Évaluation à mi-parcours

Introduction

Le présent rapport présente les résultats de l’évaluation horizontale à mi-parcours de la Stratégie du Canada pour prévenir et contrer la violence fondée sur le sexe (la Stratégie). Dans le cadre de la Stratégie, les partenaires fédéraux mettent en œuvre une série de programmes et d’initiatives visant à prévenir et à contrer la violence fondée sur le sexe (VFS)^{Note de bas de page 1} . Les principaux partenaires fédéraux sont Femmes et Égalité des genres Canada (FEGC), Sécurité publique Canada (SP), la Gendarmerie royale du Canada (GRC), l’Agence de la santé publique du Canada (ASPC), le ministère de la Défense nationale (MDN) et Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC). L’évaluation porte sur la période allant de l’exercice 2017-2018, où la Stratégie a été financée la première fois, à l’exercice 2020-2021. La présente introduction du rapport donne un aperçu de la Stratégie et de l’évaluation.

Si l’évaluation pose principalement un regard rétroactif sur la Stratégie, elle vise également à éclairer la mise en œuvre du Plan d’action national pour mettre fin à la violence fondée sur le sexe (le Plan d’action national), d’une durée de 10 ans. Étant donné que ce plan d’action s’appuiera sur la Stratégie, les résultats de l’évaluation aideront FEGC et ses partenaires fédéraux à le mettre en œuvre grâce à la consignation des pratiques exemplaires, des difficultés rencontrées et des leçons retenues ainsi qu’à la formulation de recommandations claires.

Profil de la Stratégie

La Stratégie regroupe 18 initiatives organisées en trois piliers. Bien qu’elle englobe toutes les initiatives fédérales visant à prévenir et à contrer la VFS, six ministères et organismes fédéraux ont reçu des fonds pour des initiatives précises. Les budgets de 2017 et de 2018^{Note de bas de page 2}  ont fourni près de 220 millions de dollars de l’exercice 2017-2018 à l’exercice 2022-2023 et 42,7 millions de dollars en financement annuel continu pour établir, lancer et élargir la Stratégie. Les piliers sont les suivants :

• Pilier 1 : Prévention de la VFS. La recherche a montré que la prévention est le moyen le plus efficace de mettre fin à la VFS et à ses conséquences. Il s’agit notamment de comprendre les causes profondes de la VFS dans le cadre de l’inégalité entre les sexes, l’influence des formes d’oppression (comme le racisme, le classisme, le capacitisme, le colonialisme, la discrimination fondée sur l’orientation sexuelle, les caractéristiques sexuelles, l’identité et l’expression de genre) sur la VFS ainsi que les effets du déséquilibre des pouvoirs sociaux et économiques de même que des normes et rôles sociaux désuets en matière de genre. Par conséquent, la prévention de la VFS est un élément central de la Stratégie, et les initiatives qui relèvent de ce pilier visent à modifier les valeurs et les attitudes qui sous-tendent la VFS (par exemple en sensibilisant les hommes et les garçons et en obtenant leur participation) ainsi qu’à acquérir des connaissances sur les interventions efficaces dans différents contextes et auprès de différentes populations.
• Pilier 2 : Soutien aux personnes survivantes et à leur famille. Les événements de ces dernières années, notamment le début des mouvements #MoiAussi et #EtMaintenant, ainsi que le processus de consignation de la vérité lors de l’Enquête nationale sur les femmes, les filles et les personnes 2ELGBTQIA+ autochtones disparues et assassinées ont vu d’innombrables personnes survivantes, victimes et familles se manifester pour parler de leurs réalités et expériences en ce qui concerne la VFS. Dans le cadre de la Stratégie, les partenaires fédéraux collaborent avec les principales parties prenantes afin de répondre aux besoins particuliers des personnes survivantes, des victimes et de leur famille et de bien les soutenir en adoptant des démarches axées sur les victimes et les personnes survivantes et en tenant compte des traumatismes et de la violence. La Stratégie vise à éliminer les lacunes de la façon de faire actuelle en renforçant le soutien offert aux populations à risque et en fournissant de l’information et de la formation sur les pratiques exemplaires aux parties prenantes qui travaillent avec des personnes qui ont subi de la VFS.
• Pilier 3 : Réactivité du système juridique et judiciaire aux besoins. Le système juridique et judiciaire joue un rôle essentiel dans la prévention de la VFS et de la lutte contre celle-ci. Il peut en effet faire augmenter la proportion des incidents de VFS qui sont signalés à la police, prévenir la revictimisation, responsabiliser les personnes délinquantes et, en fin de compte, réduire la VFS. Les responsables de la Stratégie ont indiqué les améliorations qui pourraient être apportées à la manière dont ce système lutte contre la VFS et interagit avec les personnes qui en sont victimes, notamment la nécessité pour le système juridique et judiciaire de tenir compte des traumatismes et de la violence de même que d’être sensibles au genre et aux cultures. Pour répondre à ce besoin, les initiatives relevant de ce pilier offriront de l’information, de la formation et du soutien aux victimes et aux personnes qui travaillent au sein du système judiciaire. Les responsables ont également demandé que des modifications soient apportées aux lois afin de mieux réagir aux différentes formes de VFS.
• Initiatives globales. FEGC propose deux initiatives qui touchent les trois piliers. Il s’agit du Centre du savoir sur la VFS ainsi que l’amélioration de la collecte de données et de la recherche sur la VFS. Sous l’égide de FEGC, le Centre du savoir sur la VFS est le point central de la Stratégie et est responsable d’élaborer des démarches multidimensionnelles en matière de mobilisation des connaissances, de coordination, de recherche et d’établissement de rapports sur les progrès accomplis, ainsi que de créer et de gérer la plateforme en ligne du Centre du savoir sur la VFS. Cette plateforme a été lancée en décembre 2018 et compile des ressources, des recherches et des données probantes sur des programmes à un seul endroit pour fournir de l’information sur les possibilités de financement fédéral en lien avec la VFS, sur les initiatives dans les provinces et territoires et également sur les ressources disponibles pour les personnes touchées par la VFS.

En ce qui concerne l’amélioration de la collecte de données et de la recherche sur la VFS, FEGC a collaboré avec Statistique Canada à trois enquêtes nationales visant à combler les lacunes en matière de connaissances sur la VFS au Canada et à établir des données de référence sur les différentes formes de VFS au sein de diverses populations. FEGC a également lancé un appel de propositions en 2019 afin de réaliser des recherches et des études sur l’égalité des sexes et la VFS. Vingt-quatre projets de recherche ont reçu au total 7,8 millions de dollars. Enfin, FEGC a versé plus de 2 millions de dollars pour financer des projets de recherche axés sur les Autochtones et dirigés par des Autochtones.

L’annexe A présente la liste des piliers et des initiatives de la Stratégie.

Les 18 initiatives visent à favoriser une action concertée pour atteindre les objectifs communs ultimes, soit la réduction de la VFS au Canada et l’amélioration de la santé et de la situation sociale des personnes qui la subissent. La figure 1 présente les résultats communs et les résultats attendus de la Stratégie. En tant qu’évaluation à mi-parcours, le présent rapport s’attache principalement à consigner les progrès accomplis à l’égard de l’obtention des résultats à court terme.

Figure 1: Résultats attendus et résultats communs de la Stratégie

Justice Canada

Bien que Justice Canada participe à la Stratégie, ce ministère est devenu un partenaire fédéral et a commencé à recevoir du financement seulement en 2021-2022. Avant cela, Justice Canada avait pris les mesures suivantes à l’appui de la Stratégie : l’affectation de ressources par le biais du Fonds d’aide aux victimes à des projets qui améliorent la réaction du système de justice pénale à l'intention des victimes de la VFS; l’appui de la mise en œuvre des modifications apportées à la Loi sur le divorce dans le cadre de l’ancien projet de loi C-78, qui exigent que les tribunaux tiennent compte de la violence familiale au moment de prendre des décisions au sujet d’ententes parentales (2019)^{Note de bas de page 3} ; et la création de ressources à l'intention des conseillères et conseillers juridiques en droit de la famille, comme le nouveau cours en ligne sur la violence familiale et la trousse d’outils AIDE : Comment repérer les cas de violence familiale et intervenir pour les conseillères et conseillers juridiques en droit de la famille.

En 2021-2022, Justice Canada a reçu 98,6 millions de dollars sur cinq ans^{Note de bas de page 4}  pour que les victimes et personnes survivantes d’agressions sexuelles et de violence conjugale puissent obtenir gratuitement des conseils juridiques et les services d’une avocate ou d’un avocat ainsi que pour fournir de l’aide supplémentaire aux victimes et aux personnes survivantes de violence conjugale afin qu’elles puissent s’orienter dans le système de justice familiale. En outre, Justice Canada a reçu des fonds pour les services de supervision du temps parental dans les cas de séparation et de divorce afin de protéger la sécurité et le bien-être des enfants et des familles.

