Évaluation du développement de la force terrestre

Novembre 2021

1258-3-043 - SMA(Svcs Ex)

Revu par le SMA(Svcs Ex) conformément à la Loi sur l’accès à l’information. Renseignements NON CLASSIFIÉS.

Sigles

AC
Armée canadienne
ACS+
Analyse comparative entre les sexes plus
AF
Année financière
ASI
Analyse stratégique intégrée
BPR
Bureau de première responsabilité
CCE
Comité consultatif de l’évaluation
CDCAT
Conseil de développement des capacités de l’Armée de terre
CDCAT
Continuum de développement des capacités de l’Armée de terre
CEM Strat A
Chef d’état-major, Stratégie de l’Armée de terre
DAP
Directive d’approbation des projets
DF
Développement de la force
DFT
Développement de la force terrestre
EQA
Effectifs qualifiés en activité
ETP
Équivalent temps plein
FAC
Forces armées canadiennes
FEO
Fabricant d’équipement d’origine
IDEeS
Innovation pour la défense, l’excellence et la sécurité
MDN
Ministère de la Défense nationale
N1
Niveau 1
PPSD
Portail du Programme des services de la Défense
PRICIEA
Personnel, Recherche/Développement, Infrastructure, Concepts, GI/TI, Équipement, Analyse comparative entre les sexes Plus
PRO
Pouvoirs, responsabilités et obligations
PSE
Politique de défense du Canada : Protection, Sécurité, Engagement
RU
Royaume-Uni
SGICAT
Services collaboratifs de gestion de l’information de l’Armée de terre
SIGRD
Système d’information de la gestion des ressources de la Défense
SMA(DIA)
Sous-ministre adjoint (Données, innovation et analytique)
SMA(GI)
Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information)
SMA(IE)
Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)
SMA(Mat)
Sous-ministre adjoint (Matériels)
SMA(Svcs Ex)
Sous-ministre adjoint (Services d’examen)
TI
Technologies de l’information
VCEMD
Vice-chef d’état-major de la défense


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Sommaire

Conclusions générales

Dans l’ensemble, le DFT répond à un besoin au sein de l’Armée canadienne (AC) et pour l’ensemble des Forces armées canadiennes (FAC). Cependant, il est confronté à de nombreux défis qui ont une incidence sur sa capacité à proposer des approches opportunes, agiles et flexibles pour le développement des capacités. Certaines des questions peuvent être influencées par le chef d’état-major de la stratégie de l’Armée de terre (CEM Strat A), tandis que d’autres nécessitent une approche ministérielle plus holistique.

Le présent rapport fournit les résultats de l’évaluation du Programme de développement de la force terrestre (DFT), réalisée pendant l’année financière (AF) 2020-2021 par le Sous-ministre adjoint (Services d’examen) (SMA[Svcs Ex]) conformément à la Politique sur les résultats de 2016 du Conseil du Trésor. L’évaluation porte sur la pertinence et le rendement du Programme de DFT sur une période de cinq ans, de l’AF 2015-2016 à l’AF 2019-2020.

Description du Programme

Le Programme de DFT comprend le programme 4.3 Développement de la force terrestre du répertoire des programmes de la défense. Le Programme de DFT consiste à élaborer et gérer la réalisation d’activités qui procurent des capacités nouvelles ou modifiées et à superviser le remplacement de capacités afin de produire ainsi les effets désirés au cours des opérations, des activités ou des services de la Défense.

Portée

La portée de l’évaluation s’est concentrée sur la pertinence et le rendement du Programme DFT, y compris l’efficacité et l’efficience. Bien que l’évaluation ait examiné les processus clés, la suffisance des ressources, les structures de gouvernance et les résultats liés aux quatre piliers du Continuum de développement des capacités de l’Armée de terre – définir, concevoir, réaliser et gérer, elle s’est également concentrée sur l’interconnectivité et la gestion des piliers en ce qui concerne le processus de développement des capacités.

Résultats

Des constatations ont été faites dans un certain nombre de domaines du Programme de DFT. Bien que certaines de ces constatations restent directement liées au Programme de DFT lui-même, certaines sont des problèmes plus importants qui ont eu une incidence sur d’autres programmes de développement des Forces (DF) dans l’ensemble du Ministère, comme le souligne l’analyse stratégique intégrée (ASI). Les principales constatations de cette évaluation ont porté sur les domaines suivants :

ASI

Toutes les constatations faisant référence à l’ASI seront associées à cette icône.

DFT

En lien avec l’ASI


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Portée de l'évaluation

Portée et responsabilités

L’évaluation a examiné le programme 4.3 Développement de la Force terrestre au cours de la période allant de l’AF 2015-2016 à l’AF 2019-2020. La portée a été déterminée en consultation avec le Comité consultatif d’évaluation (CCE). L’évaluation fournit une évaluation de la pertinence, de l’efficacité (atteinte des résultats immédiats) et de l’efficience (conception et prestation) du Programme de DFT. L’évaluation a permis d’examiner les processus clés, la suffisance des ressources, les structures de gouvernance et les résultats liés aux quatre piliers du CDCAT – définir, concevoir, réaliser et gérer. Elle s’est également concentrée sur l’interconnectivité et la gestion des piliers en ce qui concerne le processus de développement des capacités. Les progrès dans l’atteinte des initiatives de la politique de défense du Canada : Protection, Sécurité, Engagement (PSE) et d’autres engagements gouvernementaux ont également été examinés.

Cette évaluation est l’une des trois évaluations simultanées du DF menées au cours de l’AF 2020-2021. Les constatations de cette évaluation contenant des éléments hors du contrôle de l’AC, ainsi que les constatations de l’évaluation du développement des forces aériennes et spatiales et de l’évaluation du développement des forces de la Marine, sont discutées plus en détail dans l’ASI : DF.

Hors portée

Bien qu’elles soient dirigées par l’AC, les capacités interarmées n’ont pas été incluses dans cette évaluation. Les activités de cette unité seront plutôt examinées dans le cadre d’une future évaluation du développement des forces interarmées.

Le processus d’approvisionnement/d’acquisition du Ministère a également été exclu, mis à part les références à son incidence sur les activités du DFT.

Méthodologie

Les questions et les recommandations du présent rapport ont été fondées sur de multiples sources de données recueillies tout au long de la phase de conduite des évaluations. L’évaluation a permis de mener un examen des documents, des études de cas (n=5), des entrevues (n= 30), des sondages (n=18, taux de réponse de 41 %), la collecte de données administratives et l’analyse comparative internationale (Royaume-Uni (Royaume-Uni) et Australie).

Les principales constatations se répartissent en deux groupes : 


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Profil du programme

Objectifs du Programme

Le Programme de DFT consiste à élaborer et à gérer la réalisation d’activités qui procurent des capacités nouvelles ou modifiées et à superviser le remplacement de capacités afin de produire ainsi les effets désirés au cours des opérations, des activités ou des services de la Défense. Il comprend le développement des capacités géré et supervisé par le CEM Strat A avec l’acquisition effectuée par le Sous-ministre adjoint (Matériels) (SMA[Mat]).

