Allons de l'avant : Un processus d'enquête et d'examen crédible

Pendant la consultation, nous avons examiné divers modèles d'ombudsmen dans différents domaines, y compris les ombudsmen militaires de d'autres pays³⁰⁸. Nous avons ensuite identifié les meilleures pratiques opérationnelles de chacun, choisi celles qui convenaient le mieux aux exigences uniques du MDN et des FC, et les avons utilisées pour élaborer divers principes et pouvoirs qui sont susceptibles d'assurer la crédibilité du Bureau aux yeux des participants dès le premier jour.
 

L'objectif premier de ce Bureau consistera à résoudre les problèmes à l'aide de mesures simples et non officielles pendant toutes les étapes du processus, lorsque cela sera pratique et approprié.
 

Table des matières

 

Accès au bureau de l'ombudsman

Groupe client, compétence fondemantale et mandat

Tel que mentionné ci-dessus, certains paramètres des politiques publiques ont été établis avant ma nomination. Mes recommandations relativement au groupe client, à la compétence et au mandat de l'Ombudsman reflètent ces paramètres.
 

Je recommande donc :
 

Que tous les membres de la Force régulière, tous les membres de la Force de réserve, tous les anciens militaires, tous les employés civils ainsi que tous leurs parents, conjoints ou proches parents puissent porter une plainte ou un problème à l'attention directe du Bureau de l'Ombudsman, sans frais.
 

Que l'Ombudsman ait la compétence nécessaire pour formuler des recommandations concernant des injustices et des problèmes individuels et systémiques.
 

Le MDN et les FC ont connu des réductions de personnel considérables au cours des dernières années. L'effectif réel de la Force régulière sera réduit à environ 60 000 d'ici le 31 mars 1999. Celui de la Réserve sera réduit à environ 30 000 et le nombre d'employés civils passera à environ 20 000 équivalents temps plein (ETP) d'ici le 1er avril 1999³⁰⁹. Il importe de noter que même si on compte 20 000 ETP chez les employés civils, ce chiffre pourrait être plus élevé par rapport au groupe client réel en raison des programmes de partage d'emploi, de l'emploi à temps partiel ou de l'emploi contractuel au sein du MDN et des FC³¹⁰. De plus, ces chiffres ne tiennent pas compte des anciens militaires et de leurs personnes à charge. Malgré les réductions de personnel considérables entreprises par le Ministère, le groupe client de l'Ombudsman est, en fait, très vaste.
 

Je crois tout de même que la question de groupe client demeure une question de politique publique exceptionnelle, en particulier lorsque les autres ministères partagent des compétences ou se font concurrence. Lorsqu'on utilise le terme «anciens» membres pour définir le groupe client de l'Ombudsman du MDN et des FC, cela comprend aussi les anciens combattants des FC. Par conséquent, il peut y avoir un chevauchement des compétences, des mandats et des représentations. Si l'Ombudsman a le mandat de recevoir toutes les questions soulevées par les anciens membres (ce qui comprend les anciens combattants et leurs personnes à charge), cela pourrait augmenter de façon considérable les coûts liés au fonctionnement du Bureau et aux ressources nécessaires à l'exécution du mandat³¹¹. Le ministre de la Défense nationale devrait envisager de consulter le ministre des Anciens combattants et transmettre à l'Ombudsman une directive au sujet de la compétence de l'Ombudsman en ce qui a trait aux affaires qui relèvent du ministère des Anciens combattants. J'attendrai avant d'intervenir pour une question qui semblerait relever de la compétence du ministère des Anciens combattants jusqu'à ce que vous me donniez d'autres directives à ce sujet.
 

Je recommande donc :
 

Que le ministre de la Défense nationale envisage de consulter le ministre des Anciens combattants et transmette à l'Ombudsman une directive au sujet de la compétence de l'Ombudsman en ce qui a trait aux affaires qui relèvent du ministère des Anciens combattants.
 

Nous avons déjà reçu des demandes d'aide d'employés des fonds non publics (FNP), de cadets et d'entrepreneurs du MND et des FC. Il n'est pas facile de déterminer si ces groupes relèvent de ma compétence. Comme il s'agit d'une question de politique publique, vous voudrez peut-être déterminer si ces groupes, ou n'importe quel autre groupe, relèvent de ma compétence. J'attendrai avant d'intervenir dans les questions directement liées à ces groupes que vous me donniez d'autres directives à ce sujet.
 

Je recommande donc :
 

Que le ministre de la Défense nationale transmette à l'Ombudsman une directive au sujet de la compétence de l'Ombudsman à l'égard des employés des FNP, des cadets, des entrepreneurs du MDN et des FC ou de tout autre groupe ou organisme.
  

Table des matières

 

Mécanismes d'accès et contact initial

Il est essentiel que le groupe client ait accès à mon Bureau de façon libre, directe et confidentielle, sans frais. Les militaires doivent facilement avoir accès à mon Bureau et cela en toute discrétion. Même les militaires de grades peu élevés dans une unité éloignée devraient avoir accès à l'Ombudsman de façon directe et confidentielle, plutôt que de suivre la voie hiérarchique³¹².
 

Le Comité de surveillance des changements au sein du MDN et des FC a récemment noté que «les chefs des FC devront expliquer et promouvoir activement les avantages des nouveaux mécanismes (fonctions de médiation et d'intervention d'un tiers de l'ombudsman organisationnel) dans le contexte d'une «organisation intelligente» (…)³¹³. J'ajouterai que je suis aussi chargé de promouvoir l'existence et les opérations du Bureau de l'Ombudsman du MDN et des FC, ainsi que les avantages qu'il offre à l'organisation et à ses membres pour ce qui est de permettre aux participants d'avoir plus facilement accès à mon Bureau.
 

Nous avons l'intention de prendre les mesures suivantes afin d'atteindre ces objectifs :
 

• Un numéro sans frais, pourra être composé n'importe où au monde. Nous sommes à étudier d'autres méthodes que pourrait utiliser le personnel déployé à l'étranger pour communiquer avec nous. Aucun des relevés générés ne serait accessible au MDN et aux FC;
   
• L'accès au courrier électronique indépendamment de tout système du MDN et des FC, ce qui comprend l'accès à Internet³¹⁴;  
   
• Un programme normal de visites aux bases, aux formations et aux escadres, qui comprendra un élément d'information sur le fonctionnement du Bureau de l'Ombudsman ainsi que la possibilité pour le personnel de nous rencontrer de façon non officielle à l'extérieur de la base et en toute discrétion. 
   

Table des matières

 

Représentation régionale

Lorsque nous avons consulté les membres du MDN et des FC, nous avons découvert un consensus presque unanime. Nous devons avoir des représentants régionaux afin d'être efficaces et crédibles. Nous avons eu diverses suggestions, qu'il s'agisse d'avoir un représentant à chaque base, formation ou escadre principale des FC, ou tout près, ou, au moins, des bureaux sur la côte est et la côte ouest. Plusieurs sont d'avis qu'un seul bureau à Ottawa serait perçu comme étant éloigné ou comme étant une extension du QGDN. Certains croient que «les bureaucrates d'Ottawa» ne pourraient ou ne voudraient pas comprendre leurs problèmes, qui sont parfois propres à leur région :
 

• Ottawa est très éloigné des hangars. (Rencontre avec un officier supérieur, Edmonton, le 1er septembre 1998)
   
• Ottawa n'est pas en contact avec nous autres. (Réunion avec les MR, Edmonton, le 2 septembre 1998)
   
• Il y a un certain problème de perception relativement aux politiques provenant d'Ottawa et de Toronto. Si vous voulez avoir de la crédibilité ici dans l'ouest, vous avez besoin de représentants locaux. Les représentants doivent comprendre «la mentalité de l'ouest», qui est différente de celle de l'est. (Employé civil, CISOFT Wainwright, le 3 septembre 1998)
   
• Il est essentiel d'avoir un représentant régional. La communication par téléphone n'est pas acceptable; le face à face serait bien mieux. (36 membres du GBC, SAFT, Halifax, le 28 octobre 1998)
   
• S'il n'y a pas de bureaux régionaux, vous ne serez qu'un groupe de bureaucrates à Ottawa. (Réunion avec les travailleurs du chantier maritime, BFC Halifax, le 26 octobre 1998)
   
• Les questions et les politiques nationales peuvent être traitées à Ottawa, mais les questions personnelles doivent être abordées par un représentant régional. (Réunion avec les MR subalternes, BFC Gagetown, le 29 octobre 1998)
   

La raison d'être de la régionalisation est évidente et convaincante. Les bureaux régionaux seront essentiels sur le plan local pour ce qui est des connaissances, des contacts et de l'établissement de réseaux, de l'éducation, des services d'approche, ainsi que du traitement et du règlement rapide des plaintes. Il est probable que le rapport coût-efficacité sera favorable.
 

Il y a, à tout moment, 3 000 militaires déployés en Europe et au Moyen-Orient. Pendant nos consultations, nous avons été informés des questions uniques qui les touchent, et la plupart d'entre eux croient fermement qu'ils ont besoin d'un Bureau de l'Ombudsman en Europe qui traiterait ces questions :
 

• Vous devriez être accessibles. Aurez-vous un représentant en Europe? Les rencontres face à face sont très importantes. (Réunion avec des membres à l'OTAN, Bruxelles, le 4 novembre 1998)
   
• Ce qui est unique ici c'est l'impression générale d'être abandonné. Loin des yeux, loin du coeur d'Ottawa. (Rencontre avec un officier supérieur, OTAN, Bruxelles, le 4 novembre 1998)
   
• Il devrait y avoir quelqu'un en Europe. J'aimerais qu'il y ait un bureau dans la région. Vous devez exister, alors soyez présent. Il est important d'être ici, il peut se produire des choses durant les opérations et elles peuvent être tuées dans l'oeuf à un niveau moins élevé. (Réunion avec des officiers supérieurs, SHAPE, Belgique, le 5 novembre 1998)
   
• Il est nécessaire d'avoir des bureaux régionaux. (Réunion au Camp Holopina, Bosnie, le 12 novembre 1998)
   

Plusieurs personnes nous ont dit pendant la consultation que chaque base, formation et escadre importante au Canada devrait avoir accès à un bureau local³¹⁵. Même si je suis convaincu par la logique de l'argument, j'ai décidé d'être prudent pour le moment, au moins jusqu'à ce que nous puissions faire l'analyse des coûts et des avantages. J'ai l'intention d'aborder cette question à nouveau selon les exigences opérationnelles. J'ai donc décidé de recommander pour l'instant que nous établissions deux bureaux régionaux au Canada et un en Europe.
 

Afin de respecter la confidentialité et l'indépendance, ainsi que de transmettre le même message aux participants, les bureaux régionaux devraient se trouver physiquement à l'extérieur des propriétés du MDN, tout comme mon bureau à Ottawa est physiquement séparé du QGDN.
 

Je recommande donc :
 

Que le Bureau de l'Ombudsman reçoive les ressources nécessaires pour mettre sur pied trois bureaux régionaux en plus du bureau d'Ottawa, un dans l'Ouest canadien, un au Canada atlantique et un en Europe, pour agir comme ressources de première ligne à la réception des problèmes et des plaintes provenant de ces régions. Que ces bureaux ne se trouvent pas sur des propriétés du MDN. Que l'Ombudsman révise régulièrement les besoins de bureaux régionaux et fasse des recommandations ultérieures quand il ou elle le juge opportun.
   

Table des matières

 

Le mandat

Participation préliminaire

Une des premières questions que nous avons posées pendant le processus de consultation visait à savoir à quel moment le Bureau devait participer au traitement d'une plainte ou d'une question. Nous avons eu diverses opinions, du fait que nous ne devrions en aucune façon participer à moins que toutes les autres options n'aient été essayées, au fait que le plaignant devrait avoir le choix de demander au Bureau de participer directement depuis le début. Certaines personnes, en particulier les subalternes, croient que le Bureau devrait remplacer les mécanismes actuels ou servir de solution de recharge.
 

Il s'agit là d'une question très délicate. Tel que mentionné, plusieurs personnes au sein du MDN et des FC s'attendent à ce que mon Bureau soit la solution universelle aux problèmes et aux injustices, réels ou perçus. Le personnel du Chef - Service d'examen (CS EX) s'attend à ce que nous recevions environ 8 000 demandes pendant notre première année de fonctionnement. Nous ne pouvons pas les traiter toutes sans exception de la même façon. Même si nous choisissons de le faire, les conséquences sur les ressources seraient renversantes. Afin de respecter la pratique de presque tous les ombudsmen, je ne traiterai pas habituellement des questions ou des plaintes avant que tous les autres mécanismes en place n'aient été épuisées.
 

Nous devons créer un cadre de fonctionnement qui vise de façon plus efficace et efficiente les situations pouvant être réglées avec succès à un moment donné, ou grâce auquel mon Bureau peut intervenir afin d'apporter des changements significatifs et tangibles de façon plus avantageuse pour le plus grand nombre de membres. En même temps, nous devons essayer de régler les problèmes le plus vite possible et au plus bas niveau possible, et faire tout en notre pouvoir afin d'éviter d'être inondés de questions que nous ne pouvons régler de façon efficace ou qui peuvent être traitées de façon efficace par des mécanismes déjà en place.
 

