Cahier de transition du sous ministre d’IRCC 2022 : Secteur de la stratégie, des services et de l’innovation numériques (SSIN)

Juillet 2022

Aperçu du Secteur

Le Secteur de la stratégie, des services et de l’innovation numériques a été créé au mois de mai 2022 afin de centraliser la gestion des programmes (MPN, Phase III), des projets et des fonctions du DPI. Cette diapositive présente la structure actuellement en place; par contre, des changements sont en cours.

Le Secteur de la stratégie, des services et de l’innovation numériques (SSIN) crée la vision et la stratégie numériques de l’entreprise, associe l’information et la technologie aux opérations et aux fonctions de conception des politiques et des programmes, et assure la direction et la mise en œuvre de la transformation numérique à court et à long terme, ce qui comprend la réalisation de grands programmes et projets, notamment la Phase III de la Modernisation de la plateforme numérique (MPN3). Le secteur est composé de six directions générales dont les employés travaillent de façon concertée avec leurs homologues des Politiques, des Opérations et du Secteur de l’établissement et de l’intégration, ainsi qu’avec des facilitateurs ministériels et des collègues d’autres ministères et partenaires externes intéressés.

SMAP et DPN, Jason Choueiri

Dirigeant principal du numérique et responsable principal de la MPN, Phase III

La Direction générale de la conception du programme (MPN, phase III) est responsable de la conception pour la phase III de la MPN et dirige la fonction d’architecture d’entreprise pour IRCC. Son rôle consiste notamment à concevoir le futur modèle opérationnel d’IRCC, à travailler avec les responsables des Politiques et des Opérations ainsi que les partenaires de la prestation afin de définir les capacités numériques de l’entreprise, à évaluer la maturité des capacités et à établir l’ordre de priorité des besoins en matière de capacités, en plus de surveiller l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies et des plans de gestion du changement, de mobilisation et de communication à l’appui de la phase III de la MPN.

DG, Alanna MacDougall

La Direction générale de l’exécution du programme (MPN, phase 3) est responsable de la conception et de l’exécution de programmes et de projets pour réaliser la vision numérique d’IRCC dans le cadre de la phase III de la MPN, en plus de la direction de l’ensemble des fonctions de gestion des programmes pour la phase III de la MPN, dont la gestion et la surveillance des fournisseurs. De plus, elle dirige l’analyse des exigences opérationnelles et des options de mise en œuvre avec des experts de la GI‑TI pour assurer l’harmonisation des solutions numériques à court et à long terme.

DG, Annie Bellemare

La Direction générale de la gestion des projets et des programmes de l’entreprise est responsable de la gestion des projets ainsi que des fonctions d’analyse opérationnelle pour la majorité des projets opérationnels et appuyés par les TI, notamment des projets de facilitateurs ministériels et des projets stratégiques ou opérationnels qui échappent à la portée de la phase III de la MPN. De plus, elle fait partie d’un groupe tripartite (organisation du DPF et direction générale de la DPI) qui gère la prise en charge opérationnelle et l’établissement des priorités.

DG, Marie-Flore Baptiste

SMA et DPI, p. i., Rina Lorello

Dirigeante principale de l'information et responsable des changements technologiques de la MPN, Phase III

La Direction générale des opérations de TI est responsable des services et des solutions numériques. Son rôle consiste notamment à régler les problèmes techniques et à fournir les services de TI essentiels aux activités courantes d’IRCC, ce qui englobe les outils et les appareils technologiques en milieu de travail, le développement d’applications et de produits, le soutien des TI et des bases de données, l’infonuagique et les opérations liées à la cybersécurité des TI, entre autres. De plus, elle gère les relations avec les partenaires et les entrepreneurs qui fournissent l’infrastructure de base et des services et qui utilisent les systèmes de TI d’IRCC.

DG p. i., Jean-Bernard Tessier

La Direction générale de la stratégie numérique est responsable de la conceptualisation et de la mise en œuvre des phases I et II de la MPN, du projet de reprise après sinistre du SMGC et de projets connexes. Elle est également responsable de la gestion de l’information et de l’amélioration des processus opérationnels à l’aide de solutions numériques. De plus, elle définit la stratégie technologique d’IRCC, notamment l’orientation de l’architecture d’entreprise, des données et de l’infonuagique (phases I et II de la MPN).

