Évaluation du programme des cadets et des Rangers juniors canadiens (programme pour les jeunes)

AC
Armée canadienne
AF
Année financière
ARC
Aviation royale canadienne
ASL
Allocation de soutien local
BC
Bureau consultatif
BPR
Bureau de première responsabilité
Cadet
Personne âgée de 12 à 18 ans qui appartient à une organisation de cadets (cadets de la Marine; cadets de l’Armée; cadets de l’Air)
CCC
Comité de coordination communautaire
CEMA
Chef d’état-major d’armée
CEMD
Chef d’état-major de la défense
CIC
Cadre des instructeurs de cadets
CIC
Centre d’instruction de cadets
Cmdt
Commandant
COMPERSMIL
Commandement du personnel militaire
EMS
État-major supérieur
F rég
Force régulière
FAC
Forces armées canadiennes
Gp S Nat CRJC
Groupe de soutien national aux Cadets et aux Rangers juniors canadiens
GPRC
Groupe de patrouilles des Rangers canadiens
GRCC
Groupe régional consultatif des cadets
Ligues de cadets
La Ligue navale du Canada, la Ligue des cadets de l’Armée du Canada et la Ligue des cadets de l’Air du Canada, soit ensemble, soit individuellement
MDN
Ministère de la Défense nationale
MRC
Marine royale canadienne
O&E
Organisation et effectifs
OCC
Organisation des cadets du Canada (Cadets de la Marine royale canadienne; Cadets royaux de l’Armée canadienne; Cadets de l’Aviation royale du Canada)
OIZ
Officier d’instruction de zone
OR (Cadets)
Ordres et règlements royaux des cadets du Canada
PE
Protocole d’entente
PEED
Plan des effectifs de l’Équipe de la Défense
PSE
Protection, Sécurité, Engagement : la politique de défense du Canada
RJC
Rangers juniors canadiens
RRA
Responsabilisation, responsabilité et autorité
SAIOC
Services d’administration et d’instruction des organisations de cadets
SMA(AP)
Sous-ministre adjoint (Affaires publiques)
SMA(IE)
Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)
SMA(Mat)
Sous-ministre adjoint (Matériels)
SMA(Svcs Ex)
Sous-ministre adjoint (Services d’examen)
URSC
Unité régionale de soutien aux cadets
VCEMD
Vice-chef d’état-major de la défense

Portrait global

  • Il y a une orientation et un engagement ministériels forts à l’égard du programme.
  • La nouvelle harmonisation du commandement et du contrôle a principalement été mise en œuvre comme prévu, mais certaines lacunes subsistent.
  • La réalisation à l’échelle nationale du programme des cadets et des RJC est entravée par des niveaux de soutien inconsistants.
  • La portée et le profil de financement du programme des cadets et des RJC ne sont pas harmonisés.
  • Il faut mettre en place une approche en matière de mesure du rendement normalisée et coordonnée et axée sur les répercussions et les résultats.
Détails du tableau 1 – Principales constatations et recommandations
Figure 1
Figure 1. Nombre total de cadets et de RJC participants. Le diagramme à barres affiche le nombre de cadets et de RJC de 2010 à 2019.

Détails de la figure 1 – Nombre total de cadets et de RJC participants
Détails du tableau 2 – Nombre de corps, d’escadrons, de patrouilles et de membres du personnel du programme par région pour l’AF 2018-2019


 

Figure 2
Détails de la figure 2 – Taux de participation des cadets et des RJC dans l’ensemble du Canada
Figure 3
Figure 3. Diversité en matière de sexes dans le programme des cadets et des RJC. La figure montre que le pourcentage de femmes adultes est plus élevé dans le programme des cadets et des RJC que dans la F rég et la Force de réserve.

Détails de la figure 3 – Diversité en matière de sexes dans le programme des cadets et des RJC
Détails du tableau 3 – Affectation budgétaire annuelle et dépenses réelles pour le programme des cadets et des RJC
Figure 4

Figure 4Note de bas de page 10 .  Profil de financement. La figure présente le profil de financement du programme des cadets et des RJC.

Détails de la figure 4 – Profil de financement
Figure 5
Figure 5. Soutien des corps et des escadrons des unités locales des FAC. Le diagramme à barres affiche le pourcentage de soutien que reçoivent les corps et les escadrons des unités locales des FAC.

Détails de la figure 5 – Soutien des corps et des escadrons des unités locales des FAC
Figure 6
Figure 6. Soutien d’une base reçu par les corps ou les escadrons de cadets.

Détails de la figure 6 – Soutien d’une base reçu par les corps ou escadrons de cadets

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Figure 7
Figure 7. Nombre d’officiers du Cadre des instructeurs de cadets (CIC). Le graphique linéaire affiche le nombre d’officiers du CIC de 2011 à 2019.

