Allons de l'avant : Un plan directeur visant à doter le MDN et les FC d'un ombudsman crédible et efficace

Il y a plusieurs dénominateurs communs à tous les ombudsmen organisationnels efficaces, qu'ils soient civils ou militaires, et les voici :
 

• Indépendance et impartialité;
   
• Confidentialité;
   
• Un processus d'examen et d'enquête crédible.
   

Les deux premiers points font l'objet du présent chapitre. Le troisième point est le sujet du chapitre suivant.
 

Indpendence et impartialité

Principe

L'indépendance est la marque distinctive de l'institution de l'Ombudsman - elle est la base sur laquelle mon Bureau doit être érigé. Depuis ma nomination, et tout au long du processus de consultation, on m'a constamment rappelé l'importance de l'indépendance réelle et de l'indépendance perçue. Le message était sans équivoque . Pour que mon Bureau atteigne le haut niveau de crédibilité qui permettra de combler les besoins de ses clients, il doit d'abord et avant tout être un organisme indépendant et impartial¹³⁴. On m'a constamment rappelé, au cours de la consultation, qu'un haut niveau d'indépendance était requis pour la mise en place d'un organisme crédible et impartial qui pourra faire son travail sans interférence réelle ou perçue :
 

• S'il n'y a pas d'indépendance, mieux vaut tout arrêter maintenant. (Entretien téléphonique avec le lieutenant-colonel Plugge du bureau de l'Inspecteur général des Pays-Bas, le 6 novembre 1998)
   
• L'indépendance est cruciale. (Brigadier-général à la retraite Uzi Levtzur, Commissaire aux plaintes des soldats de la force de défense d'Israël, le 9 novembre 1998)
   
• L'indépendance est une caractéristique d'une organisation quasi-judiciaire et elle est cruciale pour le Bureau de l'Ombudsman. (Rencontre avec le professeur Ed Ratushny, Faculté de droit, Université d'Ottawa, le 19 octobre 1998)
   
• Il y a des choses sur lesquelles tu ne pourras pas faire de compromis : ton indépendance et la perception de ton indépendance. (Rencontre avec l'honorable juge Gilles Létourneau, le 30 septembre 1998)
   
• Il faut quelqu'un ayant de la crédibilité, de l'indépendance et le moyen de se faire entendre relativement à ce qui se passe - un point de vue sans parti pris. (Remarques générales, Vélika Kladusa, Bosnie, le 11 novembre 1998)
   
• Il faut un Ombudsman, s'il est indépendant et sans parti pris. (Réunion avec les techniciens du 1 EMA, 4e Escadre Cold Lake, le 15 septembre 1998)
   
• L'ombudsman indépendant pourrait s'occuper efficacement et équitablement des droits, intérêts, problèmes et plaintes des membres des Forces canadiennes. (Ombudsman pour les Forces Canadiennes: Un besoin urgent, le 2 mai, 1997)
   
• Vous devez être entièrement indépendant et neutre. (Rencontre avec Mme Isabelle Massip, Ombudsman du ministère des Affaires étrangères et du commerce international, le 18 août 1998)
   
• Si vous perdez la saveur d'indépendance de l'Ombudsman, vous perdrez la crédibilité comme entité distincte. (Rencontre avec le SCEMD, Ottawa, le 12 août 1998)
   
• Non seulement besoin d'être indépendant, mais besoin de faire en sorte que les gens croient que vous êtes indépendant. Les marins croiront ce qu'ils croiront. Faites attention de ne pas avoir l'air d'une partie du système. (Réunion avec des officiers supérieurs et des dirigeants des syndicats, BFC Halifax, le 26 octobre 1997)
   
• L'Ombudsman doit être entièrement indépendant. (Rencontre avec un officier supérieur, BFC Valcartier, le 29 octobre 1998)
   
• Vous devez être vu comme ayant indépendance et neutralité. (Rencontre avec un SMA, Ottawa, le 18 août 1998)
   
• La confidentialité et l'indépendance sont essentielles pour que votre Bureau soit efficace et crédible. (Déjeuner - Otan, Bruxelles, le 4 novembre 1998)
   
• Vous avez besoin d'indépendance, besoin d'être à l'extérieur de la structure militaire. (Rencontre avec des employés civils de niveau de cadre au QGDN, le 22 septembre 1998)
   
• L'indépendance est le facteur déterminant le plus critique de l'efficacité d'un ombudsman. (M. Kent D. Anderson, Rapport occasionnel 41, Institut international de l'Ombudsman)
   
• La vraie mesure de sa réussite ne sera pas dans le nombre de plaintes portées à son attention, mais elle sera sur la mesure de l'indépendance qu'il aura reçue. (Éditorial, Ottawa Sun, le 11 juin 1998, page 13)
   

Le besoin d'indépendance et d'impartialité a aussi fait l'objet d'études approfondies dans le rapport du Comité sur le concept de l'ombudsman¹³⁵. Le Comité¹³⁶ avait comme mandat d'évaluer le besoin d'un ombudsman fédéral¹³⁷. Il recommanda la formation du Bureau, en notant que : «[p]ar définition, un ombudsman compétent doit jouir d'une très grande liberté de manoeuvre»¹³⁸.
 

L'indépendance est nécessaire pour assurer l'impartialité réelle et perçue et établir une relation de non-dépendance entre le Bureau de l'Ombudsman et le Cabinet du Ministre. Cela servira de protection contre des suppositions que le Ministre puisse intervenir dans le processus de prise de décision de l'Ombudsman. Cette perception d'indépendance et de protection efficaces contre l'intervention du gouvernement est cruciale et exige des mécanismes de protection efficaces si l'on veut favoriser la confiance dans la neutralité de l'Ombudsman. L'importance de ces principes a été reconnue par le Vérificateur général dans son récent rapport sur la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP) et sur le Tribunal canadien des droits de la personne (TCDP). Le rapport du Vérificateur général indique que :
 

Dans certaines plaintes, on n'a guère l'impression que la Commission et le Tribunal sont indépendants du gouvernement. C'est le cas d'affaires dans lesquelles le gouvernement est le mis en cause devant le Tribunal en tant qu'employeur et pour lesquelles il faut demander un financement supplémentaire important parce que l'instruction s'étire en longueur. Dans ce cas, il revient au Conseil du Trésor d'approuver ces demandes tout en étant le mis en cause dans l'affaire entendue¹³⁹.
 

Bien que le rapport n'ait pas trouvé quelque preuve que ce soit que le gouvernement utilisait le contrôle du financement pour nuire aux fonctions de la Commission ou du Tribunal, il relevait cependant qu'il y avait absence des mécanismes de protection législatifs visant à assurer l'indépendance organisationnelle de la CCDP et du TCDP¹⁴⁰.
 

Un Ombudsman qui est perçu comme étant indépendant et impartial pourra optimiser l'accessibilité pour tous les membres et offrir un mécanisme supplémentaire et distinct pour que ceux-ci se fassent entendre. Les plaignants potentiels pourront atteindre leur Ombudsman et seront assurés que leurs plaintes seront considérées comme il se doit - sans intervention ou influence de quelque sorte que ce soit.
 

Table des matières
 

Mise en oeuvre

Relation entre l'Ombudsman et le MDN

L'Ombudsman doit être libre d'exercer un contrôle opérationnel complet¹⁴¹.
 

• Vous avez besoin d'être sur une île. Vous avez besoin de faire tout ce que vous pouvez pour conserver le contrôle sur vos décisions administratives. Cela sert de protection pour vous et pour le Ministre qui peut s'isoler lui-même de la perception d'intervention dans le fonctionnement de votre Bureau. (Réunion avec M. Dan Dupuis, Directeur général, Enquêtes et révisions, Commissariat à l'information du Canada, le 10 décembre 1998)
   
• Vous ne pouvez pas avoir des gens de l'intérieur, comme le Ministre, le CEMD, le SM ou qui que ce soit d'autre qui surveilleraient vos enquêtes et vos opérations. (Rencontre avec le lcol Schoof, Attaché militaire - Ambassade de la République fédérale d'Allemagne, le 7 décembre 1998)
   
• Vous ne devriez pas accepter de compromis sur l'indépendance administrative à l'égard du MDN. (Rencontre avec un SMA, Ottawa, le 12 août 1998)
   

Pour atteindre ce but, l'Ombudsman doit recevoir une autonomie complète en ce qui a trait à la conduite des opérations quotidiennes. Si on devait faire une analogie avec le secteur privé, le Ministre, comme personne dont relève l'Ombudsman, devrait être vu comme le président du Conseil d'administration qui donne l'orientation générale de principe du Bureau. L'Ombudsman agirait comme le directeur exécutif, qui assure la gestion et la surveillance des opérations quotidiennes du Bureau et de son personnel.
 

Cela signifie que le Ministre peut donner les directives d'orientation générale pour le Bureau. Quand la directive a été donnée, le déroulement quotidien des opérations du Bureau relève uniquement de l'Ombudsman. C'est l'Ombudsman qui a la discrétion et l'autorité nécessaires pour prendre toutes les autres décisions. Il déciderait s'il faut recourir au mandat¹⁴², établirait la priorité des cas, déterminerait s'il doit ou non y avoir enquête ainsi que la façon dont elle se déroulerait, embaucherait du personnel, déciderait de la façon dont le budget serait réparti et du moment de publication des rapports.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman ait le pouvoir discrétionnaire et le contrôle opérationnel complets sur les responsabilités, dépenses, procédures, politiques, tâches et fonctions du Bureau.
 

Un autre aspect important de l'indépendance opérationnelle est la relation d'autorité entre moi-même comme Ombudsman du MDN et des FC et vous-même comme Ministre. Comme mon mandat n'est pas défini par aucune loi, il est de la plus haute importance que les membres du MDN et des FC ainsi que le public en général soient au courant de toute directive d'orientation générale qui est donnée par vous-même à mon Bureau. Le meilleur véhicule pour informer le public est le dépôt de ces directives à la Chambre des communes. La transparence et l'obligation de rendre compte exigent que les membres du MDN et des FC ainsi que le public en général soient informés du moment précis où ces directives sont données à mon Bureau ainsi que de leur contenu. Cette transparence éliminera la base de toute supposition qu'il pourrait y avoir eu ou qu'il y a vraiment eu influence indue ou intervention dans les fonctions de mon Bureau et servira comme mécanisme de protection important sur l'indépendance globale de mon Bureau¹⁴³.
 

Financement

Comme mon Bureau recevra des plaintes des membres du MDN et des FC, je serai le mieux placé pour évaluer les besoins de ces derniers et, par conséquent, pour déterminer la façon dont les ressources du Bureau devraient être réparties. L'indépendance financière et opérationnelle est nécessaire pour assurer un bureau efficace et crédible qui pourra être un agent de changement pour les membres du MDN et des FC.
 

