Évaluation de l’engagement mondial et de la diplomatie de la défense

AC
Armée canadienne
ACL
Audit Control Language
ADC
Attaché – Défense du Canada
ADCA
Attaché – Défense du Canada adjoint
AF
Année financière
AMC
Affaires mondiales Canada
AMG
Autres ministères du gouvernement
ARC
Aviation royale canadienne
BADC
Bureau de l’Attaché – Défense du Canada
BC
Bureau consultatif
BCP
Bureau du Conseil privé
BPR
Bureau de première responsabilité
CDM
Chef de mission
CEMD
Chef d’état­-major de la défense
CMR
Cadre ministériel des résultats
CMRE
Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation
COIC
Commandement des opérations interarmées du Canada
COMRENSFC
Commandement du renseignement des Forces canadiennes
CPM
Chef du personnel militaire
CT
Conseil du Trésor
DGCM
Directeur général – Carrières militaires
DLE
Directeur – Liaison avec l’étranger
DVACE
Dépenses de voyages, d’accueil, de conférences et d’événements
É.­-U.
États­-Unis
ELFC(L)
État­-major de liaison des Forces canadiennes (Londres)
ELFC(W)
État­-major de liaison des Forces canadiennes (Washington)
EMIS
État­-major interarmées stratégique
ETP
Équivalent temps plein
FAC
Forces armées canadiennes
GC
Gouvernement du Canada
MinDef (R.-U.)
Ministère de la Défense (Royaume-Uni)
MDN
Ministère de la Défense nationale
MPNY
Mission permanente à New York
MRC
Marine royale canadienne
OTAN
Organisation du traité de l’Atlantique Nord
PE
Protocole d’entente
PSE
Protection, Sécurité, Engagement
RED
Réseau étendu de la Défense
SEM
Stratégie d’engagement mondial
SMA(Fin)
Sous-­ministre adjoint (Finances)
SMA(GI)
Sous-­ministre adjoint (Gestion de l’information)
SMA(Mat)
Sous-­ministre adjoint (Matériels)
SMA(Pol)
Sous­-ministre adjoint (Politiques)
SMA(Svcs Ex)
Sous­-ministre adjoint (Services d’examen)
SPC
Services partagés Canada
VCEMAD
Vice-­chef d’état­-major adjoint de la défense
VCEMD
Vice­-chef d’état­-major de la défense

Évaluation globale

  • Au cours des cinq dernières années, on a eu de plus en plus recours au programme de diplomatie de la défense et les activités de l’ADC en particulier ont augmenté. On a d’ailleurs récemment créé onze nouveaux bureaux d’ADC.
  • Il est important d’effectuer un examen stratégique et périodique de la stratégie et de l’approche des bureaux d’ADC en fonction des priorités de défense.
  • Les bénéficiaires du programme ont mentionné que les avis et les conseils fournis par les ADC étaient très utiles.
  • Il faut revoir et réviser le protocole d’entente (PE) interministériel signé avec AMC pour refléter les besoins de représentation des bureaux d’ADC à l’extérieur du Canada.
Tableau 1. Sommaire des principales constatations et recommandations. Ce tableau offre un aperçu des constatations et recommandations du rapport.
Principales constatations Recommandations
Pertinence
1. L’importance des activités de diplomatie de la défense est bien établie. La récente politique de défense (PSE 2017) insiste sur l’importance de la diplomatie de la défense et sur le rôle des ADC et leur contribution à la diplomatie et à l’engagement mondial. Voir la recommandation 1.
2. Pendant la période d’évaluation, le nombre d’ADC a augmenté. Récemment, on a créé onze nouveaux bureaux d’ADC. Voir la recommandation 1.
3. Le programme de diplomatie de la défense cadre avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral. Même si le MDN et les FAC travaillent en collaboration avec les AMG dans le cadre des activités de diplomatie de la défense, il ne semble pas y avoir de dédoublement des rôles. Voir la recommandation 1.
4. Le programme de diplomatie de la défense cadre avec les priorités gouvernementales et ministérielles. L’évaluation n’a toutefois pas permis de prouver que les emplacements des BADC actuels sont harmonisés avec la politique de défense récemment renouvelée (PSE 2017) ou avec la SEM.

1. Assurer qu’il y a un examen stratégique et périodique de la stratégie et de l’approche des bureaux d’ADC à la lumière des priorités en défense mentionnées dans la politique de défense et la SEM.

