens de privilégier la capacité d’exercer les fonctions liées au poste le travail, et non la capacité de satisfaire à toutes les compétences sur papier.
• En plus des allocations de logement et de déplacement offertes aux employés au Nunavut, qui tiennent compte des circonstances et des difficultés particulières auxquelles ils se heurtent, offrir des allocations d’étude et de formation plus élevées aux employés qui n’ont pas eu la possibilité de poursuivre leurs études ou leur formation, contrairement à la plupart des Canadiens du Sud. Collaborer avec les partenaires pour mettre au point des solutions ingénieuses visant à aider les employés à assumer leurs responsabilités de parents.
• Collaborer avec les partenaires pour s’inspirer des pratiques exemplaires qui seront repérées par l’équipe chargée de l’analyse de la population active chez les Inuits du Nunavut mise en place par Emploi et Développement social Canada dans le cadre de ses travaux de recherche actuels, et pour renforcer la reddition de compte, rendre publics tous les documents produits par cette équipe et le gouvernement du Canada relativement au Plan d’emploi des Inuits, aux mesures du rendement et aux évaluations.

Voir l’annexe 4 pour consulter un résumé de l’examen de la littérature sur les pratiques exemplaires.

4. Pleins feux sur les pratiques prometteuses

Il est important d’aller de l’avant en s’appuyant sur les pratiques en place pour soutenir les employés autochtones, dans le but de favoriser un milieu de travail inclusif et diversifié.

Les champions ministériels des employés autochtones ont été invités à répondre à un court questionnaire sur les programmes et les mesures de soutien destinés aux Autochtones que leur organisation a instaurés. Plusieurs ministères sont déjà sur la bonne voie, tandis que quelques uns sont sur le point de mettre en œuvre des pratiques qui auront un effet positif sur l’expérience au travail pour les employés autochtones. Les pratiques suivantes sont prometteuses et méritent d’être soulignées :

• Agriculture et Agroalimentaire Canada a créé et doté un poste d’aîné à temps plein en 2016 pour soutenir et mobiliser les employés autochtones.
• L’Agence canadienne d’inspection des aliments a embauché un aîné et ancien cadre supérieur de la fonction publique à temps partiel pour promouvoir la sensibilisation et le recrutement.
• La Commission canadienne de sûreté nucléaire a parrainé 45 camps d’été à vocation scientifique destinés aux enfants des collectivités des Premières nations partout au pays.
• Depuis 2012, Services partagés Canada a octroyé 1 021 contrats , évalués à près de 125 millions de dollars, aux entreprises autochtones.
• L’Office national du film a transmis les candidatures des personnes s’identifiant comme Autochtones aux ministères qui conviendraient bien au profil du candidat.
• Santé Canada alloue un budget annuel d’environ 2 500 $ au Réseau des employés autochtones.

Voir l’annexe 5 pour un recueil des pratiques exemplaires et prometteuses.

5. Unis dans la diversité : Une voie vers la réconciliation et la représentation des Autochtones

Une stratégie pour accueillir, respecter, appuyer et inclure pleinement les Autochtones dans la fonction publique fédérale

Les Autochtones sont confrontés à des obstacles réels lorsqu’ils recherchent et poursuivent une carrière dans la fonction publique. Les témoignages, les suggestions et les conseils exprimés par les employés autochtones et des intervenants internes, combinés à l’information tirée des recherches quantitatives et qualitatives et de l’analyse des résultats de sondage, constituent une solide base de données probante. De même, les recommandations initiales du Cercle ont été validées et complétées par les initiatives de consultation et de mobilisation menées auprès des employés, les travaux de recherche, les données et l’analyse des résultats de sondage.

Cette stratégie vise à influencer la culture de la fonction publique et les comportements des fonctionnaires dans le but d’établir un milieu de travail où les Autochtones qui recherchent et poursuivent une carrière dans la fonction publique sont accueillis, respectés, appuyés et pleinement inclus dans toutes les facettes de la vie de fonctionnaire. La stratégie comprend quatre objectifs principaux qui reposent sur des mesures visant à soutenir, mobiliser et communiquer avec les employés et les partenaires autochtones. .

La culture actuelle de la fonction publique offre la possibilité d'étendre les pratiques exemplaires existantes afin qu'elles soient mises en œuvre de façon plus uniforme et plus générale. Dans la mesure du possible, la fonction publique devrait passer à l’étape suivante en ce qui concerne les pratiques exemplaires, c'est-à-dire la transformation.

Version texte 

Unis dans la diversité : Une voie vers la réconciliation et la représentation des Autochtones :

• Encourager les Autochtones à se joindre à la fonction publique et les soutenir à cet égard
• S’attaquer aux préjugés, au racisme, à la discrimination et au harcèlement, et améliorer les compétences culturelles
• Répondre aux préoccupations en matière de formation, de perfectionnement et d’avancement professionnel
• Gérer les talents autochtones et promouvoir l'avancement au sein de l’effectif de la haute direction

Soutenir, mobiliser et communiquer avec les employés et les partenaires autochtones.

Cette stratégie invite les fonctionnaires à tous les niveaux à prendre des mesures pour éliminer les obstacles qui empêchent d'inclure pleinement les Autochtones dans la fonction publique. La stratégie définit les outils, les mécanismes et les nouveaux processus permettant de favoriser, au sein de la fonction publique, une culture visant à améliorer la mobilisation, la satisfaction, le moral et la confiance des employés et à inciter les Autochtones à envisager davantage la fonction publique comme un milieu de travail de choix.

Objectifs de la stratégie

• Encourager les Autochtones à se joindre à la fonction publique et les soutenir dans leurs démarches à cet égard.
• S'attaquer aux préjugés, au racisme, à la discrimination et au harcèlement, et améliorer les compétences culturelles dans la fonction publique.
• Répondre aux préoccupations exprimées par les employés autochtones en matière de formation, de perfectionnement et d'avancement professionnel.
• Gérer les talents autochtones et promouvoir l'avancement au sein de l'effectif de la haute direction.
• Soutenir, mobiliser et communiquer avec les employés et les partenaires autochtones.

Résultats et mesures

Encourager les Autochtones à se joindre à la fonction publique et les soutenir dans leurs démarches à cet égard

Résultats:

• Réduction des obstacles quant à l'accès des Autochtones à l'emploi dans la fonction publique.
• Augmentation de l'embauche et du maintien en poste des Autochtones au début et en milieu de carrière pour répondre aux besoins futurs en matière d'emploi dans la fonction publique.
• Meilleures occasions pour les employés autochtones de faire du réseautage au sein des ministères et dans l'ensemble du gouvernement, ce qui crée un sentiment d'appartenance.

Mesures: 

Possibilités d'améliorer les pratiques actuelles

• Élargir les réseaux de sensibilisation utilisés par les gestionnaires de la dotation pour inclure les communautés autochtones, les établissements d'enseignement postsecondaire, les collèges et les instituts polytechniques autochtones, ainsi que les établissements universitaires chargés de fournir des services et du soutien aux étudiants autochtones.
• Élargir les activités de sensibilisation pour cibler les élèves autochtones du secondaire et, dans la mesure du possible, les encourager à envisager et à exercer des professions dans lesquelles la fonction publique prévoit des écarts à l'avenir (p. ex., les professions à vocation scientifique).
• Renforcer les processus et les approches de recrutement en collaborant et en établissant des partenariats avec les institutions autochtones afin de réduire les obstacles à l'accès aux emplois dans la fonction publique et à la présentation des candidatures pour ces emplois (p. ex., la nécessité d'avoir accès à Internet pour recevoir les avis d'occasions d'emplois ou la présentation de candidature à partir des communautés éloignées).
• Établir des partenariats avec les organisations et les employés autochtones afin de créer des occasions liées à l'enseignement coopératif et des possibilités de stages ciblés pour attirer des étudiants autochtones dans toute la gamme d'emplois de la fonction publique (p. ex., les métiers, le soutien administratif).
• Inclure des fonctionnaires autochtones dans les équipes de recrutement externes.
• Soutenir, promouvoir, élargir, reproduire et mesurer les effets des initiatives novatrices actuelles comme iEmbaucheautochtone (AADNC), Opportunité d'emploi d'été pour jeunes Autochtones (OEEJA) du Secrétariat du Conseil du trésor (SCT) et le programme Soutien des Aînés (AAC).
• Élargir l'OEEJA aux régions.

Possibilités d'amélioration immédiates:

• Examiner les pratiques et les outils utilisés par le Centre de psychologie du personnel de la Commission de la fonction publique pour s'attaquer aux préjugés systémiques et culturels sur le plan de l'évaluation; et examiner ses travaux relativement à des outils d'évaluation personnalisés (p. ex., ceux qui sont utilisés pour embaucher des SMA Inuits).
• Examiner les processus de dotation dans l'ensemble du système afin de s'assurer que les comités de sélection sont adaptés et tiennent compte de la culture et que des mesures sont prises pour éliminer les obstacles à la nomination ou à la promotion des Autochtones.
• Établir et soutenir les réseaux interministériels des employés autochtones en tant que mécanisme permettant aux nouveaux employés de se joindre à d'autres employés autochtones et d'accéder à des mentors potentiels.
• Mobiliser les employés autochtones et collaborer avec eux pour planifier des initiatives organisationnelles, y compris des programmes d'intégration, des célébrations et une intégration respectueuse de l'histoire et des cultures autochtones dans le milieu de travail.

Possibilité de changement transformationnel

• Élaborer un programme de possibilités d'emploi en milieu de carrière pour encourager les Autochtones en milieu de carrière à se joindre à la fonction publique.

S'attaquer aux préjugés, au racisme, à la discrimination et au harcèlement, et améliorer les compétences culturelles dans la fonction publique

Résultats:

• Amélioration de la volonté ministérielle d'accueillir respectueusement et de soutenir les employés autochtones à chaque transition de carrière.
• Insertion de composantes de sensibilisation culturelle intégrées et solides dans l'ensemble des programmes offerts par l'École de la fonction publique du Canada (EFPC).
• Amélioration des perceptions des employés et diminution du nombre de plaintes au sujet de la transparence et de l'équité dans les processus de dotation, des bassins de candidats présélectionnés et du faible classement des Autochtones en raison de leur «incompatibilité».
• Le fait de s'attaquer aux préjugés inconscients, au racisme, à la discrimination et au harcèlement comme mesure intégrale du rendement des employés.

Mesures:

Possibilités d'améliorer les pratiques actuelles:

• Mettre au défi et motiver les dirigeants et les gestionnaires de la fonction publique d'élaborer des styles de leadership coopératifs et inclusifs qui favorisent la participation des employés à la prise de décisions.
• Concevoir, élaborer et mettre en place une approche rigoureuse, définie et structurée pour la mise en œuvre de l'Appel à l'action no57 de la Commission de vérité et de réconciliation (CVR) (format PDF). La formation devrait être axée sur l'amélioration de la sensibilisation et du respect de l'histoire, des cultures, des réalités communautaires et des conditions de vie des Autochtones.
• Revoir les cours existants liés à l'intégration, au leadership, à la supervision et à la gestion pour s'assurer qu'ils comportent dans l'ensemble des éléments de sensibilisation à l'histoire et à la culture autochtone.
• Collaborer avec les employés autochtones et d'autres intervenants pour offrir une formation prioritaire en matière de compétence culturelle aux employés, aux superviseurs, aux gestionnaires et aux dirigeants des ministères, des organismes et des programmes qui élaborent des politiques ou gèrent des programmes ayant une incidence sur les collectivités autochtones.
• Examiner les politiques et les processus de recrutement, de perfectionnement et de promotion dans une optique de diversité, d'inclusion et de réconciliation pour éliminer les préjugés liés à la discrimination à l'égard des Autochtones.

Possibilités d'amélioration immédiates:

• Intégrer les attentes en matière de lutte contre le racisme, la discrimination, le harcèlement et les préjugés dans les profils de compétences de tous les fonctionnaires.
• Instaurer des attentes annuelles de rendement pour les dirigeants afin de les tenir responsables de lutter contre les préjugés inconscients, le racisme, la discrimination et le harcèlement au sein de leur organisme.
• Établir des partenariats et collaborer avec les Autochtones et d'autres intervenants pour mettre au point une série fiable de cours et d'autres ressources didactiques de sensibilisation aux préjugés inconscients, au racisme, à la discrimination et au harcèlement chez les fonctionnaires.
• Veiller à ce que la sensibilisation aux préjugés inconscients, au racisme, à la discrimination et au harcèlement soit une composante essentielle de la formation d'intégration dans la fonction publique.
• Mettre en place un processus d'entrevue de fin d'emploi comportant des questions sur les expériences des employés en matière de préjugés, de racisme, de discrimination, de harcèlement et d'insensibilité culturelle, et dans le cadre duquel les employés autochtones ont la possibilité de passer leur entrevue de fin d'emploi avec une personne autochtone qui n'est pas directement liée à leur milieu de travail.
• Procéder à un examen global du mode d'évaluation de la «bonne personne» et de l'application des justifications connexes.

Possibilités de changement transformationnel

• Créer un poste d'ombudsman pour la réconciliation avec les Autochtones agissant comme personne de confiance et de sécurité dont le mandat serait  de résoudre le plus grand nombre possible de problèmes liés aux préjugés, au racisme, à la discrimination et au harcèlement auxquels sont confrontés les employés fédéraux autochtones. Le bureau de l'ombudsman pour la réconciliation avec les Autochtones offrirait aux gestionnaires et aux employés un environnement confidentiel où les conversations informelles et le règlement des différends améliorent la compréhension, le soutien et l'établissement de relations en milieu de travail.

Répondre aux préoccupations des employés autochtones en matière de formation, de perfectionnement et d'avancement professionnel

Résultats:

• Amélioration de la satisfaction en milieu de travail et du maintien en poste des fonctionnaires autochtones, comme en témoignent les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.
• Les employés fédéraux autochtones en milieu de carrière et les nouveaux employés autochtones sont considérés comme un nouveau bassin de leaders autochtones.
• Manifestation de l'équité et de la transparence dans les décisions relatives à la formation et au perfectionnement.
• Amélioration de la représentation autochtone dans les échelons supérieurs de la haute direction.

Mesures:

Possibilités d'améliorer les pratiques actuelles:

• Préciser comment les employés autochtones peuvent accéder aux possibilités d'encadrement, de mentorat et de parrainage.
• Offrir aux employés autochtones une gestion de carrière délibérée afin de clarifier les voies menant à la réussite et à la promotion et de les aider à être proactifs quant à leur perfectionnement et à l'acquisition de compétences professionnelles.
• Demander aux ministères d'un portefeuille commun de déterminer et de promouvoir le recours aux affectations, aux détachements et à la formation polyvalente afin d'encourager la mobilité et le perfectionnement des employés autochtones.

Possibilités d'amélioration immédiates:

• Mettre en œuvre des mesures de soutien adaptées à la culture des employés dans tous les organismes gouvernementaux (p. ex., élargir le programme des Aînés qui est en place à Agriculture et Agroalimentaire Canada).
• Examiner les possibilités et les programmes visant à accroître l'accès des employés autochtones à une formation linguistique en français adaptée à leur culture et à les soutenir durant leur formation linguistique.
• Créer des occasions permettant au personnel d'utiliser et de valoriser sa langue autochtone en milieu de travail.
• Déterminer les postes où l'utilisation d'une langue autochtone est reconnue et valorisée comme «deuxième langue de travail obligatoire».

Possibilités de changement transformationnel:

• Offrir des primes aux utilisateurs d'une langue autochtone pour les postes où son emploi est obligatoire ou un atout.
• Établir et mettre en place un centre d'expertise centralisé pour l'inclusion des Autochtones afin de fournir des conseils, une orientation et un soutien aux gestionnaires de la fonction publique pour qu'ils intègrent efficacement les Autochtones dans leur milieu de travail.

Gérer les talents autochtones et promouvoir l'avancement au sein de l'effectif de la haute direction

Résultats:

• La diversité des cadres supérieurs se traduira par une meilleure prise de décisions et de meilleurs résultats pour les personnes vivant au Canada.
• Amélioration de la satisfaction et du maintien en fonction des employés.
• Rajeunissement des fonctionnaires autochtones en milieu de carrière.