Information, orientation et éducation

Une des fonctions de tous les ombudsmen, ministériels ou autres, consiste à éduquer la personne qui dépose la plainte sur les divers choix possibles et à lui recommander les voies hiérarchiques ou les mécanismes appropriés. Il y a beaucoup d'organisations et d'organismes, au sein et à l'extérieur du MDN et des FC, conçus pour résoudre les problèmes et les injustices; qu'il s'agisse du Centre de ressources pour les familles des militaires ou de la future Commission des plaintes de la police militaire. L'un des rôles de mon Bureau consistera à indiquer aux personnes et aux groupes qui communiqueront avec nous le bon endroit vers où se tourner pour leur problème et de donner aux mécanismes existants l'occasion de résoudre les problèmes en première ligne.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman soit une source d'information et de référence directe afin de venir en aide aux individus à accéder les mécanismes existants d'aide et de réparation d'injustices au sein du MDN et des FC.
 

Exercise du pouvoir discrétionnaire de l'Ombudsman

Intéprêt personnel requis

Mon Bureau ne peut pas étudier 8 000 plaintes et les traiter de la même façon. Je devrai évaluer chaque cause selon son mérite afin de déterminer si je dois ou non invoquer mon mandat. J'ai l'intention de suivre les lignes directrices suivantes afin d'évaluer et de prioriser chaque cause, en partant du principe que je déciderai ou non d'invoquer le mandat dans certains cas. Je dois veiller à ce que mon Bureau ne soit pas utilisé à des fins malhonnêtes, comme des plaintes malveillantes et vexatoires, ou à ce qu'il ne soit pas entravé par des questions frivoles. Si je décide de ne pas invoquer le mandat, j'informerai le plaignant des raisons de cette décision.
 

Même si mon Bureau a le mandat de traiter les injustices individuelles et systémiques, lorsque les plaintes individuelles sont transmises, le plaignant qui fait affaire avec mon Bureau devrait normalement être la personne la plus touchée par la question. Cela n'empêchera pas que mon Bureau traite des questions systémiques posant des problèmes dont le règlement retient l'intérêt public, puisque je garderai le choix final d'invoquer le mandat.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman détermine si le plaignant a suffisamment d'intérêt personnel dans toute affaire pour laquelle une plainte a été transmise à l'Ombudsman ou, si ce n'est pas le cas, s'il y a d'autres circonstances particulières qui justifient qu'il ou qu'elle invoque son mandat.
 

Utilisation des mécanismes en place

Il est possible que mon Bureau puisse régler un problème, avant d'avoir à déterminer officiellement s'il faut ou non invoquer le mandat, simplement en se servant de mécanismes de rétroaction et d'écoute pour les problèmes individuels. Cela suffit souvent en soi pour résoudre un problème. Selon la documentation fournie par le QGDN relativement à la création de ce Bureau, cette fonction de rétroaction et d'écoute donne aussi au plaignant l'occasion de partager ses préoccupations avec une partie neutre.
 

Ce peut être aussi la bonne occasion au moment du premier contact d'éduquer les personnes et de les aider à découvrir quels sont les choix qui s'offrent à elles. Toutefois, nous devons être prudents avant d'aller plus loin à cette étape du processus. Je ne crois pas que nous devrions essayer de résoudre les problèmes en intervenant, en enquêtant ou en pratiquant la «diplomatie de la navette», et nous ne devrions pas non plus prendre d'autres mesures proactives à ce moment. Tel qu'il est mentionné ci-dessous, si nous traitons chaque cause dès qu'elle se présente, nous risquons d'ébranler les systèmes en place, dont la chaîne de commandement, en ne leur laissant pas l'occasion de faire leur travail. De plus, il y aura des conséquences considérables sur les ressources si nous traitons 8 000 problèmes différents par année. De toute façon, parmi les centaines d'appels et de lettres que nous avons reçus à ce jour, il y en a très peu qui semblent pouvoir être réglés à ce niveau, puisque la plupart ont déjà été examinés par les mécanismes déjà en place et il n'y a pas d'autres recours. La majorité des personnes qui ont appelé n'ont pas seulement besoin d'exprimer leurs frustrations ou de recevoir des conseils sur la façon de gérer leurs problèmes.
 

Bien des personnes, en particulier dans la chaîne de commandement, étaient convaincues qu'elles avaient le droit d'essayer de régler les problèmes en premier. Je suis d'accord. Si l'Ombudsman intervient, de façon informelle, dès qu'une demande d'aide est reçue, cela peut compromettre la chaîne de commandement si elle n'a pas la chance de régler le problème. Notre Bureau ne devrait pas contourner, renverser ou remplacer l'autorité du système actuel selon la pratique courante, ce qui comprend la chaîne de commandement³¹⁶. Nous n'avons pas non plus l'intention de remplacer les actuels mécanismes de réparation d'injustices pour les employés civils du MDN, et nous n'avons pas non plus l'intention de nuire à la prépondérance des conventions collectives dans le milieu de travail³¹⁷, ni à tout autre système en place chargé du règlement des problèmes. Ces modes de fonctionnement démontrent cet engagement.
 

Dans la même veine, on nous a aussi dit que nous devrions faire tout notre possible pour éviter les dédoublements. Plusieurs parties craignent que le Bureau devienne un autre moyen de réparation, qui, s'il était utilisé simultanément avec les mécanismes en place, pourrait donner encore plus de travail aux personnes chargées de régler les plaintes sur le terrain. Nous avons entendu dire que les gens utilisaient parfois plusieurs voies en même temps; par exemple, ils présentaient une plainte par le système de réparation d'injustice et à la Commission des droits de la personne et communiquaient en même temps avec leurs représentants élus. Même si, pour le moment, je ne veux pas dire si l'utilisation de toutes les voies disponibles est une pratique acceptée ou désirable dans tous les cas, je ne crois pas que l'ajout de l'Ombudsman à la liste soit une mesure favorable.
 

Mon Bureau peut commencer à traiter un problème ou une plainte une fois que toutes les autres voies et tous les autres mécanismes aient été épuisés. Je mets l'accent sur le mot peut. Étant donné le nombre excessif de plaintes estimées, l'Ombudsman doit avoir un pouvoir discrétionnaire et ne doit pas hésiter à l'exercer. De plus, il peut y avoir des hésitations dans certains cas à régler des problèmes ailleurs si l'Ombudsman doit étudier chaque question qui lui est présentée.
 

Par conséquent, l'Ombudsman n'essaiera normalement pas d'invoquer son mandat avant que tous les mécanismes en place n'aient été épuisés. L'Ombudsman peut toutefois intervenir, à sa discrétion, à n'importe quel moment lorsque les mécanismes actuels ne permettent pas le traitement d'une question ou d'une plainte dans des délais raisonnables, ou lorsqu'il y a d'autres circonstances particulières.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman, à sa discrétion, n'invoque pas officiellement son mandat, sauf dans des circonstances particulières, s'il existe déjà une solution ou un droit d'appel approprié, que la personne qui dépose la plainte se soit ou non prévalue elle-même de la solution ou du droit d'appel.
 

Test d'intérêt public

Il est très important que j'oriente les ressources du Bureau vers où mon intervention sera la plus avantageuse pour l'organisation et ses membres, et pour le public en général. Ce processus exigera que l'on tienne compte de divers facteurs, ce qui comprend, sans s'y restreindre, l'opportunité de la plainte, l'âge de la plainte et les coûts éventuels d'enquête sur la plainte. Il peut ou non être dans l'intérêt du public de donner suite à une question donnée. Chaque cas devra être étudié avec soin selon ses faits et certains facteurs, comme l'âge de la plainte, l'opportunité de la plainte et l'utilisation judicieuse des ressources.
 

Âge de la plainte

Depuis l'annonce de la création de mon Bureau, et malgré la publicité générale indiquant que nous ne sommes pas encore opérationnels, nous avons reçu des centaines d'appels téléphoniques et de lettres nous demandant de l'aide. Une très grand nombre de ces demandes portent sur des événements qui ont eu lieu il y a des années, parfois des décennies³¹⁸. Nous devons créer un mécanisme qui nous permettra de contrôler la situation, sinon nous risquons d'être inondés de plaintes historiques que nous ne serons pas en mesure de traiter de façon efficace. Cela ne signifie pas que ces plaintes ne méritent pas de faire l'objet d'une enquête, mais il s'agit plutôt d'utiliser des ressources rares de la façon la plus avantageuse possible.
 

Opportunité de la plainte

L'Ombudsman devrait avoir la discrétion de ne pas invoquer son mandat relativement à toute plainte qui ne lui est pas présentée dans des délais raisonnables à partir du moment où le problème se pose. Ce qui est raisonnable dépendra largement des circonstances et cette décision sera prise cas par cas. Il est évident que je vérifierai si la plainte fait l'objet d'une étude par d'autres mécanismes, si le plaignant est frappé d'incapacité, à quel moment le plaignant s'est rendu compte du problème, ou tout autre facteur pertinent.
 

Utilisation judicieuse des ressources

Nous avons le devoir de veiller à ce que les ressources limitées soient utilisées de la façon la plus efficace et effective possible. Il faut établir un équilibre entre la gravité d'un préjudice prétendu et les coûts liés au traitement d'un problème. Par exemple, si une plainte est vieille, d'ordre secondaire, n'a pas de répercussions systémiques, si elle est justifiée et risque d'exiger énormément de ressources pour l'enquête, alors je peux décider d'exercer mon choix de ne pas enquêter. Il est évident que j'étudierai attentivement chaque cas avant de prendre ma décision et je donnerai au plaignant tous les détails sur les raisons de ma décision.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman détermine s'il est de l'intérêt public d'invoquer son mandat relativement à toute plainte qui lui est transmise.
 

Plaintes frivoles, vexatoires ou sans objet

On nous a dit à plusieurs reprises pendant les consultations que nous ne devrions pas gaspiller des ressources à enquêter sur les questions frivoles ou sans objet. Je suis d'accord et j'éliminerai de tels cas. Toutefois, je suis conscient que lorsque j'exercerai mon pouvoir discrétionnaire dans ces circonstances, je devrai évaluer attentivement les faits; une question qui peut sembler sans objet pour certains ne l'est pas pour d'autres, en particulier pour le plaignant. De plus, nous devons éviter que le Bureau soit utilisé pour des motifs ou des intentions illégitimes. Les questions qui sont vraisemblablement vexatoires ne seront pas étudiées par mon Bureau, à moins que cela ne se fasse en vertu des dispositions ci-dessous sous la rubrique «Plaintes malveillantes et vexatoires».
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman ne fasse pas d'enquête à la suite de toute plainte qu'il ou qu'elle jugera frivole, vexatoire ou sans objet.
 

Table des matières

 

Invocation du mandat

Général

Après l'étude initiale d'une plainte ou d'un problème, j'exercerai mon pouvoir discrétionnaire d'invoquer ou non mon mandat dans n'importe quel cas, tel que mentionné ci-dessus.
 

Spécial

Demandes d'enquête par le MDN

Il y aura des situations où il sera plus avantageux pour le MDN et les FC qu'un organisme impartial, distinct de la chaîne de commandement, enquête sur des problèmes qui surviennent de temps en temps. Étant donné qu'un tel organisme n'existait pas auparavant, le MDN et les FC ont, à l'occasion, dû retenir les services d'enquêteurs civils de l'extérieur pour étudier ces incidents ou problèmes, à des coûts assez élevés. La création de mon Bureau permettra de réduire ou d'éliminer le besoin d'obtenir de tels services. De plus, il peut y avoir une impression que les enquêteurs sont choisis personnellement, qu'ils ont un intérêt direct et qu'ils sont en quelque sorte redevables à l'organisation. Mon Bureau ne fait pas partie de la chaîne de commandement et est ainsi très bien placé pour mener ces enquêtes de façon rentable, en particulier lorsque l'on tient compte de ses ressources juridiques et d'enquêtes plus vastes. Il s'agit principalement de civils qui n'ont aucuns antécédents militaires, mais qui ont une compréhension approfondie de l'organisation du MDN et des FC et y ont accès.
 

Le pouvoir de demander à un ombudsman de mener une enquête n'est pas rare. Par exemple, l'Ombudsman de la force de défense norvégienne doit faire enquête lorsque le ministre de la Défense le lui demande, tout comme doit le faire le Commissaire parlementaire des forces armées d'Allemagne lorsqu'il en reçoit la demande du Bundestag. Au Canada, l'Enquêteur correctionnel peut instituer une enquête à la demande du ministre³¹⁹. Même les niveaux inférieurs du gouvernement ont décidé d'utiliser cette possibilité pour régler les problèmes. Par exemple, le conseil municipal de Winnipeg «peut saisir l'Ombudsman de la ville de Winnipeg d'une question qu'il examine. L'Ombudsman doit, sous réserve de toute directive particulière du conseil municipal, faire enquête sur la question qui lui est soumise […]»³²⁰.
 

Je recommande donc :

Que l'Ombudsman fasse enquête sur toute affaire à la demande du ministre de la Défense nationale.
 

Propre initiative

Tous les ombudsmen provinciaux et plusieurs ombudsmen ministériels ont le pouvoir d'amorcer eux-mêmes des enquêtes sur des problèmes pour lesquels aucune plainte n'a été présentée, lorsqu'ils décident qu'il est avantageux pour le public ou l'organisation de le faire³²¹. Les ombudsmen fédéraux spécialisés, tels que le Commissaire à l'information et le Commissaire aux langues officielles, ont des pouvoirs semblables. Ce pouvoir est un outil essentiel pour des raisons évidentes. En général, les enquêtes menées de la «propre initiative» découlent de problèmes systémiques. Le pouvoir d'entammer une enquête renforce mon indépendance et mon rôle de «baromètre», ce qui me permet de donner suite à des questions sans qu'une plainte déterminée ne m'ait été déposée.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman puisse invoquer son mandat dans toute circonstance où il ou elle le juge à propos.
 