BPR : DLE/VCEMD
BC : SMA(Pol)

Rendement – Efficacité
Les décideurs du MDN, des FAC, d’AMC et du GC sont bien informés par des renseignements courants et à jour sur les affaires militaires et de défense dans les pays étrangers
5. La plupart des bénéficiaires du programme se sont dit extrêmement satisfaits de la qualité et de la justesse des conseils et des renseignements fournis par les ADC. Voir la recommandation 2.
6. Certains obstacles ont été relevés dans la réception de renseignements de pays où les ADC étaient accrédités, en raison des distances jusqu’aux pays accrédités et des ressources limitées. Cependant, on précise que l’absence d’ADC rendrait extrêmement difficile l’établissement d’une vision d’une région précise. Voir la recommandation 2.
7. À l’heure actuelle, le format des rapports des ADC n’est pas normalisé. Les bénéficiaires du programme mentionnent qu’un format normalisé augmenterait la valeur des rapports des ADC.

2. Revoir et normaliser le format des rapports des ADC afin qu’ils aient tous une présentation uniforme et qu’ils fournissent aux bénéficiaires du programme des renseignements pertinents en temps opportun.

BPR : DLE

8. Les renseignements et les avis fournis par les ADC ajoutent de la valeur et améliorent le processus de prise de décision.

3. Tirer profit de la connaissance des ADC dans des domaines comme les politiques plus tôt dans le processus au lieu d’à la fin de celui-ci, comme c’est le cas actuellement.

BPR : SMA(Pol)
BC : VCEMD

9. Un effort plus coordonné en matière de coordination de la défense en général est requis, préférablement dans un format de visites négocié et bien conçu pour chaque pays, en particulier pour les régions prioritaires. Voir la recommandation 4.
10. Il y a toujours des obstacles dans le domaine de l’engagement mondial en ce qui concerne le point de vue collectif, particulièrement avant les décisions portant sur les collaborations interministérielles.

4. (4.1) Revoir et développer un système de suivi du nombre de visites annuelles d’engagement mondial par le personnel du Ministère, y compris le nombre de personnes, la fréquence des visites, le nom de l’organisme en cause et les résultats obtenus.

(4.2) Il est recommandé que le VCEMD crée une équipe chargée de procéder à l’examen.

BPR : VCEMD
BC : EMIS/DLE

La collaboration entre le MDN et les FAC et les forces militaires et de défense étrangères est améliorée par des activités d’engagement
11. La présence des ADC est utile pour les CDM, particulièrement dans les ambassades où les FAC ont des missions en cours. -
12. Au fil des ans, des contraintes budgétaires ont nui à la mise en œuvre de la SEM. On estime que la version révisée de la SEM, particulièrement les annexes, fournira une orientation constructive à la direction des FAC, pour les activités d’engagement de la défense. -
13. Les entrevues avec les bénéficiaires du programme ont révélé que les contributions des ADC sont également utiles pour créer et maintenir des relations industrielles en matière de défense, même s’il ne s’agit pas d’un des rôles prioritaires des ADC. -
Rendement – Efficience
Démonstration de l’efficience du programme de diplomatie de la défense
14. Le MDN et les FAC n’ont pas adopté la politique d’accueil officiel à l’étranger établie par AMC pour les ADC.

5. Revoir la possibilité d’adopter une politique similaire à la politique d’accueil officiel à l’extérieur du Canada d’AMC qui donnerait plus de souplesse aux ADC tout en maintenant une surveillance et une exigence de production de rapports rigoureuses.

BPR : DLE/VCEMD
BC : SMA(Fin)

15. L’obtention de logements appropriés est un enjeu de longue date pour les ADC, depuis qu’une décision du GC a annulé leur droit aux résidences officielles.

6. Revoir et réviser le PE interministériel signé avec AMC pour refléter les besoins de représentation des bureaux d’ADC à l’extérieur du Canada.

BPR : DLE/VCEMD
BC : SMA(Fin)/JAG

16. À l’heure actuelle, il n’y a aucun mécanisme au sein du MDN ou des FAC permettant de tirer profit de la connaissance et de l’expérience des ADC après leur retour au pays. Souvent, bien des ADC prennent leur retraite après leur séjour à l’étranger ou occupent un emploi sans lien avec le travail d’ADC.

7. Revoir et évaluer la possibilité d’adopter des pratiques d’emploi des attachés de défense fondées sur celles utilisées dans les pays alliés.

BPR : VCEMD/CPM

17. Aucun des ADC n’a accès au réseau informatique du MDN à l’étranger. Cela nuit à la communication et à la distribution des renseignements et des rapports.

