Allons de l'avant : Évolution du Bureau de l'ombudsman du MDN et des FC

Du concept à la réalité 

Le 9 juin 1998, j'ai reçu pour mandat d'établir un Bureau d'Ombudsman du MDN et des FC. Le poste d'Ombudsman a en fait été établi et on en a ensuite fait un «poste de pionnier» ayant pour mandat d'apporter des changements positifs¹³. Bien qu'il soit vrai que ma nomination soit survenue dans le sillage de plusieurs reportages fortement publicisés portant sur des cas de harcèlement sexuel et d'agression sexuelle dans les Forces armées, il importe de noter que le concept d'un organisme de surveillance indépendant pour le MDN et les FC était en fait en constante évolution pendant plusieurs années¹⁴. Il est essentiel de donner les étapes franchies au cours des années si l'on veut comprendre le chemin qui a mené au besoin d'un Bureau d'Ombudsman du MDN et des FC et, par la suite, à sa création.
 

Somalie - 1993

Les répercussions et les conséquences des événements entourant le déploiement de troupes en Somalie, en 1993, sont trop nombreuses pour qu'on les raconte. La poussée vers une transparence et une responsabilisation plus grandes dans l'administration globale des FC et du MDN découle de précieuses leçons tirées de la mission en Somalie¹⁵. Voici quelques points qui ont été soulevés :
 

• lacunes institutionnelles et organisationnelles dans les quartiers généraux et sur le théâtre des opérations;
   
• absence ou manque de responsabilité et d'obligation de rendre compte des chefs¹⁶;
   
• pratiques inappropriées et «deux poids, deux mesures» réels ou perçus dans l'application des règles pour les militaires subalternes et supérieurs¹⁷.
   

Lors des audiences de la Commission d'enquête sur la Somalie, le moral d'un grand nombre des membres des Forces canadiennes était bien bas. Une restructuration considérable et une réduction massive d'effectif étaient parmis un bon nombre d'initiatives lancées par le MDN et les FC et contribuaient à l'impression que les membres avaient d'être lésés¹⁸. Le moral continuait de chuter :
 

• Nous subissons des contraintes dues à des ressources limitées et des coupures. Le moral est bas chez nos employés civils - en somme, ils n'ont aucune sécurité d'emploi. (Rencontre avec un officier supérieur, BFC Esquimalt, le 31 août 1998)
   
• Les problèmes proviennent/découlent du manque de ressources humaines et financières. C'est difficile, très décourageant et le moral est bas. (Réunion à bord du NCSM ALGONQUIN, le 1er septembre 1998)
   
• Les rescapés des coupures, peu nombreux, sont sous le choc engendré par la charge de travail. (Réunion avec des officiers supérieurs, MARPAC, Victoria, le 31 août 1998)
   
• Nous avons perdu la moitié du personnel civil de notre bureau au cours des trois dernières années. Toutes les tensions étaient liées à cette attrition - les rescapés de ces coupures se demandent ce qui viendra ensuite et s'ils auront encore un poste dans une semaine, un mois, deux mois, etc. L'institution ne prend pas soin de ces rescapés. Une immense agitation a suivi les coupures. (Réunion avec des officiers supérieurs, Ottawa, le 13 août 1998)
   
• […] Notre système est supposé fonctionner, mais, avec les coupures et les réductions d'effectif, c'est difficile. Les problèmes sont pour la plupart engendrés par le manque de fonds. (Réunion avec le Groupe 1 EMA, 4e Escadre Cold Lake, le 15 septembre 1998)
   
• Avec toutes les coupures, la plupart d'entre nous faisons maintenant le travail de quatre ou cinq personnes. Le travail s'empile et il n'y a pas d'augmentation de salaire ou d'avancement dans notre spécialité, pas de fonds supplémentaires. (Rencontre avec des sous-officiers supérieurs, BFC Gander, le 6 octobre 1998)
   
• Ils ont perdu confiance dans l'organisme. On a rationalisé beaucoup. Ils ont peur de perdre leur travail. On a créé un sentiment d'insécurité. (Rencontre avec un officier supérieur, BFC Valcartier, le 27 octobre 1998)
   
• Nous faisons plus avec moins - le stress, les coupures de ressources en personnel mènent à l'épuisement professionnel, nous avons moins de personnel de soutien et nous consacrons plus d'heures au travail. (Rencontre avec un officier supérieur, 1er Groupe de soutien régional - Edmonton, le 2 septembre 1998)
   