L’objectif primordial du Programme de DFT consiste à s’assurer que l’AC possède les capacités dont elle a besoin pour réussir dans les opérations d’aujourd’hui et de demain. Pour atteindre ce but, le Programme s’est fixé trois objectifs primordiaux.

  • Renforcer la disponibilité opérationnelle en comblant les lacunes en matière de capacités;
  • Permettre la modernisation pour assurer l’avantage concurrentiel de l’AC;
  • Viser l’interopérabilité avec ses principaux alliés et au sein des FAC.

Intervenants du Programme

Intervenants internes de l’AC

  • Centre de guerre terrestre de l’Armée canadienne
  • Développement de la force terrestre
  • Besoins en ressources terrestres
  • Commandement et information terrestre
  • Infrastructures terrestres et environnement terrestre
  • Directeur général de la Réserve de l’Armée, Force de campagne, Centre de doctrine et d’instruction de l’Armée canadienne, Armée canadienne G3
  • Chef d’état-major, Opérations de l’Armée

Intervenants internes du ministère de la Défense nationale (MDN) et des FAC

  • Sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils), Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) (SMA[GI]), Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement) (SMA[IE])
  • SMA(Mat), Sous-ministre adjoint (Politiques), Sous-ministre adjoint (Recherche et développement pour la défense Canada), Chef du personnel militaire
  • Aviation royale canadienne, Marine royale canadienne, Forces spéciales, Commandement des opérations interarmées du Canada

Intervenants externes du MDN et des FAC

  • Intervenants externes (Services publics et Approvisionnement Canada, industrie de la défense)
  • À l’étranger (Groupe des cinq, Organisation du Traité de l’Atlantique nord, etc.)

Ressources du Programme

Figure 1
Figure 1. Dépenses du Programme de DFT AF 2015-2016 – AF 2019-2020 (en millions de dollars)1.
Résumé de la figure 1

Les dépenses du Programme pour la période comprennent les chiffres retraités de l’AF 2015-2016 à l’AF 2018-2019 et le montant réel des dépenses pour l’AF 2019-2020. L’augmentation en dollars au cours de l’AF 2017-2018 était due à un transfert en cours d’année lié à la politique PSE.

Au cours de l’AF 2019-2020, le Programme de DFT a été soutenu par 170 postes militaires de DF et 42 postes civils équivalents temps plein (ETP).2

Source :

  1. Système d’information de gestion des ressources de la défense
  2. Données fournies par le Programme


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Principales constatations : Développement de la force terrestre

Le Programme de DFT est pertinent pour les besoins opérationnels des FAC.

CONSTATATION 1 : Le Programme de DFT ajoute de la valeur aux FAC et demeure lié aux priorités et aux objectifs du gouvernement et du Ministère.

Les sources de données indiquent qu’il existe un besoin continu pour le Programme de DFT afin de répondre aux besoins de l’AC tels qu’ils sont énoncés dans la politique PSE, le rapport sur l’environnement futur en matière de sécurité 2013-2040 et les objectifs énoncés dans la lettre de mandat du ministre de la Défense nationale. Les réponses aux entrevues décrivaient le Programme de DFT comme une valeur ajoutée en fournissant à l’Armée les capacités dont elle a besoin pour les opérations d’aujourd’hui et de demain. Cela est corroboré par les résultats du sondage qui ont révélé un besoin continu pour le Programme de DFT.

L’analyse des projets actuels de DFT suggère que les priorités de développement des capacités de l’Armée reflètent les besoins stratégiques prévus de la politique PSE, de l’environnement futur en matière de sécurité, de l’Armée d’aujourd’hui, de l’Armée de demain et des documents stratégiques de l’Armée de l’avenir.

Figure 2
Figure 2. Les résultats du sondage indiquent qu’il existe un besoin continu pour le Programme de DFT.
Résumé de la figure 2

La pertinence continue a été influencée par un certain nombre de défis.

Technologie en évolution

Les difficultés à suivre le rythme de l’évolution constante de la technologie présentent un risque élevé d’obsolescence, en particulier en ce qui concerne les capacités basées sur la technologie (à discuter plus en détail dans la Constatation 6).

Durée du processus de développement des capacités

Il y a matière à amélioration pour faciliter la modernisation afin d’assurer l’avantage concurrentiel de l’AC. Les problèmes cernés comprenaient le fait que le continuum est trop long, situation aggravée par les retards dans les dossiers de projet (à discuter plus en détail dans la Constatation 8).

Des structures de gouvernance sont en place.

CONSTATATION 2 : Les structures de gouvernance et de surveillance sont généralement claires et respectées, en particulier dans le cadre du pilier Réaliser.

Plusieurs comités participent à la gouvernance et à la surveillance des projets de DFT, notamment le Conseil du programme de l’Armée de terre, le Conseil des sciences et de la technologie de l’Armée, le Comité supérieur de révision et le Conseil de développement des capacités de l’Armée de terre (CDCAT). Le CDCAT est censé être le principal comité d’approbation des projets.

Certains répondants aux entrevues ont soulevé des inquiétudes sur la fréquence et l’orientation des réunions du CDCAT, estimant que ces réunions n’ont pas lieu aussi souvent que nécessaire et que, plus récemment, l’accent est passé de l’approbation et de la prise de décision à davantage d’éléments d’information. Sur la base d’un examen des points de l’ordre du jour du CDCAT, la fréquence des réunions est restée stable pendant la période d’évaluation, et il y avait une tendance à avoir plus de points de discussion/d’information que de points de décision/d’approbation.

En raison du grand nombre de projets de DFT en cours à un moment donné, de l’urgence liée à certains projets et de la fréquence des réunions du CDCAT, l’évaluation a révélé que certains projets ne sont pas passés par le CDCAT lui-même, mais ont été approuvés par le secrétariat. Bien que cette flexibilité améliore l’efficacité en ne retardant pas la progression du projet, la collaboration et l’engagement entre les intervenants sont réduits.

Bien que cette évaluation n’ait pas inclus un examen complet des politiques et procédures guidant le Programme de DFT ni une évaluation de leur respect, il y a des preuves générales pour étayer le fait que les politiques et les processus sont respectés.

100 % des répondants au sondage ont convenu que les politiques pertinentes pour les activités du DFT sont respectées.

         

80 % des répondants au sondage sont d’accord pour dire que les processus pertinents pour le DFT sont respectés.