Ces initiatives relèvent du troisième pilier de la Stratégie et devraient contribuer à l’obtention des résultats communs à court, à moyen et à long terme ainsi qu’à l’obtention des résultats finaux.

Comme cette évaluation à mi-parcours porte sur la période allant de l’exercice 2017-2018 à l’exercice 2020-2021, Justice Canada ne fait pas partie, dans le présent rapport, des principaux partenaires fédéraux qui ont reçu du financement pour lutter contre la VFS, et cette évaluation ne tient pas non plus compte des initiatives de Justice Canada.

À propos de l’évaluation

Cette évaluation à mi-parcours porte sur la période allant de l’exercice 2017-2018 à l’exercice 2020-2021. Étant donné que la Stratégie parviendra à son cinquième anniversaire en mars 2023, on prévoit que divers volets devraient être achevés après la présentation du présent rapport.

L’évaluation porte sur les initiatives des principaux partenaires fédéraux dans le cadre de la Stratégie au cours de cette période : FEGC, SP, la GRC, l’ASPC, IRCC et le MDN. Elle porte sur toutes les initiatives prévues ou mises en œuvre dans le cadre de la Stratégie. Les objectifs de l’évaluation étaient d’examiner les questions relatives à la conception du programme (en particulier la gouvernance), à sa mise en œuvre et aux progrès accomplis à l’égard des résultats à court terme ainsi que de formuler des recommandations en vue d’éventuelles améliorations.

Six grandes questions ont orienté l’évaluation :

1. La gouvernance horizontale entre les partenaires dans la lutte contre la VFS est-elle efficace? Quelles sont les possibilités d’amélioration?
2. Les partenaires dans la lutte contre la VFS et les autres ministères et organismes du gouvernement collaborent-ils efficacement? Quelles sont les possibilités d’amélioration?
3. Comment la gouvernance de la Stratégie se compare-t-elle aux pratiques exemplaires établies pour les initiatives horizontales? Quelles sont les possibilités d’amélioration?
4. Comment et dans quelle mesure la Stratégie a-t-elle été mise en œuvre? Quels sont les facteurs – défavorables ou favorables – qui ont influencé sa mise en œuvre?
5. Dans quelle mesure la Stratégie a-t-elle progressé à l’égard des résultats à court terme?
6. Comment et dans quelle mesure la pandémie (de COVID-19) a-t-elle influencé la réalisation de la Stratégie?

Plusieurs sources de données ont été utilisées, notamment :

• L’examen et l’analyse de la littérature, de données et de documents internes et publics, entre autres de documents clés de définition de politiques, de documents opérationnels et de planification des programmes, de données sur la mesure du rendement, de données financières, de communications internes ainsi que d’ordres du jour et de procès-verbaux de réunions.
• L’analyse documentaire et comparative des démarches d’autres pays en matière de lutte contre la VFS ainsi que d’autres initiatives horizontales au Canada. L’objectif premier était de recueillir de l’information sur les pratiques exemplaires en matière d’initiatives horizontales (en particulier en ce qui concerne la gouvernance) que FEGC pourrait envisager.
• Des entrevues approfondies avec 91 personnes clés, à savoir :
  • Des représentantes et représentants de la Stratégie (48 personnes), y compris des membres de la haute direction et du personnel des partenaires fédéraux;
  • Des membres d’organismes communautaires et nationaux qui ont reçu du financement dans le cadre de la Stratégie (32 personnes);
  • Des membres du Conseil consultatif ministériel sur la VFS (7 personnes);
  • Des spécialistes de la VFS (4 personnes).
• Des membres de groupes de discussion avec 8 personnes clés composés de représentantes et représentants de chacun des partenaires fédéraux dans le cadre de la Stratégie.

Contraintes

Les contraintes suivantes ont eu une incidence sur l’évaluation.

• La pandémie de COVID-19, la période des élections fédérales de 2021 et le roulement du personnel de tous les partenaires fédéraux ont nui à la disponibilité des principales parties prenantes en vue des entrevues et des séances des groupes de discussion. La période de collecte des données a été prolongée afin d’accueillir le plus grand nombre possible de parties prenantes.
• Les données étaient incomplètes au sujet de plusieurs indicateurs relatifs aux progrès à l’égard des résultats à court terme, principalement en raison du retard de la mise en œuvre d’initiatives attribuables à l’allocation tardive des fonds et à la pandémie de COVID-19. Les données quantitatives manquantes ont été obtenues, dans la mesure du possible, grâce aux entrevues menées avec les personnes clés.
• Le roulement du personnel au sein de la Direction générale de la recherche, des résultats et de la livraison de FEGC, notamment la nomination d’une nouvelle ministre responsable de FEGC à la suite des élections fédérales de 2021, a retardé l’évaluation.

Contexte

La VFS est un problème grave et persistant au Canada. Outre les impacts significatifs sur la santé physique, émotionnelle et mentale des personnes qui la subissent, sur leur famille et sur la société, la VFS a également d’importantes répercussions économiques. Celles-ci peuvent se répercuter sur plusieurs générations et engendrer des cycles de violence au sein de familles et parfois de communautés entières^{Note de bas de page 5} .

Bien que la VFS touche tout le monde, peu importe le genre, l’âge, la religion, la culture, l’origine ethnique, le lieu géographique et le milieu socioéconomique, les données indiquent que certaines populations sont plus à risque d’en être victimes ou sont mal desservies lorsqu’elles en sont victimes. Il s’agit notamment des femmes et des filles autochtones, des femmes noires et racisées, des immigrantes et réfugiées, des personnes bispirituelles, lesbiennes, gaies, bisexuelles, transgenres, queers, intersexuées et des autres personnes des diverses identités sexuelles et de genre (les personnes 2ELGBTQI+), des femmes vivant dans les collectivités rurales, éloignées et du Nord, et les personnes en situation de handicap. Ces disparités n’existent pas en raison de l’identité d’une personne, mais découlent plutôt de la nature interdépendante de diverses formes d’oppression, comme le racisme, le colonialisme, le sexisme, l’homophobie, la transphobie et le capacitisme, ainsi que de divers facteurs de risque, comme le logement précaire et l’itinérance.

À la lumière de ce problème, la ministre déléguée à la Condition féminine de l’époque a été chargée en 2015 de travailler « avec des spécialistes et des défenseuses et défenseurs pour élaborer et mettre en œuvre une stratégie et un plan d’action fédéraux globaux en matière de VFS^{Note de bas de page 6} ». Cela a donné lieu à un vaste processus de consultation au cours de l’été et de l’automne 2016, au cours duquel des personnes survivantes et des victimes, des travailleuses et travailleurs de première ligne, des chercheures et chercheurs et des défenseuses et défenseurs ont pu faire part de leurs points de vue, de leur expérience et de leurs conseils en vue de l’élaboration de la stratégie^{Note de bas de page 7} . La Stratégie a été annoncée en juin 2017 et a été orientée par le principe selon lequel toute personne au Canada a le droit de vivre à l’abri de la violence.

Figure 2 : Faits et chiffres : Violence entre partenaires intimes

La Stratégie est fondamentalement d’ordre fédéral en ce sens qu’elle concerne en grande partie des initiatives de ministères et d’organismes fédéraux. Ce faisant, elle visait à placer le gouvernement fédéral en bonne posture et à jeter les solides assises nécessaires à la réalisation de futurs travaux soutenus à l’égard de la VFS. Toutefois, étant donné que cette dernière est un problème complexe et omniprésent et en raison des considérations relatives aux compétences, il faudra des efforts concertés, prolongés et soutenus de la part d’un large éventail de parties prenantes, notamment des provinces et territoires, des organismes chargés de l’application de la loi, des organismes à but non lucratif, de l’industrie, des groupes de défense et des autres ministères et organismes fédéraux compétents. La réalisation de la Stratégie constitue donc une étape cruciale dans le processus continu de lutte contre la VFS et de prévention de celle-ci au Canada.

Conscients de cette nécessité et comme l’indique le présent rapport, les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux du Canada ont annoncé en novembre 2022 le lancement d’un plan d’action national décennal pour mettre fin à la VFS. Le budget de 2022 fournira 539,3 millions de dollars sur cinq ans, à partir de 2022-2023, pour permettre aux provinces et aux territoires de compléter et d’améliorer les services et les mesures de soutien au sein de leur administration afin de prévenir la VFS et de venir en aide aux personnes qui en sont victimes. Cet investissement aidera les provinces et territoires à mettre en œuvre le Plan d’action national. Alors que le gouvernement fédéral intensifie ses initiatives, notamment en collaborant avec les provinces et territoires en ce sens, les enseignements tirés de l’évaluation de la Stratégie seront déterminants pour la mise en œuvre du Plan d’action national.