8. Revoir et examiner la possibilité d’utiliser un réseau protégé approprié pour l’échange des rapports des ADC avec le MDN et les FAC, le Groupe des cinq et les autres alliés, le cas échéant.

BPR : DLE
BC : SMA(GI)

Détails du tableau 1 - Sommaire des principales constatations et recommandations 
Recommandation du SMA(Svcs Ex)
Recommandation du SMA(Svcs Ex)
Recommandation du SMA(Svcs Ex)
Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Effet des ADC sur la coopération et les missions sur le plan international

Selon la nouvelle stratégie de défense (PSE 2017), les attachés de défense créent et maintiennent des relations qui facilitent la coopération opérationnelle et la communication, y compris pendant les périodes de criseNote de bas de page 29 .

Les intervenants interviewés ont souligné que la coopération avec certains pays dépendait de l’existence de relations militaire à militaire et face à face. Ainsi, la présence de personnel militaire digne de confiance et connaissant bien les missions en cours est essentielle à la création de relations solides. De plus, il a été mentionné que la présence des ADC était utile pour les CDM, particulièrement dans les ambassades où les FAC ont des missions en cours. De même, des ADC – y compris le personnel de l’ELFC(L), de l’ELFC(W) et de la MPNY – et des ADCA ayant répondu au questionnaire ont indiqué que l’assistance aux CDM et aux missions, la fourniture d’avis stratégiques, la collecte de renseignements et la production de rapports étaient leurs tâches prioritaires. Le personnel d’AMC interviewé a mentionné qu’il était important d’avoir un ADC dans les ambassades, particulièrement dans les régions instables où les risques en matière de sécurité sont élevés. Durant les entrevues avec les trois armées, les avis sur le traitement par les ADC des demandes de renseignements provenant de la MRC, de l’ARC et de l’ARC étaient partagés. Les exigences varient pour chacune des armées; par conséquent, une certaine exposition est nécessaire pour avoir une bonne compréhension des enjeux. Les trois armées ont mentionné que dans la plupart des cas, les ADC avaient géré les demandes de façon satisfaisante.

2.4.3 Résultat immédiat – 3 : Preuves que le MDN et les FAC ont un réseau efficace fondé sur leurs activités d’engagement mondial effectuées par l’intermédiaire des ADC

Effet des ADC sur la coopération et les missions sur le plan international

Selon les réponses au questionnaire soumis aux ADC, 97 pour cent, et 100 pour cent des ADCA et des membres du personnel de l’ELFC(L), l’ELFC(W) et de la MPNY ont mentionné que « la création et le maintien des partenariats et des relations avec les pays hôtes et accrédités » étaient une tâche hautement prioritaire. La plupart des ADC et des ADCA ont mentionné que les événements de représentation dans la communauté diplomatique permettaient d’établir des relations et d’échanger des renseignements avec tous les collègues attachés de la défense et les autres membres de la communauté diplomatique, y compris la nation hôte. De plus, ils ont noté que ces activités rehaussent la crédibilité du Canada en matière de diplomatie de la défense en plus d’appuyer la mission du CDM.

La nouvelle politique de défense insiste sur le rôle des ADC dans l’engagement mondial. Cependant, les réponses des ADC montrent qu’il y a toujours des obstacles associés au manque d’effectif. Sans ces ressources, les ADC sont parfois obligés de répondre uniquement aux demandes hautement prioritaires et aux enjeux pressants. Le manque de souplesse des processus, particulièrement en ce qui concerne l’accueil et les voyages, a été cité comme des obstacles à la création de relations. La question du financement des activités d’accueil sera abordée dans la section 2.5 Efficience.

Le manque de logements appropriés est également cité comme un obstacle par les ADC ayant répondu au questionnaire. Ces derniers ont mentionné que si la représentation et l’accueil demeuraient une tâche prioritaire des ADC, certains administrateurs d’AMC affectés ne reconnaissaient pas le besoin d’avoir des logements adéquats pour ces activités. Les ADC ont mentionné que les deux organismes devaient harmoniser leurs attentes afin que des logements appropriés aux activités de représentation et d’accueil soient fournis, ou alors que cette attente soit éliminée. Cette question est abordée dans la section 2.5 Efficience.