Cadre de fonctionnement

Fonction d'Ombudsman au niveau inférieur

 

Lorsqu'un ombudsman décide d'invoquer son mandat, il doit, en premier lieu, lorsque cela convient à la situation, essayer de régler la question en jouant le rôle traditionnel d'ombudsman au niveau inférieur, en se servant des 10 points définis par Dr Rowe, comme suit :
 

• écoute/accueil;
   
• information;
   
• recadrage des problèmes/élaboration de choix possibles;
   
• orientation;
   
• conseils/encadrement;
   
• intervention non officielle d'un tiers;
   
• étude d'un problème;
   
• médiation officielle;
   
• proposition de changements aux politiques et aux pratiques;
   
• contrôle et renvoi des tendances vers le haut³²².
   

Notre objectif consiste à régler les problèmes. Même si nous avons eu beaucoup de réactions cyniques relativement au travail d'ombudsman du genre TOA³²³, je crois que plusieurs cas pourront être réglés ou rectifiés si l'on utilise une approche collégiale et modérée. Mon Bureau essaiera énergiquement d'utiliser ces outils afin d'obtenir des règlements, en autant que cela soit pratique et réaliste. L'une des forces fondamentales de mon Bureau est l'aptitude à accéder au personnel supérieur, et je prévois travailler de façon collégiale avec la chaîne de commandement et le système divisionnaire afin de résoudre des problèmes à l'amiable, tout en demeurant ouvert et transparent. Je tirerai profit de cet accès dans des situations où de tels efforts risquent de mener à un règlement.
 

L'utilisation de la médiation comme moyen efficace et efficient de résoudre des cas a été reconnue par le ministère du Procureur général de l'Ontario, qui mettra bientôt en oeuvre un programme de médiation obligatoire pour les cas civils, à l'exception des questions liées aux droits de la famille. Le programme part du principe que «habituellement, la médiation aboutit à une résolution plus rapide des causes, ce qui entraîne des économies de temps et d'argent», et il offrira aux personnes et aux entreprises intéressées par les conflits civils une méthode de résolution des conflits autre que les forces judiciaires traditionnelles³²⁴. Le programme devrait commencer en janvier 1999 à Toronto et dans la Municipalité régionale d'Ottawa-Carleton, et il devrait s'étendre en Ontario au cours des prochaines années³²⁵. Selon les participants dans les instances civiles, la médiation est «un processus plus simple et plus rapide qui aide les entreprises à éviter la paperasserie de la procédure et à obtenir un règlement rapide du litige …» et on croit que «ce processus pourrait économiser aux sociétés ontariennes des millions de dollars en frais juridiques […]»³²⁶.
 

Vous trouverez dans le diagramme ci-dessous un aperçu du processus d'invocation du mandat.
 

Enquêtes

Le pouvoir d'enquête est probablement le plus grand pouvoir et le pouvoir le plus essentiel d'un ombudsman³²⁷. [Traduction]
 

Besoin de pouvoirs d'enquête

Recherche

Immanquablement, il y aura des cas où la médiation non officielle, l'accueil, l'encadrement, le recadrage, l'élaboration des choix, l'aspect collégial et d'autres méthodes modérées ne suffiront pas pour régler un problème. Dans ces situations, nous devons pouvoir recueillir les faits (enquêter), et modeler des solutions significatives en fonction de ces faits. Pour ce faire, mon Bureau doit posséder les pouvoirs écrits et clairs de recueillir ces faits. Comme nous pouvons le voir dans l'analyse des divers modèles d'ombudsmen ailleurs dans le présent rapport, presque tous les bureaux d'ombudsmen efficaces et crédibles possèdent des pouvoirs d'enquête. Tous les ombudsmen militaires que nous connaissons possèdent des pouvoirs d'enquête.
 

Il n'y a aucun doute que les aptitudes à la persuasion, les mesures collégiales non officielles et la bonne volonté de l'Ombudsman jouent un rôle important dans l'obtention de résultats solides. Les bonnes aptitudes à la médiation sont un atout. Toutefois, le médiateur réussira souvent en raison des conséquences qu'il y aura pour l'une ou l'autre des parties ou les deux s'il ne réussit pas à régler le problème. Nous nous sommes très vite rendu compte que l'Ombudsman doit avoir à sa disposition une base solide de pouvoirs et de procédures qui donnent au Bureau l'autorité nécessaire pour faciliter le règlement. L'aspect collégial, ainsi que tous les autres outils du modèle TOA, deviendront inefficaces sans l'existence de pouvoirs clairs délimitant les responsabilités et les pouvoirs de toutes les parties, ce qui comprend les conséquences liées à l'incapacité d'obtenir un règlement en utilisant ces moyens.
 

Un ombudsman qui réussit fonctionnera selon un cadre qui lui donnera de l'autorité, de la crédibilité, ainsi qu'une large gamme d'outils qui mèneront à des solutions efficaces et axées sur les résultats.
 

La nécessité des pouvoirs d'enquête devient plus évidente lorsque l'on considère la tâche que vous m'avez donnée pour traiter des injustices systémiques. L'enquête sur les questions systémiques exige des outils différents de ceux que l'on utilise pour, par exemple, le modèle «Entre-nous». Le traitement des allégations d'injustices systémiques exige une enquête laborieuse sur les politiques et leur application. L'objectif est assurément d'établir si une politique ou une pratique est injuste et, si elle l'est, de faire des recommandations pratiques en vue de régler le problème. Par exemple, en 1994, le Commissaire aux langues officielles (CLO) a amené une enquête sur la prestation de services en langue française à la BFC Moose Jaw. L'enquête a été effectuée à la suite d'une plainte déposée en février 1994 et a été entreprise en avril 1994. La plainte initiale a soulevé diverses questions, toutes liées à la langue. Deux enquêteurs ont été nommés et ils ont rédigé un rapport détaillé de 50 pages qui comprenait une comparaison des services linguistiques dans d'autres établissements des FC³²⁸. Un des enquêteurs a été embauché pratiquement à temps plein pendant un an aux fins de l'enquête³²⁹. Un rapport initial, avec des recommandations, a été présenté au MDN pour commentaires. Le MDN, qui a manifestement reconnu le besoin absolu d'enquêtes approfondies dans ces cas, a critiqué l'une des conclusions (relativement à la prestation des services de santé), parce que le rapport n'abordait pas le problème «assez en profondeur»³³⁰. Finalement, après beaucoup de discussions avec le CLO, le MDN a apporté des changements à la politique en fonction des recommandations. En bout de ligne, tout le processus a pris plus de deux ans.
 

Après avoir conclus qu'un rapport d'enquête par la CCDP avait été biaisé pour manque d'information importante et pertinente, la Cour fédérale du Canada s'est récemment prononcée sur l'importance de faire des enquêtes justes et approfondies :
 

En fait, l'enquêteur doit recueillir l'information qui formera une base juste et appropriée pour un cas en particulier et qui, à son tour, permettra à la Commission d'établir l'équilibre entre tous les intérêts en jeu et de décider de la prochaine étape. Aucun fait pertinent ne devrait être omis. Les omissions, en particulier lorsque l'information peut nuire au plaignant, risquent simplement de soulever de sérieux doutes quant à la neutralité de l'enquêteur³³¹. [Traduction]
 

Le processus d'enquête doit être considéré comme étant l'une des étapes essentielles dans le travail de l'Ombudsman. Les faits rattachés à un cas représentent la base ou les piliers des recommandations de l'Ombudsman. Puisque l'Ombudsman ne possède pas de pouvoirs exécutifs, son aptitude à demeurer juste dépend de la force et de la crédibilité de ses recommandations. Lorsque certains jugent que des enquêtes sont imparfaites ou incomplètes, cela remet en question la force et la crédibilité des recommandations de l'Ombudsman et rend le Bureau inefficace. Mon Bureau a besoin d'outils d'enquête pour établir un processus de recherche qui répond aux conditions de «neutralité et de minutie»³³². Comme le mentionnait le rapport du Vérificateur général sur la CCDP, des normes d'enquête claires et définies sont essentielles pour permettre un processus d'examen crédible et juste³³³. Dans le cas de la CCDP, le Vérificateur général a recommandé que le gouvernement identifie et présente une série de mesures intégrées afin de rendre plus efficace le traitement des plaintes liées aux droits de la personne, ce qui comprend l'établissement et l'adoption de normes particulières qui protègent la fiabilité, l'impartialité et la transparence de l'enquête, de la médiation et du processus de prise de décision³³⁴. (C'est nous qui soulignons)
 

De plus, tel que mentionné dans les documents à l'appui du projet de loi C-25, le mandat vise à régler les oublis et à examiner les questions systémiques résultant des systèmes de réparation d'injustice et de justice militaire³³⁵. À titre de surveillant de ces organisations nouvellement créées, je serai chargé de veiller à ce que ces systèmes fonctionnent de façon équitable. Il est normal que mon Bureau ne reçoive pas moins d'autorité ou d'outils que les autres voies hiérarchiques ou mécanismes qui composent l'organisation que je suis chargé de surveiller.
 

Il y a d'autres raisons convaincantes pour investir notre Bureau de pouvoirs d'enquête. Tel qu'il a été mentionné sous la rubrique «Demandes d'enquête du MDN», dès que mon Bureau deviendra opérationnel, il réduira ou éliminera le besoin, créé par l'absence d'un Ombudsman, d'avoir recours à des enquêteurs externes pour examiner certains cas délicats de premier plan qui n'ont pas encore été réglés, même s'ils ont été traités par les mécanismes d'enquête internes existants. Cela ne représente pas seulement une excellente occasion de réduire les coûts, mais permet aussi de dissiper l'impression de certaines personnes que ces enquêtes sont d'une façon ou d'une autre influencées par la chaîne de commandement ou que les enquêteurs lui sont redevables. Nous avons été informés que des enquêtes faites par d'anciens policiers civils engagés à contrat ou d'autres personnes semblent manquer de crédibilité parce que l'impression est que les enquêteurs sont choisis personnellement et qu'ils n'oseraient pas se retourner contre leur employeur. La création de mon Bureau, avec le rôle de surveillant indépendant à l'extérieur de la chaîne de commandement, permettra grandement de dissiper cette perception, dans la mesure où nous avons les outils pour faire le travail de façon efficace.
 

Une fois de plus, je suis conscient des craintes bien enracinées chez certains officiers supérieurs que l'existence d'une autorité quiconque dans mon Bureau pourrait sérieusement miner l'autorité de la chaîne de commandement³³⁶. Nous avons entendu pendant la consultation plusieurs commentaires sur les menaces perçues autant au QGDN que localement.
 

Le Comité de surveillance sur le changement dans le MDN et des FC a aussi noté cette crainte de certains militaires des FC et a ajouté que «ces inquiétudes ne risquent pas de disparaître du jour au lendemain»³³⁷.
 

Pendant un exposé sur la création d'un ombudsman organisationnel des FC devant le Conseil de la politique sur le personnel (CPP), le 9 octobre 1996, divers modèles ont été discutés et certaines personnes ont fait part de leurs préoccupations relativement à la relation entre l'Ombudsman et la chaîne de commandement. Il était évident que plusieurs personnes craignaient que l'arrivée de l'Ombudsman puisse sérieusement affaiblir la chaîne de commandement et le système divisionnaire. Le conférencier a abordé ces préoccupations de deux façons. En premier lieu, il a parlé du raisonnement lié au choix d'un ombudsman organisationnel plutôt qu'à d'autres choix, comme un inspecteur général, un ombudsman classique, un syndicat militaire ou un comité de révision externe, parce que ce choix était «considéré comme étant considérablement moins intrusif pour la chaîne de commandement que les autres […]»³³⁸.
 

En deuxième lieu, le conférencier a confronté la vive inquiétude quant aux répercussions de l'arrivée d'un Ombudsman par les paroles suivantes, qui d'après moi sont très convaincantes :
 

En premier lieu, l'exemple et l'expérience opposées de certaines des principales forces militaires professionnelles, les Américains avec leur Système IG, les Allemands et les Australiens avec leur Ombudsman, les Israéliens avec leur Commissaire aux plaintes, suggèrent que rien ne peut nuire à l'efficacité opérationnelle ou professionnelle. En deuxième lieu, si nous voulons prêcher une nouvelle culture de transparence et d'obligation de rendre compte - que cela soit dans le cadre de D2000, du programme d'éthique dans la Défense, de l'ERGCC, ou de tout autre programme de renouveau - alors nous devrions être prêts à démontrer notre engagement à ces principes de politique dans nos obligations de rendre compte. Même la chaîne de commandement doit être tenue responsable publiquement de son rendement. En troisième lieu, il faut insister sur le fait que l'Ombudsman n'est pas le défenseur des militaires, mais un tiers neutre, de façon que si la chaîne de commandement fonctionne de façon juste - en fait et en bonne foi, alors l'Ombudsman ne peut que renforcer cette autorité. Dans le pire cas, si la présence d'un Ombudsman indépendant dans les coulisses a pour effet de rappeler à certains chefs qu'ils peuvent être tenus responsables, alors une telle influence peut être saine³³⁹. (C'est nous qui soulignons) [Traduction]
 

Néanmoins, certains militaires des grades supérieurs reconnaissent que le choix d'un ombudsman organisationnel était le choix le moins intrusif offert, autre que de ne rien faire. Comme l'a expliqué un officier supérieur participant à la création du Bureau :
 

Nous cherchions un modèle qui serait accepté par la haute direction. Le but consistait à créer un Ombudsman qui ne nuirait pas à la chaîne de commandement. Nous ne voulions pas un inspecteur général, puisque cela aurait fait obstacle à la chaîne de commandement. Il a été décidé d'accepter l'ombudsman organisationnel parce que ce dernier ne faisait pas obstacle à la chaîne de commandement. C'était la plus grande préoccupation³⁴⁰. [Traduction]
 

À mon avis, ces craintes de certains membres de la chaîne de commandement sont injustifiées, comme le démontre clairement l'expérience d'autres autorités. L'attaché militaire d'Israël à Washington D.C. a rejeté le point de vue selon lequel l'existence d'un ombudsman peut nuire à la chaîne de commandement. «Nous avons entendu ces arguments lorsque nous avons commencé à créer cette institution (Commissaire aux plaintes des soldats). Il y aura toujours des commandants qui tiendront ces propos, mais, en général, nous croyons que cela est favorable»³⁴¹. Son opinion reflète celle de l'attaché militaire d'Allemagne à Ottawa, qui compte lui aussi l'expérience acquise de coexistence avec un ombudsman efficace. L'attaché militaire d'Allemagne a fait remarquer que la relation entre le Commissaire parlementaire allemand (ombudsman) et la chaîne de commandement dépendait de si «elle enquêtait sur vous ou non». Il a mentionné que l'ombudsman ne fait pas obstacle à la chaîne de commandement, mais elle fait en sorte que les personnes font plus attention lorsqu'elles font affaires avec les gens qu'elles commandent. Il a mentionné «[…] si vous faites les choses correctement, vous ne devriez pas avoir de problèmes avec l'ombudsman, (mais) si vous deviez agir à l'encontre des droits des personnes, vous feriez mieux d'y penser deux fois»³⁴².
 