Résultats

L’évaluation a porté sur la pertinence de la conception de la Stratégie en ce qui concerne les partenaires fédéraux concernés, la portée des initiatives mises en œuvre, la pertinence des fonds alloués et la mesure dans laquelle l’analyse comparative entre les sexes Plus (ACS Plus) a été intégrée à la conception et à la mise en œuvre de la Stratégie.

Conception

Un certain nombre de facteurs ont entravé l’efficacité des structures de gouvernance. Certains d’entre eux étaient plus systémiques et structurels, tandis que d’autres étaient externes. Ces facteurs comprennent notamment :

• La transition de Condition féminine Canada à FEGC en décembre 2018, qui a engendré un travail important et une certaine instabilité.
• Le fait qu’il s’agit d’une stratégie de grande envergure pour un ministère jeune et de petite taille.
• Le fait que FEGC dispose d’un financement limité au titre des services votés, ce qui réduit la stabilité du Ministère pour les initiatives à long terme.
• Le taux relativement élevé de roulement au sein de FEGC, ce qui entraîne la perte des connaissances de cette institution et la difficulté à maintenir des relations avec les personnes-ressources des partenaires fédéraux.
• L’effet de la pandémie sur le personnel de FEGC ainsi que sur les priorités urgentes des entreprises de FEGC (discuté ci-dessus sous « l’incidence de la pandémie »).

Au fil du temps, FEGC est devenu plus stable et l’effet de certains problèmes plus systémiques (p. ex. la transition de la Condition féminine à FEGC) devrait diminuer.

À la lumière de ces résultats, les possibilités suivantes ont été relevées pour améliorer la gouvernance de la Stratégie :

• Accroître les possibilités de coordination et de communication officielles entre les ministères et organismes fédéraux financés et non financés. Les représentantes et représentants de la Stratégie ne savaient pas tous que les ministères et organismes fédéraux non financés faisaient partie de la structure de gouvernance de la Stratégie. Une meilleure coordination, notamment en ce qui concerne les initiatives similaires (p. ex. par la création de sous-comités ou de groupes de travail pour toutes les initiatives liées aux subventions et aux programmes de contribution), permettrait d’accroître l’efficacité de la Stratégie et de réduire les éventuels chevauchements (p. ex. au sein des organisations recevant un financement). Une meilleure coordination permettrait également à la Stratégie de dépasser la somme de ses parties, notamment grâce au développement de nouvelles connaissances ou d’une nouvelle expertise, et à la création d’un plan d’action totalement intégré.
• Transmettre les documents de la réunion suffisamment à l’avance pour que les participantes et participants aient le temps de se préparer. Les représentantes et représentants des partenaires fédéraux ont indiqué que, parfois, les documents de réunion étaient communiqués aux participantes et participants assez tard, ce qui ne laissait pas suffisamment de temps au personnel de niveau opérationnel pour informer correctement les membres de la haute direction.
• Réduire le chevauchement entre les comités et chercher à accroître l’efficacité de ces réunions. La structure de gouvernance bénéficierait de comités qui respecteraient leurs rôles et responsabilités, tels qu’ils sont définis dans leurs mandats respectifs. Cela permettrait d’éviter le chevauchement entre les comités. De même, il a été suggéré de clarifier et de rationaliser la liste de présence spécifique pour les comités (en particulier au niveau opérationnel) afin d’éviter que trop de personnes participent à une réunion.
• Accroître les possibilités et le soutien pour le personnel de niveau opérationnel au sein de chaque partenaire fédéral. Bien qu’il existe un comité de travail interministériel, certains représentants et représentantes des partenaires fédéraux estiment que la structure de gouvernance est trop lourde au sommet et que les possibilités d’engagement effectif du personnel de niveau opérationnel sont limitées. Il a été suggéré qu’un plus grand soutien au personnel de terrain, notamment en leur offrant des possibilités de se réunir en petits groupes autour de domaines thématiques ou programmatiques (p. ex. campagnes de sensibilisation et programmes de subventions et de contributions) serait bénéfique.

Pratiques exemplaires en matière d’initiatives horizontales

L’évaluation a examiné dans quelle mesure la gouvernance de la Stratégie se compare aux pratiques exemplaires établies pour les initiatives horizontales. Cinq initiatives horizontales ou coalitions fédérales au Canada ont été examinées et incluses :

• Construire une fondation pour le changement : La stratégie canadienne de lutte contre le racisme 2019–2022 (dirigée par Patrimoine canadien [PCH]).
• La Stratégie emploi et compétences jeunesse (dirigée par Emploi et Développement social Canada [EDSC]).
• L’investissement du gouvernement du Canada dans les Jeux olympiques et paralympiques de 2010 (sous la direction de PCH).
• Le cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques (dirigé par Environnement et Changement climatique Canada [ECCC]).
• L’Initiative de lutte contre la violence familiale (dirigée par l’Agence de santé publique du Canada [ASPC])^{Note de bas de page 14} 

Un certain nombre de pratiques exemplaires ont été définies. Elles peuvent être regroupées comme suit : l’équilibre entre les structures et les accords formels et informels; la clarté des rôles et des responsabilités; la coordination entre les parties prenantes (y compris les partenaires fédéraux); les systèmes de mesure du rendement et d’établissement de rapport; et le financement et l’investissement dans l’initiative. Il est important de se rappeler que toutes les pratiques exemplaires ne sont pas forcément pertinentes ou appropriées pour certains types d’initiatives.

La section suivante fait état des pratiques que la plupart des initiatives horizontales semblent avoir mises en œuvre avec succès, ainsi que celles qui ont présenté des difficultés plus importantes.

• Équilibre entre les structures et les accords formels et informels. La plupart des initiatives horizontales canadiennes, y compris la Stratégie, ont mis en œuvre plusieurs de ces pratiques exemplaires. Par exemple, toutes les initiatives horizontales canadiennes ont désigné un ministère ou un organisme responsable de la coordination de l’initiative, et la plupart ont veillé à ce que la coordination et la collaboration soient présentes à plusieurs niveaux. Dans le cas de la Stratégie, la présentation au Conseil du Trésor a été signée par les ministres de tous les partenaires fédéraux. En outre, la présentation au Conseil du Trésor incluait des résultats attendus et des mesures de rendement pour chaque partenaire fédéral, ce qui a permis d’officialiser les partenariats et les engagements à l’égard d’un ensemble de résultats attendus. Divers organes de gouvernance ont été mis en place à différents niveaux pour assurer la surveillance et la responsabilité. La Stratégie a utilisé des instruments tels que des protocoles d’entente pour formaliser les partenariats et a également élaboré le mandat pour définir les rôles et les responsabilités des partenaires fédéraux participants. Les résultats de l’évaluation indiquent que les rôles et responsabilités de chacun étaient méconnus de part et d’autre et que les mandats n’étaient pas respectés de façon uniforme.
• Clarté des rôles et des responsabilités. Les initiatives horizontales canadiennes semblent généralement avoir clarifié la manière dont la participation de chaque partenaire contribuera aux buts et objectifs de l’initiative au moyen de documents tels que le mandat. Bien que la Stratégie dispose de tels documents, compte tenu des défis susmentionnés, les rôles et les responsabilités des différents comités de gouvernance n’ont pas toujours été bien compris par l’ensemble des partenaires fédéraux.
• Collaboration entre les partenaires fédéraux. Bien qu’un certain nombre de forums visant à soutenir la collaboration entre les partenaires fédéraux aient été mis en place, l’évaluation a révélé que les partenaires fédéraux, ainsi que les ministères et organismes fédéraux qui n’ont pas reçu de financement dans le cadre de la Stratégie, n’étaient pas toujours conscients de la manière dont ils faisaient partie de la structure de gouvernance globale de la Stratégie. Il y a également peu de preuves de collaboration entre les partenaires fédéraux sur des initiatives, y compris sur des initiatives similaires telles que des programmes de subventions et de contributions ou des campagnes de sensibilisation.
• Systèmes de mesure du rendement et d’établissement de rapport. La plupart des initiatives horizontales canadiennes ont élaboré une stratégie de mesure du rendement et d’établissement de rapport avec leurs partenaires et ont veillé à ce que ces derniers participent à la planification, au suivi et à l’évaluation. Dans plusieurs cas, cependant, la manière dont les données sur le rendement seraient utilisées et transmises n’était pas claire. Dans le cas de la Stratégie, un modèle logique et un cadre de mesure du rendement ont été élaborés. Toutefois, comme il est indiqué à la section 3.4 du rapport, un certain nombre de facteurs posent des difficultés pour soutenir l’établissement de rapports de rendement efficaces.
• Financement et investissement dans l’initiative. Dans presque tous les cas, bien que des informations sur les ressources financières allouées à ces diverses initiatives soient disponibles, il n’y a pas d’informations sur la mesure dans laquelle ce financement a été perçu comme adéquat par les parties prenantes. Comme il est indiqué, l’évaluation a montré que le financement alloué à la Stratégie était approprié compte tenu de sa portée actuelle.

