OGGO – Résumé du cartable – 15 février 2023

Messages clés

• Avant 2018, les volumes dans l’ensemble des programmes d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) ont connu une croissance rapide, les attentes des clients en matière de services numériques rapides et simples ont augmenté, et l’infrastructure technologique et le modèle opérationnel du Ministère n’ont pas pu y faire face.
• Ces pressions ont entraîné des délais de traitement plus longs et une diminution de la satisfaction des clients, limitant la capacité d’IRCC à soutenir la croissance économique du Canada et à demeurer concurrentiel sur la scène mondiale.
• Entre 2018 et 2021, deux contrats ont été attribués à McKinsey & Co., tous deux dans le cadre d’un processus concurrentiel en vertu d’un arrangement en matière d’approvisionnement du Gouvernement du Canada (Services publics et Approvisionnement Canada [SPAC]) existant, pour aider à concevoir et à exécuter une feuille de route et une stratégie de transformation des services :
  • Le premier contrat (2,9 M$, 2018-2019) a été attribué en vertu des pouvoirs d’IRCC pour que McKinsey & Co. effectue une évaluation externe du rendement du service à la clientèle et de la souplesse organisationnelle du Ministère, et fournisse une stratégie, un modèle opérationnel et une feuille de route pour la transformation opérationnelle et numérique.
  • Le deuxième contrat (24,8 M$, 2019-2021) a été attribué en vertu des pouvoirs de SPAC pour que McKinsey & Co. aide IRCC à se mobiliser ainsi qu’à mettre en œuvre et à mettre à l’échelle la transformation de ses services en mettant l’accent sur les améliorations opérationnelles (c.-à-d. la gestion allégée [Lean]), à entreprendre la transformation numérique (c.-à-d. des laboratoires des processus numériques) et les fonctions de soutien (c.-à-d. un bureau de la transformation et un moteur de talents numériques).
• Les conseils stratégiques de McKinsey & Co. étaient uniquement axés sur le rendement opérationnel et la prestation numérique des services afin de transformer le modèle opérationnel d’IRCC et d’améliorer le service à la clientèle.
• Les interventions de McKinsey & Co. ont fourni à IRCC l’expertise pour mettre en œuvre une transformation numérique, ont aidé IRCC à fournir des solutions numériques ainsi que des processus efficaces et surtout, ont mobilisé de nouveaux modèles opérationnels et des méthodes de travail itératives. Tous ces éléments ont jeté les bases des efforts de modernisation à grande échelle d’IRCC dans le MPN3.
• Si IRCC n’avait pas fait appel aux services du secteur privé, les améliorations à sa prestation de services se seraient poursuivies; toutefois à un rythme nettement plus lent. Sans le nouvel ensemble de compétences et la nouvelle culture interne d’IRCC en matière de transformation, qui permettent une prestation numérique continue, des travaux cruciaux comme la mise en ligne des demandes de citoyenneté au début de la pandémie ou l’automatisation de certaines activités de demande de visa de résidence temporaire (VRT) améliorant le traitement en masse auraient été retardés. Cela aurait encore aggravé les arriérés, entrainant en fin de compte des temps d’attente plus longs et une diminution de la satisfaction des clients.