L'Ombudsman est neutre et impartial. Je prévois, d'ailleurs, que dans bien des cas, mon Bureau pourra, en fait, valider des décisions prises par la chaîne de commandement³⁴³. Cela ne veut pas dire que mon Bureau sera la marionnette de la chaîne de commandement ou de ses officiers supérieurs. S'il l'est, ou s'il semble l'être, alors le Bureau n'aura aucune crédibilité aux yeux de ses participants. L'Ombudsman peut aider la chaîne de commandement à faire son travail. Il n'est pas là pour la remplacer, pour la défendre ou pour intervenir à sa faveur. Les mêmes principes de neutralité et d'impartialité s'appliquent également à la relation de l'Ombudsman avec toute autre partie, y compris un plaignant.
 

Commentaires obtenus pendant la consultation

Comme vous le remarquerez ailleurs dans le présent rapport, nous avons parlé à des milliers de membres du MDN et des FC et à leurs familles pendant le processus de consultation et nous avons obtenu leurs commentaires. Tous s'entendaient sur un même point. Peu importe où nous allions ou qui nous écoutions, la voix des militaires était pratiquement unanime. Le Bureau de l'Ombudsman est voué à l'échec et à l'insignifiance, à moins qu'il ne soit apte à établir de lui-même tous les faits liés à une plainte ou à un problème. En effet, presque tout le monde supposait que le Bureau aurait, en pratique, un plein pouvoir d'enquête. Le principal consensus était que nous devons avoir les pouvoirs pour faire le travail. Il y avait, toutefois, des cyniques qui croyaient que nous n'obtiendrions pas ces outils parce que la dernière chose que veulent les cadres supérieurs serait d'avoir un chien de garde efficace. Il y a eu très peu de cas où les gens ont fortement insisté sur le fait que le Bureau ne devrait, en aucune circonstance, avoir quelque pouvoir d'enquête que ce soit.
 

Voici des citations notables obtenues sur ce sujet pendant la consultation :
 

• Vous ferez rire de vous si vous n'avez pas de pouvoir d'enquête. (Rencontre avec le Professeur Edward Ratushny, c.r., Faculté de droit de l'Université d'Ottawa, le 19 octobre 1998)³⁴⁴
   
• Les objectifs de votre Bureau devraient être [… d'] avoir le plein pouvoir et l'autorité appropriée d'enquêter et non de vous faire donner des réponses évasives. (Rencontre avec le Professeur Edward Ratushny, c.r., Faculté de droit de l'Université d'Ottawa, le 19 octobre 1998)
   
• Vous devriez avoir des pouvoirs d'enquête. (Entretien téléphonique avec un MR à Fort Frontenac, le 26 août 1998)
   
• Vous devriez avoir les pouvoirs d'enquête suivant : l'accès aux documents, le pouvoir d'assignation à comparaître, le témoignage sous serment, l'autorité d'obtenir de l'information des militaires et des civils et aussi d'organismes externes faisant affaires avec le MDN et les FC. (Réunion avec les représentants du syndicat, Edmonton, le 1er septembre 1998)
   
• Il faut que tu puisses avoir le pouvoir d'enquêter de ta propre initiative. (Rencontre avec M. le juge Gilles Létourneau, le 30 septembre 1998)
   
• L'Ombudsman devrait avoir les capacités d'enquêter. (Déjeuner avec des officiers de la brigade, Edmonton le 1er septembre 1998)
   
• Faites des enquêtes sur le terrain, obtenez toutes les versions de l'histoire. (Réunion au mess des officiers, CI SOT, Wainwright, le 3 septembre 1998)
   
• Si vous n'avez pas de pouvoirs, vous n'êtes pas bon; ce ne sera qu'un autre gaspillage de l'argent du MDN. (Réunion avec des MR supérieurs, Trenton, le 8 septembre 1998)
   
• Vous devrez posséder les outils qui vous permettront d'étudier les deux côtés des problèmes et de faire des recommandations appropriées et impartiales. (Réunion avec des officiers et des MR du 3 RCR à Velika Kladusa, Bosnie, le 11 novembre 1998)
   
• Vous ne pouvez pas faire appel à la PM lorsque vous faites une enquête, vous aurez besoin d'enquêteurs indépendants. (Réunion avec le 1 EMA, Cold Lake, le 15 septembre 1998)
   
• Oui, vous devrez faire des vérifications, pas question d'avoir de fausses demandes. (Réunion avec le 1 EMA, Cold Lake, le 15 septembre 1998)
   
• Aucune objection à ce que l'Ombudsman ait des pouvoirs d'enquête. Si notre personnel fait son travail comme il faut, on a rien à craindre. (Réunion avec la police militaire, Cold Lake, le 15 septembre 1998)
   
• Vous devez avoir des pouvoirs d'enquête - des pouvoirs d'enquête dans le domaine administratif, mais pas de pouvoirs d'enquête au criminel. (Réunion au mess des adjudants et des sergents, le 15 septembre 1998)
   
• En ce qui a trait à vos pouvoirs d'enquête, si vos enquêteurs ne viennent pas de l'extérieur de la chaîne de commandement, alors il ne sert à rien de faire une enquête puisqu'ils ne sont pas indépendants. (Réunion au mess des adjudants et sergents, le 15 septembre 1998)
   
• À moins que l'Ombudsman n'ait les pouvoirs appropriés, (les changements qui ont été apportés en vue de réinstaurer l'intégrité dans le système) sont complètement inutiles. Je crois que le Bureau de l'Ombudsman devrait avoir toute la compétence et tous les pouvoirs d'enquête pour traiter toutes les questions et les préoccupations qui lui sont présentées par le personnel militaire ou par des civils. (Lettre de Mme Christina Wheeler, veuve du cplc Rick Wheeler)
   
• Les militaires ne devraient pas faire enquête entre eux. Un tiers neutre, comme l'Ombudsman ou la GRC, devrait faire l'enquête. (Ancienne militaire qui a parlé à l'Ombudsman relativement à une série de présumés actes d'agression sexuelle pendant qu'elle était en service dans les FC)
   
• La fonction d'enquête est absolument indispensable. Les enquêtes d'experts ont produit des renseignements sur les causes de plaintes individuelles et systémiques, et les recommandations de ce Bureau ont été obtenues de ces renseignements. (Mme Virginia Menze, Ombudsman de la Ville de Winnipeg, rapport annuel 1997-1998)
   
• Vous devez avoir des dents. (Réunion avec le personnel du 402e Escadron, Winnipeg, le 16 septembre 1998)
   
• Si vos enquêteurs peuvent être immobilisés à n'importe quel moment, vous serez inutile. Vous n'aurez aucune autorité. (Réunion avec le personnel du 402e Escadron, Winnipeg, le 16 septembre 1998)
   
• Vous devez avoir le pouvoir d'enquête. (Matelot de première classe, NCSM TORONTO, le 22 septembre 1998)
   
• Nous pensons que vous devez avoir le plein pouvoir afin d'obtenir des documents et de l'information qui vous aideront à faire enquête. (Réunion à l'EALFC, BFC Borden, le 28 septembre 1998)
   
• La dernière chose que nous voulons c'est un autre processus inefficace. (Réunion avec les travailleurs du chantier maritime, BFC Halifax, le 26 octobre 1998)
   
• [Vous] devez avoir l'autorité de faire des vérifications, pour enquêter et pour comprendre les deux côtés d'un problème afin que vos recommandations puissent être crédibles. (Réunion avec le lieutenant-colonel Schoof, Attaché militaire - Ambassade de la république fédérale d'Allemagne, le 7 décembre 1998)
   
• Vous devez avoir l'autorité nécessaire pour avoir accès à l'information et pour parler aux gens. (Rencontre avec un officier supérieur, Quartier général du SAFT, Halifax, le 28 octobre 1998)
   
• Vous devez avoir l'autorité d'enquêter; vous devez avoir un accès complet aux gens et aux documents qui vous permettront de connaître toute l'histoire. Vous devez avoir l'autorité de rouvrir des enquêtes du SNE et de la PM et de vérifier si elles ont été menées correctement. Je suis au courant de certaines enquêtes manquées dans lesquelles on atténuait les faits et que l'on mettait ensuite de côté. (Réunion avec des militaires au parc RA, QG SAFT, Halifax, le 28 octobre 1998)
   
• Vous devez être efficace, avoir un pouvoir d'enquête et produire des résultats. (Réunion avec la 12e Escadre HT 406, Shearwater, le 27 octobre 1998)
   
• Vous devez prouver aux gens que vous êtes efficace. Cela vous donnera de la crédibilité. (Réunion avec la 12e Escadre HT 406, Shearwater, le 27 octobre 1998)
   
• Vous devez avoir le pouvoir d'enquête afin d'étudier les problèmes et d'obtenir les deux versions avant de faire des recommandations. (Réunion avec les militaires subalternes, PFC Gagetown, le 29 octobre 1998)
   
• (Vous) devez avoir le pouvoir d'enquêter. Vous devez pouvoir enquêter afin de connaître les faits et de respecter les plus hautes normes d'enquête, si vous voulez être crédible. Vous avez besoin de personnes qui sont formées pour enquêter de façon professionnelle et officielle. Si elles enquêtent et rejettent la demande du militaire, expliquez-lui en personne. (Réunion avec des officiers, BFC Gagetown, le 29 octobre 1998)
   
• Il est extrêmement important de pouvoir trouver les faits, de pouvoir vérifier. (Réunion avec le major Kennedy (Bureau IG de l'Armée des États-Unis) et d'autres personnes, Bruxelles, le 5 novembre 1998)
   
• Absolument besoin de pouvoirs d'enquêtes - carte blanche de A à Z. (Réunion avec des membres militaires et civils, Geilenkirchen, Allemagne, le 6 novembre 1998)
   
• Vous devez définitivement avoir le mandat d'enquêter. Vous devez avoir l'autorité d'aller n'importe où, de regarder n'importe quoi. Vous devez avoir l'accès illimité, carte blanche. Votre autorité d'enquête doit être reconnue. (Réunion avec des membres militaires et civils, Geilenkirchen, Allemagne, le 6 novembre 1998)
   
• Vous devriez avoir le pouvoir d'enquête - vous voudrez encourager les gens à fournir de l'information et des documents. (Rencontre avec Me Daniel Jacoby, c.r., Protecteur du citoyen, le 19 août 1998)
   
• Les enquêtes sont importantes, mais elles ne sont pas les seuls outils. (Rencontre avec Me. Douglas Ruck, Ombudsman de la Nouvelle-Écosse, le 28 octobre 1998)
   
• Nous avons le pouvoir d'enquêter, de parler à n'importe qui de façon exclusive… (Rencontre avec Me Dulcie McCallum, Ombudsman de la Colombie-Britannique, le 2 septembre 1998)
   
• Si les voies hiérarchiques existantes ne peuvent pas régler le problème ou ne sont pas capables de le traiter de façon efficace, vous voulez avoir le pouvoir d'enquête. (Réunion avec des officiers de la Police militaire, QGDN, le 28 août 1998)
   
• Il est très important que des experts impartiaux mènent les enquêtes afin que personne ne puisse se plaindre relativement aux enquêtes. (Rencontre avec M. Gilbert Langelier, Directeur général adjoint, Direction des enquêtes, et M. Anthony Kay, Enquêteur, Commissariat aux langues officielles, le 18 août 1998)
   
• Il est important d'avoir le pouvoir de dire aux organismes qui ne veulent pas coopérer que vous les citerez à comparaître. Une fois qu'ils réaliseront que vous avez le pouvoir d'assignation à comparaître, ils vous enverront normalement les renseignements demandés. Si vous n'avez pas le pouvoir de citation, vous serez considéré comme étant faible. (Rencontre avec M. Gilbert Langelier, Directeur général adjoint, Direction des enquêtes, et M. Anthony Kay, Enquêteur, Commissariat aux langues officielles, le 18 août 1998)
   
• Nous n'avons pas de division de plaintes pour les enquêtes officielles ou non officielles; la Loi sur les langues officielles nous oblige à enquêter sur chaque plainte. (Rencontre avec M. Gilbert Langelier, Directeur général adjoint, Direction des enquêtes, et M. Anthony Kay, Enquêteur, Commissariat aux langues officielles, le 18 août 1998)
   