Détails de la figure 7 – Nombre d’officiers du CIC
Figure 8

Figure 8. Manque d’effectifs (prévu par rapport à réel). Le graphique linéaire affiche le nombre manquant de membres du personnel de 2011 à 2019Note de bas de page 19 .

Détails de la figure 8 – Manque d’effectifs (prévu par rapport à réel)
Figure 9
Figure 9. Nombre d’instructeurs civils. Le graphique linéaire affiche le nombre d’instructeurs civils de 2011 à 2019.

Détails de la figure 9 – Nombre d’instructeurs civils


Étant donné que de plus en plus de programmes sont enseignés par des instructeurs civils, on craint que le programme ne soit en train de perdre les aspects des FAC.

Les questions de dotation au sein du Gp S Nat CRJC (niveau 2) et des URSC (niveau 3) ont une incidence sur la prestation du soutien. Des entrevues avec des membres de la direction du programme laissent entendre que le Gp S Nat CRJC n’a pas suffisamment de personnel possédant les connaissances, les compétences et l’expérience nécessaires pour appuyer adéquatement les URSC, ce qui entraîne des retards dans la réception des lignes directrices en matière d’interprétation des politiques et de gestion des enjeux. En retour, cela a une incidence sur la capacité des URSC à répondre aux besoins de leurs corps et escadrons. 

Certaines URSC doivent composer avec des pressions en matière de dotation en raison des postes vacants, de la perte de postes en raison de la nouvelle harmonisation, ainsi que du manque de connaissances et d’expertise dans certains domaines. Certains intervenants du programme ont fait remarquer que le soutien fourni par les URSC n’est pas durable, particulièrement en raison de la perception selon laquelle de nombreux membres du personnel sont déjà surchargés de travail et contribuent aux enjeux de maintien de l’effectif.

Le processus d’enrôlement des officiers du CIC est inefficace et n’est pas suffisamment appuyé

Près de la moitié des commandants interrogés ont déclaré être mécontents du processus d’enrôlement des officiers du CIC. Au nombre des défis relevés, mentionnons la complexité des formulaires et le soutien inadéquat des centres de recrutement, ainsi que la durée de l’enrôlement (la durée actuelle moyenne est de 13 mois)Note de bas de page 20 . La direction du programme a indiqué qu’un enjeu majeur qui contribue au retard est que le Groupe de recrutement des Forces canadiennes ne connaît pas les exigences en matière d’enrôlement des SAIOC et qu’il applique le principe de l’universalité du service, ce qui est plus restrictif. Des améliorations pourraient être apportées afin de reconnaître que les officiers des SAIOC peuvent travailler jusqu’à l’âge de 65 ans, qu’ils n’ont pas besoin de passer une évaluation de la condition physique, et qu’ils n’ont pas non plus besoin d’avoir le même profil médical que les officiers de la F rég.

Compte tenu des difficultés liées à la dotation des officiers du CIC, il y a une dépendance excessive à l’égard de la dotation des instructeurs civils pour combler l’écart, le rapport général entre instructeurs civils et officiers du CIC étant actuellement de 1:3. Les instructeurs civils reçoivent moins d’instruction que les officiers du CIC et sont moins équipés pour transmettre certains aspects du programme, comme la familiarisation avec les FAC. De plus, la dotation des militaires du rang est sous-utilisée, ces derniers représentant moins de 4 pour cent du personnel adulte totalNote de bas de page 21 .

Les enjeux liés à la charge de travail peuvent avoir une incidence sur le maintien en poste des membres des SAIOC

Des preuves tirées du sondage auprès des commandants indiquent que les officiers du CIC travaillent plus que les 25 jours rémunérés par année qui leur sont attribués. Bien que la récente introduction des OIZ ait apporté un soutien supplémentaire aux corps et aux escadrons, les entrevues menées laissent entendre que les OIZ sont eux-mêmes surchargés et qu’ils n’ont pas la capacité suffisante pour soulager davantage les pressions exercées au niveau des corps et des escadrons. Parmi les autres aspects qui pourraient avoir une incidence sur le maintien en poste du personnel des SAIOC, mentionnons la perception quant au manque de possibilités de perfectionnement professionnel et de progression de carrièreNote de bas de page 22 .

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

3. Examiner la portée du programme pour assurer l’harmonisation entre les ressources, les résultats escomptés et la planification des activités.

BPR : VCEMD
BC : Cmdt AC

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

4. Améliorer les stratégies de communication internes et externes afin de promouvoir et de renforcer les connaissances et la sensibilisation à l’égard du programme pour les jeunes du MDN, tout en veillant au respect de la Politique sur les services et le numérique.