Mesures:

Possibilités d'améliorer les pratiques actuelles:

• Améliorer la communication au sujet des occasions de perfectionnement en gestion et en leadership afin que les participants autochtones en soient conscients et aient le temps de se préparer et de poser leur candidature.

Possibilités d'amélioration immédiates:

• Concevoir, élaborer et mettre en œuvre des possibilités d'orientation professionnelle pour les employés autochtones de niveau intermédiaire (de cinq à dix ans de service) afin de déterminer s'ils sont prêts au perfectionnement en leadership.
• Concevoir, élaborer et mettre en œuvre des approches délibérées et transparentes pour déterminer les capacités de leadership et transformer les gestionnaires autochtones en cadres.

Possibilités de changement transformationnel:

• Désigner des sous-ministres comme champions des cadres autochtones afin qu'ils appuient leur avancement au sein de l'effectif de la haute direction.
• Établir un programme de perfectionnement des cadres autochtones.
• Établir l'exigence d'une expérience de travail ou de connaissance des communautés, de l'histoire et des cultures autochtones pour tout emploi consistant à fournir des services aux communautés autochtones ou qui est lié à celles-ci.

Soutenir, mobiliser et communiquer avec les employés et les partenaires autochtones

Résultats:

• Amélioration de la satisfaction des employés autochtones au travail
• Sensibilisation accrue au climat de travail
• Amélioration du soutien des employés autochtones

Mesures:

Possibilités d'améliorer les pratiques actuelles:

• Prendre le «pouls» des employés autochtones régulièrement et plus souvent s'il y a lieu (notamment pendant les périodes de réaménagement des effectifs).
• Étudier les possibilités d'effectuer un sondage auprès des employés autochtones, en se basant sur l'enquête menée en tant que bilan régulier pour appuyer la stratégie Unis dans la diversité.
• Soutenir la coordination et l'avancement d'un réseau interministériel d'employés autochtones qui comprend un volet propre aux jeunes à l'intention des nouveaux employés et des jeunes professionnels.
• Soutenir la coordination et l'avancement d'un réseau de cadres autochtones officiel.

Possibilités d'amélioration immédiates:

• Établir un cadre de responsabilisation pour les champions ministériels des employés autochtones, qui comprend les éléments suivants:
  • Offrir une formation obligatoire en matière de diversité et d'inclusion;
  • Offrir une formation obligatoire en matière de préjugés inconscients;
  • Offrir une formation obligatoire pour développer les compétences culturelles à l'égard des Autochtones;
  • Permettre aux champions d'avoir accès à des ressources financières pour obtenir des résultats.

Possibilités de changement transformationnel:

• Examiner et réorienter l'infrastructure actuelle qui vise à appuyer et promouvoir l'équité et la diversité dans la fonction publique afin qu'elle mette plus délibérément l'accent sur le changement culturel au sein de l'organisation.

6. Mise en œuvre et évaluation des progrès accomplis

L'élaboration de la stratégie Unis dans la diversité est le premier pas vers la transformation de la fonction publique et la mise en place d'un milieu de travail dans lequel les Autochtones qui recherchent et poursuivent une carrière dans la fonction publique sont accueillis, respectés et appuyés, et où tout est mis en œuvre pour les inclure sans réserve.La prochaine étape cruciale consiste à élaborer un plan de mise en œuvre solide comprenant plusieurs volets ainsi que des échéanciers et des méthodes d'évaluation des progrès accomplis.

La recherche, le sondage, l'analyse des données et les rapports produits par les cercles interministériels sur la représentation des Autochtones constituent une solide base pour l'élaboration de la stratégie Unis dans la diversité. Chaque ministère ainsi que la fonction publique dans son ensemble peuvent se servir de cette base pour établir une norme de référence en vue de planifier les améliorations nécessaires.

Les administrateurs généraux des ministères sont encouragés à travailler en partenariat et à utiliser la marge de manœuvre dont ils disposent en vertu de leurs pouvoirs délégués pour élaborer des plans et des méthodes de gestion du changement, adaptés à leur organisation, dans le but d'évaluer les progrès accomplis.

7. Conclusions

Les occasions d'approfondir la recherche et l'analyse abondent et il serait très important de poursuivre cette analyse.  En effet, il nous reste à examiner de nombreux sujets tels que les différences régionales, les besoins propres aux différentes populations autochtones, dont les Métis, et la comparaison entre les Premières nations vivant en milieu urbain ou dans une réserve.  Malgré toutes les leçons que les cercles interministériels ont apprises et communiquées dans le cadre des travaux réalisés au cours de la dernière année, il est encore possible de procéder à une analyse plus détaillée et stratifiée.

Ce rapport décrit en termes clairs les obstacles auxquels sont confrontés les Autochtones qui recherchent et poursuivent une carrière dans la fonction publique.  Il présente aussi les avis et le point de vue des Autochtones sur leur expérience de travail au sein de la fonction publique.  De plus, il fait la synthèse des travaux de recherche et les intègre aux pratiques exemplaires visant à recruter et à maintenir en poste les Autochtones dans la fonction publique.  Enfin, il propose une stratégie pangouvernementale pour renforcer la représentation des Autochtones.

Les résultats et les mesures énoncés dans la stratégie Unis dans la diversité: Une voie vers la réconciliation sont un point de départ. Il est maintenant temps de commencer à élaborer une approche de mise en œuvre, à transformer les ressources et à évaluer les progrès accomplis.

Annexe 1 – Problèmes ciblés pendant les 5 étapes du processus d’emploi dans la fonction publique

Annexe 2 – Sondage sur le maintien en poste de la main-d’œuvre autochtone : Analyse finale

Mesures à examiner 

Phase quantitative

L’équipe de recherche a travaillé avec les représentants de la sous-ministre championne des fonctionnaires autochtones fédéraux et des Cercles interministériels sur la représentation des peuples autochtones pour mener les activités de liaison auprès des employés autochtones, actuels et anciens, au sein de leurs ministères respectifs. Voici un aperçu de l’échantillon et des réponses.

Plus des trois quarts (76 %) des personnes qui ont ouvert le lien après avoir reçu une invitation à répondre au sondage étaient admissibles en fonction du critère d’auto-identification, et 56 % ont répondu au sondage.

De tous les questionnaires remplis, 2 138 venaient d’employés actuels, et 51, d’anciens employés. Ce n’est pas surprenant que le taux de réponse soit plus faible chez les anciens employés, puisqu’il était plus difficile

Phase qualitative

Approche des cercles de dialogue

On a utilisé trois variables pour former les groupes : la situation d’emploi au sein de la fonction publique fédérale (employés actuels ou anciens employés), le lieu de travail actuel et la langue officielle préférée. Quatre cercles de dialogue ont été organisés durant la semaine du 17 au 21 avril 2017 et ont été dirigés par un animateur expérimenté. Un preneur de notes était également présent. Les cercles de dialogue comprenaient les groupes suivants et étaient organisés comme suit :

Section I : Analyse et résultats

Schéma 1

Nuage de mots : Quels sont les trois mots qui décrivent le mieux un environnement de travail favorable pour les employés autochtones? (Fonctionnaires actuels)

Version texte

Nuage de mots contenant les mots suivants :

Autochtone Acceptation accessible Responsabilité Adaptation Avancement Sensibilisation Équilibré Sans obstacles Calme Bienveillant communication compassion Compatissant confiance Prévenant Coopératif Cultures Curieux Perfectionnement Dignité discrimination diversité Aîné Compréhensif Empathie Encourageant Agréable Égalité Équitable équité Juste Famille flexible formation Libre Chaleureux Bon Croissance Harmonieux Sain Serviable Histoire Holistique Honnête Honnêteté Honneur Humilité Inclusivité sans jugement Représentation Réconciliation Impartial Travail d’équipe Non discriminatoire Patient Bien Informé Direction Reconnaissance précieux intéressé sensible Sauf langage positif sincère écouté tolérant gentil respectueux équipe détendu réseau travail confiance favorable ouverture réceptif mentorat connaître Opportunité reconnaissance productif ouvert d’esprit Moins Professionnel gestion récompense spirituel multicultural

Schéma 2

Version texte

Nuage de mots contenant les mots suivants :

Acceptation Responsable Progresser appartenance Accessible Équilibre Appartenance Bienveillant Stimulant Clair Compétent Prévenant Coopération Création Culturellement Affranchi Discrimination Diversité Compréhensif Emploi Autonomisation Engagé Apprécier Égal Équitable Équité Éthique Juste Souple Aisé Sympatique Authentique Croissance Harmonie Sain Histoire holistique Honnêteté Participation Inclusif Autochtone Informé Intégrité Connaissance Leadership Apprentissage Mentorat

Analyse des nuages de mots 

Les trois principaux mots choisis pour décrire un environnement de travail favorable étaient, en grande partie, les mêmes chez les employés actuels que chez les anciens employés, les voici :

1. Respectueux
2. Inclusivité
3. Favorable

D’autres mots avaient beaucoup d’importance pour les fonctionnaires autochtones fédéraux, actuels et anciens, notamment les suivants : « Diversité », « Égalité », « Équitable » et « Souple ». Les deux groupes ont utilisé ces mots très souvent. Lorsque le mot culture était employé, il était souvent accompagné des mots « Sensibilisation », « Sensibilité » et « Formation », ce qui donne des renseignements quant aux types de formation qui pourraient être profitables aux fonctionnaires non autochtones fédéraux.

Les anciens fonctionnaires ont utilisé le mot « Compréhension » plus souvent que les fonctionnaires actuels. Les mots qui ont été utilisés le moins souvent par les fonctionnaires autochtones fédéraux actuels étaient les suivants : « Autonomie », « Disponibilité », « Carrière » et « Encadrement ». Les mots qui ont été utilisés le moins souvent par les anciens fonctionnaires étaient les suivants : « Transparence », « Confiance » et « Dynamique ».

Conclusions du sondage — fonctionnaires autochtones actuels

Recrutement

Version texte

• Sécurité d’emploi : 44 %
• Bons avantages sociaux : 42 %
• Bonne rémunération : 31 %
• Possibilités d’avancement professionnel ou de promotion : 27 %
• Pouvoir améliorer la situation des peuples autochtones au Canada : 25 %
• Faire un travail stimulant, un travail intéressant : 25 %
• Pouvoir utiliser mes connaissances : 19 %
• Pouvoir améliorer la situation des Canadiens : 16 %
• Horaire de travail prévisible : 10 %
• Apprendre ou acquérir de nouvelles compétences au travail : 9 %
• Régime de travail souple : 8 %
• Possibilités de formation et d’apprentissage : 7 %
• Pouvoir travailler dans un milieu de travail diversifié : 6 %
• Travailler dans un bureau : 4 %
• Seule possibilité d’emploi offerte dans ma région : 4 %
• Indemnité de transport, de voyage ou de déplacement : 1 %
• Accès à une garderie au travail ou près du travail : moins de 1 %
• Autre réponse : 5 %

Tableau 1 : Question 1 – Base : tous les répondants – fonctionnaires actuels; n = 2 138.

La majorité des employés actuels ont répondu « Sécurité d’emploi » (44 %) et « Bons avantages sociaux » (42 %) lorsqu’on leur a demandé ce qui les avait incités au départ à travailler dans la fonction publique, tandis que les réponses « Indemnité de transport, de voyage ou de déplacement » (1 %) et « Accès à une garderie au travail ou dans la collectivité » (< 1 %) sont arrivées aux derniers rangs.

Version texte

• Premier énoncé : « Mon premier emploi dans la fonction publique correspondait à mes attentes. »
  • 5 % se sont dits fortement en désaccord, 13 % en désaccord, 27 % ni en accord ni en désaccord, 46 % d’accord et 10 % tout à fait d’accord avec le premier énoncé.
• Deuxième énoncé : « Je comprenais bien le fonctionnement du processus de recrutement et ce que l’on attendait de moi tout au long du processus. »
  • 8 % se sont dits fortement en désaccord, 19 % en désaccord, 22 % ni en accord ni en désaccord, 39 % d’accord et 12 % tout à fait d’accord avec le deuxième énoncé.
• Troisième et dernier énoncé : « J’étais satisfaite/satisfait du processus de recrutement. »
  • 6 % se sont dits fortement en désaccord, 14 % en désaccord, 23 % ni en accord ni en désaccord, 43 % d’accord et 13 % tout à fait d’accord avec le troisième énoncé.

Tableau 2 : Question 2 – Base : tous les répondants – fonctionnaires actuels; n = 2 138.

Plus de la moitié de tous les employés actuels (56 %) étaient tout à fait d’accord/d’accord avec l’énoncé « Mon premier emploi dans la fonction publique correspondait à mes attentes », et 18 % des répondants étaient fortement en désaccord/en désaccord. En tout, 51 % des répondants ont répondu qu’ils étaient tout à fait d’accord/d’accord avec l’énoncé « Je comprenais bien le fonctionnement du processus de recrutement et ce que l’on attendait de moi tout au long du processus », et un total de 56 % des répondants ont déclaré qu’ils étaient tout à fait d’accord/d’accord avec l’énoncé « J’étais satisfait(e) du processus de recrutement ».

Les répondants qui comptaient cinq années de service ou moins (56 %) étaient légèrement plus susceptibles que ceux qui comptaient six années de service ou plus (50 %) d’être tout à fait d’accord/d’accord avec l’énoncé « Je comprenais bien le fonctionnement du processus de recrutement et ce que l’on attendait de moi tout au long du processus ». Les répondants inuits (64 %) et métis (53 %) étaient tout aussi d’accord. Les répondants des Premières Nations (49 %) affichaient des taux de compréhension légèrement inférieurs quant au fonctionnement du processus de recrutement. Les répondants de la région du Québec étaient les plus d’accord avec l’énoncé (72 % tout à fait d’accord/d’accord).

La région du Québec a affiché les taux de satisfaction les plus élevés à l’égard du processus de recrutement (71 % tout à fait d’accord/d’accord). Les répondants qui comptaient dix années de service ou moins étaient moins satisfaits (25 % en désaccord/fortement en désaccord) du processus de recrutement que ceux qui comptaient 11 années de service ou plus (17 %).

Version texte

• Collaboration avec les établissements autochtones pour augmenter le recrutement d’employés autochtones : 40 %
• Davantage de possibilités de stage et de placement coopératif pour les Autochtones : 39 %
• Recruteurs autochtones : 34 %
• Meilleure explication de ce à quoi s’attendre dans le processus de recrutement : 30 %
• Affichage externe accru : 29 %
• Processus de demande plus court : 27 %
• Apport d’un soutien personnalisé aux demandeurs d’emploi autochtones tout au long du processus de recrutement : 23 %
• Prise en compte des facteurs culturels dans l’évaluation des réponses d’entrevue : 19 %
• Réduction de la paperasse : 10 %
• Questions d’entrevue plus pertinentes du point de vue culturel : 10 %
• Utilisation accrue des médias sociaux (LinkedIn, Twitter, etc.) : 8 %
• Autre réponse : 11 %

Tableau 3 : Question 3 – Base : tous les répondants – fonctionnaires actuels; n = 2 138.