DG, Liz McKeown

La Direction générale de la transformation supervise les laboratoires des processus numériques d’IRCC, lesquels servent à repenser le parcours du client dans les principaux secteurs d’activité et à moderniser les processus à court terme en accord avec la phase III de la MPN. De plus, elle supervise un centre d’excellence pour la gestion du processus Lean intégré, et elle collabore avec les secteurs d’activité d’IRCC pour améliorer l’efficacité des processus. Enfin, elle participe à la phase III de la MPN par l’entremise du groupe de la technologie de base.

DG, Ralph Bishop

Responsabilités principales

Base : 57,5 M$ en salaires et 96,6 M$ en F et E

Temp. : 27,9 M$ en salaires et 67,3 M$ en F et E

Environ 1 000 ETP

Le Secteur de la stratégie, des services et de l’innovation numériques :

• définit la vision et la stratégie numériques d’IRCC, rôle qui consiste notamment :
  • à élaborer la stratégie et la feuille de route numériques de l’entreprise qui déterminent la nature et l’ordre des initiatives numériques à court, à moyen et à long terme, ainsi qu’à repenser (en collaboration avec les secteurs des Opérations et des Politiques) le modèle opérationnel d’IRCC selon une approche de conception numérique;
• parraine le programme (et en est le responsable principal) pour la Phase III de la MPN, l’une des trois initiatives fédérales qui relèvent du Comité des SM sur les services essentiels du SCT;
• planifie, conçoit et fournit des services de gestion de projet pour la majorité des projets opérationnels qui sont menés par IRCC et des partenaires pour améliorer le service à la clientèle et l’excellence opérationnelle dans tous les secteurs d’activité du Ministère;
• stabilise, tient à jour et renforce toutes les applications, l’infrastructure de soutien et les services de TI pour soutenir tous les secteurs d’activité du Ministère;
• protège les renseignements et les données d’IRCC à l’aide de solides pratiques de cybersécurité et de gestion de l’information;
• entretient des relations avec les principaux partenaires de transformation, de GI‑TI et de cybersécurité du gouvernement fédéral et avec d’autres partenaires externes intéressés;
• joue un rôle central dans la continuité des opérations du Ministère (en outillant et en appuyant les employés d’IRCC partout dans le monde et en facilitant l’exécution des programmes d’IRCC pour les clients), et contribue à l’atteinte des niveaux d’immigration ambitieux du Canada.

Priorités stratégiques

2022-2023

(voir la liste complète des priorités en annexe)

Réaliser la vision numérique d’IRCC et associer l’information et la technologie aux opérations et aux fonctions de conception des politiques et des programmes.

Secteur de la stratégie, des services et de l’innovation numériques

Diriger la modernisation numérique

• Concevoir le modèle opérationnel visé de même que la future plateforme numérique d’IRCC dans le cadre de la phase III de la MPN.
• Collaborer avec les secteurs à la mise en œuvre de solutions numériques à court terme (automatisation de processus robotisés (APR), solutions infonuagiques) pour améliorer l’expérience client et augmenter l’efficacité du traitement.
• Faire progresser les projets clés menés à l’interne et par des partenaires qui visent à améliorer l’échange de renseignements entre les organisations et à simplifier le traitement et l’expérience client.

Stabiliser, renforcer et sécuriser les solutions d’entreprise

• Stabiliser le Système mondial de gestion des cas (SMGC) d’IRCC en réduisant la dette technique et en établissant une capacité complète de reprise après sinistre (RS).
• Tenir à jour les systèmes et la technologie d’entreprise, et s’assurer que tous les systèmes d’IRCC font l’objet d’améliorations, d’une réduction de la dette technique et de mises à niveau régulières.
• Renforcer l’infrastructure de TI essentielle et les systèmes de soutien en prévision du futur environnement de travail.

Améliorer les pratiques en matière d’intégrité des données, de gestion de l’information et de cybersécurité

• Faire progresser les projets clés qui visent à corriger les lacunes des contrôles de sécurité liés à la GI‑TI et celles touchant à l’intégrité des données.
• En collaboration avec les secteurs partenaires, élaborer des cadres de qualité et d’intégrité des données « dès la conception » à l’appui de la restructuration des processus opérationnels.
• Remplacer les anciens entrepôts de données par des systèmes plus récents et mieux protégés.
• Maintenir un environnement opérationnel sécurisé.