  • Selon le Portail du Programme des services de la Défense (PPSD), quatre des cinq projets d’études de cas ont franchi au moins un niveau d’approbation en étant présentés à l’un des conseils ou comités de surveillance du Programme de DFT.
  • Seul un des cinq projets d’étude de cas avait été présenté au CDCAT.
  • Selon les études de cas, la plupart des projets ont complété la documentation obligatoire en vertu de la Directive d’approbation des projets; cependant, deux projets ne comprenaient pas l’analyse de la complexité et des risques du projet ni le plan de gestion du projet.
  • Bien que quatre des cinq projets d’étude de cas comprenaient une sorte d’analyse PRICIE, la mesure dans laquelle cela a été fait variait selon le projet (voir la Constatation 7).
  • L’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) n’était pas une exigence obligatoire au moment des projets d’étude de cas.

Figure 3

Figure 3. Les résultats du sondage indiquent que la plupart des répondants croient qu’il y a une surveillance suffisante du développement des Forces armées canadiennes.
Résumé de la figure 3

Le processus actuel de remplacement des capacités est confronté à des défis.

CONSTATATION 3 : Les retards et les défis dans le processus de remplacement des capacités peuvent entraîner des inefficacités et des duplications potentielles.

Toutes les capacités ont une durée de conservation et sont remplacées au fur et à mesure que de nouvelles capacités sont produites. Le remplacement des capacités est une considération importante dans le Continuum du développement des capacités de l’Armée de terre pour s’assurer que les capacités de remplacement sont planifiées et qu’il y a une transition en douceur vers la mise en œuvre et la formation de nouvelles capacités. Bien que l’AC soit un intervenant dans ce processus, il appartient au SMA(Mat).

Les résultats de l’évaluation indiquent des possibilités d’amélioration dans la planification et le processus de remplacement des capacités. Bien que 67 % des répondants au sondage aient convenu que le processus d’ élimination graduelle/d’achèvement des capacités existantes a été bien géré, presque un tiers des entrevues menées avec le personnel du DFT ont exprimé des préoccupations liées à ce processus dans l’AC.

L’AC maintient un plan de désinvestissement sur 10 ans qui est mis à jour au moins une fois par an. Ce plan est axé sur le dessaisissement de l’équipement qui se trouve dans les capacités (c.-à-d. fournir de l’équipement mis à jour pour la capacité).

Observation : Un Manuel de gestion de l’approvisionnement est en place depuis 2016 et a été récemment mis à jour au printemps 2021. Il comprend un aperçu de tous les processus liés à la planification et à l’exécution du dessaisissement.

« Dans un programme de gestion d’actifs aux ressources limitées, la première réduction de processus est le dessaisissement, car les décideurs n’ont pas à gérer ses ramifications. »

Tableau 1. Le remplacement des capacités présente de nombreux défis qui peuvent entraîner des inefficacités.

Le remplacement des capacités présente de nombreux défis qui peuvent entraîner des inefficacités.

Mise hors service des stocks

Les problèmes liés au processus réel de déclassement de l’équipement non traité ont une incidence sur les capacités de stockage de l’installation (p. ex., véhicules blindés légers/véhicules Coyotes). 

Calendrier

La date de début du remplacement de l’équipement survient parfois lorsque nous ne prenons plus en charge la plateforme, ce qui a un impact sur l’efficacité de la capacité, comme l’interopérabilité avec les alliés et les lacunes en matière de capacité. L’équipement d’origine ne peut plus être acheté pour être remplacé, ce qui entraîne l’achat de plusieurs versions d’équipement pour remplir la capacité donnée (p. ex., plusieurs versions de combinaisons de protection contre les matières dangereuses en raison des changements de produit au fil du temps). De plus, certains équipements sont utilisés jusqu’à leur fin de vie et deviennent alors trop vieux pour être réparés et/ou sont trop coûteux à remplacer.

Processus

Bien qu’il ait été signalé que les capacités approchant de la fin de leur cycle de vie sont surveillées et suivies, il existe des facteurs indépendants de la volonté du MDN qui ont une incidence sur le calendrier des nouvelles capacités, y compris les défis liés au processus de développement des capacités lui-même (voir la Constatation 5), les ressources et les processus d’approbation.

Retards de développement des capacités

Les retards dans le développement de nouvelles capacités peuvent avoir une incidence sur la planification et la mise en œuvre du remplacement, car les bases hésitent à remplacer les anciennes capacités avant d’en obtenir de nouvelles. Les compromis en matière de capacités se produisant fréquemment, y compris la production d’un nombre réduit de capacités disponibles pour la distribution, cela augmente la réticence à se débarrasser des capacités plus anciennes.

Sommaire du tableau 1

Il comporte deux colonnes. La première colonne met en évidence le défi du remplacement des capacités et la deuxième colonne décrit le défi plus en détail.


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Principales constatations : Analyse stratégique intégrée – Connexe

L’innovation a lieu, mais pourrait être améliorée.

CONSTATATION 4 : L’innovation est présente, mais pourrait être améliorée, en particulier dans la manière dont l’industrie est engagée et les capacités sont produites. ASI

L’innovation est un élément important du développement des capacités. Les preuves recueillies au cours de l’évaluation ont révélé que l’innovation est envisagée et soutenue dans le Programme de DFT mais, dans certaines régions, il en est encore à ses balbutiements. De plus, des défis liés à la transition d’idées novatrices à la mise en œuvre ont été relevés en ce qui concerne les politiques et les procédures, les niveaux d’acceptation des risques et le manque de ressources dédiées.

Les entrevues ont mis en évidence un poste à temps partiel qui avait été créé dans le Programme de DFT et qui concernait un scientifique dédié aux sciences et à la technologie, lequel se pencherait sur les technologies émergentes et perturbatrices de l’Armée de terre. Les personnes interrogées croient que la prolongation de ce poste profiterait grandement au Programme de DTF, car sans elle, il existe un écart dans le lien entre le DFT et la science et la technologie émergentes.

Le programme Innovation pour la défense, l’excellence et la sécurité (IDEeS) a été identifié comme une initiative d’innovation clé référencée par les répondants dans l’évaluation. Selon les documents internes du programme, les appels ont abouti à un soutien pour 40 propositions répondant à 9 défis capacitaires majeurs, représentant un investissement de 35 millions de dollars dans l’industrie et le milieu universitaire canadiens au cours des deux dernières années financières. L’incidence de ces investissements n’est pas encore connue.

Figure 4
Figure 4. 91 % des répondants au sondage conviennent que le DFT soutient le développement de capacités innovantes.
Résumé de la figure 4

Technologies innovantes en cours d’intégration par l’Armée de terre :

  • Bloc d’alimentation de veille silencieuse, qui permet une fonctionnalité complète de tous les systèmes et sous-systèmes essentiels à la mission du véhicule pendant un minimum de 8 heures.
  • Infrarouge à ondes courtes, une technologie de pointe qui peut être utilisée aussi bien de jour que de nuit, ce qui la rend plus pratique que la vision nocturne seule.
  • Initiatives d’écologisation visaient à atteindre de meilleures normes d’émissions que les flottes de véhicules précédentes.

