Évaluation du Conseil de liaison des Forces canadiennes et du Programme d’appui des employeurs

Portrait global

  • Les activités du programme du Conseil de liaison des Forces canadiennes (CLFC) répondent à un besoin permanent d’appuyer les priorités du Ministère de la Défense (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC) relatives aux réservistes.
  • Le programme du CLFC sensibilise les employeurs et les éducateurs canadiens à la valeur et aux compétences des réservistes, et il influence la législation sur la protection de l’emploi (LPE) dans tout le Canada
  • Il semble être efficace, à l’exception du Programme de dédommagement des employeurs de réservistes (PDER) qui n’est pas encore rentable en raison du faible niveau d’utilisation.
  • Les volontaires du CLFC sont des facilitateurs clés de l’exécution des programmes, mais il est nécessaire de clarifier les rôles et les responsabilités entre le MDN, les FAC et les volontaires.
  • Le programme du CLFC ne collecte pas systématiquement les données de rendement nécessaires à la gestion du programme et à la prise de décision.
Détails du tableau 1 - Principales constatations et recommandations
Détails du tableau 2 - Dépenses du programme du CLFC (en milliers de dollars)
Figure 1
Figure 1. Dépenses de F et E du programme du CLFC (en milliers de dollars). Cette figure montre la répartition des dépenses de F et E par activités clés couvertes dans cette évaluation pour chaque année de l’AF 2013-2014 à 2018-2019.

Détails de la figure 1 - Dépenses de F et E du programme du CLFC (en milliers de dollars)

« Les ExécuTreks donnent une impression durable inestimable. Les participants arrivent généralement avec des perceptions complètement différentes des réserves, qui sont généralement loin de la réalité, et nous brisons ces perceptions et leur montrons la valeur réelle de la F rés. Beaucoup de participants sont captivés par le professionnalisme et les compétences des réservistes dont ils peuvent bénéficier en tant qu’employeurs. »

Figure 2
Figure 2. Nombre d’événements et d’invités du CLFC, AF 2011-2012 et 2018-2019.

Détails de la figure 2 - Nombre d’événements et d’invités du CLFC, AF 2011-2012 et 2018-2019
Figure 3
Détails de la figure 3 - Mobilisation des réservistes auprès du CLFC, 2017 et 2018

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

1. Élaborer et mettre en œuvre une stratégie globale de collecte et de mise à jour des données et de présentation de rapports, en cernant : a) les données requises pour la gestion du programme et la mesure du rendement; b) les besoins informatiques pour ces données et c) les outils et les processus nécessaires pour suivre et évaluer les activités du programme du CLFC et les progrès accomplis vers les principaux résultats escomptés de manière systématique afin de soutenir une planification, une prise de décision et une responsabilisation fondées sur des preuves. 

BPR : VCEMD
BC : CRAE

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

2. Réviser et mettre à jour les politiques, les PON, les conseils et les processus de formation pertinents afin de s’assurer que les activités de mobilisation du programme du CLFC ont des objectifs clairs et identifient les publics cibles appropriés, que ces activités sont planifiées efficacement et que le personnel chargé de la planification des événements individuels dispose d’informations et d’un soutien suffisants pour planifier les activités du programme du CLFC de manière délibérée et ciblée.

BPR : VCEMD
BC : CRAE

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

3. Élaborer une stratégie de communication globale pour : a) déterminer les rôles et les responsabilités en matière d’affaires publiques, de sensibilisation et d’utilisation des médias sociaux pour répondre aux besoins du programme du CLFC et b) accroître la communication et la collaboration avec le reste du MDN et des FAC afin d’améliorer l’exécution du programme.

BPR : VCEMD
BC : CRAE

Figure 4
Figure 4. Enquête sur la rétention des réservistes canadiens (pourcentage). Ce chiffre montre la répartition de la perception de la F rés par l’employeur en 2015.

Détails de la figure 4 - Enquête sur la rétention des réservistes canadiens (pourcentage)

« En tant qu’employeur d’un réserviste, cela m’a ouvert les yeux sur ce qu’ils apprennent et pourquoi c’est important. »

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

1. Élaborer et mettre en œuvre une stratégie globale de collecte et de mise à jour des données et de présentation de rapports, en cernant : a) les données requises pour la gestion du programme et la mesure du rendement; b) les besoins informatiques pour ces données et c) les outils et les processus nécessaires pour suivre et évaluer les activités du programme du CLFC et les progrès accomplis vers les principaux résultats escomptés de manière systématique afin de soutenir une planification, une prise de décision et une responsabilisation fondées sur des preuves. 

BPR : VCEMD
BC : CRAE

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

3. Élaborer une stratégie de communication globale pour : a) déterminer les rôles et les responsabilités en matière d’affaires publiques, de sensibilisation et d’utilisation des médias sociaux pour répondre aux besoins du programme du CLFC et b) accroître la communication et la collaboration avec le reste du MDN et des FAC afin d’améliorer l’exécution du programme. 

