Audit des contrôles et des pratiques de la Marine royale canadienne en matière de gestion financière

Mai 2017

7055-62 (SMA[Svcs Ex])

Revu par le SMA(Svcs Ex) conformément à la Loi sur l’accès à l’information. Renseignements NON CLASSIFIÉS.

Acronymes et abréviations

Sommaire des résultats

Compte tenu de ses dépenses annuelles de plus de 1 milliard de dollars, à l’exception de la rémunération et des avantages sociaux des membres de la Force régulière, la Marine royale canadienne (MRC) compte pour plus de cinq pourcent des crédits du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes (MDN/FAC). Dans le cadre du Plan de vérification interne axé sur les risques du Ministère pour les années financières (AF) 2015-2016 à 2017-2018, le sous-ministre adjoint (Services d’examen) (SMA[Svcs Ex]) a réalisé un audit des contrôles et des pratiques de la MRC en matière de gestion financière. Des contrôles et pratiques efficaces en matière de gestion financière sont nécessaires pour veiller à ce que la structure de gouvernance de la MRC, son système de contrôles internes et ses pratiques de gestion des risques appuient une intendance efficace des fonds publics.

Constatations et recommandations

Contrôles internes. Les contrôles de la gestion financière requis sont généralement en place, mais certains ne fonctionnaient pas comme prévu. L’examen d’un échantillon de transactions a révélé des cas de non-conformité aux politiques de gestion financière, mais il n’y avait aucune preuve de détournement ou de mauvaise utilisation des fonds publics. Les exigences de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) en matière de vérification des comptes ainsi que de paiement et de séparation des tâches, et les exigences de passation de marchés, étaient généralement bien gérées. Néanmoins, certains problèmes ont été cernés dans les domaines de l’engagement des dépenses et du contrôle des engagements, des formulaires de délégation des pouvoirs (DDP) ainsi que de la documentation à l’appui et de la trace écrite.

Malgré des efforts considérables de la MRC en matière de surveillance et de supervision des transactions financières, des erreurs de non-conformité ont persisté. Une formation pratique insuffisante du personnel ayant des responsabilités en matière de gestion financière et l’absence de directives procédurales uniformes et adéquates contribuent à ces erreurs récurrentes.

Il est recommandé que la MRC élabore des directives uniformes de gestion financière pour les domaines à risque élevé, dont l’engagement des dépenses, le contrôle des engagements, les pouvoirs délégués et les responsabilités des détenteurs de cartes d’achat. Cela devrait compléter la formation officielle ministérielle ainsi que les directives ministérielles existantes en donnant des consignes sur l’application pratique des politiques pertinentes, et en clarifiant les rôles, les responsabilités et les pouvoirs du personnel concerné.

Gouvernance, surveillance et supervision. Les pratiques de surveillance et de supervision au sein de la structure de gouvernance de la gestion financière de la MRC mettent actuellement l’accent sur l’examen des transactions de façon individuelle et réactive. Bien que ce type d’examen des transactions ait permis la correction des erreurs précises relevées, une approche plus stratégique de surveillance et de supervision permettrait à la MRC d’améliorer les processus, de renforcer les contrôles ou de déterminer les domaines préoccupants qui ne peuvent pas être facilement mesurés ou quantifiés par des examens des transactions.

Il est recommandé que la MRC élabore et mette en place une approche axée sur les risques pour les pratiques de surveillance et de supervision qui met l’accent sur l’amélioration des processus de gestion financière et la détermination des problèmes systémiques afin d’accroître l’efficacité des examens des transactions effectués.

Gestion des risques. Les pratiques actuelles de gestion des risques au sein de la MRC mettent l’accent sur les risques opérationnels et budgétaires auxquels fait face la Marine. Bien que les risques en matière de financement soient gérés continuellement par l’entremise du processus de gestion budgétaire en cours d’année financière, les risques liés à gestion financière ne sont pas documentés dans le processus actuel de gestion des risques. Cependant, les contrôleurs de la MRC sont conscients des risques liés à la gestion financière et ils les gèrent dans le cadre de leurs activités quotidiennes et des initiatives locales. Ces observations et améliorations potentielles ont fait l’objet de discussions avec la direction, mais aucune recommandation n’est considérée comme nécessaire dans le présent rapport.