• Les gens ont perdu confiance dans la chaîne de commandement, sa restructuration administrative a créé beaucoup de tension. On a peut-être fait les choses trop vite, cela a créé un choc. Nos gens n'ont pas eu d'avis préalable des compressions budgétaires. C'est arrivé du jour au lendemain - l'attrition, les coupures. Voilà d'où vient la crise actuelle. (Rencontre avec un officier supérieur, BFC Valcartier, le 27 octobre 1998)
   
• Cela affecte tellement les gens qu'ils sont au bord du suicide - cinq personnes ayant une famille ont perdu leur emploi. (Réunion avec des représentants des syndicats du personnel civil, BFC Gagetown, le 30 octobre 1998)
   
• Je n'ai jamais lu dans un journal les problèmes que nous, les employés civils, avons; les militaires sont le point de mire - nous travaillons sous leur tutelle et ils nous ignorent […] s'ils croient que les FC ne sont pas traitées équitablement, dites-lui [au ministre de la Défense nationale] de regarder ce qui se passe chez les employés civils. (Réunion avec des représentants des syndicats du personnel civil, BFC Gagetown, le 30 octobre 1998)
   
• C'est un crime, ce que [le gouvernement] impose aux militaires et aux civils - faire plus avec moins - couper, et tout simplement nous laisser porter son fardeau. (Réunion avec des représentants des syndicats du personnel civil, BFC Gagetown, le 30 octobre 1998)
   
• Une personne s'est levée et a dit, en quittant : J'ai un emploi que je tente de conserver et ceci ne m'aide pas dans ce sens. (Réunion avec des représentants des syndicats de personnel civil, BFC Gagetown, le 30 octobre 1998)
   
• Nous sommes plus que désillusionnés, nous sommes dégoûtés, nous sommes fatigués, nous en avons plein notre casque - excusez notre attitude négative. (Réunion avec des représentants des syndicats du personnel civil, BFC Gagetown, le 30 octobre 1998)
   
• Par rapport aux ressources, on tire la couverte de partout, de chaque coin et on arrive difficilement. Ça va briser à quelque part, à un moment donné si ce n'est déjà arrivé. Ça fait mal à ce moment-ci. C'est rendu à ce point là. (Rencontre avec les officiers et sous-officiers supérieurs, Cours de formation professionnelle, Saint-Jean, le 7 décembre 1998)
   

Accentuant la baisse du moral, des choses survenues dans le passé indiquaient que les membres n'ont plus la même confiance dans l'aptitude et l'engagement de la chaîne de commandement à régler les plaintes et les griefs de façon juste et équitable et dans des délais raisonnables.
 

Rapport sur l'étude des méchanismes de recours / Réglement des plaintes dans les Forces canadiennes - L'Étude Doshen N^o 1 - Novembre 1995

Le brigadier-général à la retraite Larry T. Doshen s'est vu demander par le MDN et les FC d'étudier la question et de recommander des solutions de rechange possibles aux mécanismes auxquels les membres des Forces canadiennes avaient déjà accès pour le règlement des plaintes¹⁹. En novembre 1995, L'étude Doshen no 1 était complétée et donnait une série de six concepts de politiques publiques dont voici les grandes lignes :
 

• Modification de l'actuelle procédure de réparation des injustices;
   
• Création d'un organisme d'examen externe;
   
• Création d'une association ou d'un syndicat militaire;
   
• Création d'un système d'inspecteur général;
   
• Création d'un Bureau d'Ombudsman classique; ou
   
• Création d'un Bureau d'Ombudsman organisationnel.
   