Une majorité de répondants ont désigné les améliorations suivantes comme étant les plus importantes en ce qui a trait au processus de recrutement : « Collaboration avec les établissements autochtones pour augmenter le recrutement d’employés autochtones » (40 %), « Davantage de possibilités de stage et de placement coopératif pour les Autochtones » (39 %) et « Recruteurs autochtones » (34 %). L’énoncé « Meilleure explication de ce à quoi s’attendre dans le processus de recrutement » (30 %) confirme les conclusions selon lesquelles il faut plus de soutien pour permettre aux demandeurs d’emploi de mieux comprendre le processus de recrutement de la fonction publique fédérale. En ce qui concerne ceux qui ont répondu « Autres » (11 %), trois thèmes principaux sont ressortis :

1. Évaluation équitable, notamment par la réduction des stéréotypes et du racisme et par le renforcement de la confiance.
   • C.-à-d. prise en compte des facteurs culturels dans la rubrique d’évaluation; dans les tests de la CFP; et dans les questions d’entrevue.
2. L’évaluation devrait être fondée sur le mérite plutôt que sur des politiques d’action positive.
   • C.-à-d. en raison des quotas de recrutement ciblé, j’avais l’impression que j’étais traité différemment et que la seule raison pour laquelle j’ai obtenu l’emploi c’est parce que je suis autochtone; je suis en désaccord avec les quotas d’embauche ciblée; tout le monde devrait être traité de façon égale/équitable.
3. Réduire les obstacles à l’accessibilité dans le cadre du processus de demande et d’entrevue auxquels font face les recrues autochtones potentielles
   • C.-à-d. mauvaise connexion Internet; éloignement et manque de sensibilisation au sein des collectivités; capacité accrue de travailler dans la collectivité; ateliers dirigés par des recruteurs autochtones/programmes de transition; bureau de recrutement d’Autochtones/ombudsman autochtone; entrevue offerte dans des langues autochtones et valeur accordée aux langues autochtones; diminution des exigences liées à la maîtrise de la langue française; augmentation de l’affichage de postes sans mise en concurrence; processus de demande plus simples/plus courts/plus clairs.

Apprentissage et perfectionnement

Version texte

• Perfectionnement du leadership : 1 % ont dit que cela était sans importance, 3 % sans grande importance, 24 % plutôt important, 72 % important.
• Meilleure compréhension de mes besoins de perfectionnement : 1 % ont dit que cela était sans importance, 4 % sans grande importance, 30 % plutôt important, 65 % important.
• Meilleure compréhension des compétences exigées pour devenir un leader : 2 % ont dit que cela était sans importance, 4 % sans grande importance, 35 % plutôt important, 59 % important.
• Formation sur les compétences culturelles : 3 % ont dit que cela était sans importance, 8 % sans grande importance, 32 % plutôt important, 57 % important.
• Compréhension du fonctionnement du gouvernement : 2 % ont dit que cela était sans importance, 8 % sans grande importance, 39 % plutôt important, 51 % important.
• Formation linguistique : 10 % ont dit que cela était sans importance, 12 % sans grande importance, 35 % plutôt important, 43 % important.
• Gestion financière : 3 % ont dit que cela était sans importance, 10 % sans grande importance, 45 % plutôt important, 42 % important.
• Autre réponse : 16 % ont dit que cela était sans importance, 3 % sans grande importance, 11 % plutôt important, 55 % important.

Tableau 4 : Question 12 – Base : tous les répondants – fonctionnaires actuels; n = 2 138.

On a demandé aux employés actuels d’évaluer l’importance de divers facteurs relatifs à l’apprentissage et au perfectionnement. Les facteurs considérés comme importants incluent les suivants :

• Perfectionnement du leadership (72 %)
• Meilleure compréhension de mes besoins de perfectionnement (65 %)
• Meilleure compréhension des compétences exigées pour devenir un leader (59 %)

Pour ceux qui ont répondu « Autres », la question des exigences linguistiques a été mise en évidence. Les répondants ont formulé des suggestions, comme une formation sur les langues autochtones de même qu’une diminution des exigences linguistiques en français. Les répondants ont aussi insisté sur l’importance de soutenir la santé, le bien-être, la sensibilisation à l’égard de la culture et la formation pour tous les employés, y compris ceux qui occupent des postes de gestion et de haute direction.

Analyse des différences : Facteurs importants relatifs à l’apprentissage et au perfectionnement

L’énoncé « Perfectionnement du leadership » a été moins souvent désigné comme un facteur « important » par les employés des régions du Québec (59 %), du Manitoba (69 %) et de la RCN (69 %) que par ceux des autres régions.

Les femmes ont plus souvent désigné « Meilleure compréhension de mes besoins de perfectionnement » comme un facteur important (70 %) que les hommes (56 %).

L’énoncé « Meilleure compréhension des compétences exigées pour devenir un leader » a été désigné comme un facteur important plus souvent par les employés des régions de l’Alberta (69 %), de la Saskatchewan (66 %) et de l’Atlantique (62 %) que par ceux des autres régions.

Le facteur « Formation sur les compétences culturelles » a été désigné comme étant important dans une proportion considérablement grande dans toutes les régions (60 %), à l’exception de la région du Québec (39 %), et a été plus souvent choisi par les répondants des Premières Nations (63 %) que par les répondants métis (49 %) et inuits (52 %).

Le facteur « Gestion financière » a été plus souvent désigné comme étant important dans la région du Nunavut/des Territoires du Nord-Ouest/du Yukon (58 %) que dans les autres régions.

Enfin, le facteur « Formation linguistique » a plus souvent été désigné comme un facteur important sur le plan de l’apprentissage et du perfectionnement dans la RCN (62 %) et la région du Québec (51 %) que dans les autres régions et a été plus populaire chez les répondants inuits (57 %) que chez les répondants métis (41 %) et des Premières Nations (44 %).

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• 52 % ont répondu « oui »
• 37 % ont répondu « non » 
• 11 % ont répondu qu’ils ne le savaient pas.

Tableau 5 : Question 13 – Base : tous les répondants – fonctionnaires actuels; n = 2 138.

Un peu plus de la moitié (52 %) des répondants ont dit avoir eu accès aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement qu’ils ont désignées comme étant importantes ou plutôt importantes dans la section précédente.

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• Les contraintes budgétaires limitent l’accès à l’apprentissage et au perfectionnement : 67 %
• La charge de travail ne laisse pas de temps pour l’apprentissage et le perfectionnement : 66 %
• Je ne pense pas qu’il existe une égalité d’accès aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement : 42 %
• À ma connaissance, aucune possibilité n’est offerte : 17 %
• Le fait de travailler dans une région éloignée entraîne des coûts de déplacement prohibitifs pour participer à des activités d’apprentissage et de perfectionnement : 14 %
• Mon superviseur n’appuie pas l’apprentissage et le perfectionnement : 11 %
• Autre réponse : 20 %

Tableau 6 : Question 14 – Base : tous les répondants – fonctionnaire actuels; n = 2 138.

Lorsqu’on a demandé aux employés actuels de dire quelles étaient les trois principales difficultés qu’ils ont eues en essayant d’accéder aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement, les trois difficultés prédominantes étaient « Les contraintes budgétaires », « La charge de travail » et « Je ne pense pas qu’il existe une égalité d’accès ». Les 20 % qui ont répondu « Autres » ont évoqué des raisons comme les suivantes :

• L’accessibilité (c.-à-d. la formation n’est pas perçue comme une priorité pour les employés occasionnels; il y a moins de possibilités en région/dans les petites villes; les possibilités sont limitées de manière générale; les possibilités ne sont offertes qu’aux gestionnaires/cadres supérieurs)
• Il y a un manque d’appui de la part de la direction/un manque de reconnaissance à l’égard des cours qui ne sont pas offerts par le gouvernement du Canada
• La formation ne répond pas aux besoins ou elle est trop générale
• C’est chronophage/je suis découragé à l’idée de chercher comment accéder aux possibilités (c.-à-d. formalités administratives en ligne; recherche de possibilités; accorder la priorité à la famille)
• Je n’aime pas l’apprentissage en ligne ou j’ai un accès limité aux ordinateurs
• Aucune difficulté (c.-à-d. appui du gestionnaire)

Difficultés liées au milieu de travail

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• Manque de possibilités d’avancement professionnel : 36 %
• Je me sens bloqué(e) dans mon poste actuel / Possibilités de mobilité limitées : 26 %
• Les postes vacants m’obligent à assumer les responsabilités de deux postes : 23 %
• Manque d’encadrement, de mentorat : 20 %
• Manque de respect de la culture et des valeurs autochtones : 18 %
• Trop de règles et de procédures : 17 %
• Sentiment de discrimination : 17 %
• Compétences linguistiques exigées trop élevées : 13 %
• Manque de soutien de la part des supérieurs : 12 %
• Absence d’horaires de travail flexibles : 8 %
• Manque d’intérêt pour les fonctions administratives : 8 %
• Manque d’intérêt pour les fonctions de gestion (stressant) : 7 %
• Manque d’appui à l’adaptation à l’environnement de travail : 4 %
• Manque d’éducation structurée ou de compétences techniques : 4 %
• Services de garderie insuffisants ou trop chers : 4 %
• Le marché du travail concurrentiel fait qu’il est moins intéressant pour moi de rester au gouvernement : 3 %
• Le travail au gouvernement ne convient pas à mon style de vie traditionnel : 3 %
• Manque de compatibilité avec l’environnement de travail : 3 %
• Je ne veux pas travailler à temps plein et de façon permanente : 1 %
• Autre réponse : 13 %

Tableau 7 : Question 16 – Base : répondants qui ont fait face à une difficulté; n = 1 964.

Lorsqu’on a demandé aux répondants de choisir les trois principales difficultés auxquelles ils ont fait face dans le cadre de leur travail à la fonction publique fédérale, les principales réponses ont été les suivantes :

1. Manque de possibilités d’avancement professionnel (36 %)
2. Je me sens bloqué(e) dans mon poste actuel/possibilités de mobilité limitées (26 %)
3. Il y a trop de postes vacants, ce qui m’oblige à assumer les responsabilités de deux postes (p. ex. pas assez de ressources pour faire le travail) (23 %)

En ce qui concerne les répondants qui ont choisi « Autres » (13 %), les réponses incluaient les suivantes :

• Mauvaise gestion/collègues non autochtones qui ne sont pas compréhensifs : Sentiment d’exclusion/manque de valorisation, les autres me voient comme une menace, manque de confiance, leadership exercé de haut en bas, aucune connaissance ni compréhension des enjeux passés et actuels touchant les Autochtones, leur gouvernance ou leur culture
• Sensibilité culturelle : Racisme, harcèlement, discrimination à l’égard des jeunes, environnement de travail toxique, manque de mesures d’adaptation pour prendre part aux cérémonies; sentiment d’oppression lié à la façon dont le gouvernement traite les peuples autochtones; jugement ressenti de la part des collectivités autochtones/des personnes en raison de l’emploi au sein du gouvernement du Canada; et fardeau associé au fait d’être un « ambassadeur culturel » ou un « éducateur » auprès des collègues non autochtones et au sein de leur propre vie
• Avancement : Les possibilités ne sont pas transparentes : il y a du favoritisme, et on procède de façon arbitraire; les possibilités sont limitées à l’AC/aux grandes villes; les possibilités sont offertes aux béni-oui-oui; niveau d’étude qui ne correspond pas au poste offert; formation et mentorat inexistants ou insuffisants; manque de formation linguistique; manque de respect à l’égard des langues autochtones
• Embauche et RH : Le processus est ardu et long, il est destiné aux personnes qui savent comment fonctionne le système; problèmes de paie liés au système Phénix
• Secteur des services correctionnels : Pas suffisamment d’Aînés et d’employés autochtones pour soutenir les délinquants; manque de prise en compte des facteurs culturels
• Grand roulement de personnel : Confusion liée aux postes et difficultés à servir les collectivités (en particulier dans le secteur de la santé/des soins infirmiers)

Soutiens

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• Possibilités ciblées de perfectionnement en leadership : 33 %
• Plus de possibilités de formation et de perfectionnement : 32 %
• Possibilités de mentorat : 22 %
• Possibilités de mentorat par d’autres employés autochtones : 21 %
• Conciliation travail-vie personnelle : 19 %
• Collègues ayant une bonne compréhension de la culture et de l’histoire des Autochtones : 17 %
• Réseaux pour les employés autochtones : 17 %
• Milieux de travail plus respectueux : 16 %
• Encouragement de la part du personnel à participer aux événements culturels : 16 %
• Réduction de la discrimination en milieu de travail : 14 %
• Accès accru à l’apprentissage de la seconde langue officielle : 14 %
• Équité accrue en milieu de travail : 14 %
• Régime de travail souple : 9 %
• Diminution des règles et des procédures : 9 %
• Services de soutien pertinents du point de vue culturel : 8 %
• Histoires positives au sujet des peuples autochtones : 7 %
• Programmes de formation adaptés à la culture pour les employés autochtones : 1 %
• Effectif plus diversifié : 1 %
• Symboles plus pertinents du point de vue culturel dans les milieux de travail : 2 %
• Autre réponse : 7 %

Tableau 8 : Question 4 – Base : tous les répondants – fonctionnaires actuels; n = 2 138.

On a demandé aux répondants d’indiquer les trois principales mesures que devrait prendre la fonction publique fédérale pour aider les employés autochtones à prospérer et à réussir. Les réponses les plus souvent mentionnées étaient les suivantes :

• Possibilités ciblées de perfectionnement en leadership (33 %)
• Plus de possibilités de formation et de perfectionnement (32 %)
• Possibilités de mentorat (22 %)
• Possibilités de mentorat par d’autres employés autochtones (21 %)

Les répondants qui ont choisi « Autres » ont formulé les suggestions suivantes, entre autres :

• Gestionnaires dévoués et compréhensifs : offrent un travail enrichissant, donnent accès à des possibilités d’affectation intérimaire, d’avancement, d’affectation et d’échange auprès d’employeurs externes; donnent la souplesse nécessaire pour permettre aux employés de participer aux cérémonies et aux activités sur le territoire; soulignent l’excellent travail des employés autochtones; et éliminent les conflits d’intérêts liés à l’embauche.
• Langue : exemptions à l’égard du bilinguisme; prestation d’une formation sur les langues autochtones.
• Formation de la CVR, Journée/Semaine des Autochtones : pour accroître la sensibilisation, honorer et respecter les peuples autochtones, on devrait considérer ces activités comme prioritaires pour tous les employés/ministères, et un financement adéquat devrait être accordé à des initiatives interculturelles semblables; prévoir des endroits en milieu de travail pour la pratique de la culture.
• Égalité et mérite : il ne devrait pas y avoir un traitement préférentiel, tout le monde devrait avoir droit à ces possibilités/tout le monde devrait être égal, sans quoi les employés non autochtones pourraient éprouver de la rancune ou faire sentir aux employés autochtones qu’ils n’ont pas mérité le poste.
• Avancement professionnel : orientation; mentorat et cercle d’employés autochtones; recrutement dans les collectivités; plus de diversité et de flexibilité en ce qui a trait à la sélection des possibilités de formation; soutien financier postsecondaire.
• Auto-identification : problème lié au fait que des gens non autochtones s’identifient comme des Autochtones.

Satisfaction globale à l’égard de l’emploi

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• 7 % se sont dits très insatisfaits
• 15 % insatisfaits
• 23 % ni satisfaits ni insatisfaits
• 43 % satisfaits
• 13 % très satisfaits.

Tableau 9 : Question 15 – Base : tous les répondants – fonctionnaires actuels; n = 2 138.

Lorsqu’on a demandé aux répondants quel était leur degré de satisfaction actuel à titre de fonctionnaires fédéraux, plus de la moitié (56 %) ont dit qu’ils étaient très satisfaits/satisfaits de leur emploi actuel. Un pourcentage plus faible d’employés (22 %) se sont dits très insatisfaits/insatisfaits, alors que 23 % étaient neutres à cet égard.

Dans le cadre du SAFF de 2014, on a demandé aux répondants d’évaluer leur degré de satisfaction à l’égard de leur ministère ou de leur organisme^{Note de bas de page 1}. Par rapport à ceux qui ont répondu au sondage sur le maintien en poste de la main-d’œuvre autochtone de 2017 (56 %), les Autochtones qui ont répondu au SAFF étaient plus satisfaits (60 % étaient plutôt d’accord/fortement d’accord). Les Autochtones qui ont répondu au SAFF étaient légèrement plus insatisfaits (24 %) que les Autochtones qui ont répondu au sondage sur le maintien en poste de la main-d’œuvre (22 %). Toutefois, il convient de noter que la question du SAFF portait sur la satisfaction à l’égard du ministère ou de l’organisme alors que la question 15 du sondage sur le maintien en poste de 2017 portait sur la satisfaction à l’égard de l’emploi en tant que fonctionnaire fédéral. En outre, un plus grand nombre d’Autochtones (72 %) ont dit tirer de la satisfaction de leur travail dans le cadre du SAFF (plutôt d’accord/fortement d’accord) que dans le cadre de la question semblable (15) du sondage sur le maintien en poste de 2017 (56 %).