Contexte

• Avant même la pandémie, la demande à l’égard du système d’immigration du Canada augmentait rapidement, les attentes des clients en matière de services numériques rapides et simples augmentaient, et les anciens systèmes et modèles opérationnels du Ministère n’étaient pas en mesure d’y faire face. Cela a entraîné une augmentation des délais de traitement (p. ex. les délais de traitement des demandes de visa de visiteur ont augmenté de 50 %, passant de 14 jours en 2014 à 21 jours en 2018) et une détérioration de l’expérience client (p. ex. de 2013 à 2017, la facilité globale du processus de demande a chuté de 14 % et la satisfaction à l’égard des communications avec le personnel concernant les demandes a chuté de 43 %).
• Si, par le passé, IRCC avait réussi à faire face à des pressions accrues avec des effectifs supplémentaires, le Ministère avait toujours du mal à respecter ses engagements en matière de services. Dans son plan de 2017, le Ministère a pris des engagements à l’égard de plusieurs initiatives visant à accroître l’efficience et à réduire les délais de traitement, notamment en modifiant la façon dont le travail était réparti et traité dans son réseau de prestation de services.
• Avec une croissance du volume dépassant les capacités, ce modèle n’était plus durable et il était nécessaire d’harmoniser les innovations et les talents du Ministère dans une stratégie intégrée de transformation des services.
• En août 2018, IRCC a fait appel à l’expertise et au soutien d’une entreprise tierce au moyen d’un processus concurrentiel, en utilisant un arrangement en matière d’approvisionnement existant. Une demande de propositions a été émise dans le cadre de l’autorité d’IRCC et deux offres ont été reçues. L’offre gagnante était celle de McKinsey & Co., une société de conseil en gestion mondiale ayant une expertise en transformation organisationnelle et numérique. IRCC a émis un contrat initial d’une valeur de 1,6 M$ à McKinsey & Co. pour fournir une perspective indépendante et tierce, et évaluer le rendement opérationnel du Ministère, les niveaux de service à la clientèle et les plans de transformation actuels, ainsi que pour fournir une feuille de route et une stratégie de transformation des services.
• Le contrat initial a ensuite été modifié pour exercer les options prévues le 5 décembre 2018 et le 29 janvier 2019 pour un montant total de 1,3 M$. Le travail supplémentaire a été géré avec des autorisations de tâches pour soutenir davantage les efforts d’IRCC en précisant l’ordre de priorité des initiatives et en créant un modèle d’exécution de transformation détaillé afin de préparer IRCC à la mise en œuvre éventuelle de sa feuille de route et sa stratégie de transformation des services. Le travail dans le cadre de ce contrat s’est terminé en avril 2019 avec l’établissement de la stratégie de transformation d’IRCC et le recensement des possibilités et des recommandations pour sa mise en œuvre.
• En juin 2019, après avoir pris en compte les recommandations de McKinsey & Co., IRCC a mis en œuvre des mesures pour exécuter la transformation des services, qui comprenaient l’établissement d’une fonction de chef de la transformation, avec le mandat de faire évoluer le programme de transformation des services, et de soutenir les ressources du Ministère dans la réalisation d’améliorations des processus (la gestion allégée) ainsi que l’adoption de services numériques. Pour soutenir ce mandat, IRCC, en collaboration avec SPAC, a lancé un processus d’approvisionnement concurrentiel, dans le cadre de l’arrangement en matière d’approvisionnement susmentionné, afin d’obtenir l’expertise et le soutien d’une tierce partie, pour se mobiliser et pour mettre en œuvre et mettre à l’échelle la transformation de ses services.
• McKinsey & Co. a été le seul soumissionnaire retenu dans le cadre de cette demande de propositions. Le deuxième contrat avec McKinsey & Co. a débuté en juin 2019 et s’est poursuivi jusqu’en décembre 2021 (environ 2 ans et demi, pour un montant total de 24,8 M$; la valeur initiale était de 16,4 M$ et a été augmentée de 8,4 M$ en mars 2021). Au moyen de sept autorisations de tâches, IRCC a fait appel à McKinsey & Co. pour accomplir ce qui suit :
  • créer de nouvelles capacités organisationnelles à IRCC en fournissant des manuels pour les transformations numériques et fondées sur le principe de la gestion allégée, et en mettant en œuvre ces manuels avec les employés d’IRCC, en cultivant les compétences et les mentalités allégées et agiles;
  • concevoir et soutenir la transformation de la distribution de la technologie et du modèle opérationnel d’IRCC en un cycle de développement agile itératif capable de produire, de tester et de diffuser rapidement et de manière indépendante des solutions numériques centrées sur l’utilisateur;
  • guider IRCC dans le lancement et la mise à l’échelle d’équipes et de fonctions de transformation, notamment six laboratoires des processus numériques, un centre d’excellence agile, un centre d’excellence Lean, un bureau de la transformation et un moteur de talents numériques;
  • fournir des processus opérationnels améliorés et des solutions numériques qui améliorent l’expérience client et la productivité des agents.
• Les interventions de McKinsey & Co ont donné lieu à des produits tangibles tels que la demande de citoyenneté en ligne, mais surtout à de nouveaux modèles opérationnels, une nouvelle culture et de nouvelles mentalités qui ont permis à IRCC d’accélérer l’amélioration de la prestation de services et de jeter les bases d’une modernisation à grande échelle dans le cadre du MPN3.
• Les nouveaux modèles opérationnels, les méthodes itératives de mise en œuvre et les états d’esprit transformationnels ont aidé l’IRCC à répondre avec agilité et rapidité aux volumes croissants dans tous les secteurs d’activité (ex : par le traitement en masse), aux crises telles que la pandémie (ex : en permettant l’admission numérique et le travail à distance pour la citoyenneté) et l’invasion de l’Ukraine (ex : l’itération rapide des outils existants), tout en atteignant des objectifs record en matière de niveau d’immigration (ex : l’intégration de l’automatisation des processus robotisés pour permettre le passage de la RT à RP).