Le brigadier-général à la retraite Doshen concluait qu'un «ombudsman classique serait le mécanisme le plus efficace de règlement des plaintes, mais que cela serait coûterait vraisemblablement trop cher»²⁰. En ce qui a trait aux six concepts ci-dessus, L'étude Doshen no 1 recommandait que le processus de réparation des injustices soit allégé afin de permettre le règlement plus rapide des plaintes²¹. Il concluait aussi que, bien qu'un organisme d'examen externe puisse avoir certains «avantages perceptibles» à certains égards, il ne contribuerait pas beaucoup au règlement des plaintes des militaires²². L'étude Doshen no 1 indiquait qu'une association ou qu'un syndicat militaire «étaient mal vues de presque tous les militaires et ne seraient probablement pas bien accueillies par les militaires des FC»²³. L'étude indique en outre que, malgré le fait qu'un système d'inspecteur général et un ombudsman dit classique contribueraient tous deux «à faire en sorte que les militaires croient fermement que leurs griefs seraient réglés de façon juste, […] il y aurait des coûts considérables, et peut-être prohibitifs, s'il fallait mettre en place un tel bureau²⁴.» Il appert que l'étude Doshen no 1 recommandait enfin la mise en place d'un ombudsman organisationnel, contrairement à un ombudsman dit «classique», pour des raisons purement pécunières²⁵. Il faudrait cependant noter que l'étude n'indiquait ou ne donnait aucun montant quant aux coûts projetés d'une telle possibilité. De plus, elle n'offrait aucune forme d'analyse coûts/bénéfices que ce soit en ce qui a trait aux diverses politiques publiques possibles mentionnées ci-dessus.
 

Plan de mise en Oeuvre proposé - Ombudsman organisationnel l'ÉTUDE DOSHEN N^o 2 - Juillet 1996

Au début de 1996, le brigadier-général à la retraite L.T. Doshen se voyait confier la tâche de rédiger un compte rendu du suivi de sa première étude. En juillet 1996, il présentait un deuxième document - un plan de mise en oeuvre d'un bureau d'ombudsman organisationnel²⁶. Dans les mois qui suivirent, cependant, plus en plus de questions surgirent quant à la viabilité d'un ombudsman militaire. Ces questions provenaient principalement de la haute direction du MDN et des FC²⁷. Les questions soulevées portaient sur la possibilité d'intrusion et d'interférence d'un organisme de surveillance indépendant dans la chaîne de commandement et le système divisionnaire tel que le Bureau de l'Ombudsman. On craignait qu'un ombudsman organisationnel finirait par miner le leadership et l'autorité militaires²⁸.
 

Abandon du concept d'Ombudsman

Le Conseil des forces armées (CFA) est l'un des conseils consultatifs les plus élevés qui, par le bureau du CEMD, «étudie les questions de politique, les grands problèmes touchant le programme de défense ainsi que les principales activités des FC afin de donner des conseils militaires au CEMD²⁹». La présidence du CFA est assurée par le CEMD. Les membres comprennent le VCEMD, le CEMM, le CEMAT, le CEMAA, le SMA(Per), le SCEMD et d'autres. À la suite des études Doshen no 1 et 2 et de l'expression d'autres craintes relativement à la mise en oeuvre d'un bureau de l'Ombudsman, le Conseil des Forces armées a décidé, en janvier 1997, «de suspendre indéfiniment le projet d'ombudsman»³⁰.
 

Recommandations du group consultatif spécial sur la justice militaire et sur les services d'enquête de la police militaire dans le rapport Dickson - Mars 1997

Il y avait au même moment d'autres examens internes en cours au MDN et dans les FC. En décembre 1996, Doug Young, ministre de la Défense nationale du temps, entreprenait une revue complète du leadership et de la gestion des Forces canadiennes, avec l'appui d'un Groupe consultatif spécial sur la justice militaire et sur les services d'enquête de la police militaire, sous la présidence de feu le très honorable Brian Dickson.
 

Le 14 mars 1997, le Groupe consultatif spécial présentait son rapport au ministre de la Défense nationale du temps³¹. Le rapport faisait 35 recommandations visant l'amélioration de l'efficacité et de l'indépendance du système de justice militaire et de la police militaire. La notion d'établir un Bureau de l'Ombudsman reprenait un sens de légitimité :
 

Il est très important que les membres des Forces canadiennes puissent s'exprimer, compte tenu des exigences de la chaîne de commandement, afin qu'on puisse enquêter de façon indépendante sur leurs préoccupations et leurs plaintes et, s'il y a lieu, qu'on prenne les mesures qui s'imposent. Car, au sens le plus large, le système de justice militaire doit comprendre un mécanisme efficace et indépendant qui permette aux militaires d'exprimer leur opinion sur tout aspect de l'institution militaire, sans qu'ils estiment n'avoir d'autre recours que de s'adresser aux médias. Un tel mécanisme aurait pour effet, éventuellement, de renforcer la chaîne de commandement. […] Nous tenons à souligner […] qu'il ne faut pas de mécanisme de supervision seulement pour le système de justice militaire et la police militaire. En outre, un mécanisme de surveillance est aussi essentiel pour traiter de toutes les questions à l'égard desquelles les membres des Forces canadiennes voudraient pouvoir s'exprimer et être entendus […] qu'un bureau indépendant d'examen des plaintes et de supervision du système, par exemple un ombudsman militaire relevant directement du ministre de la Défense nationale, soit créé dans les Forces canadiennes³². (C'est nous qui soulignons)
 