Lancée en 2010, la SEM est une initiative à vaste portée plus exhaustive que l’approche précédente en matière de diplomatie de la défenseNote de bas de page 30 . Elle a été révisée en 2015 pour guider les activités de diplomatie de la défense sur le plan international et promouvoir l’établissement des priorités et la cohérence de l’attribution des ressourcesNote de bas de page 31 . Selon la version de 2015 de la SEM, au fil du temps, les dividendes de la diplomatie de la défense permettront d’exécuter directement le mandat de la défense et appuieront les priorités nationales plus vastes du GC en matière de sécurité, d’affaires étrangères et de commerce. Cependant, les contraintes budgétaires ont nui à la mise en œuvre de la SEM.

La SEM fait l’objet d’un examen par une équipe du SMA(Pol) depuis 2015. Selon les entrevues avec le personnel du SMA(Pol), l’objectif de cet examen est d’harmoniser la SEM avec la nouvelle politique de défense, PSE, et d’élargir son interprétation des priorités en matière d’engagement mondial. Par exemple, on a mentionné que la région Asie-­Pacifique était au cœur des priorités régionales. Par conséquent, le MDN et les FAC cherchent à accroître leur degré d’engagement dans la région tout en consultant AMC et en collaborant avec le ministère. On estime que la version révisée de la SEM, particulièrement les annexes, fournira une orientation constructive à la direction des FAC pour les activités d’engagement de la défense. De plus, durant les entrevues, la plupart des bénéficiaires du programme ont mentionné qu’à partir de maintenant le MDN et AMC devraient revoir leurs priorités d’engagement une fois par année et dresser « l’ordre de priorité des pays ».

En réponse au questionnaire, 80 pour cent des ADC, 90 pour cent des ADCA et 100 pour cent des employés des ELFC(L), ELFC(W) et de la MPNY ont convenu que « la contribution à la mise en œuvre de la SEM » était une tâche hautement prioritaire pour eux.

Degré d’engagement avec l’industrie étrangère de la défense

Les ADC jouent un rôle essentiel de représentants de l’industrie canadienne de la défense dans les pays hôtes. Les employés du SMA(Mat) interviewés ont mentionné que le fait d’avoir un ADC sur le terrain facilitait la création et le maintien des relations industrielles avec le pays hôte et les nations accréditées. Ils estiment également que le SMA(Mat) était bien représenté dans les foires industrielles notables, les ADC ayant grandement contribué à la préparation en vue de ces événements. Les ADC créent aussi des relations avec les nations hôtes qui veulent des renseignements sur l’industrie canadienne de la défense. Dans certaines ambassades, les ADC travaillent étroitement avec les délégués commerciaux et les représentants de la Corporation commerciale canadienneNote de bas de page 32 .

Avant leur affectation, les ADC reçoivent une formation du SMA(Mat) et des représentants de l’industrie au sujet de l’industrie de la défense. La formation décrit l’industrie canadienne de la défense en général et ses relations et activités historiques jusqu’à maintenant. Il a aussi été mentionné que certains ADC participent occasionnellement à des réunions d’entrepreneurs et augmentent ainsi leur connaissance de l’industrie canadienne de la défense. Comme la plupart des ADC ne connaissent pas toutes les entreprises et tous les fournisseurs du Canada, la formation susmentionnée et les réunions avec les entreprises sont très utiles durant les activités d’engagement des ADC avec l’industrie étrangère de la défense.

Les entrevues avec le personnel du SMA(Mat) ont révélé que les relations du Canada dans l’industrie de la défense sont plus fréquentes en Europe. Cependant, au cours des dernières années, cette tendance s’est modifiée en raison des contributions des ADC à la création d’un réseau commercial efficace. Les ADC ont contribué à la promotion de l’industrie canadienne de la défense dans d’autres régions du monde en organisant des rencontres bilatérales et en fournissant des avis et des conseils dans des pays comme la Nouvelle­-Zélande et le Chili.

En se fondant sur les résultats et les réponses aux questionnaires, l’équipe d’évaluation note que la « promotion des relations industrielles en matière de défense » n’était pas l’une des tâches prioritaires des ADC. Seuls 56 pour cent des ADC, 46 pour cent des ADCA, 44 pour cent des employés des ELFC(L), ELFC(W) et de la MPNY ayant répondu au questionnaire considéraient la promotion de l’industrie de la défense comme l’une de leurs tâches prioritairesNote de bas de page 33 . Un total de 78 pour cent des employés de l’ELFC(L), de l’ELFC(W) et de la MPNY convient que le MDN et les FAC sont adéquatement représentés aux événements sur le plan international de l’industrie de la défense. À l’inverse, 38 pour cent seulement des ADC et 45 pour cent des ADCA ayant répondu au questionnaire estiment que le MDN et les FAC sont adéquatement représentés aux événements sur le plan international de l’industrie de la défense.