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• 40 % ont répondu « oui »
• 31 % « non »
• 30 % qu’ils ne le savaient pas.

Tableau 10 : Question 8 – Base : tous les répondants – fonctionnaires actuels; n = 2 138.

Près de la moitié de tous les répondants (40 %) ont dit qu’ils envisageaient de quitter leur poste actuel dans les deux ou trois prochaines années, et 30 % des répondants ont dit qu’ils ne le savaient pas.

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• Occuper un autre poste au sein de mon ministère ou organisme : 19 %
• Occuper un poste à d’autres échelons de la fonction publique : 18 %
• Retraite : 15 %
• Occuper un poste au sein d’un autre ministère ou organisme : 14 %
• Quitter mon milieu de travail actuel, mais je ne sais pas encore ce que je ferai par la suite : 9 %
• Occuper un poste au sein d’une organisation autochtone : 5 %
• Occuper un poste dans le secteur privé : 3 %
• Occuper un emploi dans ma collectivité : 2 %
• Retourner aux études : 2 %
• Prendre soin d’un membre de ma famille : 1 %
• Occuper un poste dans un organisme communautaire : 1 %
• Occuper un poste dans le secteur à but non lucratif : moins de 1 %
• Occuper un poste dans un établissement d’enseignement postsecondaire : moins de 1 %
• Autres : 11 %

Tableau 11 : Question 9 : Base : Fonctionnaires actuels qui ont indiqué vouloir quitter leur emploi actuel; n = 1 478.

Lorsqu’on a demandé aux répondants ce qu’ils pensaient faire après avoir occupé leur poste actuel au sein de la fonction publique fédérale, 19 % d’entre eux ont répondu « Occuper un autre poste au sein de mon ministère ou organisme », et 14 % ont répondu « Occuper un poste au sein d’un autre ministère ou organisme ».

Les 11 % qui ont répondu « Autres » ont notamment évoqué les réponses suivantes :

• Occuper un poste plus près de la famille ou de la maison/dans une région rurale
• Entrepreneuriat/lancement de ma propre entreprise
• Départ lié à la réinstallation de l’époux
• Bénévolat à la retraite ou travail auprès d’une organisation/d’une collectivité autochtone après le départ
• Emplois à durée indéterminée
• Rôle traditionnel (p. ex. soins de santé)
• Occuper un emploi à temps partiel pour passer plus de temps avec les enfants/la famille
• Trouver un milieu non toxique/inclusif qui respecte les points de vue des Autochtones, travailler pour et avec les peuples autochtones
• Recherche de promotions/de possibilités d’avancement de façon générale

Version texte

• J’aimerais acquérir plus d’expérience : 30 %
• Manque de perspectives de carrière dans mon organisation : 26 %
• Certaines mesures de recrutement et de promotion dans mon organisation actuelle ne s’appuient pas toujours sur des processus de dotation équitables et transparents : 24 %
• Je veux gagner plus/avoir une meilleure rémunération : 19 %
• Manque de reconnaissance du travail bien fait dans mon organisation : 16 %
• La haute direction de mon organisation est peu compétente : 16 %
• La façon dont les choses se font ici ne correspond pas à mes normes d’intégrité : 14 %
• Possibilités plus intéressantes ailleurs : 13 %
• Manque de soutien personnel et professionnel de la part des gestionnaires 13 %
• Obtenir une meilleure conciliation travail-vie personnelle : 13 %
• Manque de respect ou de confiance envers mon gestionnaire : 11 %
• Le travail est ennuyeux/ne fait pas appel à mes compétences : 10 %
• Désir de changer de carrière : 10 %
• Je me sentais à l’écart/non intégré(e) à l’équipe : 9 %
• Raisons personnelles (p. ex. raisons familiales) : 8 %
• Manque d’occasions de travailler à des projets « d’avant-garde » dans mon poste actuel : 7 %
• Déménager dans une autre ville, une autre région, un autre pays : 5 %
• Autres : 19 %

Tableau 12 : Question 10 : Base : fonctionnaires actuels ayant indiqué qu’ils pensaient à quitter leur poste actuel pour une raison autre que le départ à la retraite; n = 1 263.

Lorsqu’on leur a demandé pourquoi ils pensaient quitter leur emploi actuel, les répondants ont fourni ces principales réponses :

• J’aimerais acquérir plus d’expérience (30 %)
• Manque de perspectives de carrière dans mon organisation (26 %)
• Certaines mesures de recrutement et de promotion dans mon organisation actuelle ne s’appuient pas toujours sur des processus de dotation équitables et transparents (24 %)

Cette conclusion est cohérente avec les conclusions précédentes concernant le manque de transparence en matière de dotation au sein du gouvernement fédéral. Ceux qui ont répondu « Autres » (19 %) ont parlé notamment de harcèlement, de discrimination, de milieux de travail toxiques ou d’environnement allant à l’encontre de leurs valeurs autochtones.

Version texte

• 12 % ont répondu « Très improbable »
• 13 % ont répondu « Plutôt improbable »
• 30 % ont répondu « Plutôt probable »
• 44 % ont répondu « Très probable ».

Tableau 13 : Question 11 – Base : fonctionnaires actuels ayant indiqué qu’ils pensaient quitter leur poste actuel pour une raison autre que le départ à la retraite; n = 1 263.

Lorsqu’on leur a demandé d’évaluer la probabilité qu’ils retournent travailler dans la fonction publique fédérale après avoir changé d’emploi, un pourcentage élevé de répondants (74 %) ont dit qu’il était « plutôt probable » ou « très probable » qu’ils y retournent, tandis que 25 % d’entre eux ont dit qu’il était « plutôt improbable » ou « très improbable » qu’ils y retournent.

Analyse de la question ouverte – Fonctionnaires autochtones fédéraux actuels

On a effectué une analyse textuelle de la question ouverte « Avez-vous d’autres commentaires que vous aimeriez faire à propos de votre expérience de travail dans la fonction publique fédérale? » afin de dégager les thèmes récurrents. En tout, 1 069 fonctionnaires autochtones fédéraux actuellement en poste ont pris le temps de répondre à la question. C’est un taux de participation très élevé pour une question ouverte. Habituellement, moins de 25 % des répondants prennent le temps de répondre à une question ouverte dans le cadre d’un sondage en ligne. Ces réponses ont été analysées à l’aide du logiciel Nvivo. De façon générale, les répondants ont formulé des suggestions et ont fait part d’obstacles et d’expériences positives et négatives à l’égard des aspects suivants :

Thème 1) Promotions/avancement professionnel

Les répondants qui ont parlé de promotion ont souvent fait observer que peu de fonctionnaires autochtones occupaient des postes de gestion ou de direction au sein de la fonction publique fédérale et qu’ils souhaitaient voir des mentors autochtones s’acquitter de ces fonctions.

Les répondants qui ont parlé des possibilités de promotion de manière positive ont fait part des occasions qu’offre la direction en soutenant les objectifs, la formation et la croissance et le perfectionnement personnels.

Les répondants qui avaient une opinion moins positive ont mis en évidence les pratiques déloyales, bureaucratiques et/ou fondées sur le favoritisme en matière de promotion. Les problèmes suivants ont également été relevés : un manque de possibilités de formation et/ou de soutien de la part des gestionnaires; de la discrimination ou un manque de sensibilisation à l’égard de la culture; des réductions budgétaires; et le nombre limité de possibilités en région.

Thème 2) Leadership/haute direction

Les répondants ont évoqué des problèmes de responsabilisation en matière de leadership, comme la sous-déclaration des incidents discriminatoires, les faibles taux d’embauche/de promotion d’Autochtones et la nécessité de permettre aux employés d’évaluer le rendement de leurs gestionnaires.

Les répondants qui ont vécu des expériences positives avec la haute direction et les superviseurs ont indiqué que ces derniers étaient souples, solidaires, conciliants et sensibilisés à la culture et qu’ils offraient du mentorat.

Les répondants qui avaient des opinions moins favorables à l’égard de la direction et des cadres supérieurs ont utilisé les termes suivants : manque de compétences culturelles; discrimination; et méthodes de leadership non solidaires qui font en sorte que les employés se sentent dévalorisés.

Thème 3) Sensibilisation et formation relatives à la culture

Un grand nombre de répondants ont fait part de la nécessité d’accroître la sensibilisation, la formation, l’intérêt et l’empathie auprès de tous les fonctionnaires fédéraux en ce qui concerne la culture et l’histoire des peuples autochtones; toutefois, ils ont insisté particulièrement sur le besoin d’apporter des améliorations aux postes de gestion et de haute direction. Parmi les suggestions récurrentes, mentionnons les suivantes : que les fonctionnaires fédéraux non autochtones visitent les collectivités qu’ils servent; qu’on améliore les mesures d’adaptation à l’égard des modes de vie ou des événements culturels et traditionnels; et qu’on reconnaisse la diversité des peuples autochtones. Certains répondants étaient préoccupés par le fait que la promotion de la formation sur les compétences culturelles devienne symbolique, et ils croient que les politiques devraient promouvoir le traitement équitable de tous les employés plutôt que de viser précisément les personnes autochtones.

Les répondants qui ont vécu une expérience positive en matière de sensibilisation culturelle et/ou de formation ont parlé de séances d’apprentissage, de tenue d’événements culturels au sein des collectivités, de gestionnaires solidaires, d’accès à la culture en milieu de travail et de sensibilisation à l’égard de l’histoire. En outre, ceux qui ont fait état d’une expérience positive ont indiqué qu’ils trouvaient leur emploi significatif ou plaisant, ou qu’il leur procurait un bon équilibre travail-vie personnelle, ce qui leur permet de prendre soin de leurs enfants.

Ceux qui ont vécu une expérience négative à l’égard de leur environnement de travail ont abordé les aspects suivants : la discrimination, le harcèlement, l’intimidation et le manque de respect en milieu de travail. Dans certains cas, on a rapporté des attaques insidieuses, et dans d’autres, des situations de discrimination directe. La discrimination a souvent été mentionnée lorsqu’il était question de la direction, de traitements injustes, d’un manque de sensibilisation à l’égard de la culture et de possibilités de promotion ou d’embauche. En outre, il a été question de problèmes de stress, de santé mentale, de milieux de travail toxiques ou négatifs et de difficultés à préserver un bon équilibre travail-vie personnelle en raison de l’absence de conditions de travail souples ou de congé pour des motifs culturels.

Thème 4) Recrutement, embauche et maintien en poste

Les fonctionnaires qui avaient une opinion défavorable à cet égard ont insisté sur le besoin d’accroître l’embauche et le recrutement ciblés d’Autochtones, en accordant une attention particulière aux femmes, à la collaboration avec les établissements d’enseignement autochtone et à la création d’emplois au sein des collectivités autochtones ou à proximité de celles-ci. En outre, certains obstacles étaient souvent évoqués, comme des processus d’embauche injustes et non sujets à des contrôles; des pratiques lentes et complexes en ce qui a trait aux ressources humaines (p. ex. tests); et la question des emplois précaires (c.-à-d. des postes d’une durée déterminée).

Ceux qui ont tenu des propos favorables à l’égard de ce thème ont insisté sur l’importance d’offrir des possibilités de mentorat et de contribuer au recrutement de nouveaux fonctionnaires autochtones fédéraux en les informant des possibilités.

Thème 5) Formation, perfectionnement et études

Dans les réponses ouvertes, les employés ont formulé des suggestions à cet égard, comme l’augmentation du nombre de formations relatives au perfectionnement du leadership et au perfectionnement professionnel et l’offre de mentorat, d’orientation, de possibilités de réseautage et d’encadrement; en outre, les répondants ont recommandé d’accroître le soutien à l’égard de la formation continue officielle postsecondaire grâce à l’octroi de subventions et à la mise sur pied d’horaires de travail conciliants.

Les répondants qui ont eu une expérience positive à l’égard de ce thème ont mentionné l’importance d’avoir accès à des possibilités de mentorat, de formation et de croissance.

Les répondants ayant une opinion négative à l’égard des possibilités de formation ont souvent désigné le manque de possibilités de formation linguistique comme étant le plus grand obstacle, particulièrement en ce qui a trait aux possibilités d’apprentissage du français. On estimait que cet obstacle nuisait à la promotion d’employés autochtones.

Conclusions du sondage – anciens fonctionnaires

Recrutement

Version texte

• Pouvoir améliorer la situation des peuples autochtones : 51 %
• Sécurité d’emploi : 29 %
• Possibilités de perfectionnement de carrière et de promotion : 27 %
• Travail stimulant/intéressant : 27 %
• Bonne rémunération : 24 %
• Bons avantages sociaux : 24 %
• Possibilités de formation et d’apprentissage : 16 %
• Pouvoir améliorer la situation des Canadiens : 16 %
• Apprendre ou acquérir de nouvelles compétences en cours d’emploi : 16 %
• Pouvoir utiliser mes connaissances : 10 %
• Seule possibilité d’emploi offerte dans ma région : 8 %
• Pouvoir travailler dans un milieu de travail diversifié : 8 %
• Horaire de travail prévisible : 6 %
• Accès à une garderie au travail ou dans la collectivité : 2 %
• Travailler dans/à un bureau : 2 %
• Autres : 6 %

Tableau 14 : Question 1 : Base : Tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

Par rapport aux employés actuels qui ont répondu (25 %), les anciens employés (51 %) ont plus souvent choisi l’énoncé « Pouvoir améliorer la situation des peuples autochtones » comme l’un des principaux motifs qui les a incités à travailler au sein de la fonction publique fédérale. Chez les anciens employés (29 %) et les employés actuels (44 %), la sécurité d’emploi a souvent été énoncée comme motif initial qui les a incités à travailler dans la fonction publique. Les motifs « Accès à une garderie » (1 %; 2 %) et « Travailler dans un bureau » (1 %; 2 %) ont été les moins souvent évoqués par les employés actuels et les anciens employés pour justifier leur intérêt de travailler dans la fonction publique fédérale. Les répondants qui ont choisi « Autres » (6 %) ont insisté sur les aspects suivants :

• Travailler pour améliorer les conditions de vie des Premières Nations/aider les peuples autochtones à accéder aux programmes
• Proposition d’emploi d’été pour étudiants/remplacement d’un congé de maternité/peu d’emplois disponibles
• Possibilité d’apprendre de nouveaux processus, de nouvelles compétences et connaissances et de vivre de nouvelles expériences

Version texte

• Premier énoncé : Mon premier emploi dans la fonction publique fédérale correspondait à ce que j’attendais.
  • À ce premier énoncé, 8 % des gens ont répondu qu’ils étaient fortement en désaccord, 22 % étaient en désaccord, 27 % avaient une réaction neutre, 39 % étaient d’accord et 4 % étaient tout à fait en accord.
• Deuxième énoncé : Je comprenais bien le fonctionnement du processus de recrutement.
  • Au deuxième énoncé, 1 % des gens ont répondu qu’ils étaient fortement en désaccord, 20 % étaient en désaccord, 22 % ont eu une réaction, 49 % étaient d’accord et 8 % étaient tout à fait d’accord.
• Troisième énoncé : J’étais satisfait(e) du processus de recrutement.
  • Au troisième énoncé, 10 % des gens ont répondu qu’ils étaient fortement en désaccord, 22 % étaient en désaccord, 20 % ont eu une réaction neutre, 43 % étaient d’accord et 6 % étaient tout à fait d’accord.

Tableau 15 : Question 2 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

Les anciens fonctionnaires tendent à avoir une opinion plus négative que les fonctionnaires actuels au sujet de leurs expériences de recrutement.

Quand on a demandé aux anciens fonctionnaires dans quelle mesure ils étaient d’accord avec l’énoncé : « Mon premier emploi dans la fonction publique fédérale correspondait à mes attentes », 43 % se sont dits tout à fait d’accord/d’accord. Les fonctionnaires actuels étaient plus positifs; ils ont répondu à 56 % qu’ils étaient tout à fait d’accord/d’accord.