Le rapport Young - Mars 1997

Le 25 mars 1997, le ministre de la Défense nationale du temps présentait au Premier ministre une série de 12 documents que l'on désigne maintenant sous le nom commun «Le Rapport Young»³³. Plus précisément, dans le document Rapport au premier ministre sur le leadership et l'administration dans les Forces canadiennes, le Ministre endossait en partie la recommandation du Groupe consultatif spécial et ordonnait la création et la mise en place complète d'un Bureau de l'Ombudsman. Contrairement à la recommandation du Rapport Dickson, il était recommandé par le ministre du temps, Doug Young, que l'Ombudsman relève du Chef d'état-major de la Défense et du Sous-ministre. Le plan visé était :
 

Établir, avant la fin de l'année, un bureau de l'Ombudsman en dehors de la chaîne de commandement, sous l'autorité du Chef d'état-major de la Défense et du Sous-ministre. L'Ombudsman informera, conseillera et guidera tous les membres du personnel, militaires ou civils, qui ont besoin d'aide ou qui estiment avoir été traités injustement³⁴.
 

Un héritage déshonoré : Les leçons de l'affaire Somalienne - Juin 1997

Le 30 juin 1997, la Commission d'enquête sur le déploiement des Forces canadiennes en Somalie présentait son rapport final au gouvernement et ce rapport faisait 160 recommandations³⁵. Le rapport sur la Somalie recommandait, entre autres, que la « Loi sur la défense nationale soit modifiée pour créer un organe d'examen indépendant, le Bureau de l'inspecteur général, auquel seront conférés une compétence particulière bien définie et des pouvoirs clairs et distincts […]³⁶.» L'inspecteur général, comme on le prévoyait, relèverait du Parlement. La Commission d'enquête sur l'affaire somalienne a souligné le besoin que l'on renouvelle l'engagement aux principes d'indépendance, d'impartialité, de transparence, d'objectivité et de protection contre les représailles pour tous les membres de l'institution :
 

[…] ne fait rien pour y remédier, les problèmes qui ont surgi dans le désert somalien et dans les salles de réunion du Quartier général de la Défense nationale continueront d'engendrer l'ignominie dans les milieux militaires. Les victimes en seront le Canada et sa réputation internationale³⁷.
 

En outre, la Commission d'enquête sur l'affaire somalienne a demandé que le ministère de la Défense nationale fasse rapport au Parlement au plus tard le 30 juin 1998 et qu'il soit tenu responsable de la mise en oeuvre des recommandations.
 

Un engagement au changement - Octobre 1997

À l'automne 1997, le ministère de la Défense nationale avait par ce temps eu l'occasion d'analyser les recommandations du Rapport sur la Somalie et divers autres rapports, notamment celui de votre prédécesseur, l'ancien ministre Doug Young³⁸. Vous avez annoncé que votre Ministère souscrivait à 132 des 165 recommandations du Rapport sur l'affaire somalienne, «intégralement ou en partie», et qu'un grand nombre des changements proposés avait déjà été mis en oeuvre³⁹. La recommandation 16.1 (COIR 16.1) avait été acceptée en partie - c'est-à-dire que la mise en place d'un inspecteur général n'avait pas été acceptée, mais que diverses initiatives étaient en vue de l'atteinte d'une plus grande transparence et d'une plus grande obligation de rendre compte au sein du Ministère et des Forces canadiennes. Parmi ces initiatives survient l'engagement à nommer prochainement un ombudsman.
 