Mise en œuvre

Malgré les difficultés susmentionnées en lien avec la gouvernance et la pandémie de COVID-19, il est essentiel de souligner que 17 des 18 initiatives prévues par la Stratégie sont en voie d’être des réussites. Bien que certaines initiatives aient été modifiées ou retardées en raison de divers facteurs, d’autres se déroulent comme prévu, et certaines ont même dépassé leurs objectifs de rendement et ont été achevées en deçà du budget prévu. Cette section présente la vue d’ensemble du travail accompli selon chaque pilier dans le cadre de la Stratégie, certaines pratiques prometteuses et réussites et les leçons tirées.

Pilier 1 – Prévention de la VFS

Les sept initiatives relevant de ce pilier visaient à modifier les valeurs et les attitudes qui sous-tendent la VFS (p. ex. au moyen de campagnes de sensibilisation) et à renforcer l’état de la recherche sur les interventions efficaces dans différents contextes et auprès de différentes populations. Si Sécurité publique Canada (SP) et l’Agence de la santé publique du Canada (ASPC) ont bien progressé dans leurs initiatives respectives, le lancement de la campagne de sensibilisation des jeunes à la VFS de FEGC n’a pas eu lieu au cours de la période couverte par cette évaluation.

• ASPC – L’ASPC a aidé un certain nombre d’organismes à élaborer des programmes de formation et des ressources sur la VFS, les soins qui tiennent compte des traumatismes et les mesures de sécurité. Les entrevues avec une sélection de cinq bénéficiaires de financement indiquent que tous les projets progressent quant à la mise en œuvre des activités prévues. Si deux projets sont largement sur la bonne voie, trois autres avancent plus lentement en raison de problèmes de personnel, de leur adaptation en réponse aux besoins des populations cibles et, dans un cas, d’un retard de six mois dans la mise en place d’une convention de financement avec l’ASPC.
• SP – L’augmentation du soutien que SP a apporté au Centre canadien de protection de l’enfance (le Centre) pour lutter contre l’exploitation sexuelle des enfants a dépassé les attentes dans le cadre de la Stratégie. Par exemple, en raison des besoins accrus pendant la pandémie, il y a eu une augmentation significative du nombre de jeunes qui ont reçu de l’aide dans le cadre de la stratégie du Centre pour le soutien des victimes (3 000 en 2021), et l’utilisation du site cybertip.ca du Centre a aussi augmenté (plus de 18 000 incidents signalés en 2021)^{Note de bas de page 16} . Dans l’ensemble de ses services, le Centre a traité plus de 371 000 signalements d’exploitation sexuelle d’enfants en ligne en 2021.^{Note de bas de page 17}  Il convient d’indiquer que la pandémie a entraîné une augmentation notable des besoins à l’égard de Cyberaide.ca, du Projet Arachnid et de la stratégie du Centre pour le soutien des victimes et que le Centre a intensifié ses activités pour répondre à ces besoins. Cependant, puisque ces activités étaient similaires à celles financées dans le cadre de la Stratégie, nous ne sommes pas en mesure de déterminer si elles ont bénéficié d’un financement de SP ou de FEGC.
• Ministère de la Défense nationale (MDN)– Le MDN a accordé un financement de contribution à neuf centres d’aide aux victimes d’agression sexuelle au Canada afin de fournir des services de conseil directs aux membres des Forces armées canadiennes (FAC), une intervention et une formation auprès des témoins, ainsi qu’une formation aux prestataires de services de santé sur les bases locales des FAC afin de les aider à travailler avec les membres des FAC concernés et de veiller à ce que les références appropriées soient faites. Le MDN a également examiné la capacité des équipes d’intervention en cas de violence familiale des FAC, puis a élaboré et mis en œuvre des initiatives visant à renforcer la capacité de ces équipes (p. ex. en créant des communautés de pratique regroupant les services de santé des FAC, la politique militaire, les aumôniers, la promotion de la santé, les services aux familles des militaires et les centres de ressources pour les familles des militaires). En outre, le MDN a lancé en octobre 2019 une campagne annuelle sur les relations saines, qui a été déployée dans 32 bases et escadres partout au Canada, en Europe et aux États-Unis.
• IRCC – IRCC a cherché à renforcer les capacités des travailleuses et travailleurs de première ligne chargés de l’établissement des réfugiées et réfugiés ainsi que des nouvelles arrivantes et nouveaux arrivants et à améliorer les services qui leur sont offerts sur place grâce à des possibilités de financement offertes à trois organismes communautaires au cours de la période de 2017 à 2020. L’initiative a été mise en œuvre comme prévu et s’est avérée fructueuse. Par exemple, un bénéficiaire de financement a organisé des ateliers sur la violence conjugale et des sujets connexes et a cherché à promouvoir le bien-être général des nouvelles arrivantes et nouveaux arrivants dans les régions rurales du Manitoba. IRCC a également appuyé plusieurs organismes communautaires de 2019 à 2022 pour élaborer et mettre en œuvre une stratégie nationale de lutte contre la VFS dans le secteur de l’établissement des nouvelles arrivantes et nouveaux arrivants. Le projet comprend un partenariat avec des organismes de ce secteur et de la lutte contre la violence afin de renforcer les capacités des travailleuses et travailleurs de première ligne à l’égard de la VFS au moyen de formation (webinaires et cours en ligne). L’objectif de cette stratégie et de cette formation^{Note de bas de page 18}  est de renforcer la capacité de ces travailleuses et travailleurs à détecter la VFS et à orienter les femmes et les filles immigrantes et réfugiées vers les services appropriés. La stratégie se déroule comme prévu.

Pilier 3 : Réactivité du système juridique et judiciaire aux besoins

Les responsables de la Stratégie ont indiqué les améliorations qui pourraient être apportées à la manière dont le système juridique et judiciaire réagit à la VFS et interagit avec les victimes et les personnes survivantes, notamment la nécessité qu’il tienne compte de la violence, des traumatismes et du genre et qu’il s’adapte sur le plan culturel. La Gendarmerie royale du Canada (GRC) a entrepris trois initiatives dans le cadre de ce pilier, qui sont toutes en cours ou achevées.

• L’une des réussites les plus remarquables concerne la conception et la prestation d’un cours en ligne sur la sensibilisation culturelle et l’humilité par l’Unité chargée des personnes vulnérables de la GRC. Ce cours a été rendu obligatoire à partir de novembre 2020. En septembre 2021, plus de 27 000 membres du personnel de la GRC (plus de 93 % de ses effectifs), dont des policiers, des employés civils et des membres de la fonction publique, avaient suivi le cours, ce qui était en avance sur la date de début prévue.
• Des fonds ont été alloués pour l’embauche de nouveaux équivalents temps plein afin de renforcer la capacité de la GRC à lutter contre l’exploitation sexuelle des enfants en ligne et les pédophiles transnationaux. Les ressources supplémentaires allouées dans le cadre de la Stratégie ont permis d’accroître la capacité du Centre national contre l’exploitation des enfants de la GRC à envoyer des dossiers d’enquête aux forces de l’ordre. Par exemple, au cours de l’année civile de 2017, 3 420 dossiers d’enquête ont été transmis aux corps policiers compétents (au pays et à l’étranger), et au cours de l’exercice 2020-2021, 16 026 dossiers d’enquête l’ont été. Cela s’est traduit par l’augmentation de 369 % environ du nombre de dossiers transmis par année. En outre, des ressources supplémentaires ont été consacrées à la création d’initiatives essentielles en matière de santé et de bien-être propres au programme, afin de protéger le personnel travaillant dans le domaine de l’exploitation sexuelle des enfants en ligne, et de fournir un soutien en matière de recherche stratégique et opérationnelle. La recherche et l’analyse ont également contribué à la décision de la GRC d’affecter un officier de liaison aux Philippines.^{Note de bas de page 19} 
• Grâce au financement accordé à l’équipe d’examen des agressions sexuelles de la GRC pour améliorer et étendre la formation et la surveillance en matière d’agressions sexuelles, des Comités d’examen des enquêtes sur les agressions sexuelles (CEEAS) ont été mis en place dans toutes les divisions où la GRC est la police compétente. Ces comités examinent les agressions sexuelles non fondées depuis 2019. En outre, l’équipe d’examen des agressions sexuelles a examiné des dossiers datant de 2015 afin de déterminer si ces cas présentaient des lacunes en matière d’enquête. Un partenaire fédéral a décrit l’examen des dossiers comme une première victoire pour la Stratégie, qui a contribué à la rendre crédible en soulignant l’engagement de la GRC à l’égard de la question de la VFS. L’équipe d’examen des agressions sexuelles a également dirigé la conception et l’élaboration d’un cours intitulé « Adopter une approche adaptée aux traumatismes » qui vise à améliorer la prise de conscience et la compréhension des traumatismes et des réactions aux traumatismes lors des interactions avec les clients, ainsi qu’à fournir des lignes directrices pratiques pour la mise en œuvre d’une approche des enquêtes fondée sur les traumatismes et centrée sur les victimes. La formation a été rendue obligatoire pour tous les membres du personnel de la GRC en contact avec le public, et les commentaires des participantes et participants ont été très positifs jusqu’à présent. Le cours a également été diffusé plus largement, notamment avec les services correctionnels de l’Île-du-Prince-Édouard et la police provinciale de l’Ontario.