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2.5 Rendement – Efficience

La section qui suit examine dans quelle mesure le programme des ADC permet d’optimiser les ressources en utilisant les moyens les plus efficients pour atteindre les résultats escomptés.

2.5.1 – Démonstration d’efficience

Pour évaluer l’efficience de ce programme, l’équipe d’évaluation s’est concentrée sur les tendances en matière de dépenses et d’utilisation des ressources. Elle a également examiné la gestion des dépenses entre AMC, SPC et le MDN et les FAC ainsi que les obstacles ou les écarts observés.

Afin de procéder à l’évaluation, de nombreuses sources de données ont été consultées, dont les données des programmes et systèmes financiers du MDN, les paiements faits à AMC et à SPC pour l’hébergement et les services rendus, les réponses au questionnaire destiné aux ADC, l’opinion des bénéficiaires du programme, les données recueillies durant les entrevues et les documents du programme, comme le PE et les directives du GC ainsi qu’une recension des écrits.

Les indicateurs suivants ont servi à évaluer l’efficience du programme :

  • les tendances en matière de dépenses;
  • les obstacles aux activités d’engagement mondial;
  • l’efficience des modèles d’emploi des ADC – comparaisons avec les pays alliés;
  • les possibilités d’amélioration de la prestation de services.
2.5.1.1 Tendances en matière de dépenses

L’équipe d’évaluation a tenté de calculer les coûts d’exploitation associés aux activités du DLE et des ADC au sein du Programme d’engagement mondial. Le calcul des coûts totaux du programme a été complexe. Comme le CMR n’a pas encore été approuvé, les dépenses financières des programmes ne sont pas harmonisées. Par conséquent, l’équipe d’évaluation a utilisé les données Audit Control Language (ACL)Note de bas de page 34  comme source pour combiner les dépenses du programme et les valider auprès des unités en cause.

Selon le tableau 2, entre les AF 2013­-2014 et 2016-­2017Note de bas de page 35 , les paiements faits par le MDN à AMC pour l’hébergement et les différents services ont augmenté de plus de 234 pour cent ou de 4,9 millions de dollars. D’une façon similaire, les paiements à SPC faits par le MDN pour les services de TI et le soutien connexe ont augmenté de 128 pour cent ou de 86 000 dollars. Cette augmentation est associée à l’ajout récent de nouveaux BADC et ETP.