Le concept d'ombudsman indépendant, sous votre direction, continue d'évoluer. L'Ombudsman du MDN et des FC relèverait encore une fois directement du Ministre et fonctionnerait indépendamment de la chaîne de commandement :⁴⁰
 

Ce poste était recommandé par mon prédécesseur, Doug Young, dans un rapport au premier ministre, il y a un peu plus d'un an. J'ai poussé la recommandation un pas plus loin en recommandant que, plutôt qu'il relève du Chef d'état-major de la Défense et du Sous-ministre, qu'il relève de moi-même, qu'il relève du Ministre.⁴¹. (C'est nous qui soulignons). [Traduction]

 

Nomination de l'Ombudsman - Juin 1998

J'étais nommé le premier Ombudsman du MDN et des FC le 9 juin 1998 et j'entrais en fonction le 15 juin 1998, pour un mandat de trois ans. J'étais alors invité à élaborer et à proposer un cadre de travail opérationnel qui permettrait la réalisation du mandat et de la vision du Bureau de l'Ombudsman.

 

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^{13 Maclean's, le 14 décembre 1998, page 22.}
 

^{14 Cette impression a été exprimée à plusieurs occasions pendant le processus de consultation : «Monsieur, arrivez-vous à la suite du problème de harcèlement sexuel dans les Forces canadiennes? qui a été révélé dans Maclean's» (Mess du NCSM ALGONQUIN, septembre 1998, Victoria).}
 

^{15 D.J. Bercuson, Ph.D., MSRC, Rapport soumis au ministre de la Défense nationale, Université de Calgary, 25 mars 1997. «D'une façon plus générale, les FC - particulièrement l'Armée de terre - semblent souffrir de quelques-uns des symptômes d'un effondrement de la discipline. Ce n'est bien sûr qu'une tendance, loin d'être uniforme d'un régiment ou d'une unité à l'autre. Dans un certains sens, les FC sont atteintes d'un malaise comparable à celui qui a bouleversé l'Armée américaine pendant la débâcle de la guerre du Vietnam et après celle-ci. Ce qui frappe le plus, dans les incidents de Petawawa et de Somalie, c'est que ni les officiers ni les MR supérieurs du Régiment aéroporté du Canada (RAC) n'ont mis un terme à des incidents destructeurs et meurtriers. En fait certains officiers ont semblé être les instigateurs de ces actes répréhensibles. Cela laisse entendre qu'il y a eu à cette occasion soit une crainte chez les MR, soit une stupide attitude du genre «il faut que jeunesse se passe», ou encore une tendance déplacée à adopter le style macho qu'on attribue aux Forces d'intervention spéciale ou aux Rangers, et qui n'a pas sa place dans les Forces canadiennes. Aucune de ces attitudes n'est acceptable et toutes projettent l'image d'une armée de terre réfractaire au changement. «[Le Département de la Défense Nationale et les Forces canadiennes font] un peu comme les Américains ont fait le ménage après le massacre au Vietnam.» (Réunion avec l'honorable juge Gilles Létourneau, Ottawa, le 30 septembre 1998, page 1). «Les États-Unis ont eu l'après-Vietnam; le MDN a l'après-Somalie». (Réunion à Wainwright, le 3 septembre 1998).}
 

^{16 Desmond Morton, Rapport préparé pour le ministre de la Défense nationale, Institut d'études canadiennes de McGill, semestre de mars, 1997. «Si les Forces canadiennes sont en crise en 1997, on ne peut en attribuer la faute aux politiciens et aux «pacifistes», aux journalistes et à ceux qui tirent la sonnette d'alarme. Ceux qui livrèrent de vilains secrets à la presse n'en ont tiré aucun bénéfice, mais risquaient d'être exposés et expulsés d'une organisation que la plupart d'entre eux voulaient sauver. Le fait de se voir obligés de dénoncer leurs supérieurs pour reconquérir la fierté qu'ils avaient placée dans une force militaire efficace et disciplinée en disait long sur leur insatisfaction».}
 

^{17 Un héritage déshonoré : Les leçons de l'affaire somalienne : rapport de la Commission d'enquête sur le déploiement des Forces canadiennes en Somalie; Sommaire, Ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux du Canada, 1997}
 

^{18 VCEMD, Guide de planification de la défense, 1997 : Orientation stratégique. «Le Ministère a effectué d'importantes compressions d'effectifs au cours des trois dernières années pour respecter les directives du Livre blanc de 1994. On estime que, au 31 mars 1999, la Force régulière aura connu une réduction globale d'environ 32 % depuis 1989. En avril 1999, la Réserve et les employés civils auront subi une réduction globale d'environ 45 % depuis 1989.}
 

