La Stratégie en matière de talents numériques du gouvernement du Canada

1.1 Fournir une plateforme des talents numériques du GC évolutive.

La plateforme Talents numériques du GC partage les occasions d’emploi du GC dans le numérique et la technologie, du niveau débutant à la gestion, pour les personnes qui envisagent de se joindre au GC et pour les employés actuels. Les candidats postulent à des occasions en créant un profil qui met l’accent sur les compétences acquises à partir d’expériences et de potentiels divers, et pas seulement sur l’éducation ou la formation formelle. Une partie de l’expansion de la plateforme comprend le lancement du programme d’apprentissage en TI pour les peuples autochtones, un programme visant à attirer les talents autochtones.

La plateforme crée une approche cohérente du recrutement de talents numériques en consolidant les offres d’emploi et les bassins dans un référentiel de recrutement unique. Cela signifie que les candidats peuvent postuler plusieurs emplois à la fois et que les ministères ont accès à plus de candidats. Cette approche minimise le temps et les efforts à l’échelle du GC et donne aux ministères plus de temps pour un engagement significatif avec les recrues potentielles.

1.2 Coordonner les campagnes de recrutement avec les ministères pour embaucher des talents numériques dans des domaines à forte demande.

Les domaines actuellement en forte demande dans la fonction publique fédérale comprennent la cybersécurité, la science des données, l’architecture de l’information, l’infrastructure de l’informatique en nuage, le développement d’applications et le leadership numérique. Des campagnes de recrutement complètes qui atteindront les meilleurs candidats au Canada et à l’étranger seront essentielles pour combler les lacunes en matière de compétences en matière de numérique.

1.3 Mettre en place un programme de « tour de service » pour déployer des équipes de service multidisciplinaires aux priorités organisationnelles.

Un programme de « tour de service » axé sur la mission permettrait aux personnes intéressées à se joindre à la fonction publique de contribuer à une mission gouvernementale essentielle pendant une période choisie, allant de quelques mois à trois ans. Les individus seraient déployés dans une organisation en tant que membres d’une équipe multidisciplinaire pour apporter une nouvelle perspective à un service, résoudre des problèmes et avoir une incidence significative. Ce programme nécessitera une évaluation de la rémunération et des avantages sociaux nécessaires pour attirer les personnes qui souhaitent se joindre à la fonction publique pour des tournées de service et d’autres occasions à court terme au sein du GC.

1.4 Tester des améliorations ciblées pour faciliter l’embauche de talents numériques intéressés à se joindre à la fonction publique.

EDSC, le Service numérique canadien et d’autres ministères ont passé en revue leurs leçons apprises sur la façon de mieux recruter divers talents numériques intéressés à se joindre à la fonction publique. D’autres ministères ont commencé à mettre en œuvre leurs propres initiatives, comme la Stratégie des talents technologiques d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, pour attirer des talents technologiques internationaux. Le SCT et les ministères s’appuieront sur ces progrès pour tester comment le GC peut :

• Embaucher plus de nouveaux diplômés en s’associant à des établissements postsecondaires.
• Embaucher plus de talents numériques en début de carrière en créant des apprentissages.
• Embaucher plus de talents numériques à mi-carrière en pilotant des bourses, des programmes d’entrepreneurs en résidence et d’autres programmes.
• Personnaliser les offres en fonction de ce qui est le plus important pour un candidat.
• Réduire le temps d’embauche des talents numériques.
• Améliorer chaque étape du processus d’embauche des personnes faisant partie des groupes d’équité en matière d’emploi et des groupes en quête d’équité.
• Attirer et perfectionner les talents numériques internationaux.

1.5 Créer des expériences d’intégration et de transition efficaces, inclusives et fluides.

Lorsqu’ils se joignent à la fonction publique fédérale, les talents numériques doivent se sentir accueillis, intégrés et reconnus pour leur contribution au mandat de leur organisation. Ces conditions conduisent à un niveau de mobilisation plus profond, à une plus grande rétention et à une productivité accélérée.