Nota : Pour prendre connaissance des mesures prises par la direction en réponse aux recommandations du SMA(Svcs Ex), consultez l’Annexe A – Plan d’action de la direction.

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1.0 Introduction

1.1 Contexte

Les contrôles et pratiques en matière de gestion financière comprennent une structure d’activités de nature financière entreprises en vue d’assurer l’utilisation prudente des ressources publiques d’une manière efficace, efficiente et économique. Ils fournissent la structure de gouvernance d’une organisation, un système de contrôles internes et des pratiques de gestion des risques pour veiller à l’intendance efficace des fonds publics.

Le sous-ministre adjoint (Finances) / dirigeant principal des finances (SMA[Fin]/DPF) dispose de l’autorité fonctionnelle et suprême en matière de gestion financière au Ministère. Au sein de la MRC, la structure organisationnelle de la gestion financière comprend les liens hiérarchiques organisationnels et fonctionnels illustrés dans la Figure 1.

Figure 1. Structure organisationnelle de la gestion financière de la MRC¹. Cette figure illustre la structure organisationnelle de la gestion financière de la MRC.

À l’appui du sous-ministre dans son rôle d’officier comptable en vertu de la LGFP, le SMA(Fin)/DPF est responsable de l’intégrité de la gestion financière et de la fonction de contrôleur au sein du MDN et des FAC. Il fournit des directives et conseils ministériels sur la fonction de contrôleur et le cadre des pouvoirs financiers requis pour soutenir le processus de gestion des ressources. Les lignes pointillées horizontales vers la MRC dans la Figure 1 ci-dessus représentent cette autorité fonctionnelle sur la gestion financière au sein de la MRC.

En tant que chef de la Marine, le commandant de la MRC se trouve au plus haut niveau de la structure organisationnelle de la gestion financière au sein de la MRC. Le contrôleur de la MRC relève du commandant de la MRC pour la coordination stratégique de la fonction de contrôleur, de la gestion des ressources, des services d’établissement des coûts, de l’orientation des politiques et de la surveillance au sein de la Marine.

Deux contrôleurs de Formation des Forces maritimes du Pacifique et des Forces maritimes de l’Atlantique relèvent sur le plan fonctionnel du contrôleur de la MRC, et sont responsables des activités quotidiennes de la fonction de contrôleur, de la gestion financière, de la gestion des ressources et des rapports budgétaires au sein de la Marine. En tant qu’autorités fonctionnelles pour la gestion financière dans les Formations, ils sont également responsables de ce qui suit :

• mener des activités de surveillance et de supervision, y compris des inspections financières pour assurer la conformité aux politiques de gestion financière et fournir une assurance de l’intendance efficace des ressources publiques;
• interpréter et promouvoir des politiques de gestion financière auprès de toutes les organisations subordonnées au sein de la Formation;
• fournir continuellement de la formation et de l’aide pour tous les aspects de la gestion financière.

À titre de contrôleurs principaux d’une région, les contrôleurs des Formations reçoivent également le rôle de BRCM et relèvent de façon fonctionnelle du SMA(Fin)/DPF par l’entremise du BCCM pour divers domaines de gestion financière. Le BCCM est responsable de la surveillance et de la supervision du contrôle et du traitement des transactions financières effectuées par le BRCM conformément à la législation et aux politiques financières. Les BRCM sont responsables du contrôle, du traitement et de la surveillance des transactions financières dans leur région géographique, ce qui comprend l’exécution du pouvoir de payer. Ils assurent également la surveillance et la supervision de leurs régions géographiques pour le compte du SMA(Fin)/DPF.

Les contrôleurs d’unité sont responsables des activités quotidiennes de gestion financière, de gestion budgétaire et de production de rapports au sein de leurs organisations. Certaines responsabilités de gestion financière sont dévolues aux agents des finances au sein de l’unité ou des organisations subordonnées, ce qui comprend la gestion des budgets locaux ainsi que l’acquisition de biens et de services, principalement au moyen des cartes d’achat.