Renforcer les pratiques de gestion

• Stabiliser la capacité en ressources humaines et financières du nouveau secteur.
• Établir un plan et une feuille de route pour la modernisation numérique d’IRCC, et établir des cadres, des architectures et des normes numériques pour guider les décisions en matière d’investissement.
• Renforcer les modèles de partenariat et adopter des pratiques de conception agiles et axées sur le client en vue d’améliorer les résultats des clients et des partenaires.
• Promouvoir une main‑d’œuvre numérique diversifiée et inclusive, et déterminer les compétences requises et les besoins en apprentissage pour soutenir une culture d’innovation.

Priorités récentes et réalisations remarquables

Renforcer les pratiques de gestion

• Créé le 2 mai 2022, SSIN centralise la gestion des programmes (MPN, phase III), des projets et des fonctions du dirigeant principal de l’information (DPI).
• Une structure organisationnelle révisée établie pour renforcer les fonctions du DPI, réaliser une synergie dans la conception de projets et le leadership numérique et adopter des fonctions stratégiques (ce qui comprend la gestion des investissements, la planification et l’intégration); processus de dotation d’un poste d’EX-03 en cours afin de doter les postes vacants nouveaux et existants.
• Dotation complète de l’équipe de haute gestion de la MPN, phase III, et mise en œuvre d’un modèle de « réseau en étoile » dans les secteurs des Politiques et des Opérations.
• Mise sur pied du Conseil de l’architecture d’entreprise ministérielle (CAEM) dont le mandat consiste à s’assurer que les normes d’architecture sont appliquées à toutes les initiatives numériques.
• Lancement du Centre de ressources Lean dont le rôle consiste à fournir des conseils, de l’accompagnement, des outils et du soutien au sein du Ministère.

Diriger la modernisation numérique

Avancement de la planification détaillée pour la phase III de la Modernisation de la plateforme numérique :

• Approbation de la phase III de la MPN par le Conseil du Trésor (CT) en janvier 2022 et obtention d’une autorisation de dépenser pour la phase de définition du programme (au montant de 63,6 $M sur le budget total de 827,3 $M).
• Création de produits de base, notamment le modèle de capacité opérationnelle, l’architecture de référence et la schématisation telle quelle des principaux secteurs d’activité.
• Approbation de la stratégie de sélection des fournisseurs et de la méthode d’approvisionnement pour la phase III de la MPN lors de la rencontre du groupe promoteur de la MPN, Phase III, tenue le 18 mai 2022.

Amélioration des services en ligne dans divers secteurs d’activité et à l’appui des priorités urgentes (Ukraine et Afghanistan) :

• Résidents temporaires : Mise en service de la demande de RT en ligne et du portail d’IRCC qui permettent au public de créer des comptes, de transmettre directement des demandes par voie électronique au SMGC pour traitement et de vérifier l’état de leur demande en temps réel. La demande de permis d’études a récemment été intégrée à la plateforme de demande de RT en ligne.
• Résidents permanents : Mise en service de la réception des demandes de résidence permanente (RP) en ligne ainsi que du portail de confirmation de la RP, du renouvellement de la carte RP et de la demande de titre de voyage pour RP.
• Citoyenneté : Mise en service de l’examen pour la citoyenneté en ligne : l’examen papier-crayon en personne a été remplacé par un examen virtuel; mise en service d’un outil en ligne de suivi des demandes de citoyenneté qui permet aux clients de vérifier l’état de leur demande en temps réel.

Priorités récentes et réalisations remarquables

Diriger la modernisation numérique

• Mise en place de l’automatisation de processus robotisés dans les services ministériels et les secteurs [Caviardé]
• Avancement de projets essentiels, notamment la modernisation du Programme de passeport et l’interopérabilité en matière d’asile, pour renforcer les outils opérationnels et les capacités d’échange de renseignements avec les ministères partenaires.
• L’avenir du travail – Soutien à la mise en place d’un outil de réservation en ligne, d’un centre de logiciels dans le nuage et de solutions de vidéoconférence dans les salles de conférence.