• Vous devez avoir des pouvoirs d'enquête, et d'assignation à comparaître, vous devrez avoir libre accès aux gens et aux documents; vous devriez avoir plusieurs outils dans votre coffre, même si (vous) n'avez pas à les utiliser, vous savez qu'ils sont là. (Réunion avec le Professeur Douglas Bland, président du programme d'études en gestion de défense, Queens University, le 26 août 1998)
   
• Il est important d'avoir un pouvoir d'enquête. (Entretien téléphonique avec le major-général Livne, attaché militaire d'Israël, Washington D.C., par un membre de mon personnel, le 27 novembre 1998)
   
• Dans votre cas, le public s'attend à ce que vous ayez le contrôle de vos enquêtes; pour y arriver, vous avez besoin d'outils. Vous ne voulez pas les utiliser, mais vous devez les avoir, sinon vous serez inefficace. Si vous devenez une source secondaire qui mène des enquêtes déjà faites par la PM ou le SNE, vous perdrez toute crédibilité. Vous devez avoir le pouvoir d'aller jusqu'au fonds du problème et faire vos propres enquêtes. Vous ne pouvez pas seulement examiner les enquêtes qui ont déjà été faites. (Rencontre avec Me Simon Noël,c.r., Hull, le 22 septembre 1998)
   
• Au cas où vous ne le savez pas, votre propre Ombudsman demandait d'avoir ce droit de lancer des enquêtes de sa propre initiative; hier, il a dit, donnez le pouvoir à l'Ombudsman et vous aurez le pouvoir. Je ne suis pas ici pour plaider la cause de M. Marin, mais je crois qu'il est juste de dire que s'il n'est pas vu comme étant crédible, il sera ignoré par la presse. (M. Christopher Thomas, texte du discours à la Conférence sur l'éthique dans la Défense, le 21 octobre 1998)
   
• Vous devez avoir des pouvoirs d'enquête et voir tous les points de vue de l'histoire. Vous devez avoir des pouvoirs d'enquête officiels. Si vous n'avez pas d'autorité, ne perdez pas de temps à faire les enquêtes. Vous devez avoir de l'autorité. (Rencontre avec M. Bill Wheeler, parent du feu cplc Rick Wheeler, le 20 octobre 1998.)
   

Le consensus exprimé sur le terrain est reflété dans certains documents que m'a remis le QGDN relativement à la création de ce Bureau. J'ai remarqué en particulier les commentaires du lieutenant-général Dallaire qui disait que :
 

[U]n bureau qui n'a pas le pouvoir d'enquêter ou d'avoir recours à la médiation n'exécute pas les fonctions d'ombudsman, mais offre plutôt un service d'information et d'orientation. L'Ombudsman a comme mission d'aider à régler la plainte en prenant diverses mesures, ce qui comprend les enquêtes non officielles, les interrogations et la médiation. En refusant de donner au Bureau de l'Ombudsman des responsabilités d'enquêter, de poser des questions ou d'avoir recours à la médiation, cela ne ferait que vider la fonction³⁴⁵. [Traduction]
 

Enquêtes non officielles et enquêtes officielles

Plusieurs documents fournis à mon Bureau par le QGDN comme documentation recommandent que nos pouvoirs d'enquête soient limités à des «enquêtes non officielles». Par contre, le terme n'a pas été défini autrement que par le fait «qu'un rapport écrit n'est pas produit»³⁴⁶. Ce qui est plus inquiétant, c'est que le terme pourrait laisser entendre que le processus d'enquête n'est pas sérieux et qu'il est moins complet; peu de dossiers, s'il y en a, sont gardés; ou les conséquences sont d'une certaine façon moins sérieuses que celles d'une enquête «officielle». Une brève étude des cas qui ont déjà été présentés à mon Bureau lance un message clair qu'il s'agit d'une approche peu réaliste, même dangereuse, de faire les choses. La Cour fédérale du Canada a récemment répété l'importance de mener des enquêtes de façon neutre et approfondie³⁴⁷. (C'est nous qui soulignons) Plusieurs des problèmes transmis à mon Bureau jusqu'à aujourd'hui sont compliqués et les parties sont souvent en opposition. Plusieurs des cas présentés à mon Bureau portent sur des prétendues violations des droits fondamentaux de la personne, ce qui comprend les violations de l'intégrité sexuelle et le harcèlement sexuel. Le Vérificateur général, dans son rapport sur la CCDP, indiquait que les enquêtes, sur lesquelles s'appuient les décisions relatives aux droits fondamentaux de la personne, doivent être «rigoureuses» et que des normes claires devraient être respectées pour la conduite de telles enquêtes³⁴⁸. Je crois que des pratiques saines et l'équité font que les enquêteurs doivent garder des dossiers méticuleux. Si nous voulons des solutions utiles et responsables, il faut une base de faits qui peuvent être démontrés. Il n'est pas rare que les ombudsmen organisationnels et militaires habilités mènent des enquêtes approfondies et justifient leurs conclusions par un rapport écrit. Tel que mentionné ci-dessus, le MDN était le premier à mettre en question les recommandations du CLO lorsque, selon eux, les enquêteurs n'avaient pas mené des enquêtes suffisamment approfondies.
 

À mon avis, des «enquêtes non officielles», ça n'existe pas. Une enquête est une enquête. Elle doit être faite avec professionnalisme et intégrité, et, en bout de ligne, elle doit résister à l'examen de toutes les parties. Il serait manifestement injuste pour toutes les personnes intéressées si mon Bureau était obligé d'enquêter sur des problèmes sans pouvoir produire un rapport écrit permettant de justifier les conclusions. Cela aurait des répercussions considérables sur l'obligation de rendre compte de mon Bureau. Ce concept imparfait est en contradiction absolue avec les principes de franchise et de justice naturelle qui sont fondamentales pour la crédibilité du Bureau. Il serait injuste de ne pas faire d'enquête approfondie et objective. Si on ne fait pas de rapport à la fin d'une enquête, cela ne fera qu'accentuer le problème. Un aspect crucial de l'équité et de la justice naturelle consiste à fournir la base factuelle et les raisons liées à une décision. Par exemple, le Vérificateur général, dans son rapport sur la CCDP, a souligné que les participants au processus de la CCDP s'inquiétaient du fait que les commissaires n'offraient pas suffisamment d'information sur les raisons des décisions. Le rapport recommandait que le Parlement ait des mesures spécifiques exigeant que les raisons des décisions soient révélées en entier et au moment opportun³⁴⁹.
 

Il peut aussi y avoir de graves répercussions juridiques si on ne garde pas, ou si on détruit, les dossiers produits par le Bureau, particulièrement en regard des modifications qui seront apportées à la Loi sur l'accès à l'information, dont on a déjà parlé suffisamment en détail dans le présent rapport.
 

Certaines personnes ont suggéré que je tienne compte des enquêtes effectuées par d'autres personnes au MDN et dans les FC pour faire mes recommandations et que je restreigne mes enquêtes en consultant les documents existants. Même s'il y a quelques mérites à utiliser ces enquêtes comme point de départ, je ne suis pas autrement persuadé par cet argument. Dans l'exercice de mes fonctions de directeur, dans la province d'Ontario à la direction des enquêtes spéciales du ministère du Procureur général, j'ai appris que les enquêtes effectuées par des organismes internes sont parfois une base qui ne suffit pas pour permettre de prendre une décision, et cela pour plusieurs raisons. Il est rare que ces organismes abordent de façon exhaustive des problèmes liés aux questions qui intéressent le surveillant. Le processus est ennuyeux, long et, par conséquent, cher. En outre, l'enquête n'a souvent pas beaucoup de crédibilité aux yeux de certains intervenants, même lorsqu'elle est faite en bonne foi, parce qu'ils ont l'impression qu'il y a des conflits d'intérêts.
 

Je devrais donc pouvoir vérifier indépendamment les résultats d'une enquête dans n'importe quelle situation et aussi avoir le choix de recueillir des faits nouveaux.
 

Même si nous ne tenons pas compte de l'opinion de la grande majorité des membres de notre groupe client, et d'un très grand nombre des observateurs de l'extérieur, il est évident qu'il y a des dangers sérieux si l'Ombudsman n'a pas le pouvoir d'enquête dont il ou elle a besoin. Par exemple, si le Bureau n'a pas le pouvoir d'enquête, il pourrait attirer des plaintes vexatoires ou frivoles. Si nous ne pouvons pas recueillir tous les faits en utilisant des techniques d'enquête acceptées, nous risquons de prendre sans le vouloir la part de la première personne qui se présente à nous, parce que nous ne serons pas capable de reconnaître les deux versions de l'histoire de façon méthodique et juste. Si cela arrivait, notre crédibilité et notre intégrité seraient à tout jamais compromises.
 

L'Ombudsman du genre TOA au MAECI a fait allusion à ce problème pendant la consultation. Elle nous a dit qu'il était crucial d'obtenir toutes les versions de l'histoire, mais qu'elle éprouvait des problèmes quand elle voulait obtenir tous les détails. Elle mentionne que :
 

Lorsque les gens viennent vous voir, ils ne vous donnent pas nécessairement tous les faits; ils vous racontent les éléments qu'ils trouvent pertinents. De plus, il y a un risque qu'ils essaient inconsciemment de vous manipuler³⁵⁰. [Traduction]
 

Comme vous l'avez indiqué clairement, un Ombudsman doit être neutre et impartial. Il ou elle ne peut pas avoir de parti pris et il ou elle doit travailler dans la mesure du possible de façon impartiale et sans confrontation.
 

Afin de réunir tous les faits, nous devons avoir un accès libre et immédiat aux gens, aux documents et aux endroits de l'organisation à tout moment où nous intervenons dans une question. Nous devons aussi obtenir la pleine et immédiate collaboration de tous les membres afin d'exécuter nos tâches de façon juste, approfondie et rapide. Cette collaboration est la clé d'un bureau qui réussit et j'apprécie votre engagement à veiller à ce que je «reçoive le soutien et la collaboration à tous les niveaux du Ministère et des Forces canadiennes»³⁵¹. L'expérience de la CCDP donne un bon exemple sur la façon dont un manque d'autorité juridique visant à encourager la collaboration pendant une enquête peut mener à la paralysie virtuelle de l'enquête et contribuer à des délais considérables du processus de révision. Des délais considérables peuvent aussi résulter du fait que la Commission n'a pas l'autorité juridique de faire respecter les délais. Par exemple, la Commission demande aux répondants de donner suite à une plainte dans les 40 jours suivant l'avis. Toutefois, la réponse moyenne prend environ 60 jours et environ 15 % des répondants prennent 90 jours ou plus pour répondre. Dans de telles circonstances, la Commission a comme seul recours d'envoyer d'autres lettres de rappel pour obtenir l'information³⁵².
 

Le Vérificateur général a recommandé que l'on présente au Parlement des mesures visant à établir des délais législatifs pour l'obtention et la divulgation de renseignements à la Commission et par cette dernière³⁵³.
 

Il est aussi important que mes pouvoirs soient écrits de façon à être accessibles à tous et que tout le monde comprenne, immédiatement, ses obligations à l'endroit de mon Bureau. Le Vérificateur général, dans son examen de la CCDP, a souligné l'importance du besoin de définir des normes claires :
 

La Commission doit se doter de normes claires requises pour le déroulement des enquêtes. De telles normes permettraient à la Commission et à d'autres instances d'assurer la responsabilisation et la transparence dans les processus d'enquête et de prise de décision. De plus, la Commission a besoin de normes claires pour transmettre l'information aux plaignants et aux mis en cause au cours des enquêtes et pour communiquer les décisions prises. Ces normes contribueraient aussi à accroître la confiance des personnes intéressées en l'action de la Commission. De plus, de telles normes pourraient aider la Commission à gérer les risques associés au contexte à la fois complexe et litigieux dans lequel elle fonctionne, considérant le fait que les enquêtes ont une durée moyenne de deux ans et que, le roulement du personnel étant élevé, la Commission doit recourir à des enquêteurs sans expérience.³⁵⁴
 

Tôt ou tard, il y aura inévitablement un conflit quand à ce sur quoi mon Bureau peut ou non enquêter et de quelle façon il peut le faire. De temps en temps, le règlement de ces problèmes prend beaucoup de temps, ce qui bloque le processus et risque de retarder le règlement de la plainte³⁵⁵. Ce besoin est particulièrement grave parce que nous fonctionnons dans un environnement hiérarchique militaire, où les règles et règlements écrits gouvernent la plupart des aspects de la vie professionnelle des membres du MDN et des FC. En bout de ligne, il est essentiel que toutes les parties sachent exactement quelles sont leurs responsabilités relativement à notre Bureau, et vice-versa.

Il est extrêmement clair qu'un ombudsman efficace doit avoir le pouvoir d'enquête, s'il y a lieu, de la façon qu'il ou qu'elle juge opportune³⁵⁶. Cela ne veut pas dire que, si on a des pouvoirs, on les utilisera. Les bureaux d'ombudsmen les plus efficaces fonctionnent selon le principe qu'il faut «une main de fer dans un gant de velours». Quant aux pouvoirs, ils sont rarement utilisés, s'ils le sont. Par exemple, le Protecteur du citoyen du Québec a des pouvoirs d'enquête considérables; toutefois, il n'a jamais eu à les utiliser³⁵⁷. L'Ombudsman de l'Université Concordia utilise rarement les pouvoirs qui lui sont accordés. L'Ombudsman des forces armées de la Norvège, dont les fonctions existent depuis 1952, n'a jamais eu à utiliser son pouvoir de faire rapport au Storting parce qu'il n'avait pas réussi à régler un problème avec le ministre de la Défense³⁵⁸. Toutefois, chacun des ombudsmen que mon équipe et moi avons rencontrés a convenu que le fait que le pouvoir existe est crucial pour qu'il puisse exécuter son mandat.
 