La MRC a déployé des efforts considérables pour intégrer ses processus opérationnels dans les domaines de la gouvernance, de la production de rapports, de la gestion des risques, de la gestion du rendement et de la planification opérationnelle. La MRC a établi une solide structure de commissions, comités et conseils stratégiques qui permettent la circulation de l’information depuis les niveaux opérationnels jusqu’au niveau ministériel stratégique. La MRC a également mis au point un modèle de rendement qui schématise les activités de la Marine dans cinq principaux domaines, et ce modèle est utilisé pour intégrer la planification et la production de rapports des secteurs d’activité. De plus, une série d’outils de production de rapports qui a été élaborée intègre plusieurs systèmes d’information et crée des tableaux de bord et des rapports utilisés pour la prise de décisions. La MRC a également mis sur pied un système intégré de gestion des risques doté de plusieurs mécanismes permettant de cerner, d’évaluer et de gérer les risques du point de vue de l’ensemble de la Marine. Dans le but de faire passer la Marine des mesures et des rapports à la gestion et à l’amélioration, un cadre de gestion du rendement est en cours de mise en œuvre grâce à une approche progressive.

Bien que non inclus dans la portée du présent audit, le processus de planification intégrée des activités que la MRC met actuellement en œuvre fait également partie des contrôles et des pratiques en matière de gestion financière. La MRC a mis au point une trousse d’outils de gestion opérationnelle, laquelle constitue un processus automatisé de planification des activités et de gestion des ressources visant à remplacer le grand nombre de documents utilisés dans le processus ministériel. Cette trousse a pour objectif de réduire la charge de travail manuel en automatisant les processus de gestion budgétaire et de permettre un accent accru sur l’analyse et la prise de décisions fondées sur des données probantes. À l’aide d’une série d’applications frontales de production de rapports et de visualisation, les contrôleurs de la Marine pourront accéder aux renseignements organisationnels et les visualiser, trier et analyser ainsi qu’avoir accès à un tableau de bord, à des outils de production de rapports, à des capacités analytiques et à des rapports hautement formatés.

1.2 Justification

En tant qu’un des trois commandements d’armée des FAC, les dépenses annuelles nettes de la MRC ont dépassé 1 milliard de dollars par année, ce qui représente plus de cinq pourcent des dépenses annuelles de plus de 18 milliards de dollars du Ministère au cours de l’AF 2014-2015. Le présent audit est le deuxième d’une série d’audits des contrôles et des pratiques en matière de gestion financière au sein des commandements d’armée; le SMA(Svcs Ex) a effectué un audit du cadre de gestion financière de l’Aviation royale canadienne en 2015, alors qu’un audit ultérieur de l’Armée canadienne est prévu. Compte tenu de l’importance d’une gestion financière efficace au sein du MDN et des FAC ainsi que de l’importance des dépenses de la MRC, le présent audit était inclus dans le Plan de vérification interne axé sur les risques pour la période des AF 2015-2016 à 2017-2018.

1.3 Objectif

Le présent audit visait à évaluer l’efficacité des contrôles et des pratiques de la MRC en matière de gestion financière.

1.4 Portée

La portée du présent audit comprenait les pratiques de gestion financière actuelles de la MRC, y compris la gestion des dépenses, la gestion des recettes, la gestion des risques, la surveillance et la supervision, la structure des rapports hiérarchiques et sa structure organisationnelle, l’instruction et l’orientation ainsi que la planification de la relève.

Le présent audit comprenait des renseignements financiers de l’AF 2010-2011 à 2014-2015 aux fins d’analyse des données et de l’échantillon. L’analyse de l’échantillon a évalué les aspects suivants de la gestion financière :

• processus de gestion des dépenses (y compris l’engagement des dépenses, la vérification des comptes et le paiement);
• gestion des DDP;
• comptabilité d’engagement;
• gestion des cartes d’achat;
• pratiques en matière de passation de marchés;
• gestion des demandes de remboursement de frais de voyage;
• gestion de l’accueil;
• gestion des recettes;
• gestion des créditeurs à la fin de l’exercice.