Améliorer les pratiques en matière d’intégrité des données, de gestion de l’information et de cybersécurité

• Création de processus pour assurer une surveillance continue de l’intégrité des données biométriques.
• Correction d’un problème d’intégrité des programmes et réduction de la fraude par des personnes se faisant passer pour des résidents permanents légitimes des États‑Unis.
• Nettoyage des fichiers du SMGC - documents GCDocs.
• Numérisation rapide de la GI : numérisation de plus de 110 000 applications des principaux secteurs d’activité (exercice 2021‑2022).

Stabiliser, renforcer et sécuriser les solutions d’entreprise

• Mise en place d’une capacité de reprise après sinistre du SMGC dans les centres de données d’entreprise de SPC; achèvement du projet, y compris un essai complet de basculement en cas de panne (en juillet 2022).
• Établissement et mise en service du Centre d’excellence en infonuagique (CEI).
• Mise en place de contrôles de sécurité infonuagique au sein du gouvernement du Canada pour soutenir les nouvelles priorités telles que l’automatisation de processus robotisés (APR).
• Diminution du risque pour le Ministère par la réduction de la dette technique associée à certains systèmes essentiels.

Annexe : Priorités du secteur SSIN en 2022-2023

Le plan stratégique du Secteur s’appuie sur les quatre piliers suivants :

Diriger la modernisation numérique

Définir la vision, la portée et la stratégie de mise en œuvre de la phase III de la MPN, y compris le modèle opérationnel visé d’IRCC (au moyen du Plan directeur pour la phase III de la MPN), et faire progresser les activités de sélection des fournisseurs et d’approvisionnement en vue de l’acquisition de la nouvelle plateforme numérique.

Créer de nouvelles méthodes et solutions numériques (14 initiatives environ) par l’entremise des laboratoires des processus numériques et des laboratoires d’innovation (y compris l’achèvement des laboratoires 2 à 9 qui portent sur les outils de suivi des cas, la numérisation, les demandes en ligne, la semi‑intégration et l’intégration complète dans le SMGC de la plateforme numérique de réception des demandes de résidence permanente), et aider à répondre aux exigences urgentes.

Faire progresser les projets essentiels du Ministère en fonction des plans établis, notamment :

• le projet d’interopérabilité en matière d’asile;
• l’automatisation du contrôle de sécurité;
• le système de reconnaissance faciale (renouvellement du contrat);
• les consultants en immigration et en citoyenneté.

Note : les projets concernant les passeports (initiative de modernisation du Programme de passeport, services numériques de passeport, nouvelle génération de passeports électroniques) sont gérés et dirigés par le Secteur des opérations.

Améliorer les pratiques en matière d’intégrité des données, de gestion de l’information et de cybersécurité

Élaborer et mettre en œuvre une stratégie pour remplacer la technologie vieillissante des entrepôts de données d’entreprise d’IRCC tout en investissant dans les personnes, les processus et les outils pour faire évoluer la capacité technique d’IRCC en matière d’analytique avancée.

Faire progresser les projets essentiels du Ministère, notamment :

• le projet d’épuration des données biométriques qui vise à renforcer l’intégrité des données à l’aide des règles de conservation, de protection et d’élimination des données biométriques;
• le projet de gestion de la fraude d’entreprise qui vise à doter tous les systèmes de contrôles d’accès appropriés.

Exécuter le plan stratégique de cybersécurité et de sécurité des TI.

De concert avec le dirigeant principal des données et la Direction générale de la gestion des risques pour l’intégrité, élaborer des cadres de qualité et d’intégrité des données « dès la conception » à l’appui de la restructuration des processus opérationnels dans le cadre de la phase III de la MPN.

Stabiliser, renforcer et sécuriser les solutions de l’entreprise

Tenir à jour les applications et la technologie de GI‑TI qui permettent à IRCC de réaliser son mandat et ses priorités opérationnelles.

Effectuer des améliorations de système et des mises à niveau régulières pour tous les systèmes d’IRCC (y compris les versions 27, 28 et 29 du SMGC).

Exécuter la phase 2 de la MPN, qui comprend une réduction de la dette technique (mise à jour de la version de Siebel utilisée par le SMGC) et la mise en place d’une nouvelle plateforme d’intégration hybride, ainsi qu’établir le Centre d’excellence en infonuagique (CEI).

Exécuter la dernière phase du projet de reprise après du SMGC, qui comprend l’établissement d’une connectivité avec les partenaires, la mise hors service de l’ancien SMGC, une mise en scène à l’édifice Jean‑Edmonds (JETS) et un essai complet de basculement en cas de panne.