Tableau 2. Transferts de fonds du MDN à AMC et à SPC de l’AF 2013-­2014 à l’AF 2016-­2017. Source : Budget du directeur/SMA(Fin). Ce tableau montre les paiements à AMC effectués par le MDN pour l’hébergement et les services de l’AF 2013-­2014 à l’AF 2016-­2017.
  AF 2013­-2014 AF 2014-2015 AF 2015-2016 AF 2016-2017 Variations depuis l’AF 2013-­2014
Transferts à AMC 2 112 480 $ 3 886 534 $ 3 918 768 $ 7 046 702 $ 234 %
Transferts à SPC 67 100 $ 59 502 $ 68 564 $ 152 875 $ 128 %
Détails du tableau 2 - Transferts de fonds du ministère de la Défense nationale (MDN) à Affaires mondiales Canada (AMC) et à Services partagés Canada (SPC) de l’année financière (AF) 2013-2014 à l’AF 2016-2017
Tableau 3. Dépenses du DLE 2 et des BADC de l’AF 2012-­2013 à l’AF 2016­-2017. Source : ACL. Ce tableau montre les coûts d’exploitation du DLE et des BADC de l’AF 2012-­2013 à l’AF 2016-­2017.
ÉLÉMENTS AF 2012-2013 AF 2013-2014 AF 2014-2015 AF 2015-2016 AF 2016-2017 Variations depuis l’AF 2012-­2013
Dépenses du DLE autres que les déplacements et l’accueil sous 3180AA (pour tous les ADC) 2 237 396 $ 1 115 219 $ 1 877 905 $ 1 243 080 $ 2 015 687 $ -10 %
Dépenses du DLE2 sous 3180AB 613 511 $ 572 707 $ 712 912 $ 632 763 $ 646 560 $ 5 %
TOTAL 2 850 907 $ 1 687 926 $ 2 590 817 $ 1 875 843 $ 2 662 247 $ -7 %
Détails du tableau 3 - Dépenses du Directeur – Liaison avec l’étranger (DLE) 2 et des bureaux de l’Attaché – Défense du Canada (ADC) de l’AF 2012-2013 à l’AF 2016-2017
Tableau 4. Dépenses de voyages pour les BADC et l’ELFC(W), l’ELFC(L) et la MPNY de l’AF 2012­-2013 à l’AF 2016-­2017. Source : ACL. Ce tableau montre les dépenses de voyages de tous les BADC de l’AF 2012-­2013 à l’AF 2016-­2017.
DÉPENSES DE VOYAGES AF 2012-2013 AF 2013-2014 AF 2014-2015 AF 2015-2016 AF 2016-2017 Variation sur cinq ans
ELFC(L) 209 565 $ 158 520 $ 209 165 $ 174 444 $ 159 425 $ -24 %
ELFC(W) 653 254 $ 420 061 $ 399 954 $ 357 375 $ 306 946 $ -53 %
MPNY 110 207 $ 92 072 $ 36 605 $ 52 647 $ 60 802 $ -45 %
BADC 1 383 425 $ 1 186 406 $ 935 000 $ 984 994 $ 985 036 $ -29 %
TOTAL DES DÉPENSES DE VOYAGES 2 356 451 $ 1 857 059 $ 1 580 724 $ 1 569 460 $ 1 512 209 $ -36 %
Variation par rapport à l’année précédente - -21 % -15 % -1 % -4 % -
Détails du tableau 4 - Dépenses de voyages pour les bureaux d’ADC et de l’État­-major de liaison des Forces canadiennes à Washington (ELFC[W]), de l’État-­major de liaison des Forces canadiennes à Londres (ELFC[L]) et de la mission permanente à New York (MPNY) de l’AF 2012-2013 à l’AF 2016-2017
Tableau 5. Dépenses d’accueil pour les BADC et l’ELFC(L), l’ELFC(W) et la MPNY de 2012­-2013 à 2016-­2017. Source : ACL. Ce tableau montre les dépenses d’accueil de tous les BADC de l’AF 2012­-2013 à l’AF 2016­-2017.
DÉPENSES D’ACCUEIL AF 2012-2013 AF 2013-2014 AF 2014-2015 AF 2015-2016 AF 2016-2017 Variation sur cinq ans
ELFC(L) 59 955 $ 58 596 $ 64 841 $ 43 729 $ 36 141 $ -40 %
ELFC (W) 85 695 $ 109 368 $ 114 207 $ 117 423 $ 107 169 $ 25 %
MPNY 11 172 $ 6 979 $ 4 431 $ 2 387 $ 3 885 $ -65 %
BADC 281 462 $ 305 373 $ 353 872 $ 359 520 $ 323 722 $ 15 %
Total des dépenses d’accueil 438 284 $ 480 316 $ 537 351 $ 523 059 $ 470 917 $ 7%
Variation par rapport à l’année précédente - 10 % 12 % -3 % -10 % -
Détails du tableau 5 - Dépenses d’accueil pour les bureaux d’ADC et l’ELFC(L), l’ELFC(W) et la MPNY de 2012-2013 à 2016-2017
Recommandation du SMA(Svcs Ex)
Recommandation du SMA(Svcs Ex)
Tableau 6. ADC, retraités ou affectés à un autre BADC ou employés dans les FAC dans un autre poste. Source : DLE 2. Ce tableau montre la situation des ADC au retour de leur affectation, de 2013 à 2017.
ANNÉE
(période annuelle des affectations)