Pendant notre consultation, on nous a posé de nombreuses questions sur le financement de notre Bureau. Certains individus étaient sceptiques quant à l'indépendance qu'avait le Bureau si moi, l'Ombudsman, je relevais du Ministre et j'étais financé à même le budget du MDN :
 

• Nous avons dépensé plus d'argent sur des choses beaucoup moins importantes. Je crois que c'est une bonne chose de dépenser de l'argent à la mise sur pied du Bureau de l'Ombudsman et il faut lui donner les ressources nécessaires pour le travail à faire. (Réunion avec le Groupe 1 EMA, 4e Escadre Cold Lake, le 15 septembre 1998)
   
• Vous avez besoin d'un financement indépendant de celui du Ministère afin de conserver l'indépendance du Bureau. (Réunion avec les officiers du 2 PPCL1, Winnipeg, le 17 septembre 1998)
   
• Ils ne vous donneront pas le budget dont vous avez besoin. (Rencontre avec Me Simon Noël, c.r, Hull, le 22 septembre 1998)
   
• Vous pouvez être soumis à un contrôle si vous recevez des ressources insuffisantes, comme c'est notre cas, et cela créera un problème de perception, et, à ce chapitre, la perception c'est tout. (Remarques générales, Vélika Kladusa, Bosnie, le 11 novembre 1998)
   
• Les gens qui contrôlent votre budget vous contrôleront-ils aussi? Est-ce qu'ils dicteront vos réponses aussi? (Réunion avec le personnel technique, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   
• Votre budget proviendra-t-il de l'amputation de notre prochaine augmentation de salaire? (Réunion avec le personnel du 402e Escadron, Winnipeg, le 16 septembre 1998) ⁵⁶
   
• Assurez-vous d'avoir suffisamment d'argent pour fonctionner. (Rencontre avec M. Ron Stewart, Enquêteur correctionnel, Enquêteur correctionnel du Canada, Ottawa, le 16 décembre 1998)
   
• Si vous n'allez pas jusqu'au bout - n'y allez pas du tout. (Réunion avec les MR supérieurs, Edmonton, le 1er septembre 1998)
   
• Est-ce là un autre écran de fumée, un miroir aux alouettes, le gaspillage d'argent sans considération pour les soldats? (Déjeuner avec les officiers, Edmonton, le 1er septembre 1998)
   
• Votre budget vient-il de notre budget? Je ne voudrais pas que vous puisiez des fonds de mon commandant. Si vous venez de ma paie ou de mon augmentation salariale, je ne suis pas certain que j'ai besoin d'un Ombudsman. (Rencontre avec les Employés Civils de la 3ème Escadre, Bagotville, le 29 octobre 1998)
   
• Le Ministre devrait vous donner les mêmes fonds qu'il nous donne - d'une façon inefficace qui fera en sorte que vous ferez moins avec moins. (Rencontre avec des militaires sur le Plateau du Golan, Israël, le 7 novembre 1998)
   
• Un bureau ayant un financement correct et exploité correctement fera en sorte que les montants seront bien dépensés et accroîtront la capacité de combat. (Réunion avec le personnel de la 1 DAC, Winnipeg, le 16 septembre 1998)
   
• Si vous n'avez pas les ressources, remballez vos affaires et retournez à la maison. (Réunion avec des MR supérieurs et des employés civils, 8e Escadre, Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Qui paie vos salaires? Le fait que le MDN paie ne vous fait-il pas penser que le Ministre n'utilisera pas plus de ressources qu'il ne vous en faut vraiment? Vous devriez être payé par une source indépendante. (Déjeuner causerie avec le personnel de l'École d'administration et de logistique des Forces canadiennes, BFC Borden, le 28 septembre 1998)
   

Il est évident qu'il faut mettre des mécanismes de protection en place. Ces mécanismes de protection assureront à leur tour l'indépendance financière et opérationnelle et entraîneront une perception plus correcte que le financement de mon Bureau n'est pas une source de contrôle ou d'influence de la part du gouvernement. Une perception du contraire minerait sans aucun doute la crédibilité de mon Bureau.
 

D'autres organismes autonomes qui exigent l'indépendance et la perception d'indépendance ont réglé ce problème en recevant leur fonds directement du Conseil du Trésor. Ces organismes comprennent le Comité externe d'examen de la GRC, le Commissariat à l'information du Canada et le Commissariat aux langues officielles.
 

L'Enquêteur correctionnel relève du ministère du Solliciteur général du Canada qui en assure également son financement. On a signalé que certains détenus «ont dénoncé le fait que l'Enquêteur correctionnel est rémunéré par le même système qui fait l'objet de leurs griefs» et ils croyaient que l'Enquêteur correctionnel devrait être rémunéré par une source extérieure¹⁴⁴.
 

J'ai récemment été avisé que ma demande de financement doit être transmise directement au Cabinet du Ministre de la Défense nationale afin de recevoir une approbation. Bien que, provisoirement, je trouve cette façon de procéder entièrement satisfaisante, afin d'assurer l'indépendance et d'apaiser les craintes que le Bureau de l'Ombudsman puisse subir l'influence d'une source de l'extérieur quand il sera en fonctionnement, le budget de mon Bureau devrait être alloué directement par le Conseil du Trésor. Je note, en passant, que chaque demande de fonds depuis ma nomination a reçu un accueil favorable et nous n'avons connu aucune difficulté que ce soit dans l'obtention de ces fonds.
 

Si jamais ce n'était pas le cas, le budget de l'Ombudsman devrait figurer comme poste distinct des dépenses ministérielles et le montant du budget devrait être déterminé et évalué par un organisme indépendant de l'extérieur du MDN. Cet organisme d'évaluation indépendant, provenant de l'extérieur, devrait être choisi par l'Ombudsman de façon publique, transparente et responsable afin de préserver l'indépendance et l'impartialité du Bureau.
 

Afin d'améliorer la transparence et l'obligation de rendre des comptes, le budget de mon Bureau sera compris dans mon rapport annuel¹⁴⁵. Cela fera en sorte que les membres du MDN et des FC ainsi que le grand public seront informés des dépenses de mon Bureau et pourront en vérifier l'efficacité et l'efficience. L'importance de tenir le public au courant du fonctionnement et de la rentabilité d'un organisme comme mon Bureau a été exprimer par le Vérificateur général dans son récent rapport sur la CCDP et le TCDP :
 

Même si des entités comme la Commission et le Tribunal doivent être indépendantes du gouvernement, il faut néanmoins établir des procédures de responsabilisation appropriées pour les dépenses de fonds publics. Le Parlement doit avoir en main l'information prouvant que les membres de ces entités remplissent avec soin leur mandat et que les organismes fonctionnent de façon efficiente et efficace¹⁴⁶.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman du MDN et des FC reçoive ses fonds directement du Conseil du Trésor.Qu' en rechange, le budget du Bureau de l'Ombudsman figure à un poste distinct des autres dépenses du Ministère.
 

Que le ministre de la Défense nationale approuve, en outre, le budget de l'Ombudsman en se basant sur une évaluation indépendante externe des besoins du Bureau exécutée par un organisme de l'extérieur du MDN nommé par l'Ombudsman.
 

Que, pour des fins de transparence et de responsabilité, le budget de l'Ombudsman soit publié dans son rapport annuel.
 

Afin que mon Bureau soit un instrument de changement efficace et crédible, il doit aussi être financé de telle façon que le financement n'exerce pas de contrôle ou de limite sur les défis opérationnels qui s'annoncent dans l'avenir. Le Bureau doit être financé de façon qu'il puisse atteindre ses objectifs et combler les besoins des membres du MDN et des FC, sinon «des contraintes peuvent en arriver à causer l'érosion de l'indépendance de l'Ombudsman»¹⁴⁷.
 

Je recommande donc :
 

Que le Bureau de l'Ombudsman ait les ressources nécessaires pour remplir ses fonctions. Que le Bureau de l'Ombudsman puisse dépenser ses fonds et en rendre compte directement.
 

Dotation

L'Ombudsman, employeur ayant toute autorité

Principe

Quelles que soient la force et l'efficacité d'un ombudsman, il ou elle ne pourra pas à lui ou à elle seul(e) faire fonctionner un bureau efficace. J'aurai besoin, dans de nombreux cas, de déléguer mes pouvoirs et de me fier sur mon personnel pour assurer le fonctionnement quotidien régulier de mon Bureau¹⁴⁸. Mon personnel aura la responsabilité des contacts directs avec les membres du MDN et des FC qui déposeront des plaintes à mon Bureau, ainsi que des enquêtes qui se feront à la suite des plaintes. Dans de nombreux cas, ils travailleront aussi à faciliter le règlement des problèmes visés par les plaintes. Le personnel de l'Ombudsman exécute souvent des travaux qui sont de nature délicate ou confidentielle¹⁴⁹. Mon personnel aura aussi la responsabilité d'appliquer et de respecter les procédures et les politiques, ce qui assure les importantes qualités d'indépendance, de neutralité et de confidentialité. En résumé, le personnel de l'Ombudsman constitue l'épine dorsale du Bureau.
 

Du fait que l'Ombudsman doit beaucoup se fier à son personnel, il importe que le personnel ait le même niveau d'intégrité, de neutralité et d'indépendance que l'Ombudsman. Il en découle donc que je dois avoir la liberté de choisir les personnes les plus qualifiées pour les postes dans mon Bureau. Je dois aussi avoir la liberté de sélectionner les membres du personnel dans lesquels je vais placer ma confiance et dont la loyauté me sera assurée :
 

La nature délicate du travail de l'Ombudsman exige un haut niveau de confiance dans le personnel parce qu'il y a beaucoup de choses qui lui sont déléguées; l'Ombudsman ne devrait pas être soumis aux contraintes civiles quand il engage ou congédie¹⁵⁰. [Traduction]
 

La sélection du personnel fait partie intégrante de l'indépendance perçue du Bureau de l'Ombudsman. «Lorsque le Bureau est établi, il doit refléter l'indépendance de l'Ombudsman»¹⁵¹. J'ai été nommé Ombudsman par vous-même, comme ministre de la Défense nationale, de l'extérieur du MDN et de la chaîne de commandement et à l'extérieur des contraintes de la Commission de la fonction publique fédérale. Il en a été ainsi afin d'assurer ma neutralité et mon indépendance et afin que je sois, dans les faits, exempt de liens avec le MDN et les FC ainsi que le gouvernement fédéral dans son ensemble. Afin de maintenir cette relation d'autonomie entre mon Bureau et le MDN et les FC ainsi que le gouvernement fédéral, mon Bureau doit être traité comme un employeur et un bureau distinct. Les employés de mon Bureau doivent être sélectionnés par moi-même, en tant qu'Ombudsman, et conformément aux modalités d'emploi que j'ai établies pour mon Bureau. Ces employés doivent être responsables devant moi seulement comme Ombudsman et non devant tout autre ministère du gouvernement ou quiconque du MDN et des FC.
 

La sélection de mon personnel doit aussi se faire sans contrainte que ce soit du MDN et des FC ou de la fonction publique du gouvernement fédéral. Mon personnel doit paraître indépendant et posséder l'objectivité. Il doit être loyal à mon Bureau et non à toute autre cause ou autorité. Afin d'assurer l'indépendance et la loyauté de mes employés, je dois, en tant qu'Ombudsman, conserver le seul pouvoir de nommer le personnel et de fixer les modalités d'emploi.
 

Les tâches de mon personnel ne se limiteront pas au fonctionnement quotidien de mon Bureau. Mes employés me donneront des conseils et des avis sur des questions spécifiques. Je dois pouvoir me fier à leur jugement et à leur expérience. Cela exige que j'aie la liberté de sélectionner les personnes qui, selon moi, possèdent les caractéristiques et les qualités uniques qui correspondent le mieux aux besoins de mon Bureau. Je dois avoir le seul pouvoir de nommer et de révoquer le personnel afin de faire en sorte que j'aie pleinement confiance dans mes employés et, qu'en retour, j'aie leur loyauté absolue¹⁵².
 

La relation entre l'indépendance, le contrôle sur les ressources et la dotation a aussi été reconnue par le comité qui étudiait le concept d'un ombudsman fédéral pour le Canada :
 

Dans un autre contexte, l'indépendance de l'ombudsman repose sur la juste définition des dispositions relatives à ses émoluments et à ses droits à une pension, à la durée de son mandat et au mode de révocation, ainsi qu'au degré d'autorisation nécessaire pour gérer les ressources humaines et financières allouées à son bureau. Le Comité juge qu'il faudrait prendre de telles dispositions¹⁵³.
 

Le Comité a conclu que le besoin d'un personnel approprié était directement lié à la capacité de l'ombudsman de tenir un bureau crédible :
 

Nous croyons que la meilleure façon de procéder, au départ, est d'établir un juste équilibre. D'une part, si l'on ne prévoit pas un personnel suffisant pour accuser réception promptement de toutes les plaintes reçues, les soumettre aux autorités compétentes et faire enquête dans les cas qui l'exigent, tant le public que l'administration risquent de mettre en doute la crédibilité du bureau¹⁵⁴.
 