Aperçu des contrats

(Remarque : Le cartable contient la ventilation complète et les détails de chaque contrat et autorisation de tâches.)

Premier contrat : Feuille de route et Stratégie de transformation des services

Date :

Août 2018 à avril 2019

Coût total :

2,89 M$

• Le contrat initial a été attribué en août 2018 pour un montant de $1,59M et a permis de réaliser la stratégie de transformation des services et la feuille de route.
• Augmenté de 339 k$ en décembre 2018 pour fournir une analyse plus approfondie et un alignement du leadership.
• Augmenté de 958 k$ en janvier 2019
• Les travaux sous le Premier contrat un ont cessé en avril 2019

Autorisations de tâches :

AT1 : Analyse et recherche pour la feuille de route et la stratégie de transformation d’IRCC
339 000 $ (janvier à mars 2019)

• McKinsey & Co. a fourni à IRCC des analyses et des recherches plus approfondies à l’appui de la stratégie et de la feuille de route de la transformation, y compris la collaboration avec les intervenants internes et externes.

AT2 : Élargissement du projet de la feuille de route et de la stratégie de transformation des services
958 522 $ (février à avril 2019)

• McKinsey & Co. a fourni plus de détails sur la stratégie et la feuille de route de la transformation, y compris la hiérarchisation, la mobilisation et un engagement accru dans l’ensemble de l’organisation.

Description générale du Premier contrat :

• McKinsey & Co. a réalisé une évaluation diagnostique d’IRCC en effectuant six visites sur place, en interrogeant plus de 25 dirigeants et en analysant le rendement opérationnel et les plans de transformation du Ministère. Cette évaluation a permis de créer un argumentaire en faveur du changement, de dégager les lacunes et les domaines où il est possible de transformer la manière dont IRCC fournit ses services.
• Élaboration d’une feuille de route et d’une stratégie de transformation des services et de deux nouveaux modèles opérationnels : (1) pour réaliser des améliorations de processus selon le principe de la gestion allégée et (2) pour la prestation agile de solutions numériques.
• Alignement de la direction pour qu’elle soit prête à se mobiliser et à exécuter la feuille de route et la stratégie de transformation des services.
• Mobilisation des équipes de transformation et création de la fonction de chef de la transformation, ce qui a permis un changement organisationnel et culturel axé sur l’amélioration continue et l’adoption de services numériques.

Deuxième contrat : Mobilisation et mise à l’échelle de la transformation des services

Date :

 Juin 2019 à décembre 2021

Coût total :

 24,8 M$

• Contrat initial accordé en juin 2019 d’une valeur de 16,4 M$.
• Avec le début de la pandémie de COVID-19, IRCC a dû faire face à un besoin immédiat d’accélérer davantage l’élaboration et la mise en œuvre de produits et services numériques. Pour cette raison, le contrat a été modifié en 2021 (en augmentant la valeur de 8,4 M$ de plus) pour aider IRCC à répondre à ces pressions liées à la pandémie.
• Au total, sept autorisations de tâches ont été délivrées dans le cadre de ce contrat, comme indiqué ci-dessous.
• Les travaux sous le Deuxième contrat ont cessé en décembre 2021.