Fin de l’affectation comme ADC Retraité après l’affectation comme ADC Affectation dans un autre BADC Employé par les FAC, mais pas comme ADC Toujours pour les FAC pendant la période annuelle des affectations
2013 10 6 0 4 3
2014 11 8 1 2 0
2015 7 6 1 0 1
2016 12 7 4 1 1
2017 10 6 1 3 3
TOTAL 50 33 7 10 8
- - 66 % 14 % 20 % -
Détails du tableau 6 - ADC, retraités ou affectés à un autre bureau d’ADC ou employés dans les FAC dans un autre poste
Recommandation du SMA(Svcs Ex)
Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Tableau B–1. Limitation de l’évaluation et stratégies d’atténuation. Liste des limitations de l’évaluation et description des stratégies d’atténuation correspondantes.
Limitation Stratégie d’atténuation
Distinguer les activités des ADC et leur engagement avec AMC de l’ensemble du Programme d’engagement mondial du MDN et des FAC. Fondée sur la recommandation du CMRE par suite de la réunion de juillet 2017, cette évaluation avait pour but d’évaluer les activités des ADC et leur engagement avec AMC ainsi que l’efficacité de ces activités. Durant l’étape de reconnaissance, l’équipe d’évaluation a été prudente au moment de déterminer les extrants et les résultats des activités des ADC et de leur engagement avec ADM. Même si le Programme d’engagement mondial et de diplomatie de la défense du MDN et des FAC a de nombreux extrants et résultats, l’évaluation portait uniquement sur les aspects les plus importants mentionnés par le CMRE.
Nombre et diversité des intervenants internes et externes. L’équipe d’évaluation a constaté que le programme comptait de nombreux intervenants et bénéficiaires du programme à l’intérieur du MDN et des FAC et d’organismes externes. En raison de courts délais, il a été difficile d’interviewer tous les bénéficiaires du programme. L’équipe d’évaluation a insisté sur l’utilisation d’un questionnaire pour obtenir les faits, les preuves et les opinions des ADC et des ADCA. Le taux de réponse était de près de 95 pour cent, ce qui augmente la crédibilité des données. L’équipe a de plus validé les renseignements avec le DLE par des entrevues.
Biais lors des entrevues. Les entrevues donnent lieu à la subjectivité des intervenants et ainsi peuvent conduire à des vues étroites, très larges ou potentiellement biaisées. Les renseignements tirés des entrevues devaient être corroborés par au moins une autre source, c’est–à–dire par d’autres données objectives ou d’autres répondants. Le questionnaire a en outre permis à l’équipe d’évaluation de sonder une plus grande portion de l’échantillon de population, comparativement aux entrevues, afin de faire de meilleures généralisations au sujet du rendement du programme. Toutes les entrevues ont été menées par trois interviewers afin de confirmer et d’améliorer la compréhension des réponses et de minimiser les biais.
Le recours aux RMR et aux RRM pour déterminer les dépenses à divers degrés représentait un obstacle puisque les valeurs affichées dans les rapports annuels ont été mises à jour à de multiples occasions dans des rapports subséquents. Afin d’assurer un suivi adéquat par les lecteurs, des comparaisons équitables entre les AF et la poursuite de l’analyse des tendances en matière de rendement dans le rapport sont applicables à l’AF en question.
Manque de données financières centralisées sur le programme. Les données existantes ont été exploitées dans la mesure du possible. L’équipe d’évaluation a dû se fier à toutes les autres sources d’information disponibles – entrevues, questionnaires – pour étayer ses constatations.
Délais serrés. Le mandat d’évaluation a été reçu en août et devait être exécuté entre août 2017 (planification) et janvier 2018 (rapport préliminaire), alors qu’il faut habituellement de 12 à 18 mois pour effectuer une évaluation.