La majorité des anciens fonctionnaires (57 %) étaient tout à fait d’accord/d’accord avec l’énoncé « Je comprenais bien le fonctionnement du processus », alors que 21 % des répondants se disaient fortement en désaccord/en désaccord. Par rapport aux anciens fonctionnaires (57 %), les fonctionnaires actuels étaient légèrement moins d’accord avec l’énoncé « Je comprenais bien le fonctionnement du processus de recrutement » (51 % tout à fait d’accord/d’accord).

Lorsqu’on a demandé aux fonctionnaires s’ils étaient d’accord avec l’énoncé « J’étais satisfait(e) du processus de recrutement », 49 % se sont dits tout à fait d’accord/d’accord, et 32 % se sont dits fortement en désaccord/en désaccord. Par rapport à la cohorte d’anciens fonctionnaires (49 %), la cohorte de fonctionnaires actuels était légèrement plus positive à l’égard de l’énoncé « J’étais satisfait(e) du processus de recrutement » (56 % tout à fait d’accord/d’accord).

Version texte

• Collaboration avec les établissements autochtones pour augmenter le recrutement d’employés autochtones : 45 %
• Recruteurs autochtones : 41 %
• Davantage de possibilités de stage et de placement coopératif pour les Autochtones : 37 %
• Prise en compte des facteurs culturels dans l’évaluation des réponses d’entrevue : 33 %
• Apport d’un soutien personnalisé aux demandeurs d’emploi autochtones tout au long du processus de recrutement : 31 %
• Affichage externe accru : 25 %
• Questions d’entrevue plus pertinentes du point de vue culturel : 18 %
• Meilleure explication de ce à quoi s’attendre dans le processus de recrutement : 18 %
• Processus de candidature plus court : 14 %
• Réduction de la paperasse : 6 %
• Utilisation accrue des médias sociaux (LinkedIn, Twitter, etc.) : 2 %
• Autres : 18 %

Tableau 16 : Question 3 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

Les anciens fonctionnaires autochtones (45 %) et les fonctionnaires autochtones actuels (40 %) ont indiqué que l’énoncé « Collaboration avec les établissements autochtones » était un facteur important pour améliorer le processus de recrutement. Chez les fonctionnaires actuels et anciens, les énoncés « Recruteurs autochtones » et « Davantage de possibilités de stage et de placement coopératif » figuraient dans les trois principaux facteurs pour améliorer le processus de recrutement. Les 18 % qui ont répondu « Autres » ont indiqué ce qui suit :

• La connaissance, l’expérience et la maîtrise d’une langue autochtone devraient l’emporter sur l’éducation, la capacité de parler français ou la réussite d’un test
• Cadrer plus clairement les attentes et les responsabilités de même que les processus complexes qu’il faut suivre pour apporter des changements à l’intérieur et à l’extérieur du système fédéral
• Utiliser le « répertoire des carrières pour les Autochtones » et accroître la sensibilisation à cet égard
• Promouvoir les pavillons de ressourcement
• Éliminer la mentalité raciste des recruteurs

Apprentissage et perfectionnement

Version texte

• Perfectionnement du leadership : 2 % ont affirmé que c’était plutôt sans importance, 22 % ont affirmé que c’était plutôt important et 76 % ont affirmé que c’était important.
• Formation sur les compétences culturelles (p. ex. compréhension de différentes cultures et de la valeur de la diversité) : 2 % ont affirmé que c’Était sans importance, 2 % ont affirmé que c’était plutôt sans importance, 27 % ont affirmé que c’était plutôt important, et 69 % ont affirmé que c’était important.
• Compréhension du fonctionnement du gouvernement : 4 % ont affirmé que c’était sans importance, 2 % ont affirmé que c’était plutôt sans importance, 37 % ont affirmé que c’était plutôt important et 57 % ont affirmé que c’était important.
• Meilleure compréhension des compétences exigées pour devenir un leader : 4 % ont affirmé que c’était sans importance, 4 % ont affirmé que c’était plutôt sans importance, 39 % ont affirmé que c’était plutôt important et 53 % ont affirmé que c’était important.
• Gestion financière : 4 % ont affirmé que c’était sans importance, 14 % ont affirmé que c’était plutôt sans importance, 35 % ont affirmé que c’était plutôt important et 47 % ont affirmé que c’était important.
• Meilleure compréhension de mes besoins de perfectionnement : 4 % ont affirmé que c’était sans importance, 2 % ont affirmé que c’était plutôt sans importance, 47 % ont affirmé que c’était plutôt important et 47 % ont affirmé que c’était plutôt important.
• Formation linguistique : 16 % ont affirmé que c’était sans importance, 16 % ont affirmé que c’était plutôt sans importance, 25 % ont affirmé que c’était plutôt important et 43 % ont affirmé que c’était important.
• Autres : 18 % ont affirmé que c’était sans importance, 9 % ont affirmé que c’était plutôt sans importance et 73 % ont affirmé que c’était important.

Tableau 17 : Question 12 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

À l’instar des employés actuels (72 %), les anciens employés ont été nombreux (76 %) à affirmer que l’énoncé « Perfectionnement du leadership » était un facteur important en matière de formation et de perfectionnement. Fait intéressant, la majorité des fonctionnaires fédéraux, actuels et anciens, ont jugé que tous ces facteurs étaient « Plutôt importants » ou « Importants » ce qui dénote un intérêt prononcé à l’égard des possibilités d’apprentissage et de perfectionnement. Les énoncés « Formation linguistique » (43 %; 43 %) et « Gestion financière » (42 %; 47 %) étaient plus susceptibles d’être considérés comme sans importance et plutôt sans importance par les employés actuels et anciens que les autres énoncés liés à l’apprentissage et au perfectionnement.

Ceux qui ont répondu « Autres » ont notamment relevé les facteurs importants suivants en matière d’apprentissage et de perfectionnement :

• Formation offerte par le gouvernement
• Mentorat stratégique
• Empathie et autres aptitudes interpersonnelles chez les employés non autochtones
• Meilleure formation visant à accroître la résilience
• Congé d’études

Version texte

• 27 % ont répondu oui
• 57 % ont répondu non
• 16 % ont répondu qu’ils ne savaient pas.

Tableau 18 : Question 13 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

Lorsqu’on a demandé aux anciens employés s’ils avaient eu accès aux possibilités qu’ils estimaient importantes ou plutôt importantes, 11 % ont répondu qu’ils ne le savaient pas, et 57 % ont répondu qu’ils n’y avaient pas eu accès. Par rapport aux anciens fonctionnaires, les fonctionnaires actuels ont répondu plus souvent qu’ils avaient accès à ces possibilités d’apprentissage et de perfectionnement (52 % ont répondu oui, 37 % ont répondu non).

Difficultés

Version texte

• Les contraintes budgétaires limitent l’accès à l’apprentissage et au perfectionnement : 57 %
• Je ne pense pas qu’il existe une égalité d’accès aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement : 49 %
• La charge de travail ne laisse pas de temps pour l’apprentissage et le perfectionnement : 47 %
• Mon superviseur n’appuie pas l’apprentissage et le perfectionnement : 25 %
• À ma connaissance, aucune possibilité n’est offerte : 20 %
• Le fait de travailler dans une région éloignée entraîne des coûts de déplacement prohibitifs pour participer à des activités d’apprentissage et de perfectionnement : 14 %
• Autres : 25 %

Tableau 19 : Question 14 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

On a demandé aux anciens fonctionnaires : « Quelles sont les trois principales difficultés que vous avez eues en essayant d’accéder aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement? » Les fonctionnaires, anciens et actuels, ont désigné les trois principales difficultés suivantes en matière d’accès aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement : 1) « les contraintes budgétaires » (57 %; 67 %) 2) « Je ne pense pas qu’il existe une égalité d’accès » (49 %; 42 %) et 3) « La charge de travail » (47 %; 66 %). En comparaison des fonctionnaires actuels (11 %), 25 % des anciens fonctionnaires ont dit que l’une des principales difficultés qu’ils avaient eues en essayant d’accéder aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement était « Mon superviseur n’appuie pas l’apprentissage et le perfectionnement ».

Les anciens fonctionnaires qui ont répondu « Autres » (25 %) ont notamment mentionné les difficultés suivantes en ce qui a trait aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement :

• Le personnel autochtone n’obtient pas de soutien alors que les employés non autochtones/les amis des membres de la direction reçoivent continuellement de la formation, du soutien et des séances de mentorat
• Possibilités limitées pour les employés qui occupent un poste pour une durée limitée/un poste temporaire/un poste contractuel ou pour les nouveaux employés
• Sexisme
• Exigences opérationnelles et contraintes financières
• La direction croit que le fait de soutenir l’éducation complémentaire serait perçu comme étant injuste

Version texte

• Sentiment de discrimination : 41 %
• Manque de respect de la culture et des valeurs autochtones : 41 %
• Manque de possibilités d’avancement professionnel : 39 %
• Je me sens bloqué(e) dans mon poste actuel/possibilités de mobilité limitées : 24 %
• Trop de règles et de procédures : 20 %
• Les postes vacants m’obligent à assumer les responsabilités de deux postes : 16 %
• Compétences linguistiques exigées trop élevées : 14 %
• Manque de soutien de la part des supérieurs : 14 %
• Manque d’encadrement et de mentorat : 14 %
• Manque d’intérêt pour les fonctions administratives : 12 %
• Absence d’horaires de travail flexibles : 8 %
• Manque de compatibilité avec l’environnement de travail : 6 %
• Le marché du travail concurrentiel fait qu’il est moins intéressant pour moi de rester au gouvernement : 2 %
• Manque d’intérêt pour les fonctions de gestion (stressant) : 2 %
• Manque d’appui à l’adaptation à l’environnement de travail : 2 %
• Services de garderie insuffisants/trop chers : 2 %
• Le travail au gouvernement ne convient pas à mon style de vie traditionnel : 2 %
• Autres : 20 %
• Je ne le sais pas : 2 %

Tableau 20 : Question 17 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

Lorsqu’on a demandé aux anciens employés quelles étaient les principales difficultés auxquelles ils ont fait face dans le cadre de leur travail à la fonction publique, les trois principales difficultés mentionnées étaient les suivantes :

• Sentiment de discrimination (41 %)
• Manque de respect de la culture et des valeurs autochtones (41 %)
• Manque de possibilités d’avancement professionnel (39 %)

Les anciens fonctionnaires ont été beaucoup plus nombreux à choisir les deux difficultés en tête que les fonctionnaires actuels, ce qui indique que cela a peut-être eu une incidence sur leur décision de partir et sur leur insatisfaction générale en matière d’emploi. Pour les fonctionnaires actuels (36 %) et les anciens fonctionnaires (39 %), « Le manque de possibilités d’avancement professionnel » était l’une des principales difficultés.

Les répondants qui ont choisi « Autres » en ce qui concerne les difficultés auxquelles ils ont fait face au sein de la fonction publique fédérale ont notamment mentionné les réponses suivantes :

• Les décisions et les politiques ne sont pas fondées sur la réalité puisque la haute direction et sa bureaucratie mécanique constituent des obstacles aux progrès relatifs aux politiques.
• Mauvais leadership : racisme, chantage, irrespect, manque d’appréciation, manque de personnel
• Le modèle ne favorisait pas l’avancement des employés autochtones; il fallait connaître les bonnes personnes
• Manque de travail utile et de ressources pour soutenir les collectivités
• Personnel ignorant/qui véhicule des stéréotypes au sujet des Premières Nations
• Mauvaise ambiance de travail

Soutiens

Version texte

• Réduction de la discrimination en milieu de travail : 39 %
• Plus de possibilités de formation et de perfectionnement : 35 %
• Collègues ayant une bonne compréhension de la culture et de l’histoire des Autochtones : 33 %
• Possibilités ciblées de perfectionnement en leadership : 29 %
• Milieu de travail plus respectueux : 27 %
• Possibilités de mentorat par d’autres employés autochtones : 20 %
• Accès accru à l’apprentissage d’une langue seconde : 20 %
• Équité accrue : 18 %
• Possibilités de mentorat : 16 %
• Réseaux pour les employés autochtones : 10 %
• Réduction des règles et des procédures : 10 %
• Programmes de formation adaptés à la culture pour les employés autochtones : 8 %
• Services de soutien pertinents du point de vue culturel : 6 %
• Encouragement de la part du personnel à participer aux événements culturels : 6 %
• Régime de travail souple : 6 %
• Conciliation travail-vie personnelle : 6 %
• Effectif plus diversifié : 2 %
• Symboles plus pertinents du point de vue culturel dans les milieux de travail : 2 %
• Autres : 6 %

Tableau 21 : Question 4 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

On a demandé aux anciens fonctionnaires d’indiquer les trois principales mesures que devrait prendre la fonction publique pour aider les employés autochtones à prospérer et à réussir. Les anciens fonctionnaires étaient plus susceptibles que les fonctionnaires actuels de choisir « Réduction de la discrimination en milieu de travail » (39 %; 14 %) et « Collègues ayant une bonne compréhension de la culture et de l’histoire des Autochtones » (33 %; 17 %). L’énoncé « Plus de possibilités de formation et de perfectionnement » figurait parmi les trois énoncés les plus souvent choisis par les anciens fonctionnaires et les fonctionnaires actuels (35 %; 32 %).

Satisfaction/départ de la fonction publique fédérale

Version texte

• Il y a moins d’un an : 20 %
• Il y a un an ou deux : 14 %
• Il y a de trois à cinq ans : 31 %
• Il y a de six à dix ans : 14 %
• Il y a plus de 10 ans : 22 %

Tableau 22 : Question 7 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

La majorité des anciens fonctionnaires ont quitté la fonction publique au cours des cinq dernières années (65 %).

Version texte

• La haute direction était peu compétente : 24 %
• La façon dont les choses se faisaient ne correspondait pas à mes normes d’intégrité : 24 %
• Manque de respect ou de confiance envers mon gestionnaire : 22 %
• Manque de soutien personnel et professionnel de la part des gestionnaires : 20 %
• Je me sentais à l’écart/non intégré(e) à l’équipe : 18 %
• Manque de perspectives de carrière dans mon organisation : 16 %
• Manque d’occasions de travailler à des projets « d’avant-garde » : 16 %
• Manque de reconnaissance du travail bien fait dans mon organisation : 14 %
• Raisons personnelles (p. ex. raisons familiales) : 14 %
• Les mesures de recrutement et de promotion dans mon organisation actuelle ne s’appuyaient pas toujours sur des processus de dotation équitables et transparents : 10 %
• J’ai trouvé une possibilité plus intéressante : 8 %
• Je voulais acquérir plus d’expérience : 6 %
• Le travail était ennuyeux/ne faisait pas appel à mes compétences : 6 %
• Désir de changer de carrière : 4 %
• Déménager dans une autre ville, une autre région, un autre pays : 4 %
• Une meilleure conciliation travail-vie personnelle : 2 %
• Je voulais gagner plus/avoir une meilleure rémunération : 2 %
• Autres : 39 %

Tableau 23 : Question 8 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

La majorité des anciens fonctionnaires ont quitté la fonction publique fédérale il y a de trois à cinq ans, pour les raisons principales suivantes :

• La haute direction de mon organisation était peu compétente (24 %)
• La façon dont les choses se faisaient ne correspondait pas à mes normes d’intégrité (24 %)
• Manque de respect ou de confiance envers mon gestionnaire (22 %)

Ces raisons énoncées par les anciens fonctionnaires divergent de celles mentionnées par les fonctionnaires actuels, qui ont évoqué les raisons suivantes : « J’aimerais acquérir plus d’expérience » (30 %), « Manque de perspectives de carrière dans mon organisation » (26 %) et « Certaines mesures de recrutement et de promotion dans mon organisation actuelle ne s’appuient pas toujours sur des processus de dotation équitables et transparents » (24 %).