L’industrie joue un rôle clé dans l’innovation et dans l’accompagnement du Programme de DFT pour qu’il puisse suivre le rythme du changement, notamment en ce qui concerne les avancées technologiques. En plus de ressources suffisantes et de la mise à jour des politiques, il a été estimé que pour réussir, le DFT doit établir un moyen de conclure des contrats avec l’industrie qui permet la flexibilité et l’adaptabilité. Bien qu’il y ait eu un certain succès rapporté à ce sujet, il s’agit toujours d’un domaine qui nécessite des améliorations.

Exemple : le projet de véhicule de patrouille blindé tactique est la première flotte de l’AC à négocier un contrat de soutien axé sur le rendement avec son fabricant d’équipement d’origine (FEO). Dans le cadre du contrat de 25 ans, le FEO fournira le soutien à long terme de la flotte pendant cinq ans, après la dernière livraison du véhicule et utilise un système de paiement axé sur le rendement pour inciter du FEO un soutien efficace et en temps opportun. Il s’agit d’une approche plus efficace de la passation des marchés.

Des entrevues avec des homologues alliés au programme de développement des capacités terrestres en Australie et au Royaume-Uni ont également souligné l’importance de l’innovation. L’armée australienne organise une journée de l’innovation au cours de laquelle des appels sont lancés à l’industrie pour des approches innovantes permettant de résoudre les problèmes clés. Si les offres sont retenues, elles reçoivent un financement pendant trois ans. Par nature, ce processus s’apparente au programme IDEeS. En outre, le Royaume-Uni a utilisé le financement de l’innovation afin d’acheter certaines technologies disponibles sur le marché, plutôt que d’obliger ce gouvernement à posséder ces technologies. Cela permet d’ajouter plus facilement des mises à jour.

L’évolution de la technologie constitue un défi pour notre processus actuel de développement des capacités.

CONSTATATION 5 : Les processus et normes actuels ne permettent pas au Programme de DFT de suivre l’évolution de la technologie et du développement de logiciels dans le cadre du développement des capacités. ASI

Les processus et normes actuels de développement des capacités ont une incidence sur la capacité du Programme de DFT à suivre le rythme de l’évolution de la technologie. Les processus ont tendance à être rigides et ne permettent pas la flexibilité nécessaire pour s’adapter à une technologie en constante évolution. Cela augmente le potentiel d’obsolescence des capacités au moment où elles sont développées. Les mises à jour de la DAP et des pouvoirs de délégation annoncés dans la politique PSE devraient permettre un développement plus rapide des capacités de certains projets. Cependant, les personnes interrogées ont noté que ces différentes options n’étaient pas toujours utilisées.

Traditionnellement, l’approche du gouvernement en matière d’approvisionnement s’apparentait à un processus contractuel rigide avec l’industrie pour un produit livrable précis, le paiement étant émis en fonction des produits livrables et/ou des délais fixés. L’attribution d’un certain montant en dollars au début du contrat, puis l’attente de 15 ans pour qu’il soit produit ne prend pas en compte les changements de valeur marchande, ce qui signifie moins d’unités de la capacité. De plus, une fois produit, le gouvernement prend alors possession de ce produit livrable. Toute modification ou mise à jour nécessaire de ce produit livrable nécessiterait alors un contrat distinct. Bien que ce processus fonctionne pour les équipements plus traditionnels, il crée des défis pour les capacités qui nécessitent le recours à des technologies et/ou des mises à jour logicielles. L’exemple d’un iPhone a été régulièrement mis en avant. Dans le cadre du processus actuel, le gouvernement développerait un contrat pour produire un téléphone. Une fois reçu, ce téléphone appartient au gouvernement et les mises à jour logicielles ne seraient pas incluses.

Les niveaux de fiabilité de la technologie constituent un autre défi relevé au cours de l’évaluation. Lorsqu’on procède au développement d’une capacité plus importante, la technologie peut actuellement ne pas être de la qualité ou du stade souhaité, ce qui a alors une incidence sur les délais de développement des capacités. En conséquence, dans le cadre de projets de DFT, on a été contraint de prendre des décisions difficiles compte tenu des financements disponibles, en investissant dans un nombre plus limité de capacités à long terme dans l’immédiat et en réservant certaines ressources pour plus tard lorsque les capacités technologiques à plus court terme seront prêtes ou auront été mises à jour.

Figure 5
Figure 5. Les résultats du sondage indiquent qu’il y a une marge d’amélioration de la façon dont le DFT permet la modernisation pour assurer l’avantage concurrentiel de l’Armée canadienne.
Résumé de la figure 5

Les réponses aux entrevues ont mis en évidence la nécessité d’un processus d’approvisionnement plus agile et un besoin de différencier les projets par des cycles d’approvisionnement en capacités à court/long terme. Dans certains cas, les projets de capacité nécessiteraient des cycles d’approvisionnement à la fois à long terme et à court terme. Par exemple, le développement et l’achat de véhicules blindés s’inscriraient dans un cycle d’approvisionnement en capacités à long terme, tandis que ses systèmes intégrés de technologie de l’information (TI) nécessiteraient de multiples mises à niveau tout au long de la durée de vie du véhicule. Ces systèmes de TI auraient besoin d’un cycle d’approvisionnement en capacités à court terme (parfois appelé cycle d’approvisionnement rapide). Sans logiciel mis à niveau acheté dans un délai plus court, cela peut avoir une incidence sur le véhicule blindé en question ainsi qu’un manque de communication avec d’autres capacités.

Exemple : Le projet de modernisation des véhicules logistiques avait initialement pour mandat de se doter d’un système de communication qui deviendrait obsolète à la fin des années 2020. Au lieu de cela, l’équipe de projet a décidé d’équiper seulement 20 à 30 % de la flotte avec le système actuel et des discussions sont en cours concernant le système de communication de remplacement pour les véhicules restants.

Les délais représentent un défi en ce qui concerne le développement des capacités.

CONSTATATION 6 : Les délais de développement des capacités ne répondent pas toujours aux besoins de l’AC. ASI

Le processus de développement des capacités est entravé par de longues procédures, des défis et des priorités changeantes, qui finissent par causer des retards importants dans la production en temps voulu des capacités.

Figure 6
Figure 6. 54 % des répondants au sondage ne pensent pas que les délais de développement des capacités sont acceptables.
Résumé de la figure 6
Figure 7
Figure 7. 49 % des projets d’immobilisation financés dans le SIGRD présentent des risques par rapport à leur calendrier.
Résumé de la figure 7
Figure 8
Figure 8. Les résultats du sondage indiquent que le CDCAT permet d’établir efficacement l’ordre de priorité des capacités; cependant, il y a des possibilités d’amélioration dans la façon dont le DFT offre de nouvelles capacités.
Résumé de la figure 8

Bien qu’il ait été signalé que 100 % des projets de capacité prioritaires respectaient les délais au cours de l’année financière 2018-2019, au cours de l’année financière 2019-2020, seules 60 % des initiatives de développement des capacités de l’Armée canadienne respectaient les délais.