Les recommandations du Comité sur l'Ombudsman de la American Bar Association relativement à l'établissement de bureaux d'ombudsman par les administrations locales et par les gouvernements d'État définissent 12 caractéristiques essentielles pour un bureau d'Ombudsman. Une de ces caractéristiques est : «(6) la liberté de l'ombudsman d'employer ses propres assistants et de leur déléguer des autorités sans les restrictions imposées par les lois qui régissent la fonction publique et la classification d'emploi»¹⁵⁵.
 

L'importance de la relation qu'il y a entre mon indépendance et ma capacité de déterminer la durée d'emploi des gens qui travaillent pour mon Bureau est devenue évidente pendant mes premières tentatives visant à faire la dotation de mon Bureau et aussi pendant la rédaction du présent rapport.
 

Comme je l'ai indiqué précédemment, comme Ombudsman, j'ai été nommé pour une durée d'emploi de trois ans renouvelable «à titre inamovible». Pendant la phase initiale de consultation et de mise en place, il a fallu que j'engage des personnes pour exécuter les tâches administratives, ainsi que du personnel pour remplir les fonctions de recherche et de conseils et m'aider à rédiger le Plan directeur. Ce personnel a été constitué comme temporaire, le personnel permanent devant être embauché quand le mandat du Bureau aura été officiellement établi. Une directrice des communications, un conseiller principal en politique et trois avocats ont été engagés comme chercheurs et conseillers en politique pour m'aider lors du processus de consultation et à l'élaboration du Plan. Il y a aussi eu du personnel d'administration sous forme de deux employés civils et de deux employés militaires des FC, en relève, ainsi qu'une réceptionniste temporaire, fournie par une agence privée. La participation du personnel militaire dans l'établissement du Bureau et le processus de consultation a été strictement pour des fins de soutien et d'administration, étant donné les conflits qui auraient pu survenir du fait de leur emploi continu au MDN. Mon personnel d'administration et de soutien ne participait pas directement à l'élaboration de mon Plan directeur ou de mes recommandations.
 

Afin de fournir un personnel temporaire pour mon Bureau, il a fallu recourir à un pot-pourri de programmes et de contrats provisoires qui ont permis d'acquérir des postes pour mon personnel. Deux membres du personnel (mon conseiller principal en politique et une avocate d'expérience) se sont joints à mon Bureau par l'intermédiaire du programme Échanges Canada pour des durées d'emploi de douze et six mois respectivement. Échanges Canada est un programme de développement qui favorise et facilite l'échange des employés par des affectations entre la fonction publique et des organisations d'autres secteurs qui se trouvent au Canada. Bien qu'il s'agisse là d'une méthode de dotation relativement rapide, il permet la dotation de postes temporaires seulement et exige une entente écrite entre les organisations hôtes et responsables.
 

Un autre membre clé de mon personnel, ma directrice des communications, a été à l'origine engagée comme employée pour une période déterminée par l'intermédiaire d'un poste de l'organisation du VCEMD, en vertu des dispositions d'exception de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique.
 

Il a fallu engager mes deux autres conseillers en politique comme contractuels occasionnels, pour une durée maximale de trois mois moins un jour. Ces contrats ont été renouvelés au maximum permis et prennent fin le 8 février 1999. On tente actuellement de ramener ces emplois à une durée plus longue. Les descriptions de travail ont été rédigées et on a demandé à la Commission de la fonction publique la permission de nommer directement ces deux conseillers en politique à des postes de durée plus longue. Cette permission nous a cependant été refusée. Nous serons forcés d'afficher les postes et de passer par le processus de concours public, ce qui comprend l'affichage sur Internet et le recours à la Commission de la fonction publique pour le tri préliminaire des demandes. La Commission nous fournira une liste de candidats parmi lesquels nous pourrons choisir les titulaires. Cela pourrait être long et exiger beaucoup de temps. En plus, il se peut que mes deux employés actuels, bien qu'ils soient entièrement qualifiés pour les postes, ne rencontrent pas les exigences techniques de la Commission ou qu'il y ait d'autres candidats jouissant de la priorité de la Commission. Par conséquent, je pourrais me voir enlever la possibilité d'engager ces employés précieux et d'expérience qui ont déjà démontré leurs aptitudes, leur loyauté et leur engagement à l'endroit de mon Bureau.
 

Une autre préoccupation relativement à l'embauche de mon personnel est sur le plan des contraintes de temps. Nous nous sommes engagés à l'endroit des membres du MDN et des FC ainsi qu'à l'endroit du public canadien à ouvrir officiellement les portes de mon Bureau pour le travail normal dès que mon mandat serait sanctionné. Cet engagement crée des pressions supplémentaires. Sauf pour ce qui est des tentatives visant à conserver mon personnel temporaire actuel, nous ne prendrons pas de mesure de dotation tant que nous n'aurons pas reçu la permission de procéder. Si la dotation se fait conformément aux exigences de la Commission de la fonction publique, les postes devront d'abord être classifiés, les descriptions de travail devront être rédigées, les numéros de poste devront être établis et la liste des priorités devra être révisée. Il faudra au moins plusieurs mois avant que la Commission de la fonction publique ne tienne des concours. J'ai été averti que nous pourrions devoir chercher des candidats qualifiés d'abord au MDN, puis à l'intérieur de la fonction publique.
 

Je ne peux trop souligner les répercussions néfastes sur la perception de mon indépendance si je suis forcé de faire la dotation de mon Bureau uniquement à l'intérieur du MDN et/ou de la fonction publique fédérale. Les membres du MDN et des FC désirent que mon Bureau soit un organisme de l'extérieur du MDN et du gouvernement à qui ils pourront apporter leurs préoccupations. Cette perception de mon Bureau s'envolera en éclats si mon choix de personnel qui s'occupera de ces problèmes et travaillera avec moi, est limité à des fonctionnaires fédéraux, dont des employés du MDN.
 

Pendant la rédaction du présent rapport, lorsque la question du personnel de mon Bureau a été soulevée au sein du MDN, une directive a été émise au QGDN indiquant que tout le personnel de mon Bureau devait être embauché pour des durées déterminées seulement et qu'il n'y avait aucun poste permanent pour mon Bureau. Cette directive a été émise sans que je n'aie été consulté et avant même que mon rapport et mes recommandations ne soient terminés.
 

Cette directive impose des restrictions distinctes sur le genre de personnel qui pourra être nommé à mon Bureau. Ironiquement, le fait de restreindre les postes de mon Bureau à des contrats de durée déterminée a pour effet d'éliminer comme candidats possibles de nombreuses personnes qualifiées tant de la fonction publique que du secteur privé. Il y aura sans doute des personnes ayant un grand bagage de connaissances et d'expérience qui ne seront pas susceptibles de vouloir quitter des postes permanents existants pour occuper des postes de durée limitée. À cause de cette directive, ma capacité d'attirer et de conserver un personnel qualifié est grandement compromise. Il est aussi peu probable que de nombreuses personnes, particulièrement dans le secteur privé, puissent obtenir la permission de quitter leur poste actuel pour une affectation provisoire de trois ans. Au moins un candidat potentiel ayant beaucoup d'expérience a déjà fait savoir qu'il ne serait pas prêt à quitter un poste permanent pour un poste de durée déterminée.
 

Je crains aussi que des personnes en affectation temporaire au MDN et dans les FC ou encore à d'autres postes du gouvernement fédéral puissent ne pas paraître, et en fait ne pas être, entièrement indépendantes et loyales seulement au Bureau de l'Ombudsman. Ces personnes seront clairement conscientes de la façon dont leur rendement à notre Bureau influera sur leur poste lorsqu'elles retourneront à leur poste permanent dans un ministère gouvernemental ou dans les FC. «Comme militaire, il pourrait y avoir des vengeances exercées contre cette personne lorsqu'elle retournerait dans les Forces canadiennes après avoir traité des différends et des problèmes épineux.»¹⁵⁶ On retrouve également la crainte de conflits d'intérêts. «Cette personne pourrait revenir à l'unité qui est sous enquête»¹⁵⁷. En outre, le fait qu'un membre se retrouve en affectation ou en affectation provisoire au Bureau pourrait être vu comme un risque pour la confidentialité. «Le fait de mettre des militaires de service en affectation provisoire à votre Bureau pose un problème parce qu'ils peuvent revenir à leur unité et rencontrer des gens qu'ils connaissent dans l'organisation»¹⁵⁸.
 

Cette restriction imposée à l'engagement du personnel empêche directement l'établissement d'une uniformité et d'une continuité à long terme dans le Bureau de l'Ombudsman. Bien que j'aie été nommé Ombudsman pour un mandat de trois ans renouvelable, il est clair que l'on prévoit que le Bureau lui-même, comme institution, demeurera après mon mandat. En liant la période d'affectation à la durée de mon mandat actuel, on éliminera leurs connaissances et leur expérience qui pourraient être nécessaires pour aider à la passation du Bureau à un nouvel Ombudsman.
 

L'importance qu'il y a à conserver des enquêteurs d'expérience et à éviter un fort roulement de personnel a aussi été mise en évidence dans le rapport du Vérificateur général sur la CCDP, qui soulignait les préoccupations des intervenants relativement à l'exhaustivité des enquêtes effectuées par la Commission¹⁵⁹. Le rapport indiquait que, l'effet des réductions de personnel dans les bureaux régionaux et de la centralisation des enquêtes, avait créé un roulement important du personnel des enquêtes au sein de la CCDP :
 

Comme les employés en région ont refusé d'être mutés dans la région de la capitale nationale, la Commission a dû recruter 14 nouveaux enquêteurs. Depuis 1995, 15 enquêteurs ont quitté le service qui traite la plupart des plaintes, dont six dans l'année suivant leur entrée en fonction. Par conséquent, il est fréquent de voir se succéder de nombreux enquêteurs au cours de l'examen d'une même plainte. La Commission nous a indiqué qu'il faut environ un an à un nouvel enquêteur pour donner son plein rendement. À l'heure actuelle, 14 des 22 enquêteurs dans le service ont moins d'un an d'expérience¹⁶⁰.
 

Toutes restrictions imposées sur la dotation aura aussi des répercussions directes sur la confiance que les membres du MDN et des FC auront dans mon organisation. Les membres du MDN et des FC cherchent un organisme permanent qui peut apporter la continuité et une base d'expérience et de connaissances permettant de régler efficacement leurs problèmes. Des craintes ont déjà été exprimées pendant ma consultation relativement à la durée de trois ans de mon mandat et à la possibilité que mon Bureau puisse exister comme mécanisme temporaire, à court terme seulement :
 

• Pour combien de temps avez-vous été embauché? Est-ce que c'est quelque chose de permanent ou est-ce une solution temporaire? (Remarques, Velika Kladusa, Bosnie, le 11 novembre 1998)
   
• Nous nous demandons bien plus pendant combien de temps durera le Bureau. (Remarques, Velika Kladusa, Bosnie, le 11 novembre 1998)
   
• Vous dites que vous êtes indépendant de la chaîne de commandement, êtes-vous indépendant sur le plan politique? Un nouveau ministre peut-il vous congédier? (Réunion au Camp Holopina Coralici, Bosnie, le 12 novembre 1998)
   
• On a entendu dire que le Bureau de l'Ombudsman est un bureau provisoire. (Réunion avec le 411e Escadron, 4e Escadre Cold Lake, le 15 septembre 1998)
   
• L'Ombudsman devrait être à son poste pour y rester. Il faudrait que ce soit un poste permanent. (Réunion avec des militaires à bord du NCSM Toronto, le 22 septembre 1998)
   

Comme le démontrent les difficultés que j'ai déjà éprouvées en ce qui a trait à la dotation de mon Bureau, les restrictions et les limites imposées de l'extérieur sur la capacité d'un Ombudsman à sélectionner son personnel et à fixer les modalités d'emploi sont clairement inacceptables. Elles interviendront directement sur le niveau de contrôle de l'Ombudsman sur la dotation et le fonctionnement ultime de son Bureau, ce qui comprend sa capacité de sélectionner les candidats qui conviennent le mieux et qui ont les meilleures qualifications pour les postes ouverts à son Bureau.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman ait l'autorité exclusive de nommer les employés de son Bureau, sans être soumis(e) aux restrictions imposées par la fonction publique fédérale.
 