Les anciens fonctionnaires qui ont choisi « Autres » (39 %) ont précisé qu’ils avaient quitté leur emploi en raison de difficultés, notamment les suivantes :

• Conflit de travail non résolu/intimidation/harcèlement sexuel/racisme/manque d’accessibilité/congé de maladie
• Leadership condescendant et irrespectueux
• Demande de congé d’études refusée
• Travail inintéressant
• Pas de réembauche, fin du contrat ou abolition du poste/poste d’une durée déterminée
• Retraite anticipée
• Compétences linguistiques

Version texte

• 39 % ont déclaré que c’était très improbable;
• 25 %, plutôt improbable;
• 24 %, plutôt probable;
• 12 %, très probable.

Tableau 24 : Question 10 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

La probabilité que les anciens fonctionnaires retournent dans la fonction publique fédérale était généralement basse; 34 % des fonctionnaires ont indiqué que cela était très probable/plutôt probable.

Version texte

• 49 % ont dit oui;
• 8 % ont répondu qu’ils ne le savaient pas;
• 14 % ont dit non;
• 29 % ont répondu plutôt.

Tableau 25 : Question 11 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

Dans l’ensemble, les fonctionnaires semblaient satisfaits de leur décision de quitter la fonction publique fédérale (78 % ont répondu Oui ou Plutôt).

Version texte

• 2 % ont déclaré qu’ils étaient très insatisfaits;
• 16 %, qu’ils étaient insatisfaits;
• 22 % avaient une opinion neutre;
• 33 % ont déclaré qu’ils étaient satisfaits;
• 29 %, qu’ils étaient très satisfaits.

Tableau 26 : Question 16 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

Version texte

• 14 % étaient très insatisfaits;
• 29 %, insatisfaits;
• 22 % avaient une opinion neutre;
• 33 % étaient satisfaits;
• 2 %, très satisfaits.

Tableau 27 : Question 15 : Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

Les anciens fonctionnaires étaient surtout partagés entre la satisfaction (35 %) et l’insatisfaction (43 %) quant à leur emploi au sein de la fonction publique fédérale. Les anciens fonctionnaires sont plus satisfaits de leur emploi actuel à l’extérieur de la fonction publique fédérale (62 % sont très satisfaits/satisfaits) que les fonctionnaires actuels le sont de leur emploi à titre de fonctionnaire fédéral (56 %). Comparativement aux employés actuels (22 %), les anciens employés (43 %) étaient plus souvent très insatisfaits/insatisfaits de leur emploi au sein de la fonction publique fédérale.

Analyse de la question ouverte – Anciens fonctionnaires autochtones fédéraux

En ce qui a trait à la question « Avez-vous d’autres commentaires que vous aimeriez faire à propos de votre expérience de travail dans la fonction publique fédérale? », le principal thème qui est ressorti est la question de la discrimination et du traitement injuste des peuples autochtones au sein de la fonction publique fédérale. Les répondants ont dit avoir été victimes de discrimination en ce qui a trait au manque de responsabilisation et de respect dont faisaient preuve les membres de la direction; à la remise en question de leurs compétences par leurs pairs; au harcèlement; aux options de recours inadéquates; à la discrimination systémique dans le cadre des programmes (c.-à-d. les exigences en matière de rapports et la mentalité de nous contre eux); et la dynamique du pouvoir hiérarchisé. Ils ont aussi mentionné le besoin d’accroître la connaissance et la sensibilisation des employés non autochtones à l’égard de la culture autochtone.

En outre, les réponses des anciens employés insistaient sur le besoin d’accroître la représentation des Autochtones dans les postes de direction et de soutenir les perspectives d’avancement des employés autochtones, particulièrement dans les bureaux régionaux. En outre, les employés autochtones ont indiqué que les possibilités de mutation latérale entre les secteurs ou les ministères étaient importantes. Selon des recommandations particulières, on suggère l’utilisation obligatoire du « répertoire de recrutement d’Autochtones » et la mise en place d’un programme fédéral holistique autochtone à l’intention des cadres supérieurs.

Ceux qui ont répondu de manière positive ont évoqué leur passion à l’égard du travail avec les partenaires dans les réserves; le travail intéressant; la direction et les collègues solidaires au sein de leur direction générale; ainsi que la rémunération à l’avenant et les bons avantages sociaux.

Section II : Sommaire des principales conclusions du sondage

On a réalisé le sondage dans le but d’accroître la compréhension à l’égard des expériences liées au recrutement et aux milieux de travail des employés autochtones au sein de la fonction publique fédérale. En tout, 2 138 fonctionnaires autochtones fédéraux actuels et 51 anciens fonctionnaires autochtones fédéraux ont participé au sondage. Les conclusions tirées de cette consultation sont présentées en fonction de cinq principales sections :

• Recrutement
• Soutiens
• Apprentissage et perfectionnement
• Difficultés
• Satisfaction et maintien en poste

Recrutement

Les résultats du sondage indiquent que chez les fonctionnaires autochtones, anciens et actuels, la sécurité d’emploi, les bons avantages sociaux et la rémunération à l’avenant figurent parmi les principaux attraits qui les ont incités à travailler dans la fonction publique fédérale. Toutefois, chez les anciens employés, la capacité d’améliorer la situation des peuples autochtones a été relevée comme étant un facteur important qui les a incités à travailler au sein de la fonction publique fédérale; les anciens employés ont été deux fois plus nombreux à choisir ce facteur par rapport aux employés actuels. Un examen fonctionnel récent de Harvard a démontré que les possibilités d’apprentissage de et de croissance et la compétence des gestionnaires et des membres de la direction sont des facteurs clés que recherchent toutes les générations lorsqu’elles postulent un emploi^{Note de bas de page 2}. Selon les résultats du sondage, la compensation financière et la sécurité d’emploi sont plus importantes pour les employés actuels, et les possibilités d’apprentissage et de croissance et la capacité d’améliorer la situation des peuples autochtones se classent aux quatrième et cinquième rangs parmi les éléments évalués.

Les répondants autochtones ne se sont pas montrés très en accord avec les éléments évalués à l’égard du recrutement. Près de la moitié des employés actuels et anciens ont indiqué qu’ils comprenaient le fonctionnement du processus de recrutement (51 % et 57 % respectivement). En outre, un peu plus de la moitié de tous les fonctionnaires actuels (56 %) étaient tout à fait d’accord/d’accord pour dire qu’ils étaient très satisfaits du processus de recrutement (par rapport à 49 % chez les anciens fonctionnaires). L’aspect le plus remarquable réside probablement dans le fait que 56 % des employés actuels et 43 % des anciens employés sont tout à fait d’accord/d’accord pour dire que leur premier emploi au sein de la fonction publique fédérale correspondait à leurs attentes. Cela représente un écart considérable entre les attentes et la réalité des Autochtones qui entrent dans la fonction publique fédérale.

Soutiens en milieu de travail

Les employés, actuels et anciens, qui ont répondu entrevoient un milieu de travail qui soutient les employés autochtones et qui est « respectueux », « inclusif » et « solidaire ». Toutefois, les anciens employés ont aussi insisté sur l’importance d’un milieu de travail « compréhensif » à l’égard de l’histoire et de la culture autochtones. Les thèmes principaux qui sont ressortis de la question ouverte posée aux fonctionnaires actuels soulignaient également le besoin d’accroître la sensibilisation, l’éducation et l’empathie des fonctionnaires en ce qui a trait à la culture et à l’histoire des peuples autochtones et d’insister particulièrement sur les postes de gestion et de haute direction.

Les anciens fonctionnaires et les fonctionnaires actuels s’entendent pour dire qu’en offrant plus de possibilités de formation et de perfectionnement, la fonction publique fédérale pourrait grandement aider les employés autochtones à prospérer et à réussir. Toutefois, les fonctionnaires actuels attachaient une plus grande importance aux possibilités ciblées de perfectionnement du leadership et de mentorat que les anciens fonctionnaires. En outre, le groupe d’anciens fonctionnaires estimait que la réduction de la discrimination en milieu de travail et le fait que les collègues aient une bonne compréhension de la culture étaient des domaines de soutien plus essentiels. On a retrouvé ces résultats dans les questions ouvertes puisque les répondants qui avaient eu des expériences positives dans le cadre de leur emploi ont souligné l’importante d’avoir accès à des possibilités de mentorat, d’entretenir des rapports solidaires avec leur gestionnaire et d’avoir accès à des possibilités de formation et de croissance.

Apprentissage et perfectionnement

Les fonctionnaires actuels et les anciens fonctionnaires montraient un intérêt marqué pour l’accès à une diversité de possibilités d’apprentissage et de perfectionnement. Le perfectionnement du leadership était le plus important pour les anciens fonctionnaires et les fonctionnaires actuels; cet élément a aussi été mis en évidence dans les réponses à la question ouverte. La formation sur les compétences culturelles était importante pour les fonctionnaires autochtones actuels et les anciens fonctionnaires autochtones, mais revêtait une plus grande importance pour les anciens fonctionnaires. Les fonctionnaires actuels étaient plus susceptibles d’indiquer que la compréhension de leurs besoins de perfectionnement était importante ou plutôt importante.

Les réponses données par les deux groupes de répondants à la question ouverte relevaient la nécessité d’accroître la sensibilisation et la compréhension à l’égard de la culture, particulièrement au sein de la direction.

Environ la moitié des fonctionnaires actuels ont indiqué qu’ils avaient eu accès aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement qu’ils estimaient plutôt importantes ou importantes par rapport à 27 % chez les anciens fonctionnaires. Il se peut que le manque d’accès aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement soit un facteur qui a contribué à leur décision de quitter la fonction publique.

Lorsqu’on a questionné les anciens fonctionnaires et les fonctionnaires actuels au sujet des difficultés auxquelles ils avaient fait face, particulièrement en ce qui concerne l’accès aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement, il y a eu un large consensus au sujet des trois principales raisons : les contraintes budgétaires, la charge de travail et le sentiment qu’il n’y a pas d’équité en matière d’accès. À la question ouverte, les fonctionnaires actuels ont mis en évidence le fait que les exigences linguistiques étaient un obstacle à l’avancement.

Difficultés en milieu de travail

On a demandé aux fonctionnaires actuels et aux anciens fonctionnaires d’indiquer les difficultés auxquelles ils avaient fait face dans le cadre de leur travail à la fonction publique fédérale. Le manque de possibilités d’avancement professionnel et les possibilités de mobilité limitées faisaient partie des quatre principales difficultés auxquelles les fonctionnaires actuels et les anciens fonctionnaires ont été confrontés. Ces difficultés ont été mises en relief dans les conclusions démographiques, puisque 35 % de fonctionnaires actuels et 47 % des anciens fonctionnaires n’ont pas obtenu de promotion malgré le fait que la majorité des membres des deux groupes avait demandé à être promue. Les anciens employés ont désigné le sentiment de discrimination et le manque de respect à l’égard de la culture autochtone comme étant les deux principales difficultés auxquelles ils ont fait face en milieu de travail (au 7e et au 5^e rang chez les fonctionnaires actuels). Les réponses aux questions ouvertes reflètent les difficultés mises en évidence plus haut. Les difficultés liées à l’avancement, décrites dans les réponses aux questions ouvertes, étaient souvent attribuables à une équipe de gestion non solidaire, à un manque de possibilités de perfectionnement, à des pratiques injustes en matière de promotion, au harcèlement et à la discrimination.

Le taux de harcèlement et de discrimination au sein de la fonction publique fédérale a fait l’objet d’un suivi au fil du temps grâce au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF). Le SAFF de 2014 a révélé que 30 % des répondants autochtones et 18 % des répondants non autochtones avaient été victimes de harcèlement au travail. Selon le SAFF de 2014, 15 % des répondants autochtones et 8 % des répondants non autochtones ont fait l’objet de discrimination au travail. Dans une proportion semblable, certains fonctionnaires autochtones actuels (17 %) ont évoqué le sentiment de discrimination lorsqu’on leur a demandé d’indiquer les trois principales difficultés auxquelles ils avaient fait face dans le cadre de leur emploi à la fonction publique fédérale (voir le tableau 7).

Dans le cadre du SAFF de 2014, 40 % des répondants autochtones et 43 % des répondants non autochtones étaient fortement d’accord/d’accord avec l’énoncé selon lequel ils avaient eu des possibilités de promotion ou d’avancement professionnel au sein de leur ministère. Cela peut laisser croire que l’avancement professionnel et la mobilité sont un problème plus important pour les employés autochtones, mais qu’il s’agit tout de même d’un domaine à améliorer chez les fonctionnaires actuels tant non autochtones qu’autochtones.

La question de l’avancement professionnel est un thème récurrent dans le cadre du sondage, ce qui vient renforcer l’importance d’envisager la mise en place de programmes de perfectionnement à l’intention des Autochtones.

Satisfaction et maintien en poste

En tout, 56 % des fonctionnaires actuels sont satisfaits ou très satisfaits de leur emploi. En revanche, seulement 35 % des anciens fonctionnaires étaient satisfaits ou très satisfaits de leur emploi au sein de la fonction publique. Les anciens fonctionnaires ont indiqué qu’ils étaient beaucoup plus satisfaits de leur emploi actuel (62 %) à l’extérieur de la fonction publique fédérale. Un total de 64 % de tous les répondants au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux se sont dits fortement d’accord/plutôt d’accord avec l’énoncé selon lequel ils sont satisfaits de leur ministère ou organisme. Par ailleurs, le sondage Workmonitor de Randstad de 2012 a révélé que les Canadiens figuraient parmi les travailleurs les plus heureux au monde; 76 % des travailleurs canadiens ont dit être « très satisfaits » ou « satisfaits » au travail. Ces données indiquent que le taux de satisfaction chez les répondants autochtones est plus bas que prévu, et n’est pas idéal du point de vue de l’employeur.

Parmi les fonctionnaires actuels, 40 % ont dit qu’ils pensaient quitter leur poste actuel dans les deux ou trois prochaines années. Ce résultat diffère grandement de celui obtenu dans le cadre du SAFF de 2014 où seulement 26 % des employés ont indiqué qu’ils avaient l’intention de quitter leur emploi actuel dans les deux ou trois prochaines années. Ces résultats donnent à penser que les employés autochtones souhaitent davantage quitter leur poste dans un avenir rapproché que les employés de la fonction publique en général.

De nos jours, les employeurs encouragent la mobilité des employés à des fins de perfectionnement. C’est principalement pour acquérir plus d’expérience que les fonctionnaires autochtones actuels pensent à quitter leur emploi; toutefois, le manque de possibilités d’avancement et le fait que certaines mesures de recrutement et de promotion ne s’appuient pas toujours sur des processus de dotation équitables et transparents sont évoqués comme deuxième et troisième raison.

Section III : Sommaire des discussions tenues dans le cadre des cercles de dialogue

Recrutement     

Attirance pour la fonction publique fédérale

La majorité des participants semble avoir fait son entrée au gouvernement fédéral dans le cadre d’un programme de travail étudiant, comme le Programme fédéral d’expérience de travail étudiant et l’ancien Programme des stagiaires autochtones, ou dans le cadre d’un programme ciblé d’assistance-travail au sein de la fonction publique.

Le principal facteur qui a attiré à l’origine les anciens fonctionnaires et les fonctionnaires actuels dans la fonction publique fédérale était la possibilité d’améliorer la situation des peuples autochtones et de leur propre collectivité. Tous les groupes de répondants ont mentionné la stabilité d’emploi, la rémunération à l’avenant et les bons avantages sociaux comme étant d’autres facteurs clés qui les ont attirés dans la fonction publique fédérale. Cela est particulièrement vrai pour ceux qui élèvent une famille ou travaillent dans la RCN, puisque le gouvernement fédéral est un employeur important dans cette région.

Même si certains des fonctionnaires actuels considèrent qu’ils sont tout de même capables de changer les choses, les anciens employés insistent davantage sur l’espoir de « changer le système de l’intérieur ». Les anciens employés ont aussi mis en évidence les questions qu’ils reçoivent des membres de leurs collectivités quant aux raisons qui les ont poussés à travailler pour le gouvernement fédéral. Cela peut amener les employés à se sentir comme des « traîtres », puisque le gouvernement fédéral est souvent perçu avec méfiance et de façon négative par les peuples autochtones en raison de ses politiques antérieures et actuelles.