Autorisations de tâches :

AT1 : Service de soutien des opérations du Bureau de la transformation d’IRCC – 1re année
1 341 875 $ (juin 2019 à juin 2020)

• McKinsey & Co. a fourni un an de services professionnels pour aider à l’initialisation du Bureau de transformation d’IRCC.

AT2 : Transformation des opérations – Centre de traitement d’IRCC de Delhi, en Inde
3 483 225 $ (juin 2019 à mars 2020)

• McKinsey & Co. a utilisé les principes de gestion allégée pour planifier et exécuter une transformation opérationnelle au bureau de traitement d’IRCC à New Delhi, en Inde.

AT3 : Transformation d’IRCC, laboratoire des processus numériques – Visa de résident temporaire

5 093 475 $ (juin 2019 à avril 2020)

• McKinsey & Co. a planifié et exécuté le lancement du laboratoire des processus numériques pour les demandes de visa de résidence temporaire et a développé un produit minimum viable.

AT4 : Centre de traitement des demandes d’IRCC en Inde
563 875,65 $ (mars à avril 2020)

• McKinsey & Co. a aidé IRCC à mettre en œuvre d’autres améliorations aux processus au bureau d’IRCC à New Delhi en offrant de la formation et des services de soutien.

AT5 : Transformation d’IRCC, laboratoire des processus numériques – Citoyenneté
5 093 475 $ (mai à novembre 2020)

• L’entrepreneur a planifié et exécuté le lancement du laboratoire des processus numériques pour la citoyenneté et a mis au point un produit minimum viable pour améliorer l’expérience client.

AT6 : Moteur des talents numériques d’IRCC

796 014,94 $ (novembre 2020 à janvier 2021)

• McKinsey & Co. a conçu, mis sur pied et accéléré le moteur de talents numériques d’IRCC pour s’assurer qu’IRCC dispose des ressources et des compétences appropriées.

AT7 : Moteur de talents numériques et laboratoire des processus numériques – appui
8 475 000 $ (mars à décembre 2021)

• L’entrepreneur a planifié et exécuté le lancement de laboratoires supplémentaires (y compris le développement de produits minimums viables); mise à l’échelle du moteur de talents numériques; et élaboré une analyse de rentabilisation de la stratégie numérique à l’appui de MPN3.

Description générale du Deuxième contrat :

• McKinsey & Co. a aidé IRCC à se mobiliser et à lancer un bureau de la transformation, six laboratoires des processus numériques, une transformation allégée à Delhi, un centre d’excellence Lean et un centre d’excellence numérique.
• McKinsey & Co. a conçu et guidé la mobilisation de nouveaux modèles opérationnels pour fournir la technologie et améliorer les processus de manière itérative, ce qui a permis d’améliorer plus rapidement la prestation des services.
• McKinsey & Co. a conçu et lancé un moteur de talents numériques pour recruter les talents parmi les employés d’IRCC nécessaires à la transformation des services dans les fonctions commerciales, technologiques, conceptuelles et agiles.
• McKinsey & Co. a élaboré et maintenu la stratégie et la feuille de route numériques, y compris des conseils stratégiques pour la mise à l’échelle des laboratoires des processus numériques et le soutien à la modernisation MPN3.
• McKinsey & Co. a aidé IRCC à construire et à déployer des processus améliorés et des solutions numériques. Quelques exemples clés sont :
  • Remplacer les attributions de citoyenneté d’un processus papier vers une demande entièrement numérique.
  • Site Web en ligne simplifié pour les clients VRT et un PMV pour les applications numériques VRT;
  • Refonte et intégration du traitement en vrac (Chinook) dans le SMGC pour l’efficacité du traitement;
  • Un prototype de capture numérique pour améliorer l’intégrité et renforcer l’identité.
• McKinsey & Co. a encadré IRCC et a renforcé ses capacités pour les fonctions de transformation numérique et allégée.