Que l'Ombudsman ait l'autorité exclusive de fixer les conditions d'emploi de tous les employés de son Bureau. Que les employés du Bureau de l'Ombudsman soient comptables seulement à l'Ombudsman.
 

Mise en Oeuvre

En vertu de l'article 8 de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, sauf dans les cas prévus dans la Loi, la Commission de la fonction publique a le droit exclusif et l'autorité de faire des nominations à la fonction publique ou à l'intérieur de la fonction publique. Cette nomination s'étend aux personnes dont le poste ne fait l'objet d'aucune autorité dans tout autre loi du Parlement. La Loi prévoit aussi, à l'article 11, que les nominations seront faites à l'intérieur de la fonction publique fédérale, sauf si, de l'avis de la Commission, il n'est pas dans les meilleurs intérêts de la fonction publique de procéder ainsi.
 

En outre, la Commission conserve le pouvoir d'annuler ou de révoquer toute nomination si la personne n'a pas les qualifications nécessaires pour le travail ou si la nomination contrevient aux dispositions de la Loi. La Commission peut aussi exiger qu'il n'y ait pas de nomination¹⁶¹.
 

L'effet de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique imposerait de nombreuses restrictions et de nombreuses limites sur ma capacité de sélectionner les meilleures personnes pour constituer mon propre personnel. Elle restreindrait aussi l'engagement de mon personnel à des fonctionnaires fédéraux, à moins que la Commission ne me donne la permission expresse d'embaucher des personnes du secteur privé. Comme je l'ai déjà souligné, les limites et les restrictions de l'extérieur imposées sur le personnel que je peux engager (particulièrement les restrictions qui limiteraient mon personnel aux fonctionnaires fédéraux) remet en question l'impartialité et l'indépendance perçues de mon Bureau.
 

La Loi sur l'emploi de la fonction publique ne reconnaît pas qu'il y aura des situations où de nombreuses restrictions techniques de la Loi ne devraient pas s'appliquer. Il y a des mécanismes dans la Loi qui donneraient à mon Bureau l'autorité d'engager ses propres employés et d'être exempts des restrictions imposées par la Loi. Plus particulièrement, à l'article 8 de la Loi, la Commission n'a pas autorité de nommer des employés dans mon Bureau si une «autre loi fédérale»¹⁶² me permet de nommer mes propres employés. En outre, en vertu de l'article 41 de la Loi, la Commission peut, avec l'approbation du gouverneur en conseil, exclure «un poste, une personne ou une catégorie de postes ou de personnes […] de tout ou partie» de toute disposition de la Loi. Ce pouvoir peut être exercé si la Commission décide que l'application de la Loi est «difficilement réalisable ou contraire aux intérêts de la fonction publique» ou l'une ou l'autre de ses dispositions¹⁶³.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman reçoive l'autorité spécifique nécessaire à la nomination d'employés à son Bureau, conformément à une modification des règlements d'application de la Loi sur la défense nationale. Dans le cas contraire, qu'une requête soit présentée à la Commission de la fonction publique et que l'approbation du gouverneur en conseil soit demandée en vue d'une dérogation, en vertu de l'article 41 de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, pour tous les postes établis par l'Ombudsman et toutes les nominations faites par lui ou par elle. Que cette dérogation porte sur toute disposition de la Loi qui nuirait à la capacité inconditionnelle de l'Ombudsman de sélectionner les employés pour son Bureau.
 

Personnel civil et personnel militaire

L'importance de la sélection du personnel qui travaille au Bureau de l'Ombudsman et ses répercussions sur la perception de neutralité et d'indépendance sont devenues évidentes lorsque l'on a cherché à obtenir le point de vue des membres du MDN et des FC relativement à la provenance des employés de mon Bureau.
 

De nombreux membres du MDN et des FC ont clairement indiqué la nécessité que mon Bureau conserve son indépendance et qu'on n'y retrouve aucun personnel militaire. Le fait d'avoir du personnel militaire au Bureau était considéré par certains comme une menace directe à la neutralité, à l'indépendance et à la confidentialité de mon Bureau. Élément révélateur, depuis ma nomination en juin 1998, de nombreux membres du MDN et des FC ont appelé à mon Bureau pour déposer une plainte; ils ont demandé à l'employé qui répondait au téléphone d'où il provenait et ont indiqué que, si la personne à qui le cas était confié était un militaire ou un ancien militaire, ils ne désiraient pas poursuivre la conversation. La consultation a révélé des craintes relativement à l'emploi de personnel militaire qui «entacherait» le Bureau et aurait pour résultat les mêmes problèmes que ceux qui ont été éprouvés avec le système de réparation des injustices. On ressentait nettement dans de nombreux cas que le système actuel manque de neutralité et de confidentialité :
 

• Un des problèmes avec notre système de réparation des injustices est qu'il doit paraître non biaisé… mais tout le monde soupçonne que ce n'est pas le cas. (Rencontre avec le personnel du 1 DAC, Winnipeg, le 16 septembre 1998)
   
• Quelle confidentialité y aura-t-il? Je ne devrais pas me plaindre contre mon cmdt ou mon o exéc. ou même mon ex-cmdt ou mon ex-o exéc. parce qu'ils se connaissent tous et peuvent accéder à l'information. (Réunion à bord du NCSM TORONTO, le 22 septembre 1998)
   

De nombreuses personnes consultées se sont montrées cyniques et incrédules quant à l'aptitude d'un personnel militaire à assurer la confidentialité et la neutralité dans le traitement de leurs problèmes. Beaucoup nous ont conseillé d'établir notre Bureau «sans personnel militaire» :
 

• C'est un sacrilège d'avoir un militaire en uniforme. Si vous devez être considéré comme indépendant, même si vous avez un seul militaire, où est l'impartialité? (Réunion avec le 1 GBMC, Edmonton, le 1er septembre 1998)
   
• Aucun militaire ne devrait mener d'enquête de façon que nous ayons une partie indépendante, neutre, qui étudie nos problèmes. (Visite du 1 CER pour étudier la sous-unité et la région, déjeuner avec des officiers de la brigade, Secteur Ouest de la Force terrestre, Edmonton, septembre 1998)
   
• Les civils peuvent poser des questions difficiles et ne pas craindre la vengeance. (Rencontre avec le personnel, Centre de ressources pour les familles, Edmonton, Secteur Ouest de la Force terrestre, Edmonton, le 2 septembre 1998)
   
• Utilisez des civils, au moins ils feront un meilleur travail que les gens qui utiliseront le système contre vous. (Réunion avec les caporaux et les soldats, MARLANT, Halifax, le 26 octobre 1998)
   
• Pas un seul militaire, ils parleront. (Conversation générale avec des soldats, présence à l'exercice d'entraînement du 2e Régiment royal canadien, Centre de formation au combat, Gagetown, le 29 octobre 1998)
   
• Au moment où quelqu'un vous appelle, il a perdu confiance dans le système. Il ne voudra pas parler à un militaire. (Réunion avec les caporaux et soldats du 2 PPCLI, Winnipeg, le 17 septembre 1998)
   
• Vous ne pouvez pas compter de militaires actifs dans votre personnel; cela irait à l'encontre de votre but. (Réunion avec la 12e Escadre HT 406, Shearwater, le 27 octobre 1998)
   
• Il vaut mieux avoir quelqu'un qui ne connaît rien à la culture militaire et qui l'apprend. (Réunion avec des MR subalternes, 8e Escadre Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Si vous avez un militaire qui répond au téléphone, tout aura l'air de passer par la chaîne de commandement. (Déjeuner de travail avec le Commandant et le Conseil de la 8e Escadre, Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Attention de ne pas être teinté de personnel militaire. (Réunion avec le conseil de la 8e Escadre, Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Il ne devrait y avoir aucun militaire; tout devrait être totalement distinct de l'armée. (Réunion à Velika Kladusa, Bosnie, le 11 novembre 1998)
   
• Fatigué du système «les bons vieux copains», un militaire confie à l'Ombudsman un problème, il ne se sentira pas en sécurité s'il doit traiter avec un haut gradé ou avec un MR subalterne. (Réunion à Velika Kladusa, Bosnie, le 11 novembre 1998)
   
• Il faut que ce soit tous des civils. (Visite de Bozanski et Petrovac, Bosnie, le 13 novembre 1998)
   
• Si votre personnel compte des officiers supérieurs, notre compte est bon. (Déjeuner, Geilenkirchen, Allemagne, le 6 novembre 1998)
   

Par contre, certains ont clairement reconnu que le personnel de l'Ombudsman aurait besoin soit de ses propres expériences et connaissances militaires, soit d'un accès facile à ces expériences et connaissances. L'expérience militaire est requise non seulement pour permettre de comprendre les acronymes et les termes techniques, mais aussi pour comprendre la culture militaire et pour placer les plaintes contre l'injustice et l'iniquité dans leur contexte :
 

• Besoin d'avoir quelqu'un à la réception qui comprend les acronymes militaires parce qu'il est déjà suffisamment difficile d'appeler et d'expliquer en détail votre cas sans que vous n'ayez à expliquer le contexte et la culture et à brosser le portrait de l'armée. (Réunion avec PM MR de la Réserve, Edmonton, le 2 septembre 1998)
   
• Besoin de quelqu'un qui comprend les Forces; nous avons notre propre terminologie, notre culture, nos sigles, nos expériences de vie - une démarche différente est accrue lorsque vous endossez l'uniforme. (Rencontre avec l'unité de soutien régional - Compagnie de transport, Edmonton, le 2 septembre 1998)
   
• Vous aurez besoin de choisir des membres qui peuvent examiner les politiques non pas comme une image en noir et blanc, mais comme des types de documents vivants. (Réunion avec le personnel de la 1 DAC, Winnipeg, le 16 septembre 1998)
   
• Les gens d'Ottawa ne savent pas nécessairement ce que nous faisons. Comment pouvez-vous comprendre si vous n'êtes pas militaire? (Réunion au mess des officiers, CISOFT Wainwright, le 3 septembre 1998)
   
• Les civils n'ont pas la moindre idée de la culture militaire. (Réunion avec le personnel technique, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   
• Comme civil, vous ne pouvez pas saisir ce que c'est que d'être militaire. (Réunion avec des officiers subalternes et le personnel civil, BFC Halifax, le 26 octobre 1998)
   
• Je crains que vous ne compreniez pas nos problèmes, étant donné que vos gens et vous n'avez jamais servi dans les Forces. (Remarques, Velika Kladusa, Bosnie, le 11 novembre 1998)
   
• Pas de problème, dans la mesure où ils sont payés par votre Bureau. (Réunion avec le conseil de la 8e Escadre, Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Besoin de quelqu'un qui sait précisément ce dont nous avons besoin pour faire notre travail correctement. (Réunion avec le conseil de la 8e Escadre, Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Comment votre Bureau comprendra-t-il la vie militaire? Comment comprendrez-vous la façon dont nous travaillons? Si vous venez en mer avec nous, si vous partez en campagne, si vous mangez avec nous, vous pourrez comprendre alors! (NCSM TORONTO, cafétéria principale et carré des officiers, le 22 septembre 1998)
   
• Des militaires de service - certainement! (Réunion avec le personnel technique, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   

Certaines des personnes consultées ont recommandé que l'on ait recours à des militaires à la retraite comme membres du personnel. «Si vous avez des militaires à bord, ils devraient être à la retraite et à l'extérieur de la chaîne de commandement»¹⁶⁴. Ils ont laissé entendre que le recours à des militaires à la retraite fera en sorte que cet élément du personnel n'aurait pas à «se fabriquer des outils» et n'aurait «aucune ambition professionnelle qui pourrait être étouffée»¹⁶⁵. On disait cependant craindre fortement que les militaires à la retraite n'aient pas une connaissance et une compréhension des conditions et de la structure actuelles de l'armée. Certains militaires croyaient que les militaires à la retraite «ne savent pas ce qui se passe aujourd'hui» et «seraient déphasés»¹⁶⁶ des problèmes. Un grand nombre des personnes avaient l'impression que le recours à des militaires à la retraite ferait que le personnel du Bureau serait formé d'anciens supérieurs de la chaîne de commandement dont la loyauté ne serait pas accordée à des caporaux et à des soldats. Nous avons été avertis nombre de fois de rester à l'écart du réseau du "old boys club"¹⁶⁷.
 