Toutefois, de nombreuses personnes clés à l’externe ne savaient pas que Justice Canada était devenu un partenaire fédéral financé dans le cadre de la Stratégie en 2021-2022. En conséquence, de nombreuses personnes ont indiqué qu’étant donné que les cours, les juges, les tribunaux et les autres corps policiers ne participaient pas à la réalisation de la Stratégie, le système juridique et judiciaire dans son ensemble n’était pas davantage en mesure de réagir aux besoins. On s’attend toutefois à ce que de nouveaux progrès soient accomplis, compte tenu de l’inclusion récente de Justice Canada.

Initiatives touchant tous les piliers

FEGC a lancé deux initiatives qui touchent les trois piliers, à savoir le Centre du savoir sur la VFS et l’amélioration de la collecte de données et de la recherche sur la VFS. FEGC a travaillé avec Statistique Canada à trois enquêtes nationales^{Note de bas de page 20}  afin de combler les lacunes en matière de connaissances sur la VFS au Canada et d’établir des données de référence sur les différentes formes de VFS au sein de diverses populations. Ces enquêtes visaient également à mesurer les progrès concrets réalisés en matière de prévention et de lutte contre la VFS au fil du temps.

Les facteurs suivants ont contribué à la réussite des initiatives de la Stratégie :

• Les solides relations et partenariats. L’établissement de solides partenariats à tous les niveaux de la Stratégie ont été jugés essentiels à sa réussite. Par exemple, lors de la conception et des premières étapes de la Stratégie, les relations de travail étroites au sein de FEGC et avec le ministre se sont avérées particulièrement utiles. En outre, certains partenaires fédéraux avaient des expériences ou des accords antérieurs avec les bénéficiaires du financement, ce qui leur a permis de prendre plus facilement des décisions de financement et de croire que le travail serait bien fait. De même, l’établissement de relations entre les bénéficiaires du financement et les organismes communautaires, notamment l’existence de diverses communautés de pratique, a contribué à aider les parties prenantes de l’externe et à faire connaître les pratiques exemplaires. Enfin, les spécialistes et les membres du Conseil consultatif indiquent également que ces dernières années, les relations entre le gouvernement et les organismes communautaires qui œuvrent dans le domaine de la VFS se sont nettement améliorées, et ce grâce à la concertation entre le gouvernement et ces organismes.
• Les divers instruments de financement. Les partenaires fédéraux ont eu la possibilité d’utiliser divers instruments de financement pour mettre en œuvre leurs initiatives selon la méthode jugée la plus appropriée. Il s’agit notamment de contrats, de subventions et de contributions ainsi que de l’utilisation de fonds internes des ministères ou organismes. Par exemple, les contrats ont été privilégiés dans les cas où des spécialistes menaient des recherches, car cela se prêtait bien à la propriété de la recherche et des droits d’auteur. Les subventions, quant à elles, comportent généralement moins d’exigences au regard des tâches administratives et des rapports à produire et elles sont plus souples; certains partenaires fédéraux y ont donc eu recours dans le cas de projets ciblant les jeunes et d’initiatives simplifiées. Les partenaires fédéraux ont également fait preuve de souplesse pendant la pandémie en permettant à leurs bénéficiaires de réaffecter certains fonds dans le cadre de leur budget (p. ex. de réaffecter les fonds prévus pour les voyages à d’autres activités ou à la prestation de services techniques virtuels et de reporter les fonds non dépensés lorsque les ententes l’autorisaient.)
• L’attention accrue du public, des médias et de la classe politique à l’égard de la VFS. À la lumière d’un certain nombre de facteurs, notamment l’Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées et sur les personnes 2ELGBTQIA+, ainsi que la pandémie, la sensibilisation aux questions de la VFS et aux facteurs de risque s’est accrue. Cela a eu plusieurs avantages, notamment une plus grande volonté des partenaires fédéraux de s’attaquer au problème, un plus grand nombre de parties prenantes désireux d’en savoir plus sur la question, et cela a conféré une certaine urgence aux travaux menés dans le cadre de la Stratégie.
• La mise à profit de programmes antérieurs ou l’utilisation de fonds supplémentaires à l’appui de programmes en cours. Dans certains cas, la Stratégie a fourni un financement supplémentaire à des programmes et initiatives déjà mis en œuvre par un partenaire fédéral. Par exemple, PS avait déjà des relations avec le Centre canadien de protection de l’enfance et le soutenait. L’octroi d’un financement complémentaire aux programmes existants a permis de réaliser des gains d’efficacité, car l’infrastructure nécessaire à la mise en œuvre, au suivi et à l’établissement de rapports sur ces initiatives était mise déjà en place. Toutefois, les initiatives qui ont bénéficié d’un financement complémentaire posent des problèmes d’attribution particuliers lorsqu’il s’agit de déterminer la contribution spécifique de la Stratégie aux réalisations et aux résultats du projet.
• D’autres facteurs ont toutefois entravé la mise en œuvre des initiatives, notamment les suivants :
• Les contraintes en matière d’effectifs et de ressources humaines. Cela a posé un problème à la fois à certains partenaires fédéraux de la Stratégie et aux bénéficiaires du financement. Nombre de ces initiatives requièrent des compétences et une expérience spécifiques, et les processus de gestion des ressources humaines peuvent être longs. Cette situation a été aggravée par la pandémie, car les membres du personnel ont été victimes d’épuisement professionnel et ont dû s’occuper d’un plus grand nombre de personnes soignantes, et les partenaires fédéraux ont tous cherché à surmonter la pandémie en plus d’assumer leur charge de travail habituelle.
• Les difficultés à amener les participantes et participants à faire part de leur expérience ou à être réceptifs à la nouvelle information. Compte tenu de la sensibilité du sujet, les parties prenantes des programmes de formation ont indiqué qu’il peut être difficile d’amener les participantes et participants à s’ouvrir, à faire part de leurs expériences et à être réceptifs à ces nouvelles informations. Ce problème a été atténué par une approche sensible du matériel, par l’intégration des commentaires des participantes et participants (p. ex. sur la durée ou le format de la formation) et par la présence de personnes ayant une expérience vécue pendant les séances.
• Le recrutement de participantes et participants pour les activités de formation et de sensibilisation. Il peut s’avérer difficile de recruter des participantes et participants en vue des activités de formation ou de sensibilisation, en particulier dans les régions rurales, les communautés autochtones et les régions où aucune relation n’a été établie avec l’organisation ou le partenaire fédéral. Pour pallier ce problème, les organisations financées ont travaillé avec des organisations locales qui avaient établi des relations dans leurs communautés, et certaines ont également offert de la nourriture, des moyens de transport et des services de garde d’enfants dans le cadre de leurs activités.
• La pandémie de COVID-19. La pandémie a empêché la mise en œuvre complète ou en temps voulu de plusieurs initiatives. En outre, les facteurs de risque de certaines formes de la VFS ont également augmenté.^{Note de bas de page 21}  La section 2.0 aborde plus en détail les effets de la pandémie.

Progrès à l’égard des résultats à court terme

Mesure du rendement

Bien qu’un modèle logique et un cadre de mesure du rendement aient été élaborés dans le cadre de la Stratégie, certains facteurs compliquent la présentation efficace de rapports sur le rendement. Par exemple, le modèle logique de programme et le cadre de mesure du rendement ne sont pas clairs pour plusieurs partenaires fédéraux ainsi que pour les membres du Conseil consultatif. De plus, il est difficile de recueillir des données quantitatives sur certains paramètres de rendement quantitatifs (p. ex. le pourcentage des personnes qui ont visionné une campagne de sensibilisation et qui déclarent mieux connaître les messages relatifs à la VFS). De plus, le cadre de mesure du rendement n’offre pas beaucoup d’occasions aux partenaires fédéraux de rendre compte de leurs constatations d’ordre qualitatif et de présenter les choses sous la forme de texte suivi.

La mesure du rendement comporte plusieurs autres difficultés :

• Complexité et ampleur des initiatives. Compte tenu du grand nombre d’initiatives financées par la Stratégie et des variations importantes entre celles-ci, il est difficile de présenter globalement les progrès, en particulier dans le cas de ceux à l’égard des résultats.
• Dans les cas où la Stratégie a fourni du financement complémentaire à des programmes déjà en place, il peut s’avérer difficile pour les partenaires fédéraux de déterminer précisément la contribution de la Stratégie à leurs initiatives et à des réalisations précises.
• Il est trop tôt pour rendre compte des progrès réalisés. De nombreux partenaires fédéraux et bénéficiaires de financement de la Stratégie ont indiqué que, surtout en raison des retards de projet encourus par la pandémie, il est trop tôt pour qu’ils fournissent des preuves de résultats à court terme. Ils se limitent plutôt à fournir de l’information sur les extrants.