Faire progresser la feuille de route du bureau numérique et les activités du milieu de travail de l’avenir pour soutenir un environnement de travail hybride et moderne (équipement de TI amélioré sur les étages pivots, MS Teams dans les salles de conférence, services du réseau améliorés).

Renforcer les pratiques de gestion

Planification et architecture

• Concevoir la feuille de route numérique (et le plan) d’IRCC.
• Stabiliser la capacité en ressources humaines et financières du Secteur.
• Amener les fonctions d’architecture d’entreprise d’IRCC à maturité et établir des cadres, des architectures et des normes numériques pour garantir l’harmonisation et l’intégration de l’ensemble des initiatives et activités.

Planification des investissements et gestion des projets :

• Établir un cadre d’établissement des priorités révisé à l’égard des possibilités numériques qui s’accompagne d’un modèle renforcé de prise en charge (avec le DPF et PSP).
• Examiner et renforcer le modèle de prestation de services de gestion de projet.

Gestion du personnel et de l’organisation

• Adopter les changements organisationnels pour renforcer le leadership à la haute direction et stabiliser la capacité en ressources humaines et financières de l’organisation.
• Assurer l’harmonisation et l’application des principes d’équité, de diversité et d’inclusion au sein du Secteur.
• Veiller à la santé et au bien‑être des employés.
• Adopter des pratiques de conception agiles et axées sur le client.
• Axer les activités de recrutement et de perfectionnement sur les compétences numériques (moteur des talents numériques) et travailler avec l’Académie de l’apprentissage d’IRCC au développement des compétences numériques.

Gestion des partenariats

• Renforcer la fonction (interne) de gestion des relations d’affaires et les fonctions (externes) de gestion des relations avec les partenaires et les fournisseurs.

Annexe : Lien entre les priorités de SSIN et les engagements du mandat

• Continuer à accueillir des immigrants au Canada pour soutenir la relance et la croissance économiques : soutien à l’élaboration d’outils numériques de mise en œuvre pour faciliter la réception des demandes et augmenter l’efficacité des processus. La phase III de la MPN permettra de poser les bases d’un système d’immigration de classe mondiale qui offrira une meilleure expérience client aux immigrants tout en améliorant l’efficacité et l’efficience des processus opérationnels.
• Faciliter le passage sécuritaire et la réinstallation des personnes vulnérables provenant d’Afghanistan, et faire passer le nombre de réfugiés admissibles d’Afghanistan de 20 000 à au moins 40 000 : intégration d’un formulaire Web « mesures spéciales » sur la plateforme de demande de RT en ligne afin de trier les enquêtes concernant la situation en Afghanistan; soutien des améliorations apportées au traitement grâce à une plateforme numérique renouvelée.
• Réduire les délais de traitement des demandes : soutien à la création de solutions pour alléger le traitement manuel; mise au point de solutions pour recevoir les demandes en ligne (RT, RP, asile, citoyenneté et passeport); numérisation des demandes papier en attente pour tous les secteurs d’activité liés à la résidence permanente, à l’aide d’outils de réception numériques.
• Mise en œuvre d’une solution numérique pour les demandes au titre du regroupement familial : soutien à l’élaboration de la solution de semi‑intégration de la plateforme de réception des demandes RP en ligne; début de l’intégration du portail des RP dans le SMGC pour certains secteurs d’activité; création d’un nouvel outil numérique de suivi de l’état des demandes pour la catégorie du regroupement familial; intégration dans le SMGC des demandes reçues via la plateforme en ligne; mise au point d’un nouvel outil numérique de suivi de l’état des demandes pour la catégorie du regroupement familial.
• Continuer à corriger les profondes inégalités et disparités systémiques toujours présentes dans le tissu de notre société, y compris dans nos institutions phares : appui des efforts déployés par le Ministère pour combattre le racisme par la formulation de conseils d’expert en matière d’équité et d’inclusion en lien avec le renouvellement de la stratégie ministérielle de lutte contre le racisme.
• Soutenir la réponse du Canada à l’invasion russe de l’Ukraine : soutien aux modifications apportées aux politiques, aux processus et aux systèmes pour venir en aide aux demandeurs d’asile ukrainiens.