• Si vous engagez des militaires à la retraite, ne prenez pas une série de généraux - votre Bureau ne doit pas devenir une maison de retraite pour généraux. (Commentaires généraux, déjeuner de travail, mess des officiers, Halifax, le 26 octobre 1998)
   
• Il ne devrait y avoir aucun militaire dans votre organisation. Si vous utilisez des officiers à la retraite, vous serez considéré comme la création d'une autre organisation pour généraux à la retraite. (Réunion avec un officier supérieur, Secteur Ouest de la Force terrestre, Edmonton, le 1er septembre 1998)
   
• Pas de retraités - tous ces gars se protègent. (Réunion avec des caporaux et soldats, MARLANT, Halifax, le 26 octobre 1998)
   
• Empêchez les gens de prendre leur retraite en occupant un poste intéressant à Ottawa. (Réunion avec des caporaux et soldats, MARLANT, Halifax, le 26 octobre 1998)
   
• Si vous avez recours à des généraux à la retraite, vous vous retrouverez avec un club d'anciens. (Café et réunion avec le personnel, Centre d'instruction au combat, BFC Gagetown, le 29 octobre 1998)
   
• Pas de retraités. Si un gars quitte les Forces et qu'il en a ras le bol, il peut causer plus de mal que de bien. (Réunion avec le personnel technique, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   
• Pas de colonel à la retraite. (Réunion avec le commandant, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   
• Attention si vous utilisez d'anciens militaires, car cela pourrait laisser percevoir un système militaire parallèle. (Réunion avec des MR supérieurs et des civils, 8e Escadre, Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Les anciens militaires ont réussi à passer au travers, leur opinion ne sera pas sympathique. (Réunion avec des MR subalternes, 8e Escadre Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Ne devenez pas un terrain où l'on va déposer les généraux à la retraite. Ils n'ont pas résolu le problème quand ils étaient dans le système. (Réunion avec le personnel d'administration, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   
• Il est trop facile pour un brigadier-général de démissionner et de se chercher du travail. Il a des qualifications en gestion. Il est un monsieur, mais il est aussi un général. (Réunion avec le personnel d'administration, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   

Une solution de compromis qui est ressortie du processus de consultation et qui corrobore le besoin d'avoir de l'expérience et des connaissances militaires était le recours à des militaires comme conseillers autonomes. Il a été recommandé par un grand nombre de personnes que mon Bureau demeure une organisation strictement civile avec la collaboration de courtiers honnêtes de partout au pays, de divers grades sous la forme de conseillers militaires ou d'un conseil consultatif :
 

• Besoin de l'expérience de gens qui comprennent les militaires, mais qui ne prennent pas de décision. Il faut obtenir le point de vue de gens qui ne sont pas partie prenante sur le plan émotif. (Réunion avec des militaires, Bihac, Bosnie, le 12 novembre 1998)
   
• Vous avez raison quand vous dites que nous avons besoin d'un organisme civil, mais vous avez besoin de militaires qui comprennent ce que c'est que d'être en mer pendant six mois et qui peuvent vous conseiller. (Réunion avec des officiers subalternes et le personnel civil, BFC Halifax, le 26 octobre 1998)
   
• Je crois que vous avez besoin d'une perception de l'extérieur pour examiner l'intérieur, vous avez besoin d'un conseiller technique, vous aurez une perception d'un genre quelconque si vous avez quelqu'un avec vous - vous avez besoin de conseillers techniques, mais vous ne devez pas à cause d'eux manquer l'objectif pour lequel l'Ombudsman a été mis en place. (Réunion avec le conseil de la 8e Escadre, Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Ayez du personnel militaire au niveau de l'administration, mais non au niveau de la prise de décision. (Réunion avec des MR supérieurs et des civils, 8e Escadre, Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• En ce qui a trait au personnel, une combinaison de personnel militaire et de personnel civil ou encore de personnel civil avec des conseillers militaires serait bonne. Parce que l'armée est très différente d'un employeur civil. (Réunion avec l'État-major des opérations, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   
• Utilisez les conseillers militaires, mais ils ne doivent pas être en uniforme. (Réunion avec des représentants des associations communautaires, Centre d'instruction au combat, Gagetown, le 29 octobre 1998)
   

Tous convenaient que de tels conseillers doivent être de tous les grades et que je devrais les sélectionner moi-même de façon neutre; il ne faudrait pas que ce soit des personnes qui pourraient avoir été «choisies» du fait d'intérêts particuliers qu'ils pourraient représenter. «Attention - si vous avez un comité de conseillers militaires, ils choisiront qui ils enverront»¹⁶⁸. De tels conseillers militaires doivent aussi être des personnes qui peuvent être indépendantes et impartiales dans leurs tâches. Les conseillers militaires, croyait-on, doivent aussi représenter les trois éléments - l'Armée, la Marine et la Force aérienne, étant donné qu'ils ont des préoccupations et des problèmes différents¹⁶⁹, et ils doivent aussi être de tous les grades. Cette représentation de conseillers militaires devrait aussi comprendre des représentants qui peuvent donner des conseils sur les expériences et les problèmes des réservistes et du personnel civil du MDN, et devrait comprendre des représentants des syndicats. Il faudrait aussi chercher à obtenir la représentation de l'aumônerie et des centres de ressources pour les familles des militaires :
 

• Vous avez besoin de quelqu'un qui aura le souci des caporaux et des soldats, de quelqu'un qui se souciera des personnes des grades supérieurs ainsi que de quelqu'un pour les officiers. (Réunion avec des caporaux et soldats, MARLANT, Halifax, le 26 octobre 1998)
   
• Un colonel examinerait les problèmes du point de vue d'un officier, et je ne veux pas cela. (Réunion avec le personnel technique, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   
• Mais je ne veux pas de quelque conard de général ou de colonel. Nous sommes des petits gars; s'il doit se battre pour nous, nous devrions avoir voix au chapitre en direct. (Réunion avec le personnel technique, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   
• Des militaires actifs, ce serait correct, s'il y a un mélange de grades. (Réunion avec le personnel technique, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   
• Les employés civils à la retraite voudraient aussi être représentés. (Réunion avec des militaires et des employés civils, Halifax, le 28 octobre 1998)
   
• Si vous avez des conseillers militaires dans le Bureau, que ce ne soit ni tous des officiers ni tous des militaires du rang. (Réunion avec des MR subalternes, 8e Escadre Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Les réservistes ont des besoins différents - aurez-vous des gens qui connaîtront bien ce problème. (Déjeuner de travail avec le Commandant et le conseil de la 8e Escadre, Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Vous avez besoin d'une personne de chaque grade et d'une personne de chaque élément pour en arriver à l'impartialité. Ce sera différent pour chaque région d'où ces gens viendront. (Visite de Bozanski et Petrovac, Bosnie, le 13 novembre 1998)
   
• Vous devriez avoir des représentants des trois services, Force aérienne, Armée et Marine. (Réunion avec des MR subalternes, 8e Escadre Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Vous avez besoin de la représentation des trois éléments dans votre Bureau. (Réunion avec des officiers supérieurs et des dirigeants des syndicats, BFC Halifax, le 26 octobre 1997)
   
• En plus des militaires, vous avez besoin d'employés civils. Les militaires pensent à l'intérieur d'une structure et ne voient pas ce qu'il y a l'extérieur de l'organisation. (Réunion avec le personnel des opérations, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   
• Engagez des conjoints de militaires, ils savent de quoi il s'agit. (Réunion avec le personnel d'administration, SFC Leitrim, le 25 novembre 1998)
   

Le recours à des conseillers militaires permettrait au personnel de mon Bureau d'avoir accès à l'expérience et aux connaissances requises de la culture militaire pour l'exécution de ses tâches. En même temps, le pouvoir ultime de prise de décision serait conservé par moi-même, comme Ombudsman, et par mon personnel civil. Je serais libre de demander en général des conseils sur les expériences uniques des membres du MDN et des FC. La confidentialité et la neutralité seraient quand même préservées, puisque ces membres n'auraient pas accès aux dossiers de mon Bureau, ce qui comprend l'identité des plaignants et ils ne participeraient pas directement à mes recommandations dans un cas particulier. Beaucoup de personnes avaient l'impression que ce modèle contribuerait le mieux à vaincre les inquiétudes au sujet du manque d'indépendance, de neutralité et de confidentialité qui pourraient résulter du fait que du personnel militaire traiterait des dossiers de cas particuliers.
 

Le besoin d'un Bureau confidentiel, neutre et indépendant tant réellement qu'en apparence devra être mis délicatement en équilibre avec le besoin d'expériences et de connaissances militaires. Cette exigence démontre aussi le besoin qu'a l'Ombudsman d'avoir la liberté absolue et complète de nommer les membres de son personnel et/ou de consulter et d'engager des consultants au besoin.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman ait l'autorité complète nécessaire pour déterminer la composition de son personnel, y compris toute représentation de membres actuels ou passés du MDN et des FC ainsi que l'emploi de militaires et de civils comme conseillers.

Que l'Ombudsman établisse, au cours de l'année suivant son entrée en fonction, un comité consultatif du MDN et des FC. Que le comité consultatif se réunisse régulièrement pour donner à l'Ombudsman des conseils sur la façon de régler les problèmes dans le contexte du MDN et des FC. Que la représentation au sein de ce comité soit déterminée par l'Ombudsman compte tenu du besoin d'assurer une représentation générale au sein du groupe intéressé.
 

Accès à des services professionnels

De temps à autre, malgré les connaissances et l'expérience de l'Ombudsman et de son personnel soigneusement sélectionné, il peut survenir des problèmes qui exigent des compétences ou des connaissances spécialisées si on désire régler les cas problèmes qui peuvent toucher le fonctionnement quotidien du Bureau ou le traitement à accorder à une plainte pour injustice ou iniquité en particulier. Dans ces cas, il me faudra retenir les services professionnels de personnes ayant les compétences ou les connaissances nécessaires pour régler le problème. Par exemple, M. David Bazay, Ombudsman de la CBC, a la capacité d'engager des experts pour valider sa recherche et ses opinions et il considère qu'il s'agit là d'une ressource inestimable¹⁷⁰. Je devrais être libre de passer des marchés de services professionnels avec des personnes ayant des connaissances techniques ou spécialisées dans tout domaine, marchés qui me seraient nécessaires pour obtenir des conseils et de l'aide dans l'exécution de mes fonctions¹⁷¹. Je devrais aussi être libre de faire en sorte que ces personnes soient rémunérées selon les modalités du marché passé par moi, sous réserve des contraintes budgétaires de mon Bureau, des dispositions étant prévues en vue de l'obtention directement de vous de l'approbation de fonds spéciaux pour lesdits marchés directement de vous.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman soit libre de passer des marchés de services professionnels avec des personnes ayant des connaissances techniques ou spécialisées dans tout domaine, qui lui sont nécessaires pour obtenir des conseils et de l'aide dans l'exécution de ses fonctions. Que ces personnes soient rémunérées selon les modalités du marché passé par l'Ombudsman, sous réserve des contraintes budgétaires de son Bureau, des dispositions étant prévues en vue de l'obtention directement du Ministre de l'approbation de fonds spéciaux pour lesdits marchés.
 

Autres modèles d'Ombudsmen

Ombudsmen civils

Provinces

Le besoin qu'un ombudsman soit entièrement indépendant et libre d'engager du personnel qualifié et expérimenté qui sera loyal seulement à son bureau a été reconnu dans les modèles établis par les bureaux d'ombudsman des provinces.
 