Incidence durable de l’engagement

Des manuels reproductibles pour les nouveaux modèles opérationnels qui ont été essayés, testés, itérés et améliorés par les employés d’IRCC. Principales réalisations :

• Manuel de transformation allégée
• Guide de Delhi (modèle de cellule de travail, gestion du rendement, gestion de la demande et des capacités)
• Guides des laboratoires des processus numériques (établir les données repères, sprint agile, etc.)
• Guide du moteur de talents numériques pour le recrutement et le perfectionnement des talents dans l’ensemble des activités et des technologies d’IRCC
• Une capacité de conception de services et d’expérience utilisateur de bout en bout, qui comprend les besoins des clients et des agents tout au long de leur parcours et crée des produits qui simplifient et améliorent l’expérience des clients, tout en favorisant une prestation de services efficace.

Les solutions numériques ont une incidence sur les clients et les agents d’IRCC. Parmi les résultats de ces projets :

• La simplification des demandes de visa de résident temporaire (p. ex. la phase « chercher et demander ») a facilité le processus et créé des gains d’efficience dans les processus en aval (p. ex. en améliorant l’exhaustivité des demandes).
• La demande numérique d’attribution de la citoyenneté a fait passer le processus de demande d’une version entièrement papier en 2019 à une version numérique à 91 % au printemps 2023, ce qui a touché près de 200 000 demandeurs et, à ce jour, près de 50 000 clients qui ont obtenu la citoyenneté et ont bénéficié d’un temps de traitement plus rapide de 30 %.
• Les outils de productivité des agents qui augmentent l’efficacité des systèmes existants pour les demandes de résidence temporaire et permanente (p. ex. visionneuses de documents et automatisation de tâches simples et répétitives réduisant le temps de traitement actif).
• L’automatisation des processus robotisés qui élimine le travail manuel inutile des agents et des fonctionnaires (p. ex. près de 100 000 demandes de résidence permanente chargées par des robots entre les systèmes du programme RT à RP et de l’accueil numérique des résidents permanents).

Des talents et des capacités de transformation indépendants et durables. Voici certains des résultats obtenus :

• Plus de 150 employés capables d’appliquer les pratiques exemplaires en matière d’amélioration des processus selon le principe de gestion allégée et de prestation numérique et agile des services, et plus de 300 employés partenaires dans l’ensemble du Ministère qui tirent parti des nouvelles pratiques et cultivent des méthodes de travail transformationnelles.
• Un centre d’excellence Lean (gestion allégée) qui continue à concevoir et à mettre en œuvre des processus optimisés dans l’ensemble du réseau de prestation de services d’IRCC.
• Un moteur de talents numériques qui continue à perfectionner les talents de transformation numérique d’IRCC dans l’ensemble des solutions et services numériques.
• Capacité à fournir et à améliorer de manière indépendante des outils numériques dans le cadre de la méthode agile « Scrum », à une fraction du coût des équipes de prestation agile des services tierces. IRCC a repris plusieurs outils numériques développés par des tiers et les a mis à l’échelle et améliorés de manière indépendante (p. ex. le calendrier de rendez-vous pour les députés, la réception numérique des demandes de résidence permanente, etc.).
• De nouvelles fonctions et de nouveaux rôles essentiels en matière de transformation ont été créés et sont arrivés à maturité. Par exemple, l’expérience utilisateur et la conception centrée sur l’humain, ainsi que les praticiens agiles tels que les propriétaires de produits, les maîtres de scrum et les encadreurs agiles.

Stimulation de la transformation au sein d’IRCC et établissement des bases de la MPN3 :

• Création d’un poste de responsable numérique et d’un rôle de transformation des services – avec une expertise interne pour concevoir de nouveaux services et apporter des améliorations aux services numériques agiles.
• Préparation de la culture pour une transformation de service plus substantielle (phase 3 de la MPN), qui repensera les processus (par opposition à l’allègement de ce qui existe déjà), déploiera une technologie moderne pour remplacer la technologie monolithique existante (par opposition à la construction à partir de ce qui existe) et soutiendra une culture de transformation numérique axée sur les activités.
• Mise en place d’une culture de l’innovation et de l’amélioration continue dans tous les secteurs et au sein du Ministère, où l’innovation locale a été essentielle pour réaliser l’augmentation des plans des niveaux et où le changement organisationnel a été nécessaire pour permettre de nouveaux modèles de prestation de services.