Progrès à l’égard des résultats à court terme

Parmi les 18 initiatives de la Stratégie, trois devaient contribuer au résultat à court terme 1 et huit au résultat à court terme 2. On s’attendait à ce que les sept autres contribuent aux résultats à moyen ou à long terme de la Stratégie et, comme la présente évaluation est une évaluation à moyen terme, les progrès réalisés à l’égard de ces résultats ne sont pas documentés dans le présent rapport. Des renseignements plus détaillés sur les progrès réalisés pour chaque résultat à court terme, par initiative, sont inclus à l’annexe B.

Le premier des deux résultats communs à court terme de la Stratégie veut que les publics cibles, y compris ceux qui participent à l’élaboration et à la prestation des politiques et des programmes, ont accès à des données probantes sur la VFS. Grâce à des initiatives sur la VFS, un éventail de données probantes sur ce sujet a été produit. Cependant, la mesure dans laquelle ces données ont été transmises aux publics cibles varie selon les initiatives. Voici quelques exemples de données probantes qui ont été produites et transmises :

• La publication par SP des rapports intitulés La recherche sur la cyberintimidation au Canada : examen systématique ainsi que Programmes de lutte contre la cyberintimidation : Analyse environnementale. Ces rapports servent de point de départ à la politique et aux programmes de SP et ont également été transmis aux provinces et aux territoires. En 2020-2021, ces publications ont attiré chacune plus de 1 000 visiteurs et ont été téléchargées environ 400 fois^{Note de bas de page 22} .
• FEGC a travaillé avec Statistique Canada à trois enquêtes nationales afin de combler les lacunes en matière de connaissances sur la VFS au Canada et d’établir des données de référence sur les différentes formes de la VFS au sein de diverses populations. Toutefois, on ne sait pas exactement si les résultats des enquêtes ont été communiqués aux publics cibles, et la portée des résultats est inconnue.
• Le Centre du savoir sur la VFS a établi et diffusé des connaissances et de l’information sur la VFS et a organisé des activités qui ont permis de transmettre des connaissances à des fonctionnaires fédéraux et provinciaux, à des chercheuses et chercheurs, à des bénéficiaires de fonds et à d’autres spécialistes de la VFS. Par exemple, entre 2019-2020 et 2020-2021, plus de 2 000 personnes ont participé à 13 webinaires, à 10 séances de transmission des connaissances et à sept déjeuners-causeries. Parmi les personnes qui ont répondu aux enquêtes tenues à la suite de ces activités, 93 % ont indiqué que le contenu couvert était utile ou pertinent pour elles ou leur travail, et 92 % ont indiqué qu’il était extrêmement probable ou probable qu’elles assistent à des activités similaires organisées par le Centre du savoir sur la VFS à l’avenir. En outre, entre décembre 2018 et mars 2021, près de 93 000 pages uniques ont été consultées sur la plateforme en ligne du Centre du savoir sur la VFS. Parmi les personnes qui ont répondu à une enquête après avoir consulté la plateforme, 88 % étaient « extrêmement, très ou assez » satisfaites de la pertinence de l’information, et tout autant de personnes étaient extrêmement, très ou assez susceptibles de recommander la plateforme à d’autres personnes. En outre, en 2020-2021, on a compté plus de 55 000 diffusions et gazouillis dans les médias sociaux concernant les produits du Centre du savoir sur la VFS fondés sur des données probantes^{Note de bas de page 23} . Toutefois, comme la section précédente l’indique, il conviendrait de déployer des efforts supplémentaires pour transmettre les données et ressources relatives à la VFS aux publics cibles.

Le deuxième des deux résultats communs à court terme de la Stratégie est le suivant : les personnes participant aux interventions, aux programmes et aux formations ont accès à de l’information, à de la formation et à du soutien. L’obtention de ce résultat s’est faite de plusieurs manières, notamment les suivantes :

• La GRC a conçu un cours en ligne sur la sensibilisation culturelle et l’humilité. Ce cours a été rendu obligatoire en novembre 2020, et en septembre 2021, plus de 27 000 membres du personnel de la GRC (soit plus de 93 % de ses effectifs), notamment des policiers, des membres du personnel civil et des membres de la fonction publique, l’avaient suivi. Lorsque de nouveaux membres du personnel se joignent à la GRC, ils doivent suivre ce cours obligatoire. Un examen réalisé en septembre 2021 a révélé que le cours avait permis d’améliorer les connaissances des participantes et participants.
• Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) a accordé du financement à trois organismes communautaires pour renforcer les capacités des travailleuses et travailleurs de première ligne chargés de l’établissement des réfugiées et réfugiés ainsi que des nouvelles arrivantes et nouveaux arrivants et améliorer les services qui leur sont offerts sur place. Ces organismes ont utilisé les fonds pour créer des ateliers, des webinaires, des séances de formation et un cours en ligne, et les ressources élaborées par ces organismes ont été largement utilisées. Le matériel répond aux besoins des participantes et participants, qui mettent en commun ces ressources au sein de leur réseau élargi. Les personnes interrogées confirment que les organismes financés et le personnel du secteur en question reçoivent de la formation et de l’information cohérente à l’échelle nationale pour réagir aux problèmes en lien avec la VFS; elles indiquent également qu’elles connaissent mieux l’information, la formation et l’aide relative à la VFS.
• Le MDN a lancé en octobre 2019 sa campagne annuelle sur les relations saines dans 32 bases et escadres partout au Canada, en Europe et aux États-Unis. Cette campagne propose des conseils, des ressources et des histoires de familles de militaires qui ont surmonté des difficultés d’ordre relationnel. En novembre 2021, la campagne avait rejoint plus de 85 000 personnes dans les médias sociaux, et le taux de participation était de 3,23 % (soit supérieur à la moyenne à cet égard, qui est de 0,25 %). En 2020-2021, 80 % des familles qui avaient visionné la campagne ont indiqué qu’elle avait été utile pour approfondir leurs connaissances sur ce que sont et sur ce que supposent les relations saines, et 70 % ont indiqué qu’elle les a fait réfléchir ou communiquer avec des membres de la famille à ce sujet. En outre, le MDN a créé des communautés de pratique qui regroupent les services de santé des FAC, la politique militaire, les aumôniers, la promotion de la santé, les services aux familles des militaires et les centres de ressources pour les familles des militaires. Entre 2019-2020 et 2020-2021, le nombre de professionnelles et professionnels engagés dans la communauté de pratique a augmenté de 36 %. De même, le nombre de possibilités d’apprentissage (p. ex. courriels d’information ou séances de formation) est passé d’un peu moins de 20 en 2019-2020 à près de 50 en 2020-2021. Deux cent cinquante-neuf personnes ont participé à des occasions d’apprentissage en 2020-2021. Les professionnelles et professionnels engagés signalent une confiance, des connaissances et une capacité accrues dans la prestation de services de lutte contre la violence familiale et la VFS (plus de 80 % des répondants), et plus de 90 % des participantes et participants ont indiqué être satisfaits du soutien et des ressources fournis par la communauté de pratique. Les occasions de perfectionnement professionnel offertes aux équipes consultatives sur la violence familiale et aux membres de la communauté de pratique en 2020-2021 comprenaient des séances sur la réduction des méfaits et les approches fondées sur les traumatismes, ainsi qu’une séance sur les expériences des hommes en matière de VFS et de violence familiale, une conférence Diverse Voices et une séance de formation des formatrices et formateurs.
• SP a accordé un financement à trois organisations pour élaborer des ressources de sensibilisation et d’éducation ciblant les jeunes concernant l’exploitation sexuelle des enfants. La PLEA Community Services Society of BC a organisé plus d’ateliers que prévu pour les jeunes de la province (394 ateliers pour plus de 19 000 jeunes et 942 adultes^{Note de bas de page 24} ). En 2020-2021, SP a indiqué que, dans l’ensemble, 91 % des enfants de 4^e et 5^eannées, 94 % des enfants de 6^e et 7^e années, 87 % des jeunes de la 8^e à la 12^e année et 94 % des adultes interrogés ont fait état d’une meilleure connaissance des messages clés^{Note de bas de page 25} . En outre, la Campagne du ruban blanc a largement dépassé ses objectifs : elle avait rejoint 116 969 étudiantes et étudiants, 98 843 parents et 112 752 enseignantes et enseignants au moyen de ses programmes en direct et en différé à la fin de la période de financement^{Note de bas de page 26} . De plus, comme les personnes clés l’ont souligné, en partie grâce au financement de la Stratégie, le Centre canadien de protection de l’enfance a déclaré avoir rendu disponibles plus de deux millions de ressources dans tout le Canada au cours des deux dernières années et avoir formé 50 000 personnes à l’aide de vidéos sur les jeunes, dont 25 000 enseignantes et enseignants.