L'Ombudsman de la Colombie-Britannique, par exemple, a l'autorité de nommer des employés de son personnel au besoin, pour l'exécution des tâches de son bureau. Les nominations sont faites par l'Ombudsman conformément à la Public Service Act de la Colombie-Britannique et l'Ombudsman est désigné sous-ministre aux fins de la loi.
 

Me Dulcie McCallum, Ombudsman de la Colombie-Britannique, indique, en commentaire, qu'elle peut «faire ce qu'[elle] veut, [elle] peut engager ou congédier». L'Ombudsman a le contrôle complet sur l'engagement d'employés pour son bureau, que les concours soient tenus à l'intérieur ou à l'extérieur de la fonction publique. Les membres du personnel de l'Ombudsman sont traités comme des fonctionnaires aux fins des avantages sociaux, mais ils ne sont pas soumis à la convention collective de la fonction publique provinciale. Me McCallum indiquait que cette indépendance du personnel de l'Ombudsman est essentielle étant donné le travail très confidentiel qu'elle fait. «Ils ne peuvent pas faire enquête sur un organisme tel que prévu s'ils viennent de cet organisme.» «Ils auraient l'idée d'être plus souples à l'endroit du gouvernement et pourraient ne pas être aussi critiques.» Elle indiquait que l'Ombudsman ne peut pas avoir quelque signe que ce soit de partialité ou tout indice de biais dans son personnel; il doit être «blanc comme neige»¹⁷². L'Ombudsman de la Colombie-Britannique a aussi le pouvoir de faire un rapport spécial à l'assemblée législative si les montants fournis pour l'établissement de son bureau ou les services fournis par la Commission des relations avec les employés de la fonction publique ne suffisent pas¹⁷³.
 

L'Ombudsman du Nouveau-Brunswick a le pouvoir absolu de nommer autant d'aides et d'employés qu'elle le juge nécessaire pour l'exécution efficace de ses fonctions en vertu de la Loi¹⁷⁴. Elle indique qu'elle «engage qui [elle] veut et il devrait en être de même pour vous. Il devrait en être de même pour vous comme le prévoient la plupart des autres lois sur l'ombudsman - vous devriez être exempt de la fonction publique et engager librement qui vous désirez»¹⁷⁵.
 

L'Ombudsman de l'Ontario a aussi le pouvoir, sous réserve de l'approbation du lieutenant-gouverneur en conseil, d'engager les employés afin d'assurer au fonctionnement efficace de son bureau. Elle peut déterminer leur salaire, leur rémunération ainsi que les modalités de leur emploi. De la façon dont le bureau est organisé, l'Ombudsman emploie elle-même ces personnes¹⁷⁶.
 

En vertu de la Civil Servant Employee Act de la Nouvelle-Écosse, certains employés du personnel de l'Ombudsman de la Nouvelle-Écosse sont syndiqués, tandis que d'autres sont exempts. L'Ombudsman de la Nouvelle-Écosse, Me Douglas Ruck, c.r., a recommandé que personne dans mon Bureau ne devrait appartenir à tout syndicat de la fonction publique du fait des conflits d'intérêts - «Qu'adviendrait-il s'il y avait une grève? »¹⁷⁷
 

Fédéral

Commissariat à l'information

Le Commissaire à l'information du gouvernement fédéral a l'autorité de nommer ses propres employés conformément à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique¹⁷⁸. Le Commissaire engage ses propres employés directement. Le directeur général des enquêtes et révisions du Commissariat indiquait à mon personnel que «je ne me restreins pas à engager à l'intérieur à la fonction publique. J'engage les meilleurs. J'engage qui je veux. Cela est très important.» Il notait qu'«il y a de bonnes personnes dans la fonction publique, mais j'ai besoin de la souplesse nécessaire pour engager qui je désire»¹⁷⁹. Il a aussi souligné que le bureau repose sur les employés qui désirent avoir un engagement à long terme à l'endroit de leur travail, puisqu'il consacre beaucoup de temps et des ressources financières considérables à la formation des enquêteurs.
 

Bureau de l'Enquêteur correctionnel

Avant la promulgation de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, l'Enquêteur correctionnel était limité à l'engagement d'employés pour des contrats de durée déterminée seulement. En vertu du paragraphe 165(1) de la Loi, l'Enquêteur correctionnel recevait spécifiquement l'autorité de nommer ses propres employés en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique¹⁸⁰. Le Bureau est traité comme employeur distinct aux fins de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique et, par conséquent, il peut engager directement des employés sans passer par la Commission. L'impression était que cela constituait un grand avantage puisque le Bureau n'était pas restreint à l'embauche à partir des listes établies par la Commission de la fonction publique et que cela permettait d'économiser beaucoup de temps et réduisait les délais¹⁸¹.
 

Ombudsmen militaires

Divers bureaux d'ombudsman militaire ont adapté différents modèles de dotation, particulièrement lorsqu'il fallait vivre avec le problème d'obtention de l'équilibre entre le besoin en personnel civil indépendant et le besoin de l'expérience et des connaissances de militaires.
 

Commissaire parlementaire pour les forces armées d'Allemagne

Le Commissaire parlementaire allemand des forces armées a l'autorité de sélectionner son propre personnel et la composition de son personnel est sa prérogative¹⁸². Le bureau emploie quelque 60 personnes, la moitié environ de ces employés étant des militaires des niveaux de grade intermédiaire à élevé et des niveaux de grandes élevés directement touchés par l'étude des cas portés à l'attention du Commissaire¹⁸³. Les membres du personnel du Commissaire sont des membres de l'administration du Bundestag allemand à l'intérieur duquel ils forment une direction générale distincte nommée «Commissaire parlementaire pour les forces armées». Ce personnel est sous la seule supervision du Commissaire parlementaire en ce qui a trait à son travail et il est soumis à la supervision du secrétaire-général du Bundestag allemand, en sa qualité de chef de l'administration du Bundestag, en ce qui a trait aux règlements militaires¹⁸⁴. Le personnel du Commissaire comprend des spécialistes de l'administration, des avocats et des enquêteurs¹⁸⁵.
 

Ombudsman de la force de défense d'Australie

L'Ombudsman de la force de défense d'Australie, qui fait partie du Bureau de l'Ombudsman du Commonwealth, a un personnel composé de membres de la fonction publique australienne. Il n'y a pas de personnel militaire qui participe aux examens effectués par l'Ombudsman de la force de défense¹⁸⁶. L'Ombudsman du Commonwealth a environ 80 employés en tout, avec environ trois enquêteurs affectés aux affaires de l'Ombudsman de la force de défense, ainsi que dans d'autres secteurs¹⁸⁷. L'organisme de règlements des plaintes de la force de défense australienne a cependant plus d'employés, ce qui représente un personnel d'environ 28 à 30 personnes, dont quelques réservistes¹⁸⁸.
 

Inspecteur général des Pays-Bas

Le personnel de l'Inspecteur général compte au total 29 personnes, ce qui comprend le personnel de soutien. Il y a 16 employés militaires, et 13 employés civils. Les 14 postes d'état-major sont répartis entre l'Inspecteur général, le chef d'état-major, 11 officiers d'état-major et le sous-chef d'état-major. Les postes de l'Inspecteur général et du chef d'état-major font la rotation entre les trois services; les autres officiers comprennent deux commanders de la Marine royale, six lieutenants-colonels et un major de l'Armée sennte, deux commandants d'escadre de la Force aérienne royale et un ombudsman pour les employés civils au sein du ministère de la Défense¹⁸⁹.
 

Commissaire aux plaintes des soldats de la force de défense d'Israël

Le Commissariat a un personnel qui compte environ 50 employés. La moitié de ces employés sont des avocats et l'autre moitié est constituée d'enquêteurs sur le terrain, ce qui comprend des employés supérieurs et subalternes. L'affectation au bureau de l'ombudsman a une durée se situant entre trois et quatre ans. Les enquêteurs sont des militaires, les enquêteurs supérieurs étant des lieutenants-colonels et les enquêteurs subalternes des lieutenants. Le personnel est entièrement formé d'officiers. Il n'y a pas de soldat, à l'exception d'un enquêteur subalterne qui est avocat.
 

Table des matières
 

Délégation de pouvoirs

Il est important pour le bon fonctionnement du Bureau, que l'Ombudsman ait l'autorité exclusive de déléguer à un membre du Bureau de l'Ombudsman toute fonction, toute tâche ou tout pouvoir de l'Ombudsman, sauf le pouvoir de déléguer et la tâche de présenter un rapport annuel.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman ait l'autorité exclusive de déléguer à un membre du Bureau de l'Ombudsman toute fonction, toute tâche ou tout pouvoir de l'Ombudsman, sauf le pouvoir de déléguer et la tâche de présenter un rapport annuel.
 

Immunité

Principe

L'impartialité et l'indépendance complètes exigent l'immunité contre une remise en question de mes décisions et de mes recommandations ainsi que de l'immunité de poursuites civiles et autres contre moi-même et mon personnel. Étant donné l'importance de mon indépendance, ces caractéristiques devraient être spécifiquement reconnues dans un cadre législatif établissant mon Bureau, c'est à dire, par l'adoption d'un règlement d'application en vertu de la Loi sur la défense nationale. Il faut noter toutefois, qu'un règlement adopté en vertu de la Loi sur la défense nationale qui vise à offrir une immunité d'une révision ou de responsabilité civile ou criminelle aura ses limites et lacunes. Le règlement devra servir à faire en sorte que mes décisions et recommandations ne soient pas assujetties à la remise en question au sein de l'organisation du MDN et des FC. Toutefois, un règlement sera probablement insuffisant pour prévenir des poursuites lorsque ces dernières proviendront la remise en question de l'extérieur du MDN et des FC.
 

Immunité de remise en question

Je relève directement de vous comme ministre de la Défense nationale. Je ne relève de personne ni ne suis comptable à personne à l'intérieur de la chaîne de commandement. Donc, mon Bureau agit comme voie de «dernier recours» pour les membres du MDN et des FC qui ont l'impression d'avoir été soumis à un traitement injuste ou inéquitable. Mes décisions, les résultats de mes enquêtes et mes rapports doivent être considérés finals. Ils ne doivent pas être soumis à la remise en question ou aux questions de toute autorité²²⁷, sauf de vous-même comme ministre de la Défense nationale. Parce que l'Ombudsman n'a aucun pouvoir d'application et que ses rapports sont l'expression d'opinions, il n'y aurait pas de base de révision judiciaire du travail de l'Ombudsman²²⁸. «Comme personne ne reçoit quoi que ce soit en droit de l'Ombudsman et comme l'Ombudsman ne peut pas produire d'ordonnance exécutoire à quelque organisme que ce soit, la révision judiciaire servirait principalement à harceler l'Ombudsman et à le retarder»²²⁹.
 

Les questions des compétences seront traitées par des déclarations claires contenues dans l'autorité habilitante de mon Bureau. Si la compétence est mise en question, la révision judiciaire peut convenir si aucune autre solution n'est disponible.
 

Je recommande donc :
 

Que les rapports, recommandations et décisions de l'Ombudsman soient finals et ne soient pas soumis à la contestation, à la révision, à l'annulation ou à la remise en question par toute autorité ou devant tout tribunal.
 

Immunité de responsabilités civiles et criminelles

On a noté que «l'ombudsman est une cible attrayante pour les gens critiques ou non-satisfait.»²³⁰. L'Ombudsman et son personnel doivent être protégés contre les poursuites civiles ou criminelles entammées contre eux pour tout acte qu'ils ont posé de bonne foi dans l'exercice de leurs fonctions. Cette protection est fournie aux organismes fédéraux qui remplissent des fonctions d'ombudsman. Cette protection est également préfue dans la loi habilitante des divers ombudsmen provinciaux²³¹. Cette immunité est essentielle à la protection de l'Ombudsman et de son personnel ou de quiconque agit sous l'autorité de l'Ombudsman contre le harcèlement qui pourrait subvenir suite à un règlement de questions controversées ou encore, si l'Ombudsman formule des conclusions équitables mais non-populaires²³².
 