Des participants aux cercles de dialogue ont affirmé ce qui suit :

« J’ai vraiment de la chance d’avoir travaillé au gouvernement fédéral. »

« À un certain moment de ma carrière, j’ai quitté le gouvernement fédéral pour occuper des emplois qui me permettraient d’améliorer davantage la situation des peuples autochtones. Je suis retourné travailler pour le gouvernement fédéral lorsque j’ai fondé une famille afin de trouver un meilleur équilibre travail-vie personnelle. »

« Au fil des années, j’ai vécu de nombreuses expériences positives qui ont entraîné de grands changements. Mais ces occasions d’intervenir et d’apporter des changements sont devenues de plus en plus rares au fil des ans, et il est de plus en plus difficile d’avoir une incidence sur les décisions qui touchent les peuples autochtones. »

Reconnaissance de la diversité dans le cadre du recrutement

Les participants ont aussi insisté sur le fait que la stratégie de recrutement ou d’embauche doit tenir compte de la diversité des peuples autochtones et de la différence entre l’expérience en région urbaine et dans les réserves et entre les nombreuses identités des Premières Nations, des Inuits et des Métis. En outre, des groupes ont abordé le fait que les bureaux régionaux ne font pas face aux mêmes réalités et n’ont pas les mêmes besoins que la RCN en ce qui a trait au recrutement, à l’embauche et au maintien en poste. Le programme Opportunité d’emploi d’été pour jeunes Autochtones lancé en 2016 était vu comme un pas important en avant pour élargir les possibilités de recrutement pour les peuples autochtones, mais il a été critiqué du fait qu’il était accessible uniquement à un nombre limité d’étudiants et qu’il n’offrait des possibilités d’emploi que dans la région de la capitale nationale. Certains participants ont eu le sentiment que la fonction publique fédérale avait « abandonné » les adultes autochtones, puisque la majorité des possibilités s’adressaient aux jeunes plutôt qu’aux employés en mi-carrière. On a aussi discuté du besoin de mieux faire connaître les possibilités d’emploi au gouvernement fédéral aux collectivités autochtones.

Auto-identification

Dans le cadre des cercles de dialogue, il a été observé que même si le fait qu’une personne s’identifie comme Autochtone peut lui donner des possibilités en début de carrière ou en mi-carrière, à mesure que cette personne monte les échelons, l’auto-identification peut devenir un obstacle à l’avancement, particulièrement pour l’obtention d’un poste de direction. Comme l’a mentionné un participant (en faisant référence à la promotion à un poste de direction) :

« J’ai satisfait à toutes les exigences dont on m’avait parlé pour y arriver, mais j’ai atteint le plafond autochtone et on m’a repoussé. Il vient un moment où le fait d’être étiqueté comme employé autochtone devient un obstacle ».

Pendant ce temps, les employés autochtones ont remarqué que certains de leurs collègues ayant autant ou moins d’expérience obtenaient des promotions. De plus, les participants ont affirmé qu’ils sentaient du mécontentement de la part de leurs collègues lorsque leur poste était destiné à des personnes autochtones ou que des collègues faisaient sentir à des employés autochtones qu’ils ne méritaient pas le poste qu’ils avaient obtenu. Des participants ont affirmé que, pour ces raisons, certains de leurs collègues autochtones ont choisi de ne pas s’identifier comme tels.

Dans le cadre d’un cercle de dialogue, des participants ont fait remarquer la présence de discrimination au sein du système d’embauche et ils estiment que les postes conçus pour les personnes autochtones requièrent souvent des niveaux de scolarité plus élevés que les autres postes. Par exemple, un participant a affirmé ce qui suit : « Aussitôt que le mot Autochtone est lié à un poste ciblé affiché, le poste exige souvent l’obtention d’un diplôme universitaire », alors que pour le même poste, ce niveau de scolarité n’est pas exigé chez les personnes non autochtones.

Certains ont discuté du fait que, lorsqu’une personne s’identifie comme Autochtone, elle risque d’être cataloguée et de se voir attribuer uniquement des dossiers touchant les Autochtones. Un participant a affirmé qu’il n’arrivait pas à obtenir de possibilités dans son domaine après s’être identifié comme tel, puisque les seules possibilités qui s’offraient touchaient les politiques et les programmes autochtones.

Les employés étaient plus divisés quant à la question de l’auto-identification et de la meilleure façon d’évaluer les candidats autochtones, particulièrement ceux qui postulent des emplois propres aux Autochtones. Par exemple, un participant croit qu’une personne qui vient tout juste d’apprendre que ses arrière-grands-parents étaient membres des Premières Nations ne devrait pas s’identifier comme telle puisqu’elle a peu de connaissance à cet égard ou que cet aspect de son identité n’occupe pas une place importante dans sa vie. Les subtilités de l’identité évoquent la revendication continue de la culture, de la langue et de l’identité des peuples autochtones au Canada. Les participants ont aussi évoqué le problème des fonctionnaires non autochtones qui s’identifient faussement comme Autochtones pour bénéficier de mesures d’équité en matière d’embauche.

À l’occasion d’un certain nombre de discussions concernant l’auto-identification, plusieurs participants ont souligné le fait que les personnes autochtones qui sont « visiblement » autochtones sont plus souvent victimes de discrimination et font face à de plus grands obstacles. Les participants ont déclaré qu’il était nécessaire de mener d’autres recherches afin de déterminer si les employés autochtones vivent des degrés de discrimination différents. Par exemple, on a suggéré d’analyser davantage le degré de discrimination et les expériences vécues par les employés autochtones qui présentent les traits caractéristiques et ceux qui ne présentent pas les traits caractéristiques, soit dans le cadre du SAFF ou d’une autre façon. En outre, les prochains sondages pourraient inclure des renseignements permettant de distinguer les répondants qui vivent dans une réserve de ceux qui vivent hors réserve et/ou dans des centres urbains afin de mettre en évidence les différentes expériences liées à ces réalités.

Barrières liées au processus d’entrevue

Le processus d’entrevue a été perçu comme étant un obstacle à l’avancement, parce qu’on considère qu’il n’est pas transparent et qu’il ne tient pas compte des valeurs autochtones du point de vue culturel, qui préconisent souvent l’humilité ou l’introversion. Un certain nombre de participants ont affirmé qu’ils avaient échoué la section relative aux qualités personnelles, et deux ont affirmé avoir obtenu une note de zéro à cet égard. Les participants ont évoqué à quel point cette situation était fâcheuse et nuisible sur le plan émotif. On considérait que le processus d’embauche, après le recrutement, était bureaucratique et fastidieux, particulièrement pour une personne qui ne sait pas comment fonctionne le système ou qui ne sait pas « comment jouer le jeu ». Le manque de compréhension à l’égard de l’histoire et de la culture autochtones a été soulevé par un ancien fonctionnaire qui a dû se soumettre à un test de Q.I. dans le cadre du processus d’évaluation; il a ajouté que ce n’était pas une exigence pour les autres employés non autochtones.

Soutiens en milieu de travail

Valoriser l’expérience des Autochtones

Les participants de tous les groupes ont recommandé de renforcer le sentiment d’appartenance et la compréhension à l’égard de l’histoire et de la culture autochtones à l’échelle de la fonction publique fédérale et de valoriser l’expérience qu’apportent les personnes autochtones en milieu de travail. Par exemple, la réalisation d’activités dans le cadre de la Semaine de sensibilisation aux cultures autochtones, l’intégration des enseignements autochtones au travail quotidien, l’établissement d’une charte des valeurs et la mise sur pied de programmes pour les Aînés et de réseaux officiels d’Autochtones sont d’importants mécanismes qui, selon les participants, permettront d’accroître la compréhension de la culture autochtone et la valeur accordée à celle-ci. Les participants croient que même si certaines de ces possibilités existent, l’accès est limité uniquement à certains ministères, ou elles sont peu connues des fonctionnaires et mal élaborées.

Les participants souhaitent faire partie d’un milieu de travail plus inclusif et plus solidaire, puisqu’ils ont souvent affirmé qu’ils ne prenaient part ni au processus décisionnel ni aux réunions au sujet de questions autochtones. Leurs compétences ne sont pas mises à profit non plus.

Les participants ont recommandé que l’expérience et les connaissances à l’égard des collectivités autochtones soient de plus en plus utilisées comme qualifications nécessaires pour des postes qui supposent une interaction avec des collectivités autochtones ou qui ont une incidence sur celles-ci. Les participants ont fait remarquer qu’il est ironique de voir que la plupart des fonctionnaires non autochtones qui travaillent sur des dossiers autochtones ont très peu d’empathie pour les collectivités autochtones et qu’ils ne se sentent pas responsables de celles-ci ou ne les comprennent pas et que nombre d’entre eux n’ont jamais même visité une collectivité. Un des participants a dit : « c’est comme si j’obtenais un emploi de mécanicien alors que je ne connais rien aux voitures. »

Apprentissage et perfectionnement

Les participants ont souligné l’importance des dirigeants autochtones pour stimuler le processus de changement, y compris pour briser les stéréotypes et éliminer les obstacles. Tous les groupes ont fait observer qu’il faut une représentation autochtone plus importante aux échelons supérieurs de la fonction publique.

Manque de possibilités de formation et de perfectionnement pour les employés non autochtones

Les groupes de fonctionnaires anglophones, actuels et anciens, ont fait observer qu’ils manquaient de possibilités de formation et de perfectionnement, souvent en raison d’un manque de temps ou d’argent. En ce qui concerne ceux qui ont bénéficié de possibilités de formation et de perfectionnement, ils n’avaient pas l’impression d’être en mesure d’utiliser ces nouvelles capacités. Ils ont mis en évidence les inégalités entre les possibilités offertes dans les régions et au sein de la RCN, de même qu’entre celles offertes dans les petits organismes et dans les grands ministères. À titre d’exemple, le Programme de perfectionnement des gestionnaires autochtones à Santé Canada et l’Initiative pour le développement du leadership autochtone à AANC étaient vus comme d’excellentes possibilités, mais elles se limitent à ces ministères. De nombreux participants aux cercles de dialogue ont dit avoir reçu peu de soutien de la part de la direction pour poursuivre leurs études, suivre de la formation linguistique et perfectionner leur leadership. Un participant a affirmé que son gestionnaire lui avait dit ce qui suit : « Tu sais que le reste d’entre nous doit payer son propre diplôme. »

Contrairement à leurs homologues anglophones, les participants francophones aux cercles de dialogue étaient légèrement plus positifs au sujet des possibilités de formation et de perfectionnement qu’ils avaient eues, même si quelques-uns qui travaillaient dans la fonction publique depuis plus de 20 ans croyaient que les possibilités d’avancement diminuent ou stagnent et que les possibilités ciblées de perfectionnement en leadership devraient augmenter au lieu de diminuer. Les anciens fonctionnaires encouragent la fonction publique fédérale à prendre en considération les possibilités d’apprentissage et de formation à l’intention des employés, comme des activités dans les établissements postsecondaires.

Débat au sujet des programmes de formation sur le leadership

Il y a eu un débat quant à la question de savoir si des programmes de formation sur le leadership devraient être offerts aux employés autochtones dans un volet séparé de celui de la fonction publique en général. Les participants étaient d’accord pour dire que les possibilités ciblées de formation en leadership et en gestion étaient nécessaires pour tous ceux qui occupaient des postes inférieurs aux postes de direction pour leur permettre de se préparer à exercer des fonctions de cadres supérieurs et qu’il fallait aussi des programmes ciblés de perfectionnement à l’échelon de la direction. Ceux qui étaient en faveur d’une formation distincte ont insisté sur les avantages du soutien et du réconfort qu’offre un réseau d’employés autochtones.

On a recommandé d’examiner tous les programmes existants de perfectionnement en leadership pour s’assurer qu’ils sont adaptés sur le plan culturel.

Sensibilisation des employés non autochtones à l’égard de la culture et de l’histoire

Au moment de suggérer des changements, tous les participants aux cercles de dialogue ont fermement appuyé l’importance d’accroître la connaissance et la sensibilisation des employés non autochtones à l’égard de l’histoire et de la culture autochtones. On a recommandé que la formation soit obligatoire, qu’elle soit accessible à tous et qu’elle reconnaisse le côté sombre de la relation entre les peuples autochtones et le gouvernement du Canada.

On a aussi recommandé que la formation à l’intention des titulaires de poste de gestion et de direction inclue un volet d’apprentissage par l’expérience, notamment au moyen d’une visite prolongée dans une collectivité autochtone. Cela permettrait peut-être de réduire la discrimination, le harcèlement et les commentaires ignorants dont les participants ont mentionné avoir été victimes de la part de leurs collègues et de leurs gestionnaires. Les participants qui possèdent une expérience dans le secteur privé estimaient qu’il était plus facile de dire la vérité à la direction, mais ont découvert que dans le secteur public la dynamique de pouvoir était aussi importante qu’occulte. Un ancien fonctionnaire a déclaré que tous les fonctionnaires fédéraux doivent comprendre « le pouvoir et le privilège de la culture » au moment de nouer le dialogue avec les collectivités autochtones puisque les « relations sont fondées sur la confiance, mais la bureaucratie veut conserver le pouvoir ».

Mentorat

La majorité des participants soutenait l’idée d’offrir plus de possibilités de mentorat aux employés autochtones, même si nombre d’entre eux ont aussi souligné les difficultés que présente le fait de conserver les programmes de mentorat. Ils ont souligné l’importante du temps consacré par les personnes mentorées et le besoin de définir clairement les résultats de la relation. Personne ne s’entendait pour dire si le mentor devait être une personne autochtone ou non. Toutefois, de nombreux participants ont vu l’avantage culturel positif que pouvait avoir un échange entre des employés autochtones et des employés non autochtones. Lors d’un cercle de dialogue, on a affirmé que cela favoriserait une bonne planification de la relève pour les employés autochtones ayant de l’ancienneté.

Satisfaction et difficultés en milieu de travail

Espoir, mais scepticisme à l’égard du changement

Tous les groupes se sont dits reconnaissants de la chance qu’ils ont de travailler au gouvernement fédéral et ont parlé de la satisfaction qu’ils éprouvent à s’occuper de politiques et de dossiers intéressants ou importants. Les participants de tous les groupes étaient assez satisfaits du nouveau gouvernement et de l’intérêt accru pour les personnes, les collectivités et les questions autochtones, mais ils demeurent sceptiques et se demandent si les engagements vont donner lieu à des mesures concrètes et significatives.

D’anciens fonctionnaires ont mentionné qu’ils étaient insatisfaits de leur environnement de travail, précisant qu’ils espéraient avoir plus souvent l’occasion d’être créatifs et de changer des choses qui ont réellement de l’importance. Toutefois, ils se sont sentis déconnectés des collectivités et contraints par la gestion hiérarchique et l’aversion du risque. Un ancien fonctionnaire a dit qu’il est « paralysant et attristant » d’essayer d’apporter des changements « à l’intérieur de ces quatre murs alors qu’il y a tant de mesures de contrôle qui gênent la mobilisation réelle à l’échelon de la collectivité ».

Des fonctionnaires, anciens et actuels, ont dit que leur capacité à changer les choses et à établir des relations avec les collectivités autochtones était de plus en plus limitée par la bureaucratie, la hiérarchie ou la culture trop paternaliste. D’anciens fonctionnaires ont éprouvé les sentiments suivants :

« Je me sentais comme si mon âme était en train de mourir. »

« J’ai commencé à me rendre compte que je laissais tomber les gens. »

« J’avais l’impression que si je restais, je commettais un suicide professionnel. »

Application non uniforme des politiques

Un certain nombre de participants aux trois cercles de dialogue en anglais ont discuté du fait que l’application non uniforme des politiques avait une incidence sur leur degré de satisfaction. Les politiques les plus citées en exemple concernaient les éléments suivants : le recrutement/la dotation; la nomination; l’offre de possibilités de formation et de perfectionnement; et les demandes de congé.