Conclusions

Conception

La conception de la Stratégie est appropriée. Les partenaires fédéraux qui ont reçu du financement ont tous joué un rôle important dans la lutte contre la VFS, la démarche au moyen des trois piliers s’est avérée efficace pour structurer et communiquer les initiatives de la Stratégie, et les initiatives financées se complétaient largement. Le financement global alloué à la Stratégie était approprié compte tenu de sa nature et de sa portée, tout comme le montant alloué à des initiatives et partenaires fédéraux en particulier. En outre, la conception et la mise en œuvre de la Stratégie ont été marquées par l’adoption d’une approche fondée sur l’analyse comparative entre les sexes Plus (ACS Plus), et ce, de plusieurs manières. Néanmoins, la nécessité d’aller au-delà de l’ensemble actuel des partenaires fédéraux financés, et au-delà du champ d’action fédéral, a été indiquée. En particulier, le besoin de partenaires supplémentaires pour soutenir le pilier 3 a été souligné.

Gouvernance

Il convient que le gouvernement fédéral coordonne sa réponse à la VFS au moyen d’une initiative horizontale, et FEGC est un choix logique pour en être le responsable. Une structure de gouvernance officielle a été mise en place à plusieurs niveaux dans l’ensemble du gouvernement fédéral, et cette structure comprend également un Conseil consultatif ministériel sur la VFS. Bien que les rôles, les responsabilités et la composition de chacun de ces comités aient été décrits dans leur mandat respectif, ils n’ont pas été mis en œuvre de manière cohérente, ce qui a entraîné le chevauchement entre les comités et une perte d’efficacité. La collaboration entre les partenaires fédéraux financés sur les initiatives de la Stratégie n’a guère été démontrée.

L’efficacité des processus de gestion et de prise de décisions a diminué au fil du temps en raison de divers facteurs externes tels que la pandémie de COVID-19 et la transition de la Condition féminine à FEGC. De même, les structures de rapport et de suivi ont généralement été jugées trop restrictives et ne reflétant pas les réalités des partenaires fédéraux. D’autres facteurs ont entravé l’efficacité de la gouvernance, notamment une coordination insuffisante entre FEGC et les partenaires fédéraux, un manque de clarté quant aux points de contact appropriés au sein de tous les partenaires fédéraux, et du taux de roulement élevé du personnel de FEGC, entre autres.

Il existe plusieurs possibilités d’améliorer la gouvernance de la Stratégie, notamment en augmentant les possibilités de coordination et de communication officielles entre les partenaires fédéraux financés et non financés, en transmettant les documents de réunion suffisamment à l’avance pour que les participantes et participants aient le temps de se préparer, en réduisant le chevauchement entre les comités et en cherchant à accroître l’efficacité de ces réunions, et en augmentant les possibilités et le soutien pour le personnel de niveau opérationnel au sein de chaque partenaire fédéral.

Une analyse documentaire révèle un certain nombre de pratiques exemplaires dans la conception et la mise en œuvre des initiatives horizontales. Il s’agit notamment de trouver un équilibre entre les structures et les accords formels et informels, de veiller à la clarté des rôles et des responsabilités, de soutenir la coordination entre les parties prenantes, de mettre en place des systèmes de mesure du rendement et d’établissement de rapport, et d’allouer des fonds et des investissements à l’initiative. Il est important de se rappeler que toutes les pratiques exemplaires ne sont pas forcément pertinentes ou appropriées pour certains types d’initiatives, et qu’il n’est pas possible de classer objectivement ces pratiques dans une quelconque hiérarchie. Dans l’ensemble, la Stratégie a partiellement mis en œuvre un grand nombre des pratiques exemplaires indiquées dans la documentation, bien qu’un certain nombre de défis aient empêché la mise en œuvre complète ou réussie de toutes les pratiques exemplaires, en particulier celles liées à la clarté des rôles et des responsabilités, et à la coordination entre les parties prenantes. L’investissement fédéral dans les Jeux olympiques et paralympiques de 2010 apparaît comme un exemple de réussite dans la conception et la mise en œuvre d’une initiative horizontale, et à ce titre, FEGC et ses partenaires fédéraux devraient en tenir soigneusement compte, malgré ses différences par rapport à la Stratégie.

Mise en œuvre et obtention des résultats

La pandémie a considérablement modifié le contexte dans lequel la Stratégie a été mise en œuvre. Par exemple, elle a créé des conditions propices à l’augmentation de la VFS. En outre, FEGC a été chargé de fournir 290 millions de dollars en fonds d’urgence et de rétablissement aux organismes de première ligne (p. ex. les maisons d’hébergement pour femmes, les centres d’aide aux victimes d’agressions sexuelles ainsi que d’autres organismes qui viennent en aide aux victimes de la VFS). Par conséquent, la mise en œuvre à long terme de la Stratégie n’a pas été la principale préoccupation de FEGC au cours de cette période. La pandémie a également eu des répercussions sur la mise en œuvre des initiatives de lutte contre la VFS, et plusieurs projets ont été modifiés ou retardés.

Cependant, malgré les difficultés relatives à la gouvernance et à la pandémie de COVID-19, 17 des 18 initiatives prévues par la Stratégie sont sur la voie de la réussite. Dans le cadre du premier pilier (Prévention de la VFS), SP et l’ASPC ont tous deux réalisé de bons progrès dans le cadre de leurs initiatives respectives. Cependant, la campagne de sensibilisation des jeunes à la VFS de FEGC n’a été lancée qu’en août 2022. De même, des progrès satisfaisants ont été accomplis dans le cadre de toutes les initiatives entreprises par FEGC, l’ASPC, SP, le MDN et IRCC dans le cadre du pilier II (Soutien aux personnes survivantes et à leur famille). Toutes les initiatives de la GRC qui relèvent du pilier 3 (Réactivité du système juridique et judiciaire aux besoins) sont soit en cours soit achevées. L’ajout de Justice Canada à titre de partenaire fédéral financé en 2021-2022 devrait amener le système juridique et judiciaire à réagir davantage aux besoins.

FEGC a lancé deux initiatives qui touchent les trois piliers, à savoir le Centre du savoir sur la VFS et l’amélioration de la collecte de données et de la recherche sur la VFS. Si les personnes qui ont utilisé l’outil en ligne du Centre du savoir sur la VFS et ont participé à ses webinaires et aux autres activités de mobilisation des connaissances sont très satisfaites, la connaissance et l’utilisation de la plateforme en ligne du Centre du savoir sur la VFS ne sont pas uniformes parmi les partenaires fédéraux, et il conviendrait de mieux faire connaître cette plateforme en ligne à l’extérieur de l’administration fédérale. Le Centre du savoir sur la VFS est susceptible de jouer un rôle essentiel dans la réussite future de la Stratégie, et à ce titre, il faudrait remédier à certains des facteurs qui entravent son efficacité, notamment le manque de clarté parmi les partenaires fédéraux quant aux rôles et responsabilités, le taux de roulement du personnel de FEGC et le manque de publicité en ce qui concerne les activités de mobilisation des connaissances à venir et les ressources récemment ajoutées sur la plateforme en ligne.

Parmi les pratiques prometteuses qui ressortent de ces initiatives figurent la création de communautés de pratique, l’établissement d’un processus de demande de financement en deux étapes, l’adoption d’une démarche à l’échelle de secteurs pour s’attaquer aux problèmes et l’appui d’activités et d’initiatives supplémentaires conformes à la Stratégie, même si celles-ci n’avaient pas été retenues dans le cadre de la Stratégie.

Les facteurs qui ont contribué à la réussite de la mise en œuvre des initiatives de la Stratégie sont notamment les relations et les partenariats solides, l’utilisation de divers instruments de financement, l’attention accrue accordée aux questions de VFS, et le fait de s’appuyer sur des programmes antérieurs ou d’utiliser des fonds supplémentaires pour soutenir les programmes existants. Parmi les facteurs qui ont entravé la mise en œuvre des initiatives, citons les contraintes en matière de personnel et de ressources humaines, les difficultés à amener les participantes et participants à faire part de leurs expériences ou à être réceptifs à de nouvelles informations, le recrutement de participantes et participants en vue des activités de formation et de sensibilisation, et la pandémie de COVID-19.

Progrès à l’égard des résultats à court terme

Bien qu’un modèle logique et un cadre de mesure du rendement aient été élaborés pour la Stratégie, un certain nombre de facteurs posent des problèmes pour favoriser l’établissement de rapports efficaces sur le rendement, notamment la complexité et l’ampleur des initiatives, les limites des mesures quantitatives du rendement, les problèmes d’attribution dans le cas des financements complémentaires et le fait que, dans certains cas, il est trop tôt pour rendre compte des progrès accomplis.