De plus, je relève directement de vous. Je crois que vous avez le droit d'obtenir un produit de la plus haute qualité de mon Bureau. Ce produit risque de faire l'objet d'un examen minutieux considérable par toutes les parties intéressées, ce qui comprend le public et les médias. Toutefois, je ne peux pas garantir un produit de la plus haute qualité sans avoir à ma disposition les outils d'enquête appropriés pour découvrir la vérité.
 

Recommandations

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman puisse faire enquête sur toute affaire de quelque façon qu'il ou qu'elle juge appropriée.
 

Que tous les membres du MDN et des FC collaborent pleinement avec l'Ombudsman, qui peut forcer toute personne à donner tout renseignement touchant l'affaire sous enquête de l'Ombudsman, et à lui fournir sur-le-champ tous ces renseignements, sous la forme demandée, dont la déclaration sous serment, si l'Ombudsman détermine qu'il faut qu'il en soit ainsi; et à produire sur-le-champ tout document, objet ou article qui, de l'opinion de l'Ombudsman, a trait à toute affaire de ce genre et peut être en possession ou sous le contrôle de cette personne.
 

Que tout membre qui ne collabore pas pleinement avec le Bureau de l'Ombudsman, ou qui fait défaut de respecter les dispositions de tout règlement adopté relativement au Bureau soit passible de sévères sanctions.
 

Déroulement de l'enquête et obligation de rendre compte

L'Ombudsman doit être aussi responsable que les autres personnes dont il ou elle est chargé(e). Notre Bureau mènera ses enquêtes de façon impartiale et respectera les plus hautes normes d'intégrité et de professionnalisme. Nous respecterons les droits de toutes les parties intéressées.
 

Je recommande donc :
 

Que le Bureau de l'Ombudsman respecte les principes de justice naturelle et les normes d'équité.
 

Avis d'enquête

L'Ombudsman est neutre. Il est juste que toute organisation ou tout individu faisant l'objet d'une plainte ait la possibilité de répondre à la plainte. Nous devons obtenir toutes les versions de l'histoire, en particulier si l'Ombudsman prévoit faire des recommandations qui le mèneront à critiquer les gestes ou les oublis de toute personne ou agence.
 

Je recommande donc :
 

Que, sauf dans des circonstances particulières, l'Ombudsman avertisse toutes les parties touchées de son intention de faire enquête sur toute affaire qui relève de son mandat, et leur donne l'occasion de fournir une réponse.
 

Temps d'exécution

Présentement, l'Ombudsman de l'Ontario met de trois à neuf mois pour exécuter ses enquêtes, selon la complexité du cas. La CCDP a aussi connu des délais très longs. Le rapport du Vérificateur général fédéral a conclu que la Commission mettait pratiquement dix mois en moyenne pour terminer des enquêtes initiales et, dans quelque 26 % des cas, cela prenait plus d'un an³⁵⁹.
 

Un grand nombre des plaintes que nous avons entendues pendant la consultation portaient sur les délais chroniques liés aux mécanismes de réparation existants. Je suis convaincu que nous ferons tout notre possible pour éviter les délais interminables, les enquêtes à pas de tortue et les temps de réponse trop longs. Comme vous le savez, dans le cadre de mes fonctions de directeur dans la province de l'Ontario, dans l'Unité des enquêtes spéciales au ministère du Vérificateur général, j'ai réussi à mettre en place une politique d'enquête qui a mené à la réalisation, dans les 30 jours de l'avis de l'incident à l'UES, de la grande majorité de nos enquêtes, dont des morts et de graves allégations d'agression sexuelle.
 

Le rapport du Vérificateur général sur la CCDP a mis l'accent sur le besoin d'établir des normes de prestation définies :
 

L'information que fournit la Commission sur la gestion des plaintes concernant la discrimination pourrait être grandement améliorée. La Commission ne donne que des renseignements sommaires sur le nombre de plaintes déposées et sur leur règlement. Elle pourrait améliorer son rapport sur le rendement en fournissant de l'information sur la prestation des services selon des normes définies ³⁶⁰. (C'est nous qui soulignons)
 

Je ne vois pas pourquoi nous ne pouvons pas établir des délais nous-mêmes dans la majorité des cas que nous étudions en fonction du nombre de cas, des ressources et de la collaboration immédiate de toutes les parties intéressées. Toutefois, compte tenu de la grandeur et de la diversité de l'organisation, il peut être prudent de prolonger le délai de réalisation à 60 jours. Je ne peux pas trop insister sur le fait que, pour atteindre cet objectif, nous devons avoir une collaboration pleine et immédiate de tous les membres.
 

Je recommande donc :

Que, sous réserve de la pleine collaboration de toutes les parties, l'Ombudsman vise à terminer toute enquête dans les 60 jours de l'invocation de son mandat.
 

Accès aux dossiers du personnel

Afin de faciliter et d'accélérer l'enquête entourant des plaintes, mon Bureau devrait avoir l'accès direct et immédiat à tous les dossiers du personnel du MDN et des FC. Cela parera au besoin de demander un élément à la fois et sera évidemment essentiel pour nous permettre de terminer notre travail de façon rapide et efficace. Le Commissaire aux plaintes des soldats de la FDI a l'accès informatique «en temps réel» à tous ces dossiers FDI; ce qui, m'a-t-il indiqué, est très important pour lui permettre d'accélérer ses enquêtes³⁶¹.
 

Je recommande donc :
 

Que le Bureau de l'Ombudsman ait un accès immédiat et direct à tous les dossiers personnels conservés par le MDN et les FC.
 

Établissement des faits

La plainte n'est pas justifiée

Une fois que l'Ombudsman aura recueilli tous les faits pertinents, il ou elle décidera si la plainte est justifiée ou non. Selon l'expérience d'autres bureaux habilités, je pense que la majorité des enquêtes concluront que le système est justifié d'avoir traité le plaignant comme il l'a fait³⁶². Si c'est le cas, j'avertirai en conséquence le plaignant et la personne ou l'organisme contre qui la plainte est logée, comme je le ferai à chaque étape du processus décrit ci-dessous. Les données sur les cas qui font partie de cette catégorie seront incluses dans mon rapport annuel, mais tous les éléments d'identification seront supprimés afin de protéger la confidentialité. Si la question touche directement l'intérêt du public, les données peuvent être publiées dans un rapport spécial.
 

La plainte est justifiée

Si les faits révèlent que la plainte est justifiée, je tenterai de résoudre la question en utilisant tous les outils à ma disposition, ce qui comprend les techniques de règlement non officielles du genre TOA et l'accès à tous les niveaux au MDN et dans les FC. J'avertirai bien entendu toutes les parties si nous réussissons à régler le problème à ce stade. Les renseignements sur les cas réglés à ce stade seront inclus dans mon rapport annuel, ou dans un rapport spécial s'il y a lieu, mais tous les éléments d'identification seront supprimés.
  

Nous nous attendons à ce que la majorité des enquêtes soient résolues au palier le plus bas, sans qu'aucune partie n'ait besoin de faire des recommandations³⁶³. Toutefois, certaines enquêtes mèneront à des recommandations. Dans ces cas, j'ai l'intention de recommander des changements pratiques et tangibles, qui avantageront l'organisation en général.
 

La première étape consistera à envoyer une lettre contenant les recommandations à la personne ou à l'organisme directement responsable de remédier à la situation et qui est bien placé pour prendre une décision sur le sujet. J'accorderai un délai raisonnable pour les réponses officielles, afin de permettre le respect des délais. Si l'intervention de l'Ombudsman est réussie et si la personne accepte de suivre les recommandations, les données seront incluses dans mon rapport annuel, ou dans un rapport spécial, s'il y a lieu.
 

Il peut arriver que je ne reçoive pas de réponse à ce premier palier, ou que la réponse reçue ne soit pas satisfaisante.
 

Si le décideur est un membre du MDN ou des FC, j'informerai le Chef d'état-major de la Défense (CEMD) ou le Sous-ministre (SM), s'il y a lieu, de mes recommandations et je demanderai une réponse officielle en fixant un délai, afin de donner à la chaîne de commandement une dernière chance de régler le problème.
 

Je vous tiendrai au courant des cas où les décideurs ne seront pas du MDN ou des FC, ou lorsque les cas ne seront pas réglés au niveau du CEMD/SM. Dans mon rapport, il y aura des recommandations qui nécessiteront une réponse officielle dans des délais précis.
 

Les renseignements sur toutes les causes qui atteignent ce stage du processus seront aussi inclus dans mon rapport annuel, ou dans un rapport spécial, s'il y a lieu.
 

Avis à toutes les parties
 

Conformément à mon engagement à la transparence et à l'ouverture, j'ai l'intention de tenir toutes les parties bien informées, tout au long de l'évolution du dossier.
 

Je recommande donc :
 

Que, sauf dans des circonstances particulières, l'Ombudsman tienne toutes les parties concernées au courant du déroulement de l'enquête et du dénouement de l'affaire.
 

Protection de l'intégrité de l'enquête

Nous devons garantir l'intégrité du processus d'enquête. Même s'il est important de tenir le public au courant, l'un des principes fondamentaux d'une enquête bien menée consiste à ce que toute l'information sur un incident soit gardée confidentielle pendant le processus d'obtention des preuves, à peu d'exceptions près. Il est essentiel que les preuves des témoins ne soient pas soumises à l'influence de la communication prématurée de renseignements au cours d'une enquête, que la communication soit involontaire ou non. Une telle divulgation peut être néfaste pour une enquête détaillée et objective. Il n'est pas non plus souhaitable que des commentaires ou des opinions soient exprimés dans les médias avant que mon Bureau n'ait eu l'occasion de vérifier tous les faits et que le MDN et les FC n'aient pu répondre aux recommandations que je peux faire. Cela permettra aussi d'éviter toute insinuation que mon Bureau a été influencé par des commentaires ou des opinions exprimés dans les médias.
 

À cette fin, il ne convient pas qu'une partie fasse des commentaires publics sur toute affaire dans laquelle l'Ombudsman a invoqué son mandat, sans mon consentement écrit, jusqu'à la fin de l'enquête. Une fois que j'ai invoqué mon mandat, je devrais être la seule personne chargée d'établir l'équilibre entre les besoins de l'enquête et le droit du public à être informé sur les questions d'intérêt public.
 

Je recommande donc :
 

Qu'aucun membre du MDN et des FC ne fasse de commentaires publics sur toute affaire pour laquelle l'Ombudsman a invoqué son mandat, sans le consentement écrit de l'Ombudsman, jusqu'à la fin de l'enquête.
 

Table des matières

 

Protection contre les représailles

 

Pendant la consultation, la grande préoccupation qui revenait souvent parmi les civils et les militaires de tous les grades était la question de vengeance, de représailles et le manque d'appui de la part des pairs ou des officiers supérieurs. La principale crainte, qui d'ailleurs est légitime, est que, si on demande l'aide du Bureau de l'Ombudsman et si éventuellement, on dépose une plainte, il y aura des répercussions. L'hypothèse fondamentale est que le plaignant sera perçu et identifié comme un «dénonciateur» ou un «fauteur de trouble» ou simplement provocant ou hostile à l'endroit de la chaîne de commandement en place. Le plaignant pourrait, pendant le processus, faire l'objet de harcèlement, de rétrogradation ou de censure, ou même être victime jusqu'à un certain point de persécution³⁶⁴.
 

Lorsque l'identité d'un plaignant est connue, il faut prendre toutes les mesures pour le protéger contre les répercussions directes ou indirectes. Cette protection devrait être offerte à tous les membres du MDN et des FC qui aident à déposer une plainte ou à régler une plainte. Tout acte de représailles contre ces personnes doit entraîner des conséquences graves contre les personnes responsables³⁶⁵. Comme je l'ai mentionné dans mon discours à la Conférence sur l'éthique dans la Défense, de tels contrecoups ne contribuent pas seulement à étouffer la croissance, ils sont contraires à l'éthique et doivent faire l'objet d'un traitement très sévère.
 

Afin d'assurer la pleine protection des personnes qui se présentent à mon Bureau, qui communiquent ou qui collaborent avec nous, mon Bureau doit avoir le pouvoir d'enquête pour n'importe quel acte de vengeance allégué contre ces personnes. De tels actes de représailles devraient être reconnus comme des actes d'inconduite graves pour lesquels il y aurait de fortes peines. On peut prendre comme exemple le règlement 80 des règlements de la force de défense australienne, qui régit le système de réparation des injustices de la FOA et selon lequel un militaire ne peut pas :
 

• empêcher ou dissuader, ou tenter d'empêcher ou de dissuader tous les pairs de déposer une plainte ou de demander le renvoi d'une plainte;
   
• empêcher ou dissuader, ou essayer d'empêcher ou de dissuader un militaire d'enquêter sur une plainte, de renvoyer une plainte ou de prendre toute autre mesure relativement à cette partie;
   
• faire en sorte qu'un militaire soit mal traité ou pénalisé ou encore qu'il fasse de toute autre façon l'objet de préjudices parce qu'il a déposé une plainte ou demandé le renvoi d'une plainte.
   

Cette infraction réglementaire entraîne une peine de 500 $ ou trois mois d'emprisonnement.
 