En ce qui a trait à ceux qui s’en sont plaints auprès des RH, ils ont eu l’impression de ne pas être pris au sérieux ou d’être vus comme des pleurnichards.

La langue, un obstacle à l’avancement

Les participants au cercle de dialogue en français ne trouvaient pas que l’apprentissage d’une langue seconde était une difficulté, alors que tous les participants aux cercles de dialogue en anglais considéraient qu’il s’agissait d’un obstacle majeur à la mobilité et à l’avancement. Nombre d’entre eux pensaient que leur capacité de changer de poste au sein du gouvernement fédéral était limitée s’ils ne parlaient pas anglais et français. De nombreux participants ont souligné le fait qu’il était difficile d’accéder à de la formation linguistique en français en raison du peu de temps que leur accordaient les gestionnaires à cette fin et du fait que les titulaires de postes pour une durée déterminée avaient peu accès à ces formations.

Nombre de participants avaient le sentiment que la langue autochtone n’était pas valorisée au sein du gouvernement fédéral. Des participants ont suggéré qu’on offre une prime semblable à celle pour le bilinguisme à ceux qui parlent une langue autochtone et qui occupent un poste qui suppose une interaction avec des collectivités autochtones. Les participants ont recommandé qu’on diminue les exigences relatives au français comme langue seconde, particulièrement lorsqu’il est question de travailler auprès de collectivités autochtones anglophones.

On a recommandé de créer un milieu de travail où les employés autochtones se sentent à l’aise de parler leur propre langue. Un participant a affirmé avoir été réprimandé pour avoir parlé dans sa langue avec des collègues : un employé non autochtone s’est plaint et a dit « qu’ils devaient parler dans son dos ».

Certains participants considèrent que c’est une véritable contrainte de devoir apprendre une autre langue compte tenu du régime antérieur des pensionnats qui imposait l’apprentissage d’une langue seconde.

Perceptions dominantes à l’égard des peuples autochtones

Des participants ont mentionné que les Autochtones étaient mal perçus au sein de la fonction publique fédérale. Les participants qui voient leurs « clients » comme des personnes autochtones et qui défendent les employés autochtones sont souvent étiquetés comme des « fauteurs de trouble ou des boulets ». Dans ces cas-là, les employés croient que le fait qu’ils défendent les intérêts des employés autochtones nuit à leurs possibilités d’avancement, puisqu’on considère (particulièrement au sein de la direction) qu’ils travaillent en vue d’atteindre un objectif différent ou qu’ils défendent les intérêts des collectivités autochtones au lieu de servir les Canadiens dans leur ensemble, l’État ou les organismes centraux.

Un ancien fonctionnaire qui travaillait pour la fonction publique fédérale depuis 1970 jusqu’à tout récemment a déclaré qu’il n’avait pas vu de changement important au sein de la fonction publique fédérale au cours des 40 dernières années. Ces perceptions sont attribuables à l’attitude négative à l’égard des peuples autochtones, à la Loi sur les Indiens et aux membres de la haute direction qui donnent de l’avancement à des « béni-oui-oui » qui sont à leur image. Les participants ont laissé entendre qu’il était nécessaire que la haute direction appuie et soutienne pleinement la diversité en milieu de travail. Quelques participants ont suggéré d’utiliser le processus d’évaluation du rendement pour exiger des comptes de la part des gestionnaires quant à l’embauche et au perfectionnement d’employés autochtones.

Gestes symboliques et stéréotypes

Un thème dominant qui est ressorti des cercles de dialogue tenait au sentiment d’être un « Autochtone de service » et au fait qu’il faut constamment défendre ou expliquer l’histoire et la culture autochtones aux collègues non autochtones. Les participants ont souligné de nombreux cas où on leur a demandé de prendre une photo et/ou de prendre part à des activités à titre d’employés autochtones. Les participants ont souligné le fait qu’ils sont fiers de leurs diverses identités, histoires et cultures, mais ils ont le sentiment que leur identifié autochtone n’est reconnue que lorsque cela procure un avantage à la direction.

On a expliqué en détail que lorsque cela comptait vraiment, notamment au moment d’élaborer une politique ou un programme à l’intention des collectivités et des peuples autochtones, les employés autochtones n’étaient pas appelés à communiquer leur expérience et leurs connaissances autochtones. La question des gestes symboliques semble de plus en plus présente avec le nouveau mandat du gouvernement, lequel est largement axé sur les questions autochtones.

Le manque de compréhension de la culture et de l’histoire contribue aux sentiments de discrimination et/ou de harcèlement en milieu de travail. Un participant s’est fait dire que s’il déposait une plainte pour harcèlement ou discrimination, cela « ruinerait sa carrière », et d’autres ont constaté que leur plainte n’était pas examinée à l’aide de processus d’enquête objectifs.

Manque de leadership et de champions pour les employés autochtones

En ce qui concerne le maintien en poste, tous les groupes s’entendent pour dire que la capacité d’améliorer la situation des peuples autochtones et le bon leadership sont des facteurs qui les encourageraient à rester au sein de la fonction publique.

D’anciens fonctionnaires ont indiqué qu’ils avaient obtenu peu de soutien de la part de la haute direction et que l’appareil administratif des ressources humaines était trop lourd lorsque des postes étaient abolis ou que des postes d’une durée limitée prenaient fin et qu’ils n’étaient pas renouvelés. Des membres du groupe d’anciens fonctionnaires ont dit qu’ils ne se sentaient pas valorisés par leur équipe ni par leur direction et qu’on ne leur avait pas donné la possibilité de prendre part à des entrevues de départ. Un ancien fonctionnaire a mentionné que ceux qui travaillaient sur des dossiers très médiatisés ou très difficiles sur le plan émotionnel ne bénéficiaient d’aucune mesure de soutien en santé mentale ou au bien-être pendant ou après l’emploi, ce qui pouvait avoir des conséquences dévastatrices. Dans ce cas, lorsque le programme a pris fin, les employés autochtones se sont sentis utilisés et n’ont obtenu aucun soutien pour trouver un nouvel emploi.

Des fonctionnaires actuels qui ont pris part aux cercles de dialogue ont aussi réitéré cette déception à l’égard du système. Un participant a déclaré ce qui suit : « Une personne raisonnable dans un milieu déraisonnable ne réussira jamais; les solutions ne sont pas raisonnables. » De nombreux participants croient qu’un nombre disproportionné d’employés autochtones ont été licenciés dans le cadre du Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD).

Annexe A : Données démographiques

Taille de l’échantillon

Type d’employé - Répondants au sondage :

• Fonctionnaires actuels : 2 138
• Anciens fonctionnaires : 51

Fonctionnaires autochtones actuels — Profil démographique

Version texte

• AS : 11 %
• CO : 1 %
• CR : 10 %
• CS : 4 %
• CX : 4 %
• EC : 6 %
• EG : 2 %
• EX : 2 %
• FB : 3 %
• MG : 3 %
• PE : 1 %
• PM : 15 %
• SP : 11 %
• WP : 6 %
• Autres (AB, AC, PM, AU, BI, EN, FI, FS, GT, IS, LP, NU, PC, PG, REG, SU) : 21 % 

Question 18 : Veuillez indiquer votre groupe professionnel et votre niveau. Base : tous les répondants – fonctionnaires actuels; n = 2 138.

Anciens fonctionnaires autochtones — Profil démographique

Version texte

• AS : 10 %
• CR : 12 %
• CS : 6 %
• EC : 4 %
• EX : 6 %
• FB : 2 %
• GT : 2 %
• MG : 2 %
• PE : 4 %
• PM : 23 %
• WP : 4 %
• Autres : 25 %

Question 19 : Veuillez indiquer le groupe professionnel dans lequel vous étiez et le niveau que vous aviez juste avant de quitter la fonction publique fédérale. Base : tous les répondants – anciens fonctionnaires; n = 51.

Annexe 3 – Données relatives aux cadres autochtones

Le population des exécutifs: Niveau, Sexe, Status d’équité en matière d’emploi

Entre mars 2011 et mars 2016

Annexe 4 – Sommaire des pratiques exemplaires en matière de recrutement et de maintien en poste des autochtones

Les exécutifs autochtones – Observations préliminaires

• Les exécutifs autochtones ont une représentattivité de 3.7% dans le rang de cadre
• Les exécutifs autochtones sont concentré au niveaux EX 01, EX 02 et EX 03
• Les exécutifs autochtones ont peu des opportunités intérimaires
• Les années au même niveau avant la promotion ne sont pas significativement différenets de celles des autres cadres
• Le promotion des exécutifs autochtones à travers les rangs exécutifs sont faibles

Le gouvernement du Canada applique déjà de nombreuse pratiques exemplaires

Élargissement des pratiques exemplaires existantes

• Élargir à l’échelle du gouvernement le réseau d’employés autochtones des ministères et des organismes, et faire activement participer ce réseau aux propositions et activités en matière de recrutement et de maintien en poste
• Programme de perfectionnement professionnel des Autochtones, qui engloberait une aide à la formation des employés autochtones actuels pour certains postes de la fonction publique où les populations autochtones sont sous-représentées
• Programme de formation sur le leadership à l’intention des employés autochtones, avec toutes les caractéristiques des programmes de ce type plus des éléments spécifiques se rapportant aux tensions entre les communautés et le gouvernement ; à la façon de traiter les cas de discrimination ; et au fait de décider s’il faut intégrer les valeurs et forces traditionnelles dans son travail, et de quelle façon. Les cohortes du programme pourraient s’entraider à titre de collègues, à mesure qu’ils progressent dans la fonction publique.
• Valorisation affichée des peuples autochtones dans les lieux déterminés – deux salles dans chaque ministère ou organisme aménagées pour permettre aux employés autochtones de se rencontrer socialement et spirituellement
• Dans les situations où l’on ne procède pas toujours à des entrevues de départ, privilégier la réalisation de ces entrevus avec les employés autochtones, les enseignements à en tirer et le regroupement de cette information en vue de futures recherches à l’échelle du gouvernement.
• Recherches axées sur les solutions qualitatives menées en collaboration avec les employés et gestionnaires autochtones actuels au sujet du recrutement et du maintien en poste du personnel autochtone
• Réunir les parties concernées au sein de groupes en vue de faire progresser certains aspects du processus de recrutement et de maintien en poste. S’assurer que les décideurs font partie de ces groups ou sont déterminés à en appliquer les recommandations

Faire plus sans avoir à procéder à une transformation

• Produire différentes vidéos de recrutement pour chaque groupe (Inuits, Premières Nations et Métis) ; celles-ci pourraient montrer de vrais fonctionnaires issus de ces groupes parlant de leur travail et de leur carrière dans la fonction publique et expliquant pourquoi les autres devraient postuler
• Se servir des médias autochtones et sociaux comme moteur de recrutement
• Faire appel à des babillards d’emplois autochtones – à l’heure actuelle, certaines sociétés d’État le font, mais pas le gouvernement du Canada
• Collaborer avec des établissements d’enseignement et de formation en vue d’offrir aux Autochtones un accès direct à des postes de la fonction publique dans des professions et des ministères où ceux-ci sont sous-représentés
  • Pratiques exemplaire : Projet pilote sur l’apprentissage et le perfectionnement des Inuits, partenariat entre le gouvernement du Canada, le gouvernement du Nunavut, Nunavut Tunngavik Inc. et l’école de la fonction publique du Canada.
  • Programme de possibilité d’apprentissage et de formation de 16 mois, dont quatre affectations payées de quatre mois dans des ministères fédéraux d’Iqualuit, au gouvernement du Nunavut et à Nunavut Tunngavik Inc.
  • Destiné à préparer les Inuits à occuper des postes de la fonction publique et à leur procurer diverses expériences de travail.
  • Participation de divers ministères et organismes du gouvernement du Canada : Agence canadienne de développement économique du Nord, Affaires autochtones et du Nord Canada, Service Canada, Gendarmerie royale du Canada, Ressources naturelles Canada, Pêches et Océans Canada, Environnement Canada, Parcs Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Service correctionnel du Canada.

Prochain niveau de pratique exemplaires : transformation des lieux de travail

Principes de base :

• S’engager dans les prochaines étapes du processus de recrutement et de maintien en poste, qui nécessitent la transformation des lieux de travail
• Reconnaître que les mesures s’adressant aux peuples autochtones ne sont pas suffisantes, et que les lieux de travail du gouvernement du Canada doivent être accueillants pour les Autochtones, valoriser leurs forces et éliminer les stéréotypes et la discrimination parmi les gestionnaires et les employés de la fonction publique
• Reconnaître que la transformation est une étape nécessaire en vue de parvenir à la réconciliation et à l’instauration de relations nouvelles et respectueuses, en plus d’être bénéfique aux employés non autochtones et à la population canadienne dans son ensemble
• Effectuer une vérification culturelle en milieu de travail visant les structures, les politiques et les pratiques dans le but d’évaluer leur incidence sur les employés autochtones et leur inclusion

La croissance exige une transformation

• Le gouvernement du Canada est déjà en train de mettre en place de nombreuses pratiques exemplaires concernant le recrutement et le maintien en poste du personnel autochtone
• Certaines d’entre elles ne sont pas uniformes d’un ministère et d’un organisme à l’autre
• Le prochain niveau de pratiques exemplaires exigera un changement de la part du gouvernement du Canada, au lieu de s’attendre à ce que les peuples autochtones continuent de s’assimiler au système actuel
• C’est le bon moment de piloter certaines expériences de changement structurel, et de mener une vérification culturelle des politiques et pratiques du gouvernement du Canada, de manière à accélérer le recrutement et le maintien en poste des personnes autochtones
• Nombre de ces pratiques exemplaires profiteront à l’ensemble des employés, pas uniquement aux employés autochtones, en plus de permettre d’améliorer la sensibilité des fonctionnaires du gouvernement du Canada à certaines populations auxquelles ils offrent des services
• Le gouvernement du Canada a une position unique car il n’est pas seulement un employeur : ses politiques peuvent changer les conditions dans lesquelles vivent les Autochtones et qui ont mené aux problèmes actuels.

Annexe 5 – Sommaire des pratiques prometteuses

Méthode

Les activités et projets mis en lumière ci-dessous témoignent de l’importance et de la valeur que les ministères attachent aussi bien aux Autochtones qu’à leur apport.  Les ministères mentionnés ont investi dans des initiatives qui, débordant la portée de leur mandat et de leurs plans d’équité en matière d’emploi, font appel au perfectionnement en collaboration et à la mobilisation des collectivités locales.  Pour certains des ministères, les investissements présentés ne comportent aucun volet financier, mais revêtent la forme d’actes qui expriment les partenariats établis avec les employés autochtones et l’inclusion de ces derniers.

Ministères déclarants

Les ministères suivants ont donné suite à la demande d’information sur les mesures particulières prises afin de promouvoir l’embauche, le maintien en poste et l’inclusion des Autochtones.

• Agence de promotion économique du Canada atlantique
• Agence des services frontaliers du Canada
• Corporation commerciale canadienne
• Commission canadienne du lait
• Agence canadienne d’inspection des aliments
• Commission canadienne des grains
• Commission canadienne des droits de la personne
• Commission canadienne de sûreté nucléaire
• Agence spatiale Canada
• Emploi et Développement social Canada
• Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada
• Santé Canada
• Commission de l’immigration et du statut de réfugié du Canada
• Affaires autochtones et du Nord Canada
• Innovation, Sciences et Développement économique Canada
• Bibliothèque et Archives Canada
• Comité externe d’examen des griefs militaires
• Office national du film du Canada
• Bureau du vérificateur général du Canada
• Bureau de l’enquêteur correctionnel
• Commissariat à l’information du Canada
• Bureau du Secrétaire du Gouverneur général
• Bureau du Conseil privé
• Service des poursuites pénales du Canada
• Sécurité publique Canada
• Commission de la fonction publique
• Gendarmerie royale du Canada
• Services partagés Canada
• Statistique Canada
• Transports Canada
• Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
• Diversification de l’économie de l’Ouest Canada