BPR : VCEMD
BC : cmdt AC et SMA(AP)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

2. Examiner et achever les politiques, les lignes directrices et les directives en matière de surveillance et de gestion du programme des cadets et des RJC, y compris : 
(La recommandation 2 s’applique aux constatations 3, 7, 8.)

  • 2.3 Peaufiner les mandats et simplifier les procédures et les politiques liées à la nouvelle harmonisation 

BPR : VCEMD et cmdt AC
BC : cmdt Gp S Nat CRJC

Figure 10
Figure 10. Nouvelle structure de gouvernance.

Détails de la figure 10 – Nouvelle structure de gouvernance

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

2. Examiner et achever les politiques, les lignes directrices et les directives en matière de surveillance et de gestion du programme des cadets et des RJC, y compris : 
(La recommandation 2 s’applique aux constatations 3, 7, 8.)

  • 2.4 Examiner les comités de gouvernance pour assurer que les enjeux sont traités 

BPR : VCEMD
BC : Cmdt AC

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

5. Mettre en œuvre une stratégie globale de mesure du rendement afin de définir et de mesurer les résultats à court, moyen et long terme afin d’éclairer la prise de décision.

BPR : VCEMD
BC  : cmdt AC; cmdt Gp S Nat CRJC

Recommandation du SMA(Svcs Ex) 1

Recommandation 2 du SMA(Svcs Ex)

Recommandation 3 du SMA(Svcs Ex)

Recommandation 4 du SMA(Svcs Ex)

Recommandation 5 du SMA(Svcs Ex)

Figure C-1
Figure C-1. Modèle logique. La figure illustre la relation entre les intrants, les activités, les extrants, les résultats du programme des cadets et des RJC.

Détails de la figure C-1 – Modèle logique


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Annexe D – Matrice d’évaluation

Tableau D-1. Questions de l’évaluation, indicateurs et méthodes de recherche utilisés pour mener l’évaluation.
Enjeux ou questions de l’évaluation Indicateurs Méthodes de recherche
Examen des documents Sondage Entrevues Données administratives Visites des lieux Groupe de travail
Efficacité – Atteinte des résultats
1. Dans quelle mesure le MDN et les FAC fournissent-ils un degré approprié de ressources pour la réalisation du programme pour les jeunes afin d’atteindre les résultats du programme? 1.1. Preuve du type de ressources fournies par les organisations de niveau 1 du MDN et des FAC à l’appui de la mise en œuvre du programme pour les jeunes (p. ex., détermination du type de ressources ou de soutien reçu ou fourni : infrastructure et installations, équipement, matériel, personnel et instruction) X X X - X -
1.2. Preuve indiquant si le degré de ressources et de soutien est approprié pour permettre la mise en œuvre du programme et la détermination des défis ou des obstacles à un soutien efficace - X - - X -
1.3. Preuve indiquant si la MRC, l’AC et l’ARC fournissent des directives et des lignes directrices aux organisations subordonnées sur leur engagement et leur soutien (affiliation) à l’égard du programme pour les jeunes X - X - - -
1.4. Preuve de la clarté des rôles et des RRA des organisations de niveau 1 du MDN et des FAC et des organisations subordonnées participant à l’exécution du programme (priorités et plans organisationnels et stratégiques, politiques, directives et lignes directrices, etc.) X - X - - -
2. Dans quelle mesure les ligues de cadets civils (y compris les comités de parrainage locaux) et les comités d’adultes fournissent-ils un soutien adéquat pour permettre l’atteinte des résultats du programme pour les jeunes? 2.1. Preuve du type de ressources fournies aux ligues de cadets civiles (y compris les comités de parrainage locaux) et les comités d’adultes pour soutenir la réalisation du programme pour les jeunes (détermination du type de ressources ou de soutien : installations, équipement, matériel d’instruction, etc.) X X X - X -
2.2. Preuve indiquant si le degré de ressources et de soutien est approprié pour permettre la mise en œuvre du programme et la détermination des défis ou des obstacles à un soutien efficace - X X - X -
2.3. Preuve indiquant si les rôles et les RRA des ligues de cadets civiles (y compris les comités de parrainage locaux) et les comités d’adultes soutiennent efficacement la réalisation du programme X X X - X -
3. Dans quelle mesure les partenariats efficaces sont-ils établis entre la direction du programme, les organisations du MDN et des FAC, et les ligues de cadets civiles (y compris les comités de parrainage locaux) ou les comités d’adultes? 3.1. Preuve du degré d’engagement, de communication et de l’état du partenariat (y compris les enjeux et les défis) entre la direction du programme et les ligues de cadets civiles (y compris les comités de parrainage locaux) ou les comités d’adultes X X X - X -
3.2. Preuve du degré d’engagement, de communication et de l’état du partenariat (y compris les enjeux et les défis) entre tous les niveaux de direction du programme et des organisations du MDN et des FAC X X X - X -
3.3. Preuve que des instruments adéquats existent au sein du MDN et des FAC ainsi qu’avec les ligues de cadets civiles (y compris les comités de parrainage locaux) ou les comités d’adultes pour soutenir la réalisation du programme pour les jeunes (politiques, règlements, directives et ordonnances, accords de services mutuels, PE, etc.) X - X - X -
Efficience – Conception et exécution (gestion et gouvernance du programme)
4. Dans quelle mesure la structure de gouvernance et les structures organisationnelles sont-elles appropriées, efficientes et complémentaires pour appuyer le programme pour les jeunes et lui permettre d’atteindre ses résultats? 4.1. Preuve indiquant si la gouvernance assure de façon efficace une orientation et une surveillance, y compris la détermination des défis et des obstacles à une gouvernance plus efficace X - X - X -
4.2. Preuve indiquant si la nouvelle harmonisation du commandement et du contrôle du programme pour les jeunes, y compris les organisations et les effectifs, a été faite comme prévu X - X - X -
4.3. Preuve que les politiques et les directives stratégiques liées au programme pour les jeunes sont appliquées de façon uniforme à tous les niveaux, et preuve de l’harmonisation des attentes avec la pratique actuelle X - X - X -