Lorsqu’ils quittent la fonction publique fédérale, les talents numériques doivent se sentir fiers d’être un ancien du GC, avoir la possibilité d’encadrer des talents numériques ou de revenir pour poursuivre un travail basé sur des projets.

Le GC continuera d’explorer des projets-pilotes qui testeront comment cultiver le perfectionnement de la collectivité, la gestion des relations et l’accompagnement professionnel lors des expériences d’intégration et de transition.

2.1 Établir une base de référence des capacités, des talents et de la culture numériques actuels à l’échelle du GC.

Le GC doit comprendre le paysage actuel des talents numériques et être en mesure de prendre des décisions fondées sur des données axées sur la preuve, de prévoir les lacunes et les risques en matière de talents numériques et de gérer efficacement le changement. La collecte et l’analyse des données sur la main-d’œuvre de la collectivité du numérique à l’intérieur et à l’extérieur du gouvernement seront essentielles pour élaborer des recommandations de planification de la main-d’œuvre fondées sur des données axées sur la preuve, coordonnées et durables à l’échelle du GC.

2.2 Définir les compétences en matière de numérique fondamentales et continuer à offrir un apprentissage sur des sujets numériques à tous les fonctionnaires.

Définir les compétences en matière de numérique dont tous les fonctionnaires fédéraux, y compris la collectivité du numérique, ont besoin est essentiel pour une main-d’œuvre moderne. Les compétences en matière de numérique nécessaires à l’ensemble de la fonction publique et à la collectivité du numérique doivent être décrites, ainsi qu’un plan pour intégrer les compétences en matière de numérique dans les futurs parcours d’apprentissage et de carrière, l’analyse du lieu de travail et les systèmes RH.

2.3 Faciliter et faire évoluer les offres d’apprentissage spécialisées pour les praticiens du numérique.

Les quelques ministères qui offrent une formation spécialisée ont discuté des commentaires positifs des apprenants, d’une demande croissante de formation spécialisée et d’un changement de culture vers l’apprentissage et l’expérimentation. Par exemple, le projet-pilote Adoption de compétences en matière d’informatique en nuage piloté par SSC a attiré 850 apprenants de six ministères, dont beaucoup ont obtenu des certifications techniques reconnues par le secteur à la suite du projet-pilote. À l’avenir, une formation spécialisée à l’échelle de l’organisation sera offerte pour réduire les efforts en double, combler les lacunes critiques en matière de compétences et garantir que la formation est ouvertement accessible aux ministères.

2.4 Construire des cheminements de carrière pour les rôles individuels de contributeur et de leadership.

Les cheminements de carrière fournissent un cadre structuré qui décrit la progression des postes de niveau d’entrée aux rôles plus avancés. Cette clarté aidera les individus à comprendre les expériences requises pour atteindre leurs objectifs de carrière, qui peuvent inclure devenir développeur senior, gestionnaire de produit ou directeur. Les cheminements de carrière en libre-service comprendront le perfectionnement des compétences, le mentorat, l’observation au poste de travail, l’encadrement, les micro-missions et le réseautage communautaire.

2.5 Créer un cadre commun pour les programmes de perfectionnement en matière de numérique à l’échelle du GC.

Les programmes de perfectionnement en matière de numérique sont pilotés par les ministères. Ce sont des programmes basés sur des cohortes conçus pour les nouveaux talents numériques afin de perfectionner leurs compétences en matière de numérique et de leadership. Les talents numériques sont rapidement intégrés à l’organisation et au domaine numérique de leur choix, tout en établissant de nouvelles relations avec leurs pairs. Bien que les programmes diffèrent d’un ministère à l’autre, un cadre commun sera créé avec et pour les ministères qui n’ont pas de programmes de perfectionnement et qui souhaitent les créer.