La portée de l’audit ne comprenait pas un examen exhaustif de ce qui suit :

• Processus de gestion budgétaire²
• Salaires et rémunération du personnel³

1.5 Méthode

La démarche de l’audit comprenait ce qui suit :

• des entrevues avec des personnes qui occupent des postes clés et ont des responsabilités en matière de gestion financière à tous les niveaux de la structure de gestion financière de la MRC;
• des examens des politiques de gestion financière, y compris les articles 32, 33 et 34 de la LGFP, plusieurs chapitres du Manuel d’administration financière (MAF) du MDN et les politiques et procédures financières propres à la MRC;
• des examens de la documentation fournie par la MRC, notamment des rapports financiers, du matériel de formation, des instructions d’opérations ainsi que des directives et des rapports sur la surveillance et la supervision;
• des révisions étape par étape des principaux processus de gestion financière;
• des analyses des données extraites du système financier du Ministère, soit le Système d’information de la gestion des ressources de la Défense;
• des visites de sites des Forces maritimes du Pacifique, à Victoria, et des Forces maritimes de l’Atlantique, à Halifax;
• l’examen d’un échantillon dirigé de 113 transactions, notamment des dépenses, des recettes, des achats de biens et les créditeurs à la fin de l’exercice.

Même si l’échantillon comprenait 113 transactions, les tests d’audit ne sont pas tous applicables à chaque transaction. La taille de l’échantillon applicable à chaque secteur de test est décrite à l’Annexe C.

1.6 Critères de l’audit

Les critères de l’audit figurent à l’Annexe B.

1.7 Énoncé de conformité

Les constatations et les conclusions de l’audit figurant dans le présent rapport reposent sur des preuves d’audit suffisantes et appropriées recueillies par l’application de procédures conformes aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l’Institut des vérificateurs internes. L’audit est donc conforme aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les opinions exprimées dans le présent rapport reposent sur les conditions qui existaient au moment de l’audit et elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée.

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2.0 Constatations et recommandations

2.2 Gouvernance, surveillance et supervision

Bien que plusieurs pratiques de surveillance et de supervision aient été établies, elles mettent l’accent sur la correction des transactions plutôt que sur les améliorations du processus global de gestion financière.

2.2.1 Pratiques de surveillance et de supervision

Les pratiques de surveillance et de supervision jouent un rôle crucial dans l’évaluation des contrôles et des pratiques en matière de gestion financière en donnant l’assurance que l’organisation se conforme aux politiques et fonctionne de façon efficace et efficiente. Il y a plusieurs pratiques de surveillance et de supervision établies à la MRC et dans les Formations visant à examiner divers aspects de la gestion financière. La plupart de ces pratiques de surveillance et de supervision mettent l’accent sur la dépense des fonds publics, et ce, par l’examen des paiements et des transactions financières ou par la gestion de la trésorerie.

Toutes les transactions à risque élevé sont assujetties à une vérification avant paiement conformément à la politique ministérielle sur l’article 33 de la LGFP. Toutes les transactions à faible risque sont assujetties à une vérification après paiement à l’échelle du Ministère fondée sur un échantillon statistique que le BCCM⁴ choisit mensuellement. Les contrôleurs des Formations effectuent également des vérifications locales après paiement de transactions financières supplémentaires à faible risque provenant d’un échantillon choisi à l’échelle locale. Les vérifications avant ou après paiement des transactions de dépenses évaluent la conformité aux articles 32, 33 et 34 de la LGFP, ainsi qu’aux politiques ministérielles de gestion financière et à certaines règles et certains règlements en matière de passation de marchés. De plus, tout navire (unité) fait l’objet d’une Inspection de préparation logistique tous les 18 à 24 mois pour évaluer tous les aspects de l’état de préparation du navire, ce qui comprend la prise en considération de la gestion financière des fonds publics. Les unités qui gèrent et conservent des fonds en espèces font l’objet d’une vérification tous les six mois au niveau des unités pour vérifier la manutention et la gestion appropriées de la trésorerie.

En plus de ces activités de surveillance et de supervision, une Formation inspecte ses plus grandes unités tous les 18 mois, ce qui comprend un examen des transactions semblable à la vérification après paiement, ainsi qu’une vérification de la gestion des fonds publics. L’autre Formation effectue des examens complets de la conformité pour toutes les unités qui relèvent d’elle. Les examens sont déterminés au moyen d’une méthode axée sur les risques et évaluent la conformité, les contrôles, la gouvernance et l’intendance de divers processus et programmes dans cette Formation.

2.2.2 Examen des transactions par rapport à examen des processus

L’examen des transactions est un long processus qui met l’accent sur la détection des erreurs et la prise de mesures correctives. En revanche, un examen des processus et des programmes peut déterminer les faiblesses présentes dans les contrôles et la gouvernance afin de prévenir des erreurs. Malgré la quantité considérable d’examens des transactions en cours par l’entremise du processus local de vérification après paiement, il n’a pas été démontré que ce type d’examens prévient ou réduit les erreurs.