BPR : VCEMD
BC : CRAE

« Lundi dernier, nous étions à une coupe militaire, et les représentants des militaires et du CLFC étaient présents, ainsi que quelque 120 chefs d’entreprise. Nous avons parlé à chacun d’entre eux individuellement, nous leur avons posé des questions et nous avons obtenu des réponses variées. Nous avons ensuite passé des appels téléphoniques à ceux qui n’avaient pas de programmes et de politiques (de congé militaire) en place. C’est ainsi que nous sensibilisons les gens et que nous obtenons des améliorations. »

« Les bénévoles sont une efficience intégrée. »

Figure 5
Détails de la figure 5 - Coût direct par événement et par invité, activités d’ExécuTrek et de sensibilisation 2018-2019

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Figure 6
Figure 6. Proportion de la valeur du réseau de bénévoles du CLFC.

Détails de la figure 6 - Proportion de la valeur du réseau de bénévoles du CLFC

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

5. Entreprendre un examen pour clarifier les rôles et les responsabilités entre le MDN et les FAC et le Conseil national du programme du CLFC, et pour trouver des moyens de promouvoir le renouvellement et l’expansion de la base de bénévoles.

BPR : VCEMD
BC : CRAE

« Les données ne répondent pas aux besoins de la prise de décision. »

Possibilités actuelles de collecte de données :

  • Événements organisés et annulés
  • Participation aux activités
  • Coordonnées de l’employeur ou de l’éducateur, y compris l’emploi de réservistes et la présence de politiques favorables aux réservistes
  • Nominations pour les prix et participation aux cérémonies de remise des prix
  • Dépenses par événement

Outils du passé :

  • Journal de bord des directeurs
  • Rapports annuels
  • Sondage après un ExécuTrek
  • Déclarations de soutien
  • Suggestions rassemblées
  • Base de données des participants à l’événement
  • Logiciel du système d’information des employeurs

« Il n’y a aucun registre consolidé des employeurs. »

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

1. Élaborer et mettre en œuvre une stratégie globale de collecte et de mise à jour des données et de présentation de rapports, en cernant : a) les données requises pour la gestion du programme et la mesure du rendement; b) les besoins informatiques pour ces données et c) les outils et les processus nécessaires pour suivre et évaluer les activités du programme du CLFC et les progrès accomplis vers les principaux résultats escomptés de manière systématique afin de soutenir une planification, une prise de décision et une responsabilisation fondées sur des preuves. 

BPR : VCEMD
BC : CRAE

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Détails du tableau B-1 - Limitations de l’évaluation et stratégies d’atténuation
Figure C-1
Figure C-1. Cet organigramme illustre la relation entre les principales activités, les extrants et les résultats escomptés du programme.

Détails de la figure C-1 - Modèle logique du CLFC
Détails du tableau D-1 - Matrice d’évaluation


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Annexe E – Structure du CLFC

Figure E-1
Figure E–1. Structure du CLFC. Ce graphique montre la relation entre les acteurs internes qui participent au programme du CLFC.

Détails de la figure E–1 - Structure du CLFC

Résumé de la figure E–1 :

Ce graphique montre la relation entre les acteurs internes qui participent au programme du CLFC. Sur la moitié gauche, il y a sept cases bleues représentant la composante des FAC. La case du haut indique CEMD, avec les cases suivantes en ordre décroissant, reliées entre elles par une ligne continue : VCEMD, CRAE, directeur exécutif de l’appui des employeurs, officiers de liaison régionaux x 5, officiers de liaison ou adjuc régionaux x 27. À gauche de la case des OLR, et reliée par une ligne au directeur exécutif de l’appui des employeurs, se trouve une case intitulée Secrétariat. 

En haut du graphique, au milieu, se trouve un encadré blanc intitulé MDN. Cette boîte est reliée par une ligne continue à la boîte du CEMD sur la moitié gauche et à la boîte du président national du CLFC sur la moitié droite du tableau. Dans la moitié inférieure droite, il y a cinq cases de couleur orange, représentant le réseau des bénévoles. Directement sous la boîte du MDN, et au même niveau que la boîte du directeur exécutif de l’appui des employeurs, se trouve le président national du CLFC. Juste en dessous, côte à côte, se trouvent le planificateur stratégique et le vice-président du CLFC. Au-dessous se trouvent les présidents provinciaux/territoriaux x 12 (au même niveau que les OLR), et en bas, les membres bénévoles du CLFC (au même niveau que les OL/OLR). 

Il y a une ligne horizontale en pointillé entre le directeur exécutif de l’appui des employeurs et le président national du CLFC. Il existe une autre ligne horizontale en pointillés entre les OLR et les présidents provinciaux et territoriaux.


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