^{19 Larry T. Doshen, Report on the Study of Mechanisms of Voice/Complaint Resolution in the Canadian Forces, le 30 novembre 1995 (ci-après «L'étude Doshen no 1»).}
 

^{20 Ibid., résumé, à la page ii.}
 

^{21 C'est en réaction supplémentaire au rapport de 1997 du ministre du temps, au rapport du Groupe consultatif spécial sur la justice militaire et sur les services d'enquête de la police militaire, ainsi que de la Commission d'enquête sur la Somalie que les modifications à la Loi sur la défense nationale, L.R.C. 1985 c. N-5, ont été déposées à la Chambre des communes le 4 décembre 1997. Les modifications moderniseraient la Loi sur la défense nationale en général et, en particulier, son code de discipline militaire (voir les parties IV à XI.1 de la Loi). Le projet de loi C-25 «Tout comme les nombreuses autres réformes en cours […] renforcera notre institution, nous permettant ainsi de mieux servir les Canadiens». (L'honorable Art Eggleton, C.P., député, ministre de la Défense nationale, Communiqué du 4 décembre 1997). Le projet de loi C-25 a reçu la Sanction royale au Parlement le 10 décembre 1998 (communiqué du 11 décembre 1998).}
 

^{22 L'étude Doshen no 1, supra, note 19, page 61.}
 

^{23 Ibid., page 60.}
 

^{24 Ibid.}
 

^{25 Ibid., page 62.}
 

^{26 Larry T. Doshen, Canadian Forces Organizational Ombudsman Implementation Plan, le 10 juillet 1996, (ci-après appelé L'étude Doshen no 2).}
 

^{27 Notes de synthèse sur le plan de mise en place d'un ombudsman organisationnel à l'intention du Conseil de la politique du personnel, du 9 octobre 1996, page 4 : «Dans la situation actuelle, le COMAR est opposé au concept de l'Ombudsman et le CFT n'appuient pas la fonction de médiation. En particulier, le commandant COMAR a beaucoup de difficulté à accepter qu'un tel programme puisse réussir sans avoir des effets néfastes sur la chaîne de commandement et le système divisionnaire.»}
 

^{28 L'étude Doshen no 2, supra, note 26. Voir aussi les notes d'information au CPP ibid., page 7. «Érosion du leadership et de l'autorité militaire : On craint beaucoup que l'existence et le fonctionnement d'un Ombudsman comme solution de rechange à la chaîne de commandement pour le règlement des plaintes mine le leadership et l'autorité militaire. Depuis le tout début de ce projet, cette préoccupation a été reconnue comme obstacle potentiel à l'acceptation de tout écart de la situation actuelle et, malheureusement, on a toujours pas réussi à éliminer cet obstacle.»}
 

^{29 Résolution a. 5, article 1, page 6-5-1, Conseil des forces armées.}
 

^{30 Karol W.J. Wenek, Document interne du 14 janvier 1997 fourni à mon Bureau.}
 

^{31 Recommandations du Comité consultatif spécial sur la justice militaire et sur les services d'enquête de la police militaire, le 14 mars 1997. (Ci-après, «Le Rapport Dickson».)}
 

^{32 Ibid., Recommandation 35, pages 65 et 66.}
 

^{33 Rapport au premier ministre, mars 1997 (Ci-après, «Le Rapport Young»).}
 

^{34 Ibid., Recommandation 8, page 10.}
 

^{35 Héritage déshonoré : Les leçons de l'affaire somalienne, Rapport de la Commission d'enquête sur le déploiement des Forces canadiennes en Somalie, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Ottawa, 1997 (Ci-après, «Le rapport sur la Somalie»).}
 

^{36 Ibid., COIR (Recommandations de la Commission d'enquête) 16.1.}
 

^{37 Ibid., page S-1.}
 

^{38 Le rapport Young, supra, note 33.}
 

^{39 Une volonté de changement : Rapport sur les recommandations de la Commission d'enquête sur la Somalie, ministre de la Défense nationale, Ottawa, octobre 1997.}
 

^{40 Ibid., recommandation 8.}
 

^{41 L'honorable Art Eggleton, C.P., député, ministre de la Défense nationale, transcription - Présentation de l'ombudsman du MDN et des FC, le 9 juin 1998, page 1 de 10.}