Évaluation du Plan stratégique concernant les services d’établissement et la formation linguistique de l’Accord Canada-Ontario sur l’immigration (ACOI)
4. Conclusions et recommandations
Cette section du rapport présente un ensemble de conclusions et de recommandations formulées à la lumière des constatations de l’évaluation.
1. Advenant qu’une nouvelle entente de partenariat soit conclue, les deux ordres de gouvernement devraient évaluer les besoins actuels et déterminer les priorités afin d’élaborer un nouveau plan commun visant à orienter les services offerts aux nouveaux arrivants.
Dans un environnement fort dynamique où les tendances en matière d’immigration ne cessent de changer, où la conjoncture économique est difficile et où le gouvernement fédéral a augmenté considérablement le niveau de financement des programmes d’établissement et de formation linguistique depuis 2005-2006, le Plan stratégique a largement réussi à fournir une orientation stratégique et des paramètres généraux pour guider l’éventail d’intervenants offrant leur soutien aux nouveaux arrivants en Ontario. Reposant sur de vastes consultations menées auprès d’intervenants clés, le Plan stratégique a également permis une plus grande souplesse dans l’élaboration et la mise en œuvre d’approches visant à combler les besoins des nouveaux arrivants. Cinq ans après l’introduction du plan, même si des progrès ont été accomplis, il n’est pas tout à fait certain que ces progrès s’avéreront durables dans le cas des projets qui entament tout juste leur phase de mise en œuvre, comme les PLI, si aucun mécanisme similaire n’est mis en place pour orienter et soutenir les futurs efforts. Il est pleinement justifié d’élaborer un nouveau plan commun fondé sur les besoins, les lacunes et les obstacles actuels qui fournirait une orientation et des directives pertinentes et en temps opportun si une nouvelle entente de partenariat était conclue entre les deux ordres de gouvernement.
2. Pendant l’élaboration de tout nouveau plan commun, il est recommandé d’adopter une approche pangouvernementale plus complète qui intègre les programmes fédéraux et provinciaux et tient compte d’autres nouveaux cadres stratégiques plus vastes et pertinents.
Il convient d’examiner soigneusement le champ d’application que devra avoir un nouveau Plan stratégique. Le premier plan n’englobait que les programmes fédéraux. Bien que l’Ontario ait tenu compte des objectifs du Plan stratégique, ses programmes n’étaient pas systématiquement intégrés au plan. Par conséquent, on a eu du mal à comprendre toute l’étendue de l’investissement, des programmes et des résultats observés en Ontario à la lumière d’initiatives fédérales et provinciales. Le champ d’application du plan était également restreint en raison de la participation directe limitée des ministères fédéraux et provinciaux pertinents (autres que ceux de l’immigration) dans la conception et la prestation des programmes. De façon similaire, il faudra tenir compte de tout nouveau cadre stratégique pertinent, comme l’approche modernisée, qui guidera les services d’établissement, et de l’Entente Canada-Ontario sur le marché du travail, qui fera avancer les services liés à l’emploi, afin de déterminer le champ d’application et le contenu de tout futur Plan stratégique.
3. Il est recommandé de rationaliser et de repenser la structure de gouvernance de tout futur plan commun, en réduisant le nombre de comités et en établissant des rôles et des responsabilités clairs.
La structure de gouvernance guidant la mise en œuvre du Plan stratégique a été établie au sein de la structure plus vaste de l’ACOI. Cette façon de faire ne s’est pas révélée aussi efficace qu’on l’avait espéré, puisque de nombreux représentants des gouvernements provincial et fédéral interrogés ont jugé la structure comme étant trop lourde. Bien que les groupes de travail sur l’établissement et les cours de langue, au cœur de la structure d’exécution du plan, aient entrepris un volume de travail important, nombre des recommandations qu’ils ont présentées au Comité directeur de l’établissement et de la formation linguistique n’ont pas été mises en œuvre.
4. Tout futur plan commun devrait comprendre une priorité stratégique distincte, en plus de l’établissement et de la formation linguistique, afin d’aborder la question de l’emploi de manière globale et structurée, en tenant compte des rôles joués par divers intervenants dans ce secteur.
Le Plan stratégique a contribué à surmonter un certain nombre de lacunes et d’obstacles à l’élaboration de nouveaux services novateurs et à augmenter l’accès aux services. Même si de nombreuses activités à l’intention des nouveaux arrivants et des employeurs ont comblé des besoins en matière d’emploi, les questions de l’intégration au marché du travail n’ont pas suffisamment été abordées dans la conception du plan et l’orientation fournie par celui-ci. Compte tenu du rôle fondamental que joue l’intégration économique dans l’atteinte de bons résultats en matière d’établissement et du vaste éventail d’intervenants nécessaires pour assurer cette intégration économique, il importe de miser sur les partenariats déjà en place, dont ceux établis avec des ministères fédéraux et provinciaux, des fournisseurs de services, des éventuels employeurs, des associations professionnelles et des organismes de reconnaissance de titres de compétences, afin de favoriser l’intégration économique des nouveaux arrivants.
5. En poursuivant la mise en œuvre complète du Système coordonné d’évaluation et de référence linguistique (SCERL), les deux ordres de gouvernement devraient se pencher sur la possibilité de créer un système de formation linguistique harmonisé.
Il est largement reconnu que les compétences linguistiques sont la clé de l’intégration sociale et économique des nouveaux arrivants. La mise en œuvre d’un Système coordonné d’évaluation et de référence linguistique (SCERL) va bon train. Bien qu’il existe de bonnes raisons d’adopter une approche d’évaluation normalisée, il faudrait se pencher sur la mise au point d’une approche de plus en plus harmonisée à l’égard des programmes afin de déterminer s’il est possible de créer des synergies, de faire des gains d’efficacité et d’améliorer la qualité de l’instruction, ainsi que de renforcer les voies d’accès pour les clients. Même si les deux programmes présentent des conditions d’admissibilité différentes pour les nouveaux arrivants, un système intégré permettrait de s’assurer que le client dispose d’un chemin clair et sans obstacle vers la formation linguistique, indépendamment des critères d’admissibilité.
6. Tout futur plan commun devrait comprendre l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de mesure du rendement afin d’orienter les activités communes de collecte de données sur le rendement en cours et de s’assurer qu’on dispose de renseignements à l’appui de futures activités d’évaluation. Dans le cadre de cette stratégie, il serait à propos d’entreprendre un examen des bases de données et des systèmes fédéraux et provinciaux afin de garantir la disponibilité de renseignements sur le rendement nécessaires pour évaluer les résultats, tout en évitant de placer une charge excessive sur les FS et les autres intervenants qui seront responsables de fournir des données. Des outils, une orientation et une formation devraient également être élaborés à l’appui de ces systèmes, afin de s’assurer de la fiabilité et de la validité des données recueillies.
La collecte de données sur la mesure du rendement relève de la direction des programmes et devrait être effectuée de façon continue. De manière générale, la mesure des progrès accomplis dans le cadre du Plan stratégique s’est révélée limitée. La direction des programmes a recueilli une certaine quantité de données sur les activités et les extrants, mais ces données étaient conservées dans des bases de données différentes. Il était donc extrêmement difficile d’évaluer les progrès. Aux fins de cette évaluation, les évaluateurs ont rassemblé les renseignements recueillis de diverses bases de données afin de brosser un tableau complet des activités et des clients, ce qui leur a permis d’évaluer certains extrants (les projets, les activités et, en partie, les clients) et résultats immédiats.
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