L’établissement des priorités des projets de capacité est un processus compliqué du Programme de DFT, les représentants du Programme ont le sentiment que les critères d’établissement des priorités ne sont pas clairs et dépendent souvent de la personne responsable à ce moment-là, ce qui fait que les priorités changent au fil du temps. Cependant, la politique PSE établit les priorités globales pour le Programme de DFT, en particulier pour les grands projets en biens d’investissement puisque les montants en dollars sont déjà profilés pour ces projets. Le Programme de DFT peut avoir à prioriser ces projets au fur et à mesure qu’ils évoluent dans Continuum du développement des capacités de l’Armée de terre. L’établissement des priorités n’est pas un processus linéaire et implique souvent l’équilibrage et le rééquilibrage des ressources pour répondre aux besoins les plus urgents.

Une analyse des 24 projets actifs a établi qu’il avait fallu en moyenne 9,7 ans pour passer uniquement à l’étape de définition. Avec des délais de développement des capacités bien supérieurs à dix ans, la probabilité de produire des capacités obsolètes est très élevée. Suivre le rythme de l’évolution constante de la technologie présente un risque élevé d’obsolescence, en particulier en ce qui concerne les capacités technologiques (voir la Constatation 5).

PRICIEA* et ACS+ sont menés dans le cadre du Programme de développement de la force terrestre.

CONSTATATION 7 : PRICIEA est généralement intégré, mais il existe des incohérences dans sa compréhension et son application. ACS+ s’est avérée être intégrée et acceptée avec succès dans le cadre PRICIEA. ASI

Exemple : Le projet de remplacement des chars a été entrepris pour remplacer la flotte de chars Leopard 1 vieillissante par le Leopard 2, offrant à l’armée une capacité de tir direct plus moderne. Comme le projet était destiné à être un remplacement 1 pour 1, la nécessité d’une analyse PRICIEA complète a été écartée en raison de l’hypothèse que les exigences seraient similaires. Cependant, il est devenu évident que le Leopard 2 était un véhicule plus complexe que celui qu’il avait remplacé, et que les besoins accrus de soutien pour le char avaient été négligés. Il en a résulté une capacité de service réduite de la flotte de remplacement, ce qui constitue une menace pour les capacités opérationnelles de l’Armée de terre.

L’analyse PRICIEA vise à faciliter la livraison et l’intégration efficaces de nouvelles capacités terrestres. Elle examine et planifie les impacts de la capacité sur les facteurs institutionnels tels que les besoins en personnel et en formation; infrastructures et environnement; informatique; et le soutien pour l’équipement.

Le Continuum du développement des capacités de l’Armée de terre détermine que les considérations PRICIEA initiales doivent être effectuées dans le pilier Conception, puis les considérations indicatives sur l’analyse PRICIEA sont effectuées dans le pilier Élaboration. L’analyse de fond PRICIEA est effectuée dans le pilier Création. Cependant, en pratique, il y a un désaccord sur le moment où l’analyse PRICIEA doit être menée.

Néanmoins, certains participants à l’évaluation ont affirmé que l’analyse PRICIEA ne peut être entreprise que dans le pilier Réaliser, après que le travail relatif aux piliers Définir et Concevoir est terminé.

Un manque de consensus sur le moment et/ou la manière de mener correctement l’analyse PRICIEA peut entraver son efficacité et, à son tour, menacer l’intégration réussie d’une capacité dans l’infrastructure existante. Une mauvaise conduite de l’analyse PRICIEA peut entraîner des complications, telles que des coûts plus élevés pour la maintenance des capacités. De plus, mener l’analyse PRICIEA prématurément peut conduire à des résultats inexacts, car de nombreuses capacités subissent des modifications entre les piliers Définir et Réaliser en raison de compromis.

Figure 9
Figure 9. 64,3 % des répondants ont indiqué que PRICIEA devrait commencer au pilier Concevoir.
Résumé de la figure 9
Figure 10
Figure 10. Composantes individuelles de PRICIEA.
Résumé de la figure 10

*Personnel, Recherche/Développement, Infrastructure, Concepts, GI/TI, Équipement, Analyse comparative entre les sexes Plus.

En 2019, ACS+ a été officiellement intégrée dans le cadre PRICIEA pour l’AC, en remplacement du pilier « Générer ». Il en a résulté l’attente qu’une analyse approfondie de l’ACS+ soit effectuée pour chaque capacité en cours de développement.

L’équipe d’évaluation a appris qu’avant le déploiement officiel de l’ACS+, le Programme de DFT avait cherché à s’assurer que la conception de l’équipement devrait accommoder les utilisateurs de diverses statures physiques, selon les données recueillies sur le personnel des FAC par les enquêtes anthropométriques canadiennes du MDN. 

En raison de son ajout récent au cadre PRICIEA, il n’est pas encore possible de déterminer dans quelle mesure l’analyse ACS+ est intégrée à la conception des capacités.

« Ils commencent à peine à commencer à incorporer l’ACS+ dans le pilier Concevoir, en ayant un représentant de l’ACS+ qui est présent. Les groupes de travail peuvent alors poser des questions et changer leur manière de penser. »

Les entrevues avec les intervenants du DFT suggèrent que, ces dernières années, les considérations relatives à l’ACS+ sont de plus en plus intégrées dans les projets de capacité, en particulier dans les piliers Définir et Concevoir. Cela a pris la forme d’une formation pour le personnel du programme ainsi que d’une consultation avec des spécialistes des questions liées au sexe de la Direction de l’égalité entre les sexes et de l’analyse intersectionnelle, qui ont été de plus en plus représentés aux réunions et groupes de travail du DFT.

Figure 11
Figure 11. Composantes individuelles de l’ACS+.
Résumé de la figure 11
Figure 12
Figure 12. Les résultats du sondage indiquent que les intervenants du Programme de DFT conviennent a une écrasante majorité que l’ACS+ est incorporée dans le développement des capacités, la plus grande attention étant accordée au cours du pilier Réaliser.
Résumé de la figure 12

Les compromis entre les capacités sont des défis communs.

CONSTATATION 8 : Bien que l’AC produise généralement les capacités dont elle a besoin, il y a souvent un compromis ressource/capacité avec certaines lacunes en matière de capacités non financées/non comblées. ASI

Il est souvent nécessaire de concilier les exigences de capacité déclarées de l’Armée de terre et l’abordabilité de la réalisation de ces exigences. Il s’agit d’un processus d’adéquation entre les engagements stratégiques et les niveaux réels d’investissement. Combiné à de longs délais d’approvisionnement, cela peut entraîner des compromis sur les capacités finales fournies par le Programme de DFT, sous la forme de moins d’équipement, de capacités modifiées ou d’autres compromis. Ces compromis peuvent entraîner une dépréciation accrue et une durée de vie plus courte pour les capacités produites, des coûts de maintenance plus élevés et une protection réduite et/ou une capacité réduite pour les FAC. Malgré cela, la plupart des intervenants du Programme ont convenu que le Programme de DFT répond aux exigences en matière de capacités de base de l’AC.