L'injustice et l'iniquité sont souvent des questions de jugement qui se présentent comme des «images à tons de gris» plutôt que comme des «images en noir et blanc». Afin d'être efficace dans le règlement de ces affaires, mon Bureau devra aborder des questions controversées où il y aura souvent plusieurs enjeux. Dans de nombreux cas, diverses personnes avec une multitude d'intérêts divergeants et contraires. Afin d'être indépendants et neutres, mon personnel et moi allons devoir être libres de pressions exercées d'un côté ou de l'autre d'un problème particulier. Cette indépendance comprend la liberté de nous conduire dans toute affaire sans crainte de poursuites juridiciaires et d'autres procédures possibles entammées contre nous par des personnes qui ne seront pas d'accord avec une démarche entreprise ou encore, avec des résultats obtenus ou des recommandations formulées.
 

L'immunité contre des poursuites civiles retiendrait mon personnel de ses tâches du fait qu'il aurait à se défendre contre des poursuites juridiques complexes exigeant beaucoup de temps. L'immunité permet à l'Ombudsman «de concentrer ses ressources sur la réception des plaintes et la conduite d'enquêtes subséquentes plutôt que sur la défense contre des poursuites»²³³. On peut s'attendre à ce que mon Bureau ait à traiter de nombreuses affaires très litigieuses, comme des cas d'allegations d'agression et de harcèlement sexuels. Je dois être libre de traiter de ces cas et de faire des recommandations sans craindre de me retrouver au coeur de litiges potentiels et cherants et qui exigeraient beaucoup de temps.
 

La défense de poursuites exige beaucoup de temps et coûte extrêmement cher. Si le Bureau ne jouit pas d'une protection suffisante contre les poursuites potentielles, le MDN et les FC seront forcés à assumer ces coûts associés et élevés. Étant donné la position unique de mon Bureau comme organisme distinct du MDN et des FC, il faudrait retenir les services d'un avocat de l'extérieur et à des frais considérables pour les contribuables. Sans protection suffisante contre la responsabilité civile, il faut aussi prévoir couvrir les frais élevés d'indemnité des employés de mon Bureau, ainsi que de les miens comme Ombudsman, contre toute responsabilité possible des actes posés de bonne foi dans l'exercice de nos fonctions.
 

Le pouvoir d'exprimer des commentaires publiquement est un des outils les plus précieux et des plus puissants pour l'Ombudsman dans son but d'apporter des changements²³⁴. Dans de nombreux cas, je m'attends à ce qu'il soit inutile de recourir à ce pouvoir, puisque les problèmes seront réglés de façon non officielle par la conciliation et la persuasion. Dans certains cas, cependant, il sera nécessaire que je porte des affaires à l'attention de personnes de niveaux plus élevés au gouvernement et, en bout de ligne, à vous, comme ministre de la Défense nationale. Comme personne ayant la responsabilité de dénoncer l'injustice et l'iniquité ainsi que d'inciter le changement, j'ai le devoir de faire ce que je peux pour persuader les personnes qui détiennent le pouvoir que mes recommandations visant l'obtention de l'équité soient implantées. Si cette persuasion se révèle infructueuse, toujours dans la poursuite de l'équité, je devrai avoir l'option de porter l'affaire à l'attention du public dans des cas particuliers. Dans ces cas, mon indépendance exige que je puisse émettre publiquement des commentaires sur des affaires sans craindre les conséquences. Cette liberté exige que mon Bureau soit protégé contre toute menace de conséquences découlant de poursuites possibles pour libelle ou diffamation ou de toute autre poursuite civile.
 

Je recommande donc :
 

Que la Loi sur la défense nationale soit modifiée de façon à prévoir spécifiquement que l'Ombudsman ou toute personne agissant sous sa direction soit protégé contre toute poursuite criminelle ou civile découlant de toute chose faite, déclarée ou dite de bonne foi dans l'exécution de tâches et que, aux fins de toute loi portant sur la diffamation, soit privilégié toute chose dite ou toute information fournie ou encore tout document produit de bonne foi dans le cours d'une enquête par l'Ombudsman ou son personnel, ou tout rapport fait de bonne foi par l'Ombudsman et tout compte rendu du rapport juste et exact fait de bonne foi dans un journal ou toute autre publication ou encore sur les ondes.
 

Que, si ce n'est pas le cas, un règlement soit adopté en application de la Loi sur la défense nationale afin que l'Ombudsman ou toute personne agissant sous sa direction soit protégé contre toute poursuite criminelle ou civile découlant de toute chose faite, déclarée ou dite de bonne foi dans l'exécution de tâches et que, aux fins de toute loi portant sur la diffamation, soit privilégié toute chose dite ou toute information fournie ou encore tout document produit de bonne foi dans le cours d'une enquête par l'Ombudsman ou son personnel, ou tout rapport fait de bonne foi par l'Ombudsman et tout compte rendu du rapport juste et exact fait de bonne foi dans un journal ou toute autre publication ou encore sur les ondes.
 

Que le MDN défraie un avocat de l'extérieur pour représenter tout membre du Bureau de l'Ombudsman cité à des poursuites civiles. Que, en l'absence de protection, le MDN ait aussi la responsabilité financière d'indemniser tout membre du Bureau de l'Ombudsman relativement à toute responsabilité civile découlant d'actes posés de bonne foi dans l'exécution de ses tâches.

 

 

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^{134 Setting Up An Ombudsman Office : A Checklist (Basic Principles, Statutory Provisions, Organization and Practices, supra, note 2, alinéa 2.l.1. «Enquêteur impartial et non partisan sur le plan politique faisant son travail à la suite de plaintes, l'ombudsman non seulement doit être libre d'interférence dans l'exercice de ses fonctions, mais il doit aussi être perçu comme libre de toute interférence. Cela empêche la manifestation de problèmes de perception.» Voir aussi : William K. Reid, C.-B., The Protection of Citizens as "Consumers" of Government Services : Rapport occasionnel 52, Institut international de l'Ombudsman, janvier 1995, page 2. Parmi les éléments plus importants, l'indépendance est le plus important; «Essential Characteristics of a Classical Ombudsman», supra, note 10, page 2. «Il n'y aura aucune confiance du public à l'endroit des décisions prises par un organisme faisant enquête sur le gouvernement si cet organisme est perçu comme faussé et qu'il est considéré comme une créature du gouvernement. L'ombudsman est indépendant de façon à pouvoir être impartial. Les résultats de ses enquêtes et ses décisions reposent sur l'examen et l'analyse des faits et de la loi. Il doit être indépendant et éviter même l'apparence de servir les intérêts de l'organisation soumis à son enquête s'il désire que le plaignant ait confiance dans les résultats de son enquête.»}
 

^{135 Rapport du Comité sur le concept de l'ombudsman, supra, note 43, page 33.}
 

^{136 Le comité était formé de sous-ministres et de hauts fonctionnaires choisis par le très honorable Pierre Elliot Trudeau.}
 

^{137 Le rapport de 1977 a dans les faits mené à l'ébauche de la Loi sur l'Ombudsman, le projet de loi C-43 (le 5 avril 1978), supra, note 43.}
 

^{138 Ibid., page 33.}
 

^{139 Rapport annuel du vérificateur général du Canada, 1998.}
 

^{140 Ibid., alinéa 10.27.}
 

^{141 Rapport du Comité sur le concept d'ombudsman, supra, note 43, pages 33 et 34. «Dans un autre contexte, l'indépendance de l'ombudsman repose sur la juste définition des dispositions relatives à ses émoluments et à ses droits à une pension, à la durée de son mandat et au mode de révocation, ainsi qu'au degré d'autorisation nécessaire pour gérer les ressources humaines et financières allouées à son Bureau.»}
 

^{142 La question du recours au mandat est soumise à la recommandation concernant «les enquêtes demandées par le MDN». Pour une étude plus approfondie de ce point, voir le chapitre 4, à la rubrique «Le mandat», page 145 du présent rapport.}
 

^{143 Rapport du Vérificateur général, supra, note 139, alinéa 0.27, qui souligne l'importance de forts mécanismes de protection visant à assurer l'indépendance dans le contexte de la CCDP et du TCDP.}
 

^{144 Pour une société juste, paisible et sûre : La Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition - Cinq ans plus tard, supra, note 82, page 45.}
 

^{145 Voir, par exemple, le Rapport annuel de l'Ombudsman du Commonwealth australien, 1997-1998; le Rapport annuel du Commissaire à l'information, 1997-1998, pages 66 à 68; le Rapport annuel du Commissariat à la protection de la vie privée, 1997-1998, pages 102 et 103; le Rapport annuel de la CCDP, 1997, pages 71 à 73; le Rapport annuel de l'Ombudsman de la Saskatchewan, 1997, page 6; le Rapport annuel de l'Ombudsman de l'Ontario, 1997-1998, page 13; le Rapport annuel de l'Ombudsman de la Colombie-Britannique, 1997, page 28, 31e Rapport annuel, Bureau de l'Ombudsman de l'Alberta, 1997, page 7; Protecteur du citoyen du Québec, Rapport annuel, 1996-1997, page 117.}
 

^{146 Rapport du Vérificateur général, supra, note 139, alinéa 10.92.}
 

^{147 Setting Up An Ombudsman Office: A Checklist (Basic Principles, Statutory Provisions, Organization and Practices), supra, note 2, alinéa 3.1.2.}
 

^{148 Voir : Les lois provinciales régissant l'Ombudsman, qui prévoient spécifiquement la délégation de pouvoirs de l'Ombudsman à son personnel. Bien que les pouvoirs de recommandation, de délégation et de production de rapports soient habituellement réservés à l'Ombudsman, la plupart des autres pouvoirs peuvent être délégués aux employés. Ombudsman Act de l'Alberta, L.R.A., c.O-7 a. 26; Ombudsman Act de la Colombie Britanique, L.R.C.-B., 340 a. 30; Ombudsman Act du Nouveau-Brunswick, L.R.N.-B. c.O-5 a. 9; Loi sur l'Ombudsman de l'Ontario, L.R.O. c.O-6 a. 26. Voir aussi : Loi sur le vérificateur général, L.R.C. 1985, c.A-17, a. 18.}
 

^{149 s, note 10, page 3.}
 

^{150 Dean M. Gottehrer, Ombudsman Legislative Document: Rapport occasionnel 65, Institut international de l'Ombudsman, mars 1998.}
 

^{151 Réunion avec le personnel juridique de l'Ombudsman de l'Ontario, le 9 septembre 1998.}
 

^{152 Essential Characteristics of a Classical Ombudsman, supra, note 10, page 3.}
 

^{153 Rapport du Comité sur le concept de l'ombudsman, supra, note 43, pages 33 et}
 

^{154 Ibid., page 39.}
 

^{155 Essential Characteristics of a Classical Ombudsman, supra, note 10, annexe A; résolution du comité sur l'Ombudsman, section de droits administratifs, American Bar Association Administrative, page 11.}
 

^{156 On retrouve également la crainte de Réunion avec le personnel «A» du DAC, Winnipeg, le 14 septembre 1998.}
 

^{157 Réunion avec les caporaux et soldats, du 2 PPCLI, Winnipeg, le 17 septembre 1998.}
 

^{158 Réunion avec le 4e régiment d'artillerie, 4e Escadre Cold Lake, le 15 septembre 1998}
 

^{159 Rapport du Vérificateur général, supra, note 139, alinéa 10.58.}
 

^{160 Ibid.}
 

^{161 Loi sur l'emploi dans la fonction publique, S.R. 1985, c. P-33, a. 6(2).}
 

^{162 Cette formulation implique qu'il faudrait au moins un règlement d'application de la Loi sur la défense nationale pour permettre spécifiquement au Bureau de l'Ombudsman de nommer ses propres employés. Une analyse juridique plus approfondie peut cependant conclure qu'il faudrait modifier la loi.}
 