La vérification après paiement dirigée par le BCCM est considérée comme suffisante pour permettre la conformité aux exigences des politiques du Ministère et du gouvernement fédéral. Néanmoins, les instructions permanentes d’opérations pour les vérifications après paiement publiées par le BCCM précisent que les vérifications locales après paiement peuvent être effectuées par des contrôleurs pour des transactions supplémentaires selon les risques locaux cernés.

Les équipes de vérification locale après paiement de chacun des deux contrôleurs des Formations examinent chaque année des milliers de transactions provenant de toutes les organisations au sein des Formations. L’équipe de vérification à chaque Formation comprend trois ou quatre membres du personnel qui consacrent tout leur temps à l’examen des transactions en plus de membres du personnel qui assurent la supervision de la gestion. Les entrevues avec les examinateurs ont révélé que les taux d’erreur demeurent uniformes, avec une certaine variabilité cyclique lorsque les organismes connaissent un roulement du personnel de façon régulière en raison des affectations militaires. En fait, à une Formation, le taux d’erreurs de la vérification après paiement a augmenté de 9,4 pourcent au cours de l’AF 2014-2015 à 12,8 pourcent au cours de l’AF 2015-2016. Les examinateurs ont déclaré que le processus de vérification après paiement est utile comme moyen de fournir une formation informelle aux membres du personnel qui ont récemment commencé à occuper leurs postes. Il y a toutefois des façons plus efficaces et efficientes de fournir de la formation locale aux nouveaux membres du personnel, comme le recommande la section 2.1 du présent rapport.

L’examen important des transactions effectué par l’entremise de la vérification locale après paiement est une pratique qui découlait d’une ancienne version de la politique du Ministère sur l’article 33 de la LGFP, laquelle exigeait que les contrôleurs du BRCM effectuent une vérification après paiement d’au moins 20 pourcent des transactions mensuelles à faible risque. Cette exigence a été modifiée pour indiquer que la vérification après paiement dirigée par le BCCM est suffisante pour déterminer le caractère adéquat et la fiabilité du processus de vérification des comptes, parce qu’elle est fondée sur une méthode d’échantillon statistique. La pratique continue de la vérification après paiement de transactions supplémentaires dépasse donc le niveau requis pour assurer la conformité, et pourrait ne pas être une utilisation efficace des ressources limitées. En fait, étant donné la nature réactive des examens des transactions, les exceptions sont corrigées, au lieu des problèmes systémiques touchant les processus de gestion financière.

2.2.3 Conclusion

Bien qu’un certain nombre d’activités de surveillance et de supervision aient été établies, un accent considérable sur l’examen des transactions sans inclure un niveau plus élevé d’examen des processus a limité la capacité de la MRC de systématiquement prévenir et réduire les erreurs et les cas de non-conformité aux règlements et politiques. La quantité considérable d’examens des transactions effectués peut être attribuée à une exigence désuète des politiques du Ministère. Ce type d’examens tend à corriger les cas individuels d’erreurs plutôt que de tirer parti des résultats pour régler les problèmes globaux dans le processus de gestion financière. Bien qu’un examen si complet des transactions ait aussi été observé dans un autre commandement d’armée des FAC, il était accompagné d’autres pratiques de surveillance et de supervision qui mettaient l’accent sur l’examen des processus, ce qui fournissait une approche plus stratégique.

En revanche, les examens des processus pourraient accroître la conformité et améliorer les contrôles des Formations en ciblant les causes profondes des erreurs. De plus, l’adoption d’une méthode axée sur les risques pour les examens des processus peut déterminer les secteurs à risque plus élevé, qui peuvent être atténués grâce à diverses stratégies, y compris des initiatives de formation locales.

Puisque les examens des transactions exigent une quantité considérable de temps et de ressources et mettent l’accent sur les mesures correctives subséquentes, une approche plus stratégique de surveillance et de supervision avec un nombre réduit d’examens des transactions et un nombre accru d’examens des processus peut réduire et prévenir les erreurs futures ou la non-conformité aux politiques.

2.3 Gestion des risques

Même si les risques liés à la gestion financière sont gérés grâce aux activités des fonctions de contrôleur, certaines améliorations possibles pourraient être apportées.