Parmi les 18 initiatives de la Stratégie, trois devaient contribuer à l’obtention du résultat à court terme 1 et huit à celle du résultat à court terme 2. Les initiatives menées en vue du résultat à court terme 1 ont produit un ensemble de données probantes sur la VFS. Il s’agit notamment des trois enquêtes nationales visant à établir des données de référence sur les différentes formes de la VFS au sein de diverses populations, des recherches sur la cyberintimidation menées par SP, qui ont alimenté les travaux des directions générales chargées des politiques et des programmes de SP et ont également été transmises aux provinces et aux territoires, et des initiatives de mobilisation des connaissances entreprises par le Centre du savoir sur la VFS, dont les utilisatrices et utilisateurs de l’outil en ligne et les participantes et participants aux activités de transmission des connaissances se sont dits très satisfaits. Toutefois, la mesure dans laquelle ces données ont été transmises aux publics cibles varie selon les activités, et dans certains cas, cette mesure est inconnue.

Le deuxième des deux résultats communs à court terme de la Stratégie est le suivant : les personnes participant aux interventions, aux programmes et aux formations ont accès à de l’information, à de la formation et à du soutien. L’obtention de ce résultat s’est faite de différentes manières, notamment au moyen : du cours de la GRC sur la sensibilisation culturelle et l’humilité, qui a amélioré les connaissances des participantes et participants; du soutien qu’IRCC a apporté à des organismes communautaires pour les aider à renforcer les capacités des travailleuses et travailleurs de première ligne chargés de l’établissement des réfugiées et réfugiés ainsi que des nouveaux arrivants et des nouvelles arrivantes et à améliorer les services qui leur sont offerts sur place, ce qui a permis de faire connaître à ces travailleuses et travailleurs l’information, la formation et le soutien en matière de la VFS; de la campagne sur les relations saines du MDN, qui a permis aux familles des militaires de mieux comprendre ce que sont et ce que supposent les saines relations; des communautés de pratiques au sein de la communauté militaire des professionnelles et professionnels de l’aide, dont plus de 90 % des participantes et participants se sont dits satisfaits des ressources et du soutien; et de diverses ressources de sensibilisation et d’information destinées aux jeunes pour lutter contre l’exploitation sexuelle des enfants, qu’un nombre bien plus important de jeunes, d’étudiantes et d’étudiants, d’adultes, d’enseignantes et d’enseignants et de parents ont consultées que ce qui avait été prévu au départ.

Recommandations

Les recommandations suivantes s’adressent à FEGC, en collaboration avec les partenaires fédéraux concernés. Bien que certaines d’entre elles nécessitent une consultation et une coordination avec FEGC de la part des partenaires fédéraux, FEGC est le ministère responsable de toutes les recommandations et est le seul à devoir élaborer une réponse de gestion et un plan d’action.

Recommandation 1 – Améliorer et renforcer la vision fédérale actuelle en matière de prévention et de lutte contre la VFS par la création et le renforcement des structures de gouvernance.

Compte tenu du Plan d’action national, il est essentiel de parvenir à une vision fédérale coordonnée de la prévention et de la lutte contre la VFS et, compte tenu de l’inclusion des provinces et des territoires, de poursuivre les efforts actuels en vue d’une approche fédérale cohérente. Plus précisément, cela nécessitera : un leadership fort de la part des membres de la haute direction de chaque partenaire fédéral; des paramètres clairs pour chacun des comités de gouvernance et le respect de ces paramètres; la clarification des rôles et de la composition de tout organe consultatif externe; et la garantie qu’il existe des mécanismes formels de collaboration avec et entre les partenaires fédéraux recevant un financement, les ministères et organismes fédéraux ne recevant pas de financement direct de ce type, et les provinces et les territoires. Cela nécessitera un engagement concerté et soutenu de la part des partenaires fédéraux et pourrait inclure des éléments tels que l’élaboration conjointe du mandat de certains des comités de gouvernance.

Recommandation 2 – Revoir et améliorer le modèle logique et le cadre de mesure du rendement existants, notamment en rationalisant et en adaptant les outils de collecte de données au contexte de chaque ministère et organisme partenaire.

La VFS est un problème permanent au Canada qui devra être traité pendant de nombreuses années. Elle nécessitera des efforts concertés de la part de nombreuses parties prenantes sur une longue période. Par conséquent, il sera essentiel d’avoir une vision claire et commune de ce qu’est la réussite pour mesurer les progrès, communiquer sur les succès et maintenir l’élan et l’adhésion. Il s’agira notamment de collaborer avec les partenaires fédéraux et provinciaux actuels et futurs pour examiner et améliorer le cadre de mesure du rendement existant, de fixer des objectifs réalistes à court, à moyen et à long terme, d’élaborer une théorie du changement pour déterminer les facteurs qui influeront sur la prévalence de la VFS au Canada et donc de déterminer ce sur quoi la Stratégie a réellement un contrôle, et de clarifier la manière dont les progrès seront mesurés et communiqués à toutes les parties prenantes concernées, y compris le public. Une théorie claire du changement, un modèle logique rationalisé et une approche peaufinée de la mesure du rendement pourraient faciliter la communication au public des principales réalisations et des résultats obtenus.

Recommandation 3 – Mieux définir la portée et le rôle du Centre du savoir sur la VFS en vue de maximiser son efficacité et la mesure dans laquelle il peut amplifier le travail entrepris dans le cadre de la Stratégie.

La communication claire des progrès et des résultats est un élément important de la réussite de toute initiative gouvernementale. Toutefois, si la Stratégie a produit des résultats précieux sous la forme de recherches, de ressources de formation et d’autres résultats, ceux-ci n’ont pas été systématiquement et largement diffusés auprès des partenaires fédéraux de la Stratégie, des spécialistes, des organismes communautaires, des universitaires, des provinces et des territoires, du public et d’autres parties prenantes concernées. Le partage de ces ressources permettrait d’amplifier considérablement l’incidence de la Stratégie en veillant à ce que ses résultats atteignent un public aussi large que possible. En outre, les progrès réalisés dans le cadre de la Stratégie n’ont pas été clairement communiqués à l’ensemble des parties prenantes et au public. En conséquence, le Centre du savoir sur la VFS liée doit faire l’objet d’un certain nombre d’améliorations afin d’être en mesure de soutenir au mieux la Stratégie et ses objectifs. Dans l’immédiat, il s’agit de clarifier pour les partenaires fédéraux les différents rôles, fonctions, équipes, objectifs et responsabilités du Centre du savoir sur la VFS. D’autres améliorations comprennent : la clarification des publics cibles de la plateforme en ligne; l’élaboration d’une approche normalisée pour l’échange et le catalogage des ressources avec l’équipe de mobilisation des connaissances du Centre du savoir sur la VFS (y compris l’élaboration de protocoles de communication entre les partenaires fédéraux et FEGC, ainsi que la clarification des attentes et la répartition des rôles en ce qui concerne la traduction des documents et des ressources); la réalisation d’efforts pour accroître la sensibilisation au Centre du savoir sur la VFS, y compris sa plateforme en ligne, parmi les partenaires et les parties prenantes internes et externes; et une meilleure promotion et amplification du travail des partenaires fédéraux grâce à la création d’une stratégie de mesure du rendement. Par exemple, le Centre du savoir sur la VFS pourrait publier sur sa plateforme en ligne un « bilan de l’année » de la Stratégie, qui pourrait clairement articuler les informations pertinentes sur la mesure du rendement et les principaux succès obtenus cette année-là, tout en fournissant un lien vers le rapport d’avancement annuel pour plus de détails.

Annexes

Annexe A : Initiatives de la Stratégie

Annexe B : Modèle logique simplifié et progrès à l’égard des résultats

Résultats

Résultat à court terme 1 : Les publics cibles, y compris ceux qui participent à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques et des programmes, ont accès aux données sur la VFS.

Résultat à court terme 2 : Les participantes et participants^{Note de bas de page 28}  aux interventions, aux programmes et aux formations ont accès à de l’information, à de la formation et à du soutien.

Résultat à moyen terme 1 : Les publics cibles, y compris ceux qui participent à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques et des programmes, utilisent les données probantes sur la VFS dans leur travail d’élaboration des politiques et des programmes.

Résultat à moyen terme 2 : Les personnes participant aux interventions, y compris les prestataires de services, les personnes survivantes et les personnes risquant de subir ou de perpétrer de la VFS, utilisent les connaissances ou le soutien pour adapter leurs attitudes et leurs comportements à l’égard de la VFS.

Résultat à long terme 1 : Les normes sociales, les attitudes et les comportements qui contribuent à la VFS sont modifiés.

Résultat à long terme 2 : Les personnes touchées ou menacées par la VFS^{Note de bas de page 29} , notamment les personnes survivantes, bénéficient d’un meilleur soutien sur le plan judiciaire et social.