4.4. Preuve des incidences (prévues et imprévues, s’il y a lieu) découlant de la nouvelle harmonisation du commandement et du contrôle du programme pour les jeunes

  • Par exemple, les dépenses liées au programme qui appuient les corps et les escadrons; limites des capacités liées à la gestion du programme
- X X - X -
4.5. Preuve de la pertinence et de l’efficience de la conception organisationnelle actuelle (p. ex., délégation des rôles et des RRA en matière de soutien dans l’ensemble des organisations du MDN et des FAC, des partenaires civils et des collectivités) par rapport aux autres conceptions ou arrangements du programme - - X - X -
5. Dans quelle mesure la mise en œuvre du programme pour les jeunes est-elle efficiente?

5.1. Preuve indiquant si le programme est exécuté de façon efficiente, y compris les besoins en matière d’amélioration et les modèles de mise en œuvre de rechange

  • Détermination des facteurs ayant une incidence sur l’efficience du programme (p. ex., capacité des établissements d’instruction; gestion des participants (jeunes et adultes); sélection et filtrage du personnel; enjeux liés à la communication; questions techniques; politique; exigences en matière d’instruction des instructeurs; autres questions cernées)
- X X - X -

5.2. Preuve indiquant s’il y a eu des efforts ou des mesures uniformes pour améliorer l’efficience de l’exécution du programme à tous les niveaux

  • Par exemple, les exigences administratives (les politiques, les règles et les règlements) liées à la mise en œuvre des programmes et des activités; uniformité de la réalisation du programme dans l’ensemble des régions, etc.
X X X - X -

5.3. Comparaison par région et par élément sur l’utilisation du personnel

  • Par exemple, le rapport entre les officiers militaires ou civils des CIC, les instructeurs, les bénévoles, etc., et les cadets
- - X X - -
5.4. Preuve des coûts associés à la réalisation des programmes et des activités relatifs aux cadets et aux RJC - - X X - -
Efficience – Conception et exécution (information sur le rendement)
6. Dans quelle mesure le programme pour les jeunes prévoit-il des mesures de rendement ainsi que des processus de collecte de données et d’établissement de rapports appropriés afin de rendre compte de l’atteinte des résultats? 6.1. Preuve de l’information sur le rendement actuelle ou prévue liée au programme, dans l’ensemble du MDN et des FAC et avec les partenaires civils (y compris, sans toutefois s’y limiter, les modèles logiques, les indicateurs de rendement clés, les cadres de mesure du rendement, la collecte de données, les outils et les processus d’analyse et d’établissement de rapports, etc.) X - X - X X
6.2. Preuve indiquant si l’information sur le rendement est a) partagée et diffusée de façon appropriée entre tous les intervenants du programme; b) utilisée pour évaluer l’atteinte des résultats; et c) utilisée pour appuyer la prise de décisions et l’amélioration des programmes X - X - X X
Détails du tableau D-1 – Questions de l’évaluation, indicateurs et méthodes de recherche utilisés pour mener l’évaluation


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Annexe E – Organigramme

Figure E-1
Figure E-1. Organigramme illustrant le commandement et le contrôle des FAC pour les OCC.

Détails du tableau E-1 – Organigramme illustrant le commandement et le contrôle des FAC pour les OCC


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