Annexe : Intro rapide à la Modernisation de la plateforme numérique

• La Modernisation de la plateforme numérique (MPN) est l’initiative de modernisation phare d’IRCC et un élément clé du parcours numérique global d’IRCC.
• La MPN va bien plus loin que la prestation d’une nouvelle plateforme numérique pour remplacer la Système mondial de gestion des cas (SMGC); elle comprend la réinvention et la reconfiguration des processus opérationnels; elle vise la simplification des politiques afin de maximiser les résultats et les avantages et la création d’une plateforme numérique moderne.
• Le projet de MPN compte 3 phases qui s’étendent sur 5 à 7 ans. La Phase I est terminée et dans la Phase II, qui continue sur sa lancée, les produits livrables prévus sont réalisés. Les deux premières phases relèvent du dirigeant principal de l’information et sont axées sur l’atténuation des risques et la réduction de la dette technique; l’établissement d’une connectivité infonuagique sécurisée et l’élaboration de composantes de base clés du futur système.

Phase I : Stabiliser

Déc. 2020 – nov. 2021 58,7 M$

Assurer la stabilité des anciens systèmes et étendre la vie de notre système actuel

Phase II : Normaliser

Déc. 2021 – mars 2023 72,8 M$

S’appuyer sur l’optimisation des processus de l’organisation et réduire la dette technique; sécuriser la connectivité infonuagique de l’organisation; élaborer les composantes de base clés du futur système

Phase III : Améliorer

Déc. 2021 (étape de la définition) – déc. 2026 827,3 M$

Repenser notre façon de faire : Établir notre nouveau modèle opérationnel, notre nouvelle plateforme numérique et les activités qui nous permettront d’être prêts pour le numérique

• La Phase III est la plus complexe et donnera les avantages les plus importants aux clients et aux Canadiens. Elle a été établie comme programme sous la surveillance du SCT et fait partie des trois programmes qui relèvent du Comité des SM sur les services essentiels du SCT. La Phase III commence par une étape de la Définition, soit une période de planification clé qui permettra de préparer le changement de programme parallèlement au renouvellement de la technologie. L’étape de la Définition devrait être terminée d’ici la fin avril 2023.

Annexe : Aperçu des programmes, des projets et des investissements d’IRCC

Nombre total de programmes, de projets et d’investissements d’IRCC, et répartition budgétaire ci‑dessous : 45

Portefeuille d’investissement total d’IRCC

Répartition du financement par secteur (jusqu’à l’exercice 2023‑2024) 704,56 M$

Autres projets et investissements

Projets

• Travailleurs étrangers temporaires – Améliorations au Portail des employeurs
• Projet de modernisation de l’administration des demandes de règlement du Programme fédéral de santé intérimaire
• Services numériques de passeport
• Entrées et sorties
• Réapprovisionnement en cartes de résident permanent (RP)
• Épuration des données biométriques liées à la citoyenneté
• Remplacement du système de gestion des demandes d’AIPRP
• Système de reconnaissance faciale (SRF) – Contrat pour l’acquisition de services
• Révision de la Classification nationale des professions
• Portail des résidents permanents
• Outil numérique pour les réfugiés afghans

Investissements

• Moneris Checkout et 3-D Secure 2.0
• Modernisation du formulaire Web du CSC
• Autorisation de voyage électronique pour les résidents permanents légitimes des États‑Unis
• Service de planification client (SPC)
• Examen pour la citoyenneté en ligne

Problème

Le principal problème concerne la capacité du Ministère et l’établissement des priorités. Les autres problèmes courants sont de nature technique, comme la capacité de répondre à certaines exigences clés.

Incidence

Par conséquent, les projets subissent des retards de production de contenu, des reports d’échéancier, des dépassements de coûts et des retards de mise en œuvre. Ces aspects ont également une incidence sur les projets liés au SMGC, sur les partenaires externes et sur les interdépendances avec d’autres projets.

Risque

• Décalage par rapport aux autres projets externes.
• Importants retards dans les projets et prolongation des calendriers de réalisation des projets.
• On s’attend à ce que le coût de réalisation des projets dépasse les autorisations de dépenser.

Atténuation

• Examiner le portefeuille de projets avec les partenaires pour établir un nouvel ordre de priorité et ajuster la portée des projets, s’il y a lieu.
• Augmenter la capacité lorsqu’il est possible de le faire en embauchant des ressources supplémentaires ou en passant des marchés avec des fournisseurs externes.