5 sur 5 les études de cas ont montré que les projets de développement des capacités ont permis de répondre aux besoins essentiels en matière de capacités, moyennant des compromis.

Exemple : En raison de contraintes budgétaires, le projet de modernisation des véhicules logistiques a été contraint de réduire de moitié environ le nombre de véhicules initialement destinés à être achetés. Malgré cette différence entre le nombre prévu et le nombre réel de véhicules, le projet répondra toujours à ce que l’équipe de projet a identifié comme son exigence de capacité « de base ».

Figure 13
Figure 13. 50 % des répondants conviennent que les capacités produites finales correspondent aux écarts ciblés à l’origine.
Résumé de la figure 13
Figure 14
Figure 14. 70 % des répondants conviennent que le DFT offre de nouvelles capacités qui répondent aux exigences en matière de capacités de base.
Résumé de la figure 14
Figure 15
Figure 15. Les résultats de l’enquête indiquent qu’il y a une marge d’amélioration dans la façon dont le DFT fournit des capacités qui répondent aux exigences opérationnelles terrestres et dans la résolution des écarts de capacité.
Résumé de la figure 15

« Les capacités finales s’alignent assez étroitement sur leurs propositions initiales, mais en passant de la capacité proposée à la mise en œuvre réelle des capacités, de nombreux facteurs

Les facilitateurs du processus de DF sont essentiels au développement réussi des capacités de DFT.

CONSTATATION 9 : Les domaines de responsabilité et de collaboration dans l’ensemble du Programme de DFT et avec les principaux facilitateurs ne sont pas officialisés. ASI

Les activités de développement des forces de l’Armée de terre sont réparties entre plusieurs groupes et niveaux 1 (N1) et fonctionnent souvent de manière assez indépendante les unes des autres. Dans l’ensemble, 90 % des intervenants internes ayant répondu au sondage ont estimé que le DFT a mis en place des mécanismes ou des processus pour saisir les besoins en ressources terrestres de leur organisation.

Les lignes entre les piliers et les intervenants deviennent de plus en plus floues, et il est nécessaire que les secteurs travaillent ensemble pour maintenir l’élan et suivre le rythme des changements et des décisions du projet. Bien qu’il existe un document de gouvernance global pour le Programme de DFT, il n’a pas été mis à jour depuis 2012 ni réédité depuis 2015. Il existe des guides et des manuels de DF ministériels plus larges, y compris le Guide de planification basée sur les capacités et la DAP, mais ce sont des documents de niveau supérieur qui ne décrivent pas les rôles et les responsabilités précisément pour l’Armée de terre.

Figure 16
Figure 16. Les résultats du sondage indiquent que la plupart des répondants croient que la collaboration est suffisante; cependant, il existe une marge d’amélioration, en particulier dans la collaboration entre les intervenants.
Résumé de la figure 16

« Tous les intervenants sont invités à avoir leur mot à dire, dès le moment de la Définition, même si le poids de leurs efforts n’aura d’importance que plus tard dans le processus. »

La majorité des groupes, en particulier dans les piliers Définition, Conception et Réalisation du CDCAT, relèvent de la responsabilité du CEM Strat A, qui a mis en œuvre un certain nombre de processus qui ont aidé à établir une collaboration dans ce domaine et à clarifier les pouvoirs, responsabilités et obligations (PRO) en interne. Parmi ceux-ci se trouvent des groupes de travail informels établis au niveau des piliers Définition, Conception et Réalisation du CDCAT, et des journées d’orientation pour les employés avec des exercices sur table décrivant comment chaque groupe travaille ensemble dans le continuum. Lorsqu’ils sont mis en œuvre, ils sont perçus comme produisant des retours positifs pour le renforcement de la collaboration et la clarification des PRO, améliorant ainsi l’efficacité. Malgré leurs avantages, ils ne sont pas une exigence formelle, mais sont mis en place en fonction de la discrétion des chefs de projet et de la disponibilité des ressources à la fois au sein du Programme de DFT et avec les facilitateurs du processus de DF, y compris le SMA(GI), le SMA(Mat) et le SMA(IE). Bien que les problèmes en matière de capacité des ressources humaines parmi les facilitateurs du processus de DF réduisent la disponibilité pour s’engager dans des activités de DFT, l’intégration d’un large effort de collaboration dans le modèle de DF a été suggérée comme moyen d’atténuer ce défi.

Le calendrier et le niveau d’engagement et de communication avec les principaux facilitateurs pourraient être améliorés. On a signalé que la participation de ces groupes au début du processus facilitait la remise et les transferts de dossiers et permettait de mieux comprendre l’écart de capacité qui doit être comblé. Le fait de disposer d’un répertoire central pour suivre les progrès, même lorsque les projets ne relèvent pas de la responsabilité du CEM Strat A, pourrait aider l’Armée à se tenir au courant de l’état d’avancement des projets.

La gestion de l’information représente un défi pour le Programme de DFT.

CONSTATATION 10 : Aucune plateforme de gestion de l’information centralisée n’est utilisée par le Programme de DFT pour soutenir les projets de DFT, ce qui entraîne des défis en matière de surveillance, de transfert de connaissances et d’intégration technique. ASI

Plusieurs plates-formes de gestion de l’information sont actuellement impliquées dans le stockage des données et de la documentation du projet pour le Programme de DFT. La base de données sur les investissements dans les capacités servait auparavant de principale source d’information sur les projets au Ministère; cependant, cette fonction a été transférée au Système d’information sur la gestion des ressources de la Défense (SIGRD) et au PPSD.

Bien que les commentaires des intervenants du Programme et des représentants du SMA(GI) sur le PPSD soient généralement positifs, les perceptions du SIGRD ont été mitigées.

Les problèmes d’accessibilité étaient une préoccupation récurrente des utilisateurs du SIGRD. Les entrevues avec les représentants du Programme de DFT ont souligné qu’il était difficile d’obtenir des données consolidées par le biais du SIGRD. Les incohérences dans le codage des projets peuvent créer des difficultés dans l’extraction des données pour suivre les projets. De plus, il a été signalé que les directeurs de projet ont été confrontés à des restrictions quant à leur capacité de modifier les renseignements sur les projets sur le SIGRD.

« Le PPSD représente un grand pas en avant, mais il n’a été mis en œuvre que depuis un an. Le travail, l’expérience et la formation continus permettront à cette solution de devenir la solution de GI pour les projets d’immobilisations. »

Figure 17
Figure 17. Les résultats de l’enquête indiquent qu’il y a une marge d’amélioration en ce qui concerne l’interopérabilité.
Résumé de la figure 17

Parmi les directions du DFT, les Services collaboratifs de gestion de l’information de l’Armée de terre (SCGIA) sont utilisés comme système d’enregistrement pour les projets en biens d’investissement. Cependant, l’absence d’une méthode centralisée pour suivre et transférer ces renseignements limite son efficacité et l’efficience du Programme dans l’ensemble. Les commentaires des entrevues ont indiqué que certains gestionnaires de projet ont eu recours à la création de leurs propres dépôts centraux des sources d’information sur les SCGIA, mais préféreraient un système centralisé automatisé et ouvert à la collaboration.