2.6 Explorer un programme de perfectionnement interne axé sur les stages à court terme pour les praticiens du numérique.

Semblable à une tournée de service, un programme de perfectionnement interne permettrait aux praticiens du numérique de faire une rotation à travers une série de stages à travers le GC pour acquérir des expériences d’apprentissage pratiques. Le GC explorera et, au besoin, améliorera les options de dotation les mieux adaptées aux placements internes à court terme et établira des partenariats avec les ministères pour piloter le programme.

2.7 Accroître les services de gestion des talents.

Les services de gestion des talents proposés par le SCT comprennent la prestation de conseils de carrière, le partage de nouvelles occasions d’emploi ou de perfectionnement pour les cadres supérieurs et les futurs cadres supérieurs, et la planification de la relève pour les dirigeants des données et du numérique. Le SCT élargira ses services pour inclure les gestionnaires et les praticiens du numérique, et offrira davantage d’occasions de mentorat aux futurs dirigeants du numérique dans les groupes d’équité en matière d’emploi et en quête d’équité.

3.1 Simplifier et mettre en œuvre des politiques et des processus qui améliorent la coordination et la prestation de services à l’échelle du GC.

Les politiques et les processus de service et numériques sont obligatoires à l’échelle du GC, mais ils ne sont utiles que s’ils aident le gouvernement à fournir de meilleurs services. Pour simplifier ces politiques et processus, la Politique sur les services et le numérique sera révisée et renforcée pour être plus souple et axée sur les services. Par exemple, la Directive sur les talents numériques aide les ministères à appliquer une approche cohérente à la planification des effectifs et fournira au GC une perspective stratégique sur le recrutement, la passation de marchés, le leadership et les lacunes en compétences des talents numériques.

3.2 Améliorer et étendre les produits RH interministériels de la collectivité du numérique pour recruter et embaucher facilement des talents numériques dans des emplois nouveaux et émergents.

Les produits RH interministériels, comme les descriptions de poste normalisées, définissent les emplois dans le domaine du numérique et les compétences requises pour chaque emploi dans la fonction publique fédérale. Les produits sont essentiels pour comprendre la diversité des emplois, la dotation en personnel, les évaluations des compétences et la progression de carrière. Les futurs produits RH interministériels refléteront la collectivité du numérique actuelle et future. De plus, les organisations fédérales recevront des conseils d’experts sur le recrutement numérique pour les aider à utiliser de nouveaux produits, accélérer les processus RH et veiller à ce que les bons candidats soient sélectionnés.

3.3 Créer un rôle de contributeur individuel senior permanent pour embaucher des technologues numériques hautement expérimentés

Le GC repense le développement de carrière, la flexibilité et la rémunération. Ce sont certains des aspects les plus importants pour les talents numériques seniors lorsqu’ils envisagent de se joindre à, ou de quitter, un emploi. La rémunération, la progression et les avantages offerts doivent être comparables aux emplois dans le domaine du numérique dans d’autres industries. Par exemple, la fonction publique fédérale ne dispose pas actuellement d’un modèle de progression à « double voie », ce qui signifie que les talents numériques qui souhaitent progresser en termes d’ancienneté et de rémunération doivent assumer des responsabilités de gestion des personnes. Dans un premier temps, le GC créera une analyse de rentabilisation pour expliquer la nécessité pour la norme d’évaluation des emplois en TI d’inclure une description de poste de référence de « technologue principal » au niveau IT-05 pour favoriser l’avancement vers des postes supérieurs non cadres.

3.4 Élaborer des directives axées sur l’action qui aideront les organisations et les équipes à respecter les Normes relatives au numérique du gouvernement du Canada.

La collectivité du numérique a plaidé pour un leadership plus centralisé et une orientation claire afin d’appuyer son travail de manière plus flexible, moderne et inclusive. Voici quelques exemples d’orientations futures pour les organisations et les équipes :

• Comment adopter des environnements de travail flexibles et réactifs, y compris la création d’équipes multidisciplinaires.
• Comment embaucher des talents numériques de partout au Canada.
• Comment adopter des approches agiles et de gestion des produits en matière de financement, d’approvisionnement, de gestion des risques et de gouvernance.
• Comment tenir compte de la diversité, de l’équité et de l’inclusion dans la conception et la prestation des services.
• Pratiques exemplaires en matière de partage de guides, de manuels de solutions ou d’architectures de référence à l’échelle du GC.