L’équipe d’évaluation a interviewé autant d’intervenants que possible. La liste des personnes interviewées a continué de s’allonger durant le processus d’évaluation et les entrevues ont été effectuées à mesure que de nouveaux intervenants étaient ajoutés.

Tous les intervenants ont été informés de l’effet des délais serrés et ont contribué à l’étude en acceptant de modifier leur horaire pour participer à l’évaluation.

Avec le recul, en raison du nombre d’intervenants, il aurait été préférable d’utiliser un questionnaire plutôt que de faire des entrevues individuelles.

Détails du tableau B-1 – Méthodologie et limitations de l’évaluation
Figure C-1
Figure C–1. Modèle logique pour les activités d’engagement mondial et de diplomatie de la défense dans le cadre du Programme d’engagement mondial. Ce diagramme montre les relations entre les principales activités du programme, ses indicateurs et les résultats escomptés.
Détails de la figure C-1 - Modèle logique pour les activités d’engagement mondial et de diplomatie de la défense dans le cadre du Programme d’engagement mondial
Tableau D–1. Matrice d’évaluation – Pertinence. Ce tableau indique les méthodes de collecte des données utilisées permettant d’évaluer les enjeux et questions afin de déterminer la pertinence du programme.
Matrice d’évaluation – Pertinence
Évaluation des enjeux et questions Indicateurs Recension des écrits Entrevues avec des informateurs clés Questionnaire à l’intention des ADC Analyse comparative avec les alliés Examen du programme et des données financières
1. Y a–t–il un besoin continu et futur pour le Programme d’engagement mondial et de diplomatie de la défense? 1.1 Preuve du besoin continu d’activités d’engagement mondial et de diplomatie de la défense (importance et utilité du programme des ADC pour les utilisateurs) Oui Oui Oui Non Oui
2. Le Programme d’engagement mondial et de diplomatie de la défense cadre–t–il avec les rôles et responsabilités actuels du gouvernement fédéral? 2.1 Harmonisation du programme avec les lois et règlements du gouvernement Oui Non Non Non Non
2.2 Ampleur du dédoublement des activités du programme de diplomatie de la défense qui sont la responsabilité des AMG, d’agences ou du secteur privé (rôle d’AMC par rapport au rôle du MDN et des FAC) Oui Oui Non Non Non
2.3 Harmonisation du programme avec les rôles et les responsabilités du MDN et des FAC Oui Non Non Non Non
2.4 Preuves d’activités complémentaires ou en double Oui Oui Oui Non Non
3. Le Programme d’engagement mondial et de diplomatie de la défense cadre–t–il avec les priorités du gouvernement et du MDN et des FAC? 3.1 Harmonisation entre les priorités du programme et les priorités du MDN et des FAC Oui Non Non Non Oui
Détails du tableau D-1 - Matrice d’évaluation – Pertinence
Tableau D–2. Matrice d’évaluation – Rendement : atteinte des résultats escomptés (efficacité). Ce tableau indique les méthodes de collecte de données qui ont servi à évaluer les enjeux et questions d’évaluation afin de déterminer le rendement du programme de diplomatie de la défense en fonction de l’atteinte des résultats (efficacité).
Matrice d’évaluation – Rendement : atteinte des résultats escomptés (efficacité)
Évaluation des enjeux et questions Indicateurs Recension des écrits Entrevues avec des informateurs clés Questionnaire à l’intention des ADC Analyse comparative avec les alliés Examen du programme et des données financières
4.1. Dans quelle mesure les décideurs du MDN, des FAC, d’AMC et du GC sont–ils bien informés par des renseignements courants et à jour sur les affaires militaires et de défense dans les pays étrangers? 4.1.1 Preuve que les bénéficiaires du programme obtiennent des renseignements à jour et opportuns Oui Oui Oui Non Non
4.1.2 Preuve de réaction aux changements dans les politiques mondiales et les priorités du Canada Oui Oui Oui Oui Non
4.1.3 Existence d’un effort coordonné pour des visites de haut niveau et une vision collective au sein du MDN et des FAC Oui Oui Oui Non Non
4.2 Dans quelle mesure la collaboration et le réseautage entre le MDN et les FAC et les forces militaires étrangères sont–ils améliorés par des activités d’engagement? 4.2.1 Portée de la collaboration entre le MDN et les FAC et les forces militaires et de défense étrangères Oui Oui Oui Non Non
4.2.2 Portée de l’effet des ADC sur la coopération et les missions sur le plan international Oui Oui Oui Non Non
4.3. Dans quelle mesure le MDN et les FAC ont–ils un réseau efficace fondé sur leur engagement mondial par l’intermédiaire des ADC? 4.3.1 Effet des ADC sur la coopération et les missions sur le plan international Oui Oui Oui Non Non
4.3.2 Degré d’engagement avec l’industrie étrangère de la défense Oui Oui Oui Non Non
Détails du tableau D-2 - Matrice d’évaluation – Rendement : atteinte des résultats escomptés (efficacité)
Tableau D–3. Matrice d’évaluation – Rendement : démonstration de l’efficience. Ce tableau indique les méthodes de collecte des données utilisées permettant d’évaluer les enjeux et questions afin de déterminer le rendement du Programme d’engagement mondial et de diplomatie de la défense pour ce qui est de l’efficience.
Matrice d’évaluation – Rendement : atteinte des résultats escomptés (efficacité)
Évaluation des enjeux et questions Indicateurs Recension des écrits Entrevues avec des informateurs clés Questionnaire à l’intention des ADC Analyse comparative avec les alliés Examen du programme et des données financières
5.1 Le programme de diplomatie de la défense est–il exécuté de manière efficace? 5.1.1 Tendances des dépenses Oui Oui Non Non Oui
5.1.2 Obstacles aux activités d’engagement mondial Oui Oui Oui Non Oui
5.1.3 Efficience des modèles d’emploi des ADC – comparaisons avec les pays alliés Oui Oui Oui Non Oui
5.1.4 Possibilités d’amélioration de la prestation de services Oui Oui Oui Oui Oui
Détails du tableau D-3 - Matrice d’évaluation – Rendement : démonstration de l’efficience
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