Le Programme de DFT n’a actuellement pas accès à un tableau de bord qui puisse fournir une vue d’ensemble complète du processus de développement des capacités. Cela entraîne des défis dans le suivi de la mesure du rendement en raison de l’absence d’une méthodologie permettant de déterminer combien de lacunes ont été cernées et combien d’entre elles sont comblées par des projets de développement des capacités.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Afin de rationaliser la gestion des données, le Programme de DFT devrait revoir ses systèmes/bases de données actuellement utilisés par le Programme pour stocker les données liées aux projets de développement des capacités ainsi que les processus liés à l’utilisation de ces systèmes.

Malgré une légère augmentation des ETP, le Programme de DFT est confronté à des taux de vacance, à la stabilité du personnel et au manque de formation.

CONSTATATION 11 : Les ressources et la formation limitées perçues dans le Programme de DFT créent des défis pour le programme. ASI

Les résultats des entrevues et du sondage ont fait état d’un manque de ressources perçu face au Programme de DFT, ce qui a une incidence sur l’efficacité du Programme dans son ensemble. Certains domaines du Programme de DFT, dont le Centre de guerre terrestre de l’Armée canadienne, ont constamment documenté une demande de financement supplémentaire dans le cadre des plans d’activités annuels pour toute la durée de la période d’évaluation. Malgré ce besoin, aucun financement supplémentaire n’a été reçu. Les dépenses relatives au DFT représentaient 11 % des dépenses totales de l’AC au cours de l’AF 2018-2019 et 9 % au cours de l’AF 2019-2020.

  • D’après la documentation du Programme de DFT de février 2020, il y avait 203 ETP.
    • 167 étaient des militaires et 36 étaient des civils
    • Taux de vacance : 14 %
  • Sur la base de la documentation du Programme de DFT de mars 2021, il y avait 212 ETP.
    • 170 étaient des militaires et 42 étaient des civils
    • Taux de vacance : 16 %

Remarque : Les données sur les ETP obtenues du Programme pour les autres années comprises dans la portée de cette évaluation n’étaient pas disponibles.

Tableau 2. Diapositive 18. Dépenses liées au DFT.

- Dépenses

2018-2019

90 644 170,67 $

2019-2020

91 055 749,80 $

Sommaire du tableau 2

Ce tableau comporte trois rangées, dont la ligne de titre qui indique « Dépenses ». La première colonne indique l’année financière et la deuxième colonne indique le montant en dollars des dépenses de l’année en question.

Figure 18
Figure 18. 40 % des projets d’immobilisation financés dans le SIGRD sont répertoriés comme présentant des risques par rapport aux budgets.
Résumé de la figure 18

100 % des répondants au sondage ne sont pas d’accord sur le fait que les ressources disponibles pour le DFT sont adéquates.

89 % des répondants au sondage ne sont pas d’accord sur le fait que les ressources du Programme de DFT sont redondantes, sous-utilisées ou autrement inutiles.


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Conclusions

Dans l’ensemble, le DFT répond à un besoin au sein de l’AC et pour l’ensemble des FAC. Cependant, il est confronté à de nombreux défis qui ont une incidence sur sa capacité à proposer des approches opportunes, agiles et flexibles pour le développement des capacités fondées sur les menaces. Certaines des questions relèvent du contrôle du CEM Strat A, tandis que d’autres nécessitent une approche ministérielle plus holistique.

Il y a un manque perçu de ressources (financières et ETP) dédiées au Programme de DFT, en particulier dans les premières étapes du CDCAT. En raison du grand nombre de lacunes en matière de capacités qui doivent être comblées par l’AC et les ressources disponibles, le Programme est confronté à des problèmes constants de priorisation et à la nécessité de réaffecter les ressources. Le calendrier d’affectation et le manque de formation et de perfectionnement formels en matière de DF aggravent les problèmes de ressources auxquels le Programme est confronté. Bien que des efforts soient déployés dans l’ensemble du Ministère pour combler les lacunes en matière de formation en DF, cela demeure un problème pour le DF dans l’AC.

L’innovation et l’engagement de l’industrie sont essentiels pour faire avancer le développement des capacités. Le Programme de DFT a fait appel aux différents groupes d’innovation du Ministère, tels que le programme IDEeS et devrait poursuivre ces efforts.

Bien que les PRO et la gouvernance deviennent plus clairs en ce qui concerne le CEM Strat A, il y a place à clarification et à communication entre les intervenants. Il a été généralement estimé que les processus et les normes sont bien respectés au sein du Programme de DFT, en particulier au sein du pilier Réalisation. PRICIEA reste un outil bénéfique pour soutenir le développement des capacités, mais les délais et l’approche pourraient être clarifiés pour assurer une application cohérente.

Même si l’on pensait généralement que l’AC dispose des capacités dont elle a besoin pour combler les lacunes en matière de capacités de base, le temps qu’il faut pour développer ces capacités peut les rendre obsolètes au moment où la capacité est produite. De plus, les représentants du DFT ont estimé que les compromis ressources/capacités se traduisaient par moins d’équipement, moins de capacités et/ou d’autres compromis. Cependant, ces compromis sont parfois nécessaires pour garantir que la capacité de base est fournie dans les limites des ressources disponibles.

Il est important que le Programme de DFT développe des capacités technologiquement pertinentes et dispose de mécanismes pour suivre les lacunes et les progrès en matière de développement des capacités. Le Programme doit veiller à ce que les pratiques internes de gestion de l’information permettent aux données de projet et de programme d’être facilement accessibles pour éclairer la prise de décision fondée sur des données probantes ainsi qu’un transfert efficace des connaissances.


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Annexe A – Plan d'action de la direction

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Découlant de la Constatation 10 : Afin de rationaliser la gestion des données, le Programme de DFT devrait revoir ses systèmes/bases de données actuellement utilisés par le Programme pour stocker les données liées aux projets de développement des capacités ainsi que les processus liés à l’utilisation de ces systèmes.

Mesures de la direction

L’AC reconnaît ce problème. Elle reconnaît également que cela fait partie d’un défi ministériel lorsqu’il est nécessaire d’harmoniser l’utilisation par l’AC de l’information sur le DFT avec celle d’autres intervenants ministériels tels que le SMA(Mat), le chef du développement des forces et le SMA(GI).