2.3.1 Risques associés au financement par rapport à la gestion financière

La MRC dispose d’un système de gestion intégrée du risque solide avec plusieurs mécanismes en place pour cerner, évaluer et gérer les risques dans les domaines des opérations, des finances, des blessures et de la sécurité, de la législation et de la réputation. Les risques associés au financement dans la MRC sont déterminés au cours du processus de planification opérationnelle et documentés dans la section des plans d’activités qui porte sur la gestion des risques, ce qui comprend une évaluation de la probabilité, de l’incidence et des stratégies de gestion. Ils sont aussi continuellement examinés dans le cadre de la gestion budgétaire en cours d’exercice. D’autres risques liés à la gestion financière ne sont pas déterminés, évalués ou gérés dans le cadre d’une activité documentée. Néanmoins, ils sont pris en considération par l’entremise des activités des fonctions de contrôleur.

D’après les entrevues avec des intervenants clés, il y a une opinion générale selon laquelle les risques ont été gérés dans le processus de surveillance budgétaire en cours d’exercice et dans la partie de la gestion des risques du processus de planification opérationnelle. De plus, en ce qui a trait aux risques associés à la gestion financière, les intervenants ont entièrement mis l’accent sur le financement, les budgets et les dépenses; la détermination, l’évaluation et la gestion des risques associés à la gestion financière n’étaient pas considérées comme une nécessité. Néanmoins, il y avait des éléments de preuve selon lesquels les risques associés à la gestion financière étaient gérés dans le cadre des activités quotidiennes des contrôleurs. Par exemple, les Formations ont récemment entrepris des initiatives locales en vue de gérer le risque découlant de la formation inadéquate. En outre, les Formations ont adopté une approche axée sur les risques pour la surveillance et la supervision, et se concentrent sur les transactions, les organisations et les domaines de gestion financière à risque élevé. Dans un autre exemple, la MRC élabore et gère des plans de relève pour des postes clés de gestion financière afin que du personnel qualifié soit disponible pour ces rôles.

La détermination des principaux risques liés à la gestion financière constitue une pratique importante pour accroître la probabilité qu’ils soient gérés efficacement, que des risques importants ne soient pas oubliés, et que les niveaux de risque soient mis à jour régulièrement pour tenir compte des changements dans le milieu de la gestion financière. Bien que des améliorations potentielles pourraient être apportées afin d’améliorer la documentation des risques liés à la gestion financière au sein de la MRC, cela a fait l’objet d’une discussion avec la direction et aucune recommandation n’est jugée nécessaire dans le présent rapport.

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3.0 Conclusion générale

Il a été déterminé que les contrôles et pratiques de la MRC en matière de gestion financière fonctionnent efficacement dans certains domaines de la gouvernance, des contrôles internes et de la gestion des risques. Toutefois, l’audit a permis de cerner des points à améliorer concernant les directives de gestion financière et les pratiques de surveillance et de supervision. L’analyse de l’échantillon n’a révélé aucun détournement ou mauvaise utilisation de fonds publics.

Même si les contrôles internes requis étaient en place, certains de ces contrôles ne fonctionnaient pas comme prévu. Ces contrôles doivent être en place pour veiller à la pleine conformité à la LGFP et aux politiques de gestion financière. L’élaboration et la communication d’une formation et de directives de la MRC uniformes en matière de gestion financière favoriseront un plus haut niveau de conformité dans les principaux secteurs de gestion financière.

En ce qui concerne la gouvernance, les pratiques actuelles de surveillance et de supervision mettent grandement l’accent sur la correction des transactions, mais ne gèrent pas la cause sous-jacente des erreurs. L’élaboration et la mise en œuvre d’une approche axée sur les risques qui met l’accent sur l’amélioration des processus de gestion financière pour les pratiques de surveillance et de supervision permettront à la MRC d’accroître la conformité ainsi que d’améliorer ses processus et contrôles internes au sein des formations.

Même si une activité documentée de gestion des risques n’est pas en place pour déterminer, évaluer et gérer les risques financiers, ces risques sont gérés de façon informelle. Les améliorations potentielles ont été présentées à la MRC et aucune recommandation n’est faite dans le présent rapport.

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Annexe A – Plan d’action de la direction

Le SMA(Svcs Ex) utilise les critères d’importance suivants pour ses recommandations :

Très élevée – Il n’y a pas de contrôles en place. On a relevé des problèmes importants qui auront des répercussions négatives importantes sur les activités.