Lorsque l'on découvre qu'il y a eu des actes de représailles dans le contingent civil du MDN, un rapport devrait être envoyé au chef de service chargé de la partie, avec une copie au superviseur, dans lequel on recommande les sanctions disciplinaires et administratives appropriées. Lorsque la partie responsable est un membre des Forces canadiennes, l'Ombudsman déclarera de tels actes au Grand prévôt et recommandera de porter ou non une accusation en vertu de la Loi sur la défense nationale. En raison de la gravité de telles allégations et du besoin considérable d'éliminer les représailles, des raisons écrites devraient être fournies à l'Ombudsman par un chef de service et le superviseur ou le Grand prévôt, dans chacun des cas où aucune mesure n'est prise (dans le cas d'un membre civil) ou aucune accusation n'est déposée (dans le cas d'un militaire des Forces canadiennes)³⁶⁶.
 

Je recommande donc :
 

Que le Bureau de l'Ombudsman ait les pouvoirs nécessaires pour enquêter en toute circonstance où il y a tout acte prétendu de vengeance ou de représailles contre quiconque a déposé une plainte, ou contre quiconque aide à déposer une plainte au Bureau de l'Ombudsman, ou contre quiconque collabore avec le Bureau de l'Ombudsman dans une enquête ou le règlement à la suite d'une plainte.
 

Lorsque, selon l'Ombudsman, il y a des raisons de croire qu'un employé civil du MDN est responsable d'actes de représailles ou de vengeance, un rapport doit être fait au chef de service de la personne et/ou à son surveillant, pour recommander des sanctions disciplinaires et administratives appropriées.
 

Que les règlements d'application de la Loi sur la défense nationale soient modifiés de façon que ce soit une infraction spécifique pour tout membre des FC de poser un acte de vengeance ou de représailles contre quiconque porte une plainte, ou quiconque aide à porter une plainte au Bureau de l'Ombudsman, ou contre quiconque coopère avec le Bureau de l'Ombudsman dans une enquête ou le règlement à la suite d'une plainte.
 

Que, si, de l'opinion de l'Ombudsman, il y a des raisons de croire qu'un membre des FC soit responsable d'actes de représailles ou de vengeance, un rapport soit établi au besoin par le Grand Prévôt pour recommander que des accusations soient portées contre cette personne en vertu de la Loi sur la défense nationale.
 

Que, dans des circonstances où un chef de département ou un surveillant (dans le cas d'un employé civil du MDN) ou encore le Grand Prévôt (dans le cas d'un membre des FC) refuse de prendre les mesures recommandées par l'Ombudsman à la suite de la découverte d'un acte de représailles ou de vengeance, ces personnes donnent, par écrit, à l'Ombudsman les raisons de leur décision.
 

Plaintes malveillantes ou vexatoires

 

Notre Bureau a la tâche connexe de protéger les membres contre les plaintes malveillantes ou vexatoires. Dans plusieurs sections, on s'inquiète qu'une allégation non fondée puisse avoir des conséquences graves sur la carrière des personnes jusqu'à ce que la question soit réglée et même par la suite. Les personnes qui sont accusées injustement d'écart de conduite ont droit à un traitement juste autant que les autres membres du MDN et des FC.
 

Il y a toutefois un équilibre précaire entre les droits de toutes les parties intéressées. Nous ne voulons pas dissuader les membres de présenter leurs plaintes. En outre, il est souvent très difficile de prouver qu'une plainte a été déposée par malveillance. Ainsi, il faut faire une enquête très approfondie dans chaque cas.
 

Si l'enquête entourant une plainte révèle que cette dernière est inventée ou malveillante, l'Ombudsman peut unilatéralement abroger le droit à la confidentialité et enquêter, ou renvoyer le problème à un autre organisme pour enquête, s'il y a lieu. Il faudrait considérer comme une infraction grave le fait de faire intentionnellement une fausse déclaration ou d'induire en erreur l'Ombudsman ou son personnel lorsqu'une plainte est déposée ou pendant une enquête ou au moment du règlement de toute question.
 

Je recommande donc :
 

Que toute personne qui fait volontairement toute déclaration fausse à l'Ombudsman ou qui trompe ou tente de tromper l'Ombudsman ou toute personne dans l'exercice de ses fonctions soit passible de sévères sanctions.
 

Que les procédures d'enquête et d'établissement de rapports dans ces cas soient identiques à celles qui sont décrites ci-dessus à la rubrique «Protection contre les représailles».
 

Table des matières

 

Obstruction

 

Il devrait être clairement énoncé qu'aucune obstruction à l'exécution des tâches de l'Ombudsman ou de son personnel ne sera tolérée. Une telle conduite devrait faire l'objet de sévères sanctions.
 

Je recommande donc :
 

Que toute personne qui, sans justification ou excuse valide, fait obstruction, obstacle ou empêchement à l'Ombudsman ou à toute autre personne dans l'exercice de ses fonctions soit passible de sévères sanctions.
 

Que les procédures d'enquête et d'établissement de rapports dans ces cas soient identiques à celles qui sont décrites ci-dessus à la rubrique «Protection contre les représailles».
 

 

Communication des renseignements

Baromètre non officiel

 

Une fonction importante de tout ombudsman consiste à identifier les problèmes éventuels ou naissants au sein de l'organisation, et de les porter à l'attention des personnes qui ont l'autorité de les régler le plus tôt possible. Si l'on tient compte de mon grand groupe client et du nombre de plaintes que mon Bureau s'attend à recevoir, nous risquons de découvrir des tendances émergentes et des situations qui, si elles sont prises en considération, peuvent mener à des injustices systémiques ou individuelles³⁶⁷. Cela peut se produire que je décide d'invoquer ou non mon mandat dans des cas particuliers. Je vous tiendrai au courant des cas, en veillant à protéger en même temps la confidentialité du plaignant. Cette «fonction de baromètre» non officielle donnera au MDN et aux FC l'occasion unique de donner suite à ces problèmes avant qu'ils ne deviennent trop gros ou généralisés, ce qui les rendrait plus difficiles et coûteux à régler.
 

 

Rapport annuel

 

Vous avez déjà décidé que l'Ombudsman vous présentera un rapport annuel et que vous déposerez ce rapport au Parlement³⁶⁸. Le rapport comprendra des statistiques, des tendances, des problèmes systémiques et individuels, des études de cas, ainsi que toutes recommandations connexes. Afin d'assurer la confidentialité, nous retirerons tous les éléments d'identification avant de présenter le rapport.
 

 

Rapports spéciaux

 

Pendant la consultation, on nous a souvent fait remarquer que si nous voulions être vus comme un organisme crédible et responsable, nous devrions donner régulièrement de l'information et des commentaires sur le fonctionnement et les activités de notre Bureau. Le consensus était que l'Ombudsman devrait aussi avoir l'autorité et la discrétion de présenter des rapports spéciaux et de prendre les mesures nécessaires afin d'informer régulièrement les membres du MDN et des FC et le public en général sur les questions que nous traitons :
 

• Vous devez nous tenir au courant. (Réunion avec le 423e Escadron, 12e Escadre Shearwater, le 27 octobre 1998)
   
• Vous devez nous tenir au courant, et pas seulement en publiant le rapport annuel. (Déjeuner -Otan, Bruxelles, le 4 novembre 1998)
   
• Vous avez dit que l'outil ultime était d'informer le public. Est-ce que cela sera fait dans des rapports annuels, parce que cela semble quelque fois trop tard? Vous devez avoir des rapports plus périodiques afin que les effets soient plus grands et que les réponses soient plus rapides. Je crois que, si vous avez frappé à toutes les portes que rien ne s'est passé, vous devriez alors vous tourner vers le public pour chaque problème. (Remarques générales, Vélika Kladusa, Bosnie, le 11 novembre 1998)
   
• Vous devez produire plus qu'un rapport annuel, regardez le nombre de problèmes. (Réunion au mess, Drvar, Bosnie)
   
• Il semble maintenant que votre Ombudsman puisse faire seulement un rapport annuel au Ministre. L'Ombudsman doit pouvoir produire des rapports spéciaux. (Rencontre avec le lieutenant-colonel Schoof, Attaché militaire - Ambassade de la République fédérale d'Allemagne, le 7 décembre 1998)
   
• Nous devons être au courant de ce que fait l'Ombudsman. (Réunion avec la section de l'approvisionnement, 4e Escadre Cold Lake, le 15 septembre 1998)
   
• Vous devez produire régulièrement des rapports afin que nous sachions ce que fait votre Bureau. (Réunion avec le 423e Escadron (HM), 12e Escadre Shearwater, le 27 octobre 1998)
   

Les rapports spéciaux, publiés à ma discrétion, devront combler le besoin du grand public ainsi que des membres du MDN et des FC d'être régulièrement tenus au courant des progrès du Bureau de l'Ombudsman et des changements favorables qu'il apportera à l'organisation.
 

La publication de rapports spéciaux «au besoin» est une pratique relativement courante. Par exemple, le Vérificateur général du Canada, qui présente son rapport annuel obligatoire à la Chambre des communes, peut aussi publier jusqu'à trois rapports supplémentaires³⁶⁹. Le Vérificateur général a aussi le pouvoir de présenter des «rapports spéciaux» à la Chambre des communes sur «toute affaire d'une importance ou d'une urgence telles», qu'elle ne saurais, à son avis, attendre la présentation de son prochain rapport³⁷⁰.
 

Le Comité sur le concept de l'ombudsman fédéral a étudié la possibilité de publier des rapports spéciaux et a conclu que :
 

Ces rapports comportent deux grandes caractéristiques : ils sont opportuns et ils attirent l'attention du Parlement sur des problèmes particuliers qui se posent, ils découlent d'affaires importantes ou de faits touchant le fonctionnement du bureau de l'ombudsman. Le pouvoir de présenter des rapports spéciaux est un outil précieux sans lequel le rendement de l'ombudsman serait fort diminué ³⁷¹.
 

Le Comité a fait la recommandation suivante :
 

L'ombudsman devrait, au moment qu'il juge opportun, être autorisé à présenter un rapport spécial au Parlement sur toute question de son ressort, pourvu que, si la question concerne une enquête, il est suivi le cheminement obligatoire recommandé plus haut pour faire son rapport.³⁷²
 

Tout rapport publié par mon Bureau devrait être rendu public afin d'assurer la franchise, la transparence et l'obligation de rendre compte :
 

• Vous devriez rendre publiques vos recommandations et rendre le Bureau responsable et transparent. (Réunion avec les MR subalternes, BFC Gagetown, le 29 octobre 1998)
   
• Le droit de rendre publics les commentaires est un outil très important - il est très rarement utilisé, mais il est très utile. C'est aussi un très bon outil pour ce qui est de la transparence et de l'obligation de rendre compte. (Rencontre avec Me Daniel Jacoby, c.r., Protecteur du citoyen du Québec, le 19 août 1998)
   
• Vous devez gagner la confiance et la compréhension, ouvrir les voies de communication et mettre toutes vos cartes sur la table - vous ne pouvez pas d'intentions cachées ou vous perdrez votre crédibilité. (Rencontre avec Me Yves Côté, c.r., avocat-conseil général, conseiller juridique au MDN et aux FC, le 3 novembre 1998)
   
• Vous devez avoir le pouvoir de rendre les choses publiques. C'est une question de crédibilité. (Rencontre avec Me Simon Noël, c.r. Hull, le 22 septembre 1998)
   
• Pour avoir plus de crédibilité, vous devez pouvoir publier des rapports. (Réunion avec des officiers subalternes et le personnel civil, BFC Halifax, le 26 octobre 1998)
   
• Le pouvoir de faire des commentaires publics est très important. Il est plus efficace d'avoir un ombudsman indépendant qu'une personne en uniforme qui essaie de transmettre un message concernant les FC. (Réunion d'information régionale, SAFT, Halifax, le 28 octobre 1998)
   
• Les recommandations doivent être rendues publiques afin que le processus soit transparent. Le meilleur outil est le pouvoir de faire rapport au public. (Rencontre avec le lieutenant-colonel Schoof, Attaché militaire - Ambassade de la République fédérale d'Allemagne, le 7 décembre 1998)
   

Comme je l'ai mentionné au moment de ma nomination, l'outil qu'est le commentaire public sera très important pour mon Bureau :
 

S'il y a des défauts, systémiques ou personnels ou autres, que je ne peux traiter ou régler à ce palier le plus bas; j'irai au bout du corridor, je frapperai sur le bureau du ministre et je dirai voici le rapport, on l'envoie à la presse; je pense donc qu'il s'agit d'un outil extrêmement puissant pour veiller à ce que les choses soient traitées comme il se doit. Je crois fermement que, en exposant les problèmes devant le public s'ils ne sont pas résolus, cela fera en sorte que l'ensemble du système fonctionne et que le Bureau de l'Ombudsman soit efficace.³⁷³
 

[…] Je serai bien placé pour apporter les changements là où il y a des problèmes et je pourrai, grâce à l'autorité et l'influence de notre Bureau, les porter à l'attention du Ministre et les rendre publics s'ils ne sont pas réglés et, ainsi, vous le savez, je crois qu'il s'agit là d'un élément incroyable dans l'arsenal pour faire bouger les choses et les résoudre³⁷⁴. [Traduction]
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman fasse chaque année rapport au ministre de la Défense nationale et qu'il ou qu'elle puisse aussi, à sa discrétion, faire rapport à tout autre moment qu'il ou qu'elle juge opportun. Que tous ces rapports soient des documents publics.
 