^{163 Une exemption en vertu de l'article 41 de la Loi exigerait l'accord du gouverneur en conseil et la volonté de la Commission de la fonction publique de l'édicter. En vertu de l'article 41(2) de la Loi, la Commission conserverait le pouvoir (sous réserve de l'approbation du gouverneur en conseil) de revenir sur sa décision et d'appliquer de nouveau toute disposition de la Loi à tout poste ou à toute personne qui a été exclue auparavant.}
 

^{164 Réunion au mess des officiers, CISOFT Wainwright, le 3 septembre 1998.}
 

^{165 Réunion avec un officier supérieur, Secteur Ouest de la Force terrestre, Edmonton, le 1er septembre 1998.}
 

^{166 Réunion avec le 15 EMA, 15e escadre, Moose Jaw, le 17 septembre 1998.}
 

^{167 Réunion avec un officier supérieur, Secteur Ouest de la Force terrestre, Edmonton, le 1er septembre 1998.}
 

^{168 Réunion avec le 4e régiment de défense antiaérienne, 4e Escadre, Cold Lake, le 15 septembre 1998.}
 

^{169 Réunion avec le 15 EMA, 15e escadre, Moose Jaw, le 17 septembre 1998. Voir aussi : réunion avec la Division aérienne du Canada, 1er Personnel, Winnipeg, le 16 septembre 1998.}
 

^{170 Rencontre avec M. David Bazay, Ombudsman de la CBC, le 9 septembre 1998.}
 

^{171 Ombudsman Legislative Resource Document: Occasional paper #65, supra, note 150.}
 

^{172 Entretien téléphonique avec Me Dulcie McCallum, Ombudsman de la Colombie-Britannique, par un membre de mon personnel, le 15 décembre 1998.}
 

^{173 Ombudsman Act de la Colombie-Britannique, supra, note 148, art. 8.}
 

^{174 Loi sur l'Ombudsman du Nouveau-Brunswick, supra, note 148, par. 8(1).}
 

^{175 Entretien téléphonique avec Mme Ellen King, Ombudsman du Nouveau-Brunswick, par un membre de mon personnel, le 16 décembre 1998.}
 

^{176 Loi sur l'Ombudsman de l'Ontario, supra, note 148, par. 8(1). Rencontre avec le personnel juridique de l'Ombudsman de l'Ontario, le 9 septembre 1998.}
 

^{177 Rencontre avec Me Douglas Ruck, c.r., Ombudsman de la Nouvelle-Écosse, le 28 octobre 1998.}
 

^{178 Loi sur l'emploi dans la fonction publique, supra, note 161.}
 

^{179 Réunion avec M. Dan Dupuis, Directeur général, Enquêtes et révisions, Commissariat à l'information du Canada, le 10 décembre 1998.}
 

^{180 Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, supra, note 72, par. 165(1).}
 

^{181 Rencontre avec M. Ron Stewart, Enquêteur correctionnel Canada, et M. Ed McIsaac, Directeur exécutif, le 16 décembre 1998.}
 

^{182 Rencontre avec le lieutenant-colonel Schoof, Attaché militaire - Ambassade de la République fédérale d'Allemagne, le 7 décembre 1998.}
 

^{183 Karl Gleumes, The Parliamentary Commissioner for the Armed Forces: Her Role in Exercising Parliamentary Control over the Federal Armed Forces and Processing Petitions from Service Personnel, supra, note 89, page 17.}
 

^{184 Ibid.}
 

^{185 Rencontre avec le lieutenant-colonel Schoof, Attaché militaire - Ambassade de la République fédérale d'Allemagne, le 7 décembre 1998.}
 

^{186 Correspondance avec le lieutenant-colonel P. Pellicano, DRPP QGDN, avec le lieutenant-colonel P.R. Tyrell, adjoint du conseiller de la défense et représentant supérieur à la normalisation de l'Armée australienne, Ottawa, en date du 2 novembre 1998.}
 

^{187 Entrevue téléphonique avec Mme Susan Matthews, Directrice des Enquêtes, Ombudsman du Commonwealth australien, avec un membre de mon personnel, le 16 décembre 1998.}
 

^{188 Ibid.}
 

^{189 The Function of the Inspector General of the Dutch Armed Forces, supra, note 109, pages 5 et 6.}
 

^{191 Modifications à la Loi sur la défense nationale, document d'information no 2 : Principaux intervenants du système de justice militaire, ministère de la Défense nationale, 1997.}
 

^{192 Rencontre avec le JAG, le 13 août 1998.}
 

^{193 Rencontre avec Me Simon Noël, c.r., Hull le 22 septembre 1998.}
 

^{194 Une volonté de changement : Rapport sur les recommandations de la Commission d'enquête sur la Somalie, supra, note 39, page 105.}
 

^{195 Document d'information no 2, Principaux intervenants du système de justice militaire, supra, note 191, page 4. Voir aussi le projet de loi C-25 qui a reçu la sanction royale le 10 décembre 1998.}
 

^{196 L'honorable juge Gilles Létourneau commentait le conflit d'intérêts du JAG donnant des conseils à l'Ombudsman ainsi que le besoin de conseiller de l'extérieur du MDN. (Rencontre avec l'honorable juge Gilles Létourneau, le 30 septembre 1998). Voir aussi : Notes de la réunion avec Me Simon Noël, c.r., le 22 septembre 1998. L'honorable juge Létourneau et Me Noël émettent des commentaires sur le besoin d'un conseiller de l'Ombudsman de l'extérieur du JAG du fait des conflits d'intérêts.}
 

^{197 Code de déontologie professionnel de l'Association du Barreau canadien, août 1997, chapitre V, page 17. Il faudrait noter que chacune des provinces a un équivalent provincial de cette norme, par exemple, voir le Code de déontologie professionnel du Barreau du haut Canada, règle 5.}
 

^{198 Ibid.}
 

^{199 Ibid. Chapitre V, Principes directeurs 1 à 3, page 17. Voir aussi : Le Code de déontologie professionnelle du Barreau du Haut-Canada, règle 5, qui ajoute ce qui suit aux principes directeurs no 1 : «Sont susceptibles d'inciter l'avocate ou l'avocat à préférer des intérêts à ceux d'une cliente ou d'un client actuel ou éventuel ».}
 

^{200 MacDonald Estate c. Martin, [1990] S.C.J. 41, per Sopinka J. à la page 55.}
 

^{201 R. c. Lauzon, [1998] A.C.A.C. no 5}
 

^{202 Modifications à la Loi sur la défense nationale, projet de loi C-25, a été sanctionné le 10 décembre 1998, a. 9.2 et a. 9.3.}
 

^{203 Modifications à la Loi sur la défense nationale, projet de loi C-25, Contexte et points saillants : Document d'information no 8 : Examen et contrôle, page 2.}
 

^{204 Modifications à la Loi sur la défense nationale, projet de loi C-25, sanctionné le 10 décembre 1998, art. 165.17 et art. 249.2.}
 

^{205 Ibid.}
 

^{206 Projet de lettre d'entente de services entre le ministère de la Justice et le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes relativement à la prestation de services juridiques, signée le 9 janvier 1998.}
 

^{207 Ibid. page 3, alinéa 9.}
 

^{208 Organigramme du conseiller juridique MDN/FC et du JAG, fourni par Me Yves Côté, c.r., conseiller juridique DND/FC, le 3 novembre 1998.}
 

^{209 Projet de lettre d'entente, supra, note 206, pages 2 et 3, alinéa 6, et note 3.}
 

^{210 Ibid., page 5, alinéa 14, note 2.}
 

^{211 Rencontre avec Me Yves Côté, c.r., conseiller juridique du MDN et des FC, le 3 novembre 1998}
 

^{212 M. Wendall Jones, Ombudsman, Sandia National Laboratories, cours Ombuds 101 offert par The Ombudsman Association (TOA), Washington D.C., Exposé sur la confidentialité, les 21 au 23 octobre 1998.}
 

^{213 Bureau de l'Ombudsman de l'Alberta, 31e Rapport annuel, supra, note 145, page 5.}
 

^{214 Entrevue avec M. Scott Sutton, Ombudsman de l'Alberta, le 4 septembre 1998.}
 

^{215 Ibid.}
 

^{216 Ombudsman de l'Ontario, Rapport annuel, 1997-1998, supra, note 145.}
 

^{217 Réunion avec le personnel juridique de l'Ombudsman de l'Ontario, le 9 septembre 1998.}
 

^{218 Rencontre avec Me Douglas Ruck, c.r., Ombudsman de la Nouvelle-Écosse, le 28 octobre 1998.}
 

^{219 Rencontre avec Me Daniel Jacoby, c.r. Protecteur du citoyen du Québec, le 19 août 1998.}
 

^{220 Réunion avec M. Dan Dupuis, Directeur général, Enquêtes et révisions, Commissariat à l'information du Canada, le 10 décembre 1998.}
 

^{221 Rencontre avec M. Gilbert Langelier, Directeur général adjoint, Direction générale des enquêtes, et M. Anthony Kay, Enquêteur, Commissariat aux langues officielles, le 18 août 1998.}
 

^{222 Réunion avec M. Ron Stewart, Enquêteur correctionnel du Canada et M. Ed McIsaac, Directeur exécutif, le 16 décembre 1998.}
 

^{223 Rencontre avec le Lieutenant-colonel Schoof, Attaché militaire - Ambassade de la République fédérale d'Allemagne, le 7 décembre 1998.}
 

^{224 Information donnée par Mme Susan Matthews, Directeur des enquêtes, Ombudsman du Commonwealth, Australie, le 15 décembre 1998.}
 

^{225 Entrevue téléphonique avec le lieutenant-colonel Plugge du bureau de l'Inspecteur général des Pays-Bas avec un membre de mon personnel, le 6 novembre 1998.}
 

^{226 Commissaire aux plaintes des soldats de la force de défense d'Israël, le 9 novembre 1998.}
 

^{227 Voir : Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, supra, note 72, art. 187; The Ombudsman Act de la Colombie-Britannique, supra, note 148, art. 28; Loi sur l'Ombudsman du Nouveau-Brunswick, supra, note 148, art. 23; Loi sur l'Ombudsman de l'Ontario, supra, note 148, art. 23; The Ombudsman Act de l'Alberta, supra, note 148, art. 22 et art. 23; 31e Rapport annuel de l'Ombudsman de l'Alberta, supra, note 145, page 6.}
 

^{228 Ombudsman Legislative Resource Document: Rapport occasionnel no 65, supra, note 150.}
 

^{229 Essential Characteristics of a Classical Ombudsman, supra, note 10, page 4.}
 

^{230 Ibid.}
 

^{231 Voir : Loi sur l'accès à l'information, L.R.C. 1985, c.A-1 a. 66; Loi sur la protection des renseignements personnels, L.R.C. 1985 c.P-2, art. 74; Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, supra, note 72, art. 188 et art. 190; The Ombudsman Act de l'Alberta, supra, note 148, par. 24(1); The Ombudsman Act de la Colombie-Britannique, supra, note 148, par. 29(1); Loi sur l'Ombudsman du Nouveau-Brunswick, supra, note 148 par. 24(1); Loi sur l'Ombudsman de l'Ontario, supra, note 148, par. 24(1). Voir aussi le Rapport du Comité sur le concept de l'ombudsman et les recommandations du comité sur l'ombudsman, Section de droit administratif, American Bar Association, (recommandation 12), publié dans l'annexe A de Essential Characteristics of a Classical Ombudsman, supra, note 10, page 12.}
 

^{232 Ombudsman Legislative Resource Document, supra, note 150.}
 

^{233 Essential Characteristics of a Classical Ombudsman, supra, note 10, page 4.}
 

^{234 Les questions de rapports publics et de commentaires publics sont traitées en détail au chapitre 4, à la rubrique «Rapports», à la page 184 du présent rapport.}