Mesure 1.1 : L’AC reconnaît ses propres lacunes dans la gestion des connaissances, de l’information et des données. Afin d’y remédier immédiatement, l’environnement de collaboration de l’Armée de terre subit actuellement la première phase de mise en œuvre du Registre électronique central de l’Armée canadienne (ordre de mise en œuvre) qui vise à saisir toutes les ressources documentaires à valeur opérationnelle (RDVO) et les ressources documentaires à valeur durable (RDVD). La rationalisation de la gestion des données dans le DFT sera abordée par le plan du Registre électronique central de l’Armée canadienne déjà en place qui apportera des solutions au problème cerné par le SMA(Svcs Ex) au plus tard au premier trimestre de l’AF 2022-2023. Cette approche améliorera le DFT en assurant un cycle de vie approprié des documents ministériels, atténuant ainsi le risque pour le Ministère en ce qui concerne la perte d’information, la rétention indue et le temps requis pour produire de l’information sur demande.

BPR : AC – Officier de gestion de l’information du Commandement
Date cible : mai 2022

Mesure 1.2 : Le Quartier général de l’AC s’efforce également d’améliorer les flux d’information avec un déploiement prévu pas avant le troisième trimestre de 2021, afin de mieux relier la dotation des documents à leur conservation finale au sein du Registre électronique central de l’Armée canadienne.

BPR : AC – Officier de gestion de l’information du Quartier général
Date cible : décembre 2022.

Mesure 1.3 : En ce qui concerne la façon dont les données sont gérées, le directeur de l’État-major de l’Armée a récemment été nommé dirigeant principal des données de l’Armée. Le directeur de l’État-major de l’Armée, en étroite collaboration avec le Sous-ministre adjoint (Données, innovation et analytique) (SMA[DIA]), élabore une gouvernance et une politique au niveau de l’Armée conformément aux politiques proposées sur les Directives et ordonnances administratives de la Défense.

BPR : AC – Directeur de l’État-major de l’Armée
Date cible : février 2022

Mesure 1.4 : En plus de s’attaquer à mettre en œuvre la recommandation, l’AC se lance également dans son propre parcours de transformation numérique. Le problème plus large lié à l’utilisation des données par l’Armée de terre sera résolu par des efforts de numérisation continus dans l’ensemble de l’AC qui sont alignés sur ceux du MDN et des FAC. Nous tirons parti du travail entrepris par le Vice-chef d’état-major de la Défense (VCEMD) avec le SMA(DIA) et d’autres intervenants de N1. L’AC reconnaît l’importance du tissu de données permis par des systèmes de communication et d’information robustes et, lorsqu’elle peut progresser de l’intérieur, s’efforcera de le faire en partenariat avec les intervenants. Tout en restant alignée sur les lignes directrices ministérielles et imbriquée dans l’effort dirigé par le VCEMD, l’AC élaborera sa propre stratégie de numérisation et ses propres documents à l’appui; dont les détails seront disponibles lorsqu’ils seront prêts. L’AC a également l’intention d’utiliser ce plan d’action de gestion des données du Programme de DFT comme cas d’utilisation pour éclairer sa stratégie de transformation numérique plus large dont les travaux commenceront dès l’automne 2021.

BPR : AC – CEM Strat A
Date cible : décembre 2022


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Annexe B – Contexte de l’évaluation

Le présent rapport fournit les résultats de l’évaluation du Programme de DFT menée par le SMA(Svcs Ex) en tant que composante du plan d’évaluation quinquennal du MDN (AF 2017-2018 à AF 2022-2023). Elle a été approuvée par le Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation en mars 2020, et un CCE composé de représentants du programme et de membres de l’équipe d’évaluation a été créé pour aider à guider l’évaluation.

L’évaluation examine la pertinence et le rendement du Programme de DFT au cours de la période de l’AF 2015-2016 à l’AF 2019-2020, et a été menée conformément à la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor. Bien qu’une évaluation de 2016 ait été menée sur le développement des capacités au MDN, il s’agit de la première évaluation du Programme de DFT tel que défini dans le Cadre ministériel des résultats, établi en 2017.

L’évaluation du DFT est l’une des trois évaluations simultanées de DF menées au cours de l’AF 2020-2021. Les conclusions de cette évaluation, ainsi que les conclusions de l’Évaluation du développement de la force navale et de l’Évaluation du développement de la force aérienne et spatiale sont présentées dans l’ASI.


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Annexe C – Constatations et recommandations

Tableau C-1. Constatations et recommandations

Constatations Recommandations

1. Le Programme de DFT ajoute de la valeur aux FAC et demeure lié aux priorités et aux objectifs du gouvernement et du Ministère.

Aucune recommandation.

2. Les structures de gouvernance et de surveillance sont généralement claires et respectées, en particulier dans le cadre du pilier Réaliser.

Aucune recommandation.

3. Les retards et les défis dans le processus de remplacement des capacités peuvent entraîner des inefficacités et des duplications potentielles.

Aucune recommandation.

4. L’innovation est présente, mais pourrait être améliorée, en particulier dans la manière dont l’industrie est engagée et les capacités sont produites.

Veuillez vous référer à l’ASI pour une recommandation connexe. ASI

5. Les processus et normes actuels ne permettent pas au Programme de DFT de suivre l’évolution de la technologie et du développement de logiciels dans le cadre du développement des capacités.

Veuillez vous référer à l’ASI pour une recommandation connexe. ASI

6. Les délais de développement des capacités ne répondent pas toujours aux besoins de l’AC.

Veuillez vous référer à l’ASI pour une recommandation connexe. ASI

7. PRICIEA est généralement intégré, mais il existe des incohérences dans sa compréhension et son application. ACS+ s’est avérée être intégrée et acceptée avec succès dans le cadre PRICIEA.

Veuillez vous référer à l’ASI pour une recommandation connexe. ASI

8. Bien que l’AC produise généralement les capacités dont elle a besoin, il y a souvent un compromis ressource/capacité avec certaines lacunes de capacité non financées/non comblées.

Veuillez vous référer à l’ASI pour une recommandation connexe. ASI

9. Les domaines de responsabilité et de collaboration dans l’ensemble du Programme de DFT et avec les principaux facilitateurs ne sont pas officialisés. 

Veuillez vous référer à l’ASI pour une recommandation connexe. ASI

10. Il n’y a pas de plateforme centralisée de gestion de l’information utilisée par le Programme de DFT pour soutenir les projets de DFT, ce qui pose des problèmes de surveillance et de transfert de connaissances.

Afin de rationaliser la gestion des données, le Programme de DFT devrait revoir ses systèmes/ bases de données actuellement utilisés par le Programme pour stocker les données liées aux projets de développement des capacités ainsi que les processus liés à l’utilisation de ces systèmes. Veuillez vous référer à l’ASI pour une recommandation connexe. ASI

11. Les ressources et la formation/l’intégration limitées perçues dans le Programme de DFT entravent l’efficacité et l’efficience du Programme.

Veuillez vous référer à l’ASI pour une recommandation connexe. ASI

Sommaire du tableau Tableau C-1

Le tableau compte 2 colonnes. La première colonne décrit la constatation, la deuxième colonne contient la recommandation associée, le cas échéant.

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