3.5 Examiner et améliorer les méthodes permettant aux talents numériques d’accéder aux outils et à la technologie.

L’accès aux outils et à la technologie varie selon le service, ce qui peut être frustrant lorsque les gens s’attendent à ce que les outils soient disponibles lorsqu’ils en ont besoin, pas des semaines plus tard lorsqu’ils rejoignent un nouveau service ou démarrent un nouveau projet. Les prochaines étapes pour répondre à ces préoccupations consistent à déterminer des outils communs à l’échelle du GC, à examiner et à améliorer les processus pour les demander et y accéder, et à développer des instructions spécifiques sur la configuration, les tests et l’utilisation de la technologie en toute sécurité et de manière responsable.

3.6 Évaluer les incidences des langues officielles sur le recrutement et la rétention des talents numériques.

Les organisations du monde entier ont du mal à recruter et à retenir des talents numériques dotés de solides compétences et d’une expérience technique pour fournir des services. Les exigences linguistiques actuelles du GC, combinées à une pénurie de talents numériques, ont une incidence sur la capacité du GC à trouver des talents numériques internes. Le GC évaluera les niveaux de langue nécessaires pour la collectivité du numérique, en équilibrant les considérations de classification et de langue officielle.

4.1 Créer du mentorat, du parrainage et d’autres occasions de perfectionnement pour ceux qui sont sous-représentés dans la collectivité du numérique.

Les programmes de recrutement et de perfectionnement conçus pour créer une collectivité du numérique diversifiée sont en plein essor, notamment :

• Le Programme d’apprentissage en TI pour les peuples autochtones.
• Le programme de mentorat de la collectivité du numérique pour les aspirants cadres dans les groupes d’équité en matière d’emploi et en quête d’équité.
• Des campagnes de recrutement de personnes handicapées et d’autres personnes sous-représentées dans la collectivité du numérique.

En plus d’autres programmes, une campagne de communication faisant la promotion de diverses carrières numériques dans la fonction publique et mettant l’accent sur la mission, la collectivité et l’inclusion sera nécessaire pour se joindre aux collectivités partout au Canada.

4.2 Accueillir ouvertement les personnes intéressées à se joindre à la fonction publique fédérale.

Si une personne possédant des compétences en matière de numérique souhaite utiliser son talent pour relever des défis complexes, moderniser les systèmes numériques et, en fin de compte, améliorer les services utiles aux personnes partout au Canada, le GC est l’organisation idéale. Le GC doit démontrer sa valeur unique aux candidats, des nouveaux diplômés aux meilleurs technologues chevronnés. Le GC collaborera avec des talents numériques potentiels pour mettre en valeur la valeur des carrières numériques dans la fonction publique et démystifier le processus d’embauche au moyen de journées portes ouvertes ou de séances de questions-réponses.

4.3 Convoquer, célébrer et intensifier la mobilisation des collectivités à l’échelle du GC.

Le Sommet des dirigeants du numérique du gouvernement, les Prix de la collectivité du numérique du gouvernement et d’autres événements de réputation favorisent un sentiment d’appartenance et amplifient les réussites de la collectivité du numérique. Les événements futurs seront menés avec des collectivités du numériques de pratiques à travers le GC et d’autres partenaires, y compris l’Association des professionnels de l’information du secteur publique.

4.4 Encourager un engagement à l’égard de l’apprentissage continu.

Les avantages des occasions d’apprentissage et de l’engagement avec les pairs ne se produisent que lorsque les dirigeants du numérique inculquent une culture d’apprentissage continu et encouragent leurs employés à prendre le temps d’acquérir de nouvelles compétences, de les appliquer et de partager les leçons apprises avec leurs pairs au moyen de communautés de pratique.