Élevée – Les contrôles sont inadéquats. On a relevé des problèmes importants qui pourraient avoir des répercussions sur l’atteinte des objectifs opérationnels et les objectifs des programmes.

Modérée – Des contrôles sont en place, mais ils ne sont pas suffisamment respectés. On a relevé des problèmes qui pourraient nuire à l’efficacité et à l’efficience des activités.

Faible – Des contrôles sont en place, mais le niveau de conformité varie.

Très faible – Des contrôles sont en place, sans écart quant au niveau de conformité.

Contrôles internes

Mesure de la direction

La MRC officialisera les initiatives de formation déjà en cours dans les Formations en vue de gérer les problèmes de non-conformité indiqués dans le rapport. De plus, les Formations établiront et diffuseront des procédures locales qui serviront de complément aux directives ministérielles concernant les contrôles internes afin d’assurer une conformité durable dans l’avenir.

BPR : MRC

Date cible : 1^er août 2017

Gouvernance

Mesure de la direction

La MRC effectuera un examen de toutes les pratiques de surveillance et de supervision et les modifiera au besoin pour veiller à ce qu’une approche axée sur les risques soit appliquée à l’échelle de la Marine. De plus, la MRC collaborera avec les organisations du BCCM/BRCM pour déterminer les problèmes systémiques dans le but d’améliorer le processus de gestion financière.

BPR : MRC

Date cible : 1^er avril 2017

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Annexe B – Critères de l’audit

Évaluation des critères

Les critères de l’audit ont été évalués en fonction des niveaux suivants :

Niveau d’évaluation et description

Niveau 1 – Satisfaisant

Niveau 2 – A besoin d’améliorations mineures

Niveau 3 – A besoin d’améliorations modérées

Niveau 4 – A besoin de grandes améliorations

Niveau 5 – Insatisfaisant

Contrôles

1. Un système adéquat de pratiques et de contrôles internes est maintenu et surveillé pour assurer une gestion financière efficace et efficiente.

Niveau d’évaluation 3 – Bien que des contrôles internes et pratiques en matière de gestion financière suffisants soient en place, certains ne sont pas efficaces, comme l’indiquent les résultats de l’analyse de l’échantillon. Une directive supplémentaire traitant de la gestion financière est nécessaire pour les secteurs à haut risque, ce qui comprend l’autorisation en vertu de l’article 32 de la LGFP, le contrôle des engagements, les pouvoirs délégués et les cartes d’achat.

Gouvernance

2. Une structure de gouvernance est en place afin de promouvoir des contrôles et des pratiques efficaces en matière de gestion financière à la MRC.

Niveau d’évaluation 3 – Bien qu’une structure de gouvernance de la gestion financière soit en place, les pratiques de surveillance et de supervision doivent être modifiées pour prévenir et réduire la non-conformité et les erreurs grâce à un accent accru sur l’amélioration des processus de gestion financière et à un accent réduit sur la correction des transactions.

Gestion des risques

3. Un cadre de gestion des risques est en place pour assurer la détermination et la gestion adéquates des principaux risques en matière de gestion financière.

Niveau d’évaluation 2 – Bien qu’une certaine gestion des risques financiers soit assurée par le processus de surveillance budgétaire en cours d’exercice, des risques clés liés à la gestion financière et les stratégies de gestion connexes ne sont ni déterminés ni documentés dans le cadre du processus officiel de gestion des risques de la MRC. La MRC a été mise au courant des observations et des améliorations mineures recommandées à ce sujet.

Source des critères

Gouvernance :

• Référence à : Secrétariat du Conseil du trésor du Canada, Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l’intention des vérificateurs internes, mars 2011

Gestion des risques :

• Référence à : Secrétariat du Conseil du trésor du Canada, Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l’intention des vérificateurs internes, mars 2011

Contrôles :

• Référence à : Secrétariat du Conseil du trésor du Canada, Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l’intention des vérificateurs internes, mars 2011

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Annexe C – Taille de l’échantillon

Bien que l’échantillon comprenne un total de 113 transactions, les tests de vérification n’étaient pas tous applicables à chaque transaction. La taille de l’échantillon applicable à chaque secteur de test est décrite dans le tableau 1 ci-dessous.