Table des matières

 

Examen de la mise en oeucre des recommandations

 

Il est pratique de plus en plus courante et efficace, du moins en Ontario³⁷⁵, que les jurys de coroner fassent l'examen public de la mise en oeuvre des recommandations qu'ils ont faites, habituellement un an après que ces recommandations ont été faites³⁷⁶. Je crois que cette pratique pourrait être utile dans les cas où j'ai fait des recommandations. Non seulement cela accroîtra la transparence et l'obligation de rendre compte du MDN et des FC, mais cela portera à l'attention du grand public les secteurs où le MDN et les FC auront apporté des changements.
 

Je recommande donc :
 

Que l'Ombudsman puisse vérifier la mise en oeuvre de toute recommandation faite par lui ou elle et puisse faire rapport public au Ministre sur les progrès survenus dans la mise en oeuvre de ces recommandations.
 

Conclusion

 

Comme vous l'aurez remarqué ci-dessus, le concept de l'ombudsman n'est pas nouveau dans les contextes civils ou militaires. Toutefois, il n'y a pas deux modèles semblables. La mise en oeuvre d'un modèle d'ombudsman est réussie s'il répond à la demande qui a mené à sa création.
 

Les recommandations faites dans le Plan directeur peuvent constituer un modèle qui permettra de respecter l'autorité de la chaîne de commandement et d'autres voies d'appel, et de donner les pouvoirs nécessaires à l'Ombudsman afin qu'il ou qu'elle soit efficace et puisse établir la crédibilité dont il ou elle aura besoin pour fonctionner. Le modèle donne aussi le pouvoir au ministre de la Défense nationale de demander à l'Ombudsman de mener des enquêtes dans des domaines qui ne sont pas nécessairement couverts par le mandat du Bureau. Le Ministre a en outre le pouvoir de donner à l'Ombudsman des directives d'orientation générales en ce qui a trait au fonctionnement de son Bureau, en autant qu'elles soient rendues publiques et qu'elles soient présentées au Parlement. Ce pouvoir ne nuit pas à l'administration quotidienne du Bureau, qui relève de l'Ombudsman seulement. Il s'agit entre autres des formalités relatives à l'invocation du mandat, de l'établissement de la priorité des cas, de la décision de faire ou non des enquêtes et la façon dont elles seront faites, de l'embauche du personnel, de la façon dont le budget sera réparti et du moment approprié pour publier les rapports. À mon avis, cela établit un équilibre juste relativement au haut degré d'indépendance requis afin que l'Ombudsman puisse diriger un Bureau crédible en tenant compte de la supervision ministérielle appropriée ainsi que de l'obligation de rendre compte au Parlement. Je ne prétends pas que la proposition est parfaite et je m'engage à me pencher à nouveau sur les exigences de fonctionnement du Bureau dans mon rapport annuel ou dans mes rapports spéciaux, le cas échéant.
 

Je remercie tous les membres du MDN et des FC pour leurs contributions et leur soutien pendant cette étape de mise en place du Bureau, ainsi que les nombreuses autres personnes qui nous ont aidé en partageant leur opinion sur le fonctionnement du Bureau.
 

La consultation, la recherche et la rédaction du rapport au cours des quelques mois dont j'ai disposé n'auraient pas été possibles sans l'aide de l'équipe de professionnels énergiques et dévoués de mon Bureau qui m'ont appuyé depuis le début. Le conseiller principal en politique Gareth Jones, ainsi que les conseillers en politique Barb Finlay, Mimi Lepage et Marc Pilon, ont accordé de nombreuses heures, bien au-delà de l'appel du devoir, afin que nous puissions offrir un produit de la plus haute qualité. Je dois aussi beaucoup à la directrice des communications, Barbara Theobalds, et au personnel d'administration et de soutien qui ont fait un travail d'équipe et ont démontré qu'ils pouvaient travailler sous très peu de surveillance.
 

Enfin, je désire vous remercier de l'aide que vous m'avez fournie depuis ma nomination en juin 1998. J'apprécie votre soutien constant et votre désir de voir le Bureau de l'Ombudsman réussir à apporter des changements favorables au sein du MDN et des FC.
 

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^{308 Voir : Le chapitre 2 et l'Étude comparative de certains modèles d'ombudsmen et d'autres organismes semblables, annexe IV du présent rapport.}
 

^{309 Livre blanc sur la Défense (1994).}
 

^{310 Pendant le processus de consultation et par mesure de politique publique relativement à mon «groupe client civil», j'ai rencontré le sous-comité du CCPS (Comité de consultation patronale-syndicale) à la réunion du syndicat national tenue à Ottawa le 24 août 1998. En réponse aux préoccupations du CCPS relativement au chevauchement possible de représentation - et peut-être aussi à nos mandats respectifs - j'ai invité le CCPS à me présenter un front commun sur la façon dont il voyait mon rôle. Je n'ai pas encore reçu de réponse.}
 

^{311 Le ministère des Anciens combattants est chargé des canadiens qui font partie des groupes clients suivants : (1) Les anciens combattants des forces armées et de la marine marchande qui ont servi lors de la Première Guerre mondiale, de la Seconde Guerre mondiale ou la guerre de Corée; (2) certains civils en temps de guerre; (3) les anciens membres (et, dans certains cas, les membres actuels) de la Force régulière du Canada (y compris ceux qui ont servi dans les zones de service spéciales) et de la Réserve du Canada; et (4) les survivants et les personnes à charge des personnes susmentionnées. À la fin de 1994-1995, il y avait environ 501 690 anciens combattants au Canada. Nous avons calculé que, d'ici la fin de l'an 2001, le ministère des Anciens combattants comptera environ 339 000 clients. Il importe de noter que ces chiffres ne tiennent pas compte des familles et des personnes à charge des anciens combattants canadiens. Par conséquent, ce groupe client aurait vraisemblablement doublé, sinon triplé. (Les chiffres ont été obtenus de la documentation fournie à mon personnel par le ministère des Anciens combattants).}
 

^{312 À peu près tout ce qui se trouve dans cette rubrique a été recommandé dans L'étude Doshen no 2, supra, note 26.}
 

^{313 Comité de surveillance des changements au sein du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes, Rapport d'étape - 1998.}
 

^{314 Tel que mentionné plus haut dans le présent rapport, notre système informatique est accessible du MDN et, selon un avertissement qui est affiché chaque fois que l'ordinateur est initialisé, «les usages sont sujets à être surveillés en tout temps». Même si j'accepte qu'il peut y avoir de bonnes raisons pour encourager cette pratique au MDN en général, je ne crois pas qu'elle convient, lorsqu'il s'agit de mon Bureau : Cela peut gravement compromettre l'aspect confidentiel et indépendant réel et perçu. Nous étudions les choix que nous avons afin de veiller à ce que toutes les communications et tous les systèmes informatiques ne puissent être à la portée de n'importe quel organisme à l'extérieur de notre Bureau.}
 

^{315 Cela refléterait les pratiques des ombudsmen de la Colombie-Britannique, de l'Ontario et du Québec, qui ont chacun un réseau de bureaux. Pendant ma visite à Esquimalt, un officier supérieur a mentionné que même si le SNE a un bureau régional à Edmonton, 50 % de leur travail se fait sur la côte ouest, ce qui a créé certains problèmes.}
 

^{316 Plusieurs des lois régissant les ombudsmen provinciaux ont des dispositions selon lesquelles l'Ombudsman peut ou doit refuser d'enquêter si le plaignant n'a pas déjà essayé d'obtenir une réparation ou un droit d'appel. Voir par exemple, The Ombudsman Act de l'Alberta, supra, note 148, alinéa 12(1)a) et alinéa 14(1)a); The Ombudsman Act de la Colombie-Britannique, supra, note 148, art. 11 et art. 13c); la Loi sur l'ombudsman de l'Ontario, supra, note 148, para. 14(4) et para. 17(1); et la Loi sur l'Ombudsman du Nouveau-Brunswick, supra, note 148, alinéa 12(2)a) et alinéa 15(1)a). Cela est aussi, le cas de plusieurs ombudsmen militaires. Par exemple, dans une lettre adressée à l'attaché des Forces canadiennes datée le 16 décembre 1998, le directeur des enquêtes de l'Ombudsman de la force de défense (OFD) de l'Australie a écrit que «[à] moins d'une circonstance particulière, conformément à la Loi, l'OFD peut seulement enquêter sur une question après qu'un militaire ait exercé son droit de demander une réparation d'injustice dans la force de défense […] Toutefois, nous traitons souvent les délais dans le processus de réparation».}
 

^{317 Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, L.R.C. 1985, ch. P-35 et OAFC 7.07.}
 

^{318 La plus ancienne demande reçue à date porte sur un problème qui s'est présenté en 1954 et elle n'a pas encore été résolue.}
 

^{319 Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, supra, note 72, para. 170(1)(1).}
 

^{320 Loi sur la ville de Winnipeg, L.M. 1989-1990, c.10, para. 68(2).}
 

^{321 Voir : Étude comparative de certains modèles d'ombudsman et d'autres organismes semblables, annexe IV du présent rapport.}
 

^{322 Options, Functions and Skills: What an Organizational Ombudsperson Might Want to Know, supra, note 49, pages 5 - 10.}
 

^{323 Voir : chapitre 2 - «Modèles d'ombudsmen» sous le sous-titre «Analyse» à la page 43 du présent rapport.}
 

^{324 Ministère du Procureur général de l'Ontario, Feuille d'information, «Début du programme de médiation obligatoire de l'Ontario à Ottawa et Toronto en janvier 1999».}
 

^{325 Ibid. Un projet pilote de médiation au bureau de règlement extrajudiciaire des différends à Ottawa, un projet commencé en 1997, a entraîné un taux de règlement de 66 % des causes dans les 60 jours qui ont suivi la médiation. À Toronto, 70 % des avocats et parties qui ont participé à un projet similaire croient que les causes auraient été réglées à un coût plus élevé si elles n'avaient pas été renvoyées à la médiation.}
 

^{326 Citation de Mme Catherine Swift, présidente de la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante, ministère du Procureur général de l'Ontario, Feuille d'information, supra, note 324.}
 

^{327 M. Gordon Earle, ancien Ombudsman du Manitoba, The Ombudsman - An Effective Recourse for Citizens?: Rapport occasionnel 49, Institut international de l'Ombudsman, janvier 1994.}
 

^{328 Rapport d'enquête spéciale concernant six plaintes à la base des Forces canadiennes de Moose Jaw (Saskatchewan), Commissariat aux langues officielles, octobre 1996.}
 

^{329 Réunion avec le Commissariat des langues officielles, le 18 août 1998.}
 

^{330 Rapport d'enquête spéciale concernant six plaintes à la base des Forces canadiennes de Moose Jaw (Saskatchewan) supra, note 328.}
 

^{331 Canadian Broadcasting Corp. c. Paul, [1998] (C.F.C. Première Instance) 1823, as per Tremblay-Lamer, J. au par. 63.}
 

^{332 Ibid. au par. 59.}
 

^{333 Rapport du Vérificateur général, supra, note 139, au par. 10.75.}
 

^{334 Ibid., au paragraphe 10.123.}
 

^{335 Modifications à la Loi sur la défense nationale, document d'information no 8, résumé à la page 2.}
 

^{336 Cette préoccupation a été exprimée clairement dans une note de service du commandant d'alors de MARLANT, en date du 26 septembre 1996, dans laquelle il mentionnait que : «par sa propre nature un ombudsman organisationnel sera reconnu comme une façon de contourner la chaîne de commandement». Il ajoute qu'il «n'est pas d'accord avec l'organisation d'Ombudsman de la façon dont elle est proposée».}
 

^{337 Comité de surveillance des changements au sein du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes - Rapport d'étape - 1998.}
 

^{338 Notes de synthèse à l'intention du CPP, supra, note 27.}
 

^{339 Ibid. pages 8-9 (présentation de transparents).}
 

^{340 Réunion avec les membres du personnel de la DRPP, le 8 novembre 1998.}
 

^{341 Major général Livne, National Post, le 24 novembre 1998, à la page A16. Cela a aussi été confirmé pendant une entrevue téléphonique par un membre de mon personnel, le 27 novembre 1998.}
 

^{342 Rencontre avec le lieutenant-colonel Schoof, le 7 décembre 1998.}
 

^{343 Comme l'a écrit le brigadier-général à la retraite Doshen dans L'étude Doshen no 2, supra, note 26 à la page 15 «[…] lorsque l'Ombudsman des FC appuie ou renforce des politiques et des procédures organisationnelles qui sont justes et équitables, le rôle de l'Ombudsman aide à renforcer la crédibilité de la chaîne de commandement.»}
 

^{344 Le professeur Ratushny est un professeur de droit à l'Université d'Ottawa. C'est un expert reconnu en droit public et en libertés civiles. Il a déjà été conseiller spécial de deux ministres de la justice et a agi à titre de consultant pour divers organismes fédéraux et provinciaux. Il a récemment examiné l'enquête APEC et rédigé un rapport sur un aspect de cette affaire.}
 

^{345 Mise en oeuvre de la recommandation du MDN, Ombudsman organisationnel du MDN et des FC (Bureau national), procès-verbal (4) SMA (Per), page 2, clause 6. Document signé par le lieutenant-général Dallaire, le 11 mai 1997.}
 

^{346 Ibid.}
 

^{347 Canadian Broadcasting Corporation c. Paul, supra, note 331 au par. 12.}
 

^{348 Rapport du Vérificateur général, supra, note 139 aux par. 10.63 et 10.74.}
 

^{349 Ibid. aux paragraphes 10.58 et 10.123.}

 

^{350 Rencontre avec Mme Isabelle Massip, Ombudsman du MAECI, le 18 août 1998.}
 

^{351 La lettre que vous m'avez adressée en date du 8 septembre 1998.}
 

^{352 Rapport du Vérificateur général, supra, note 139 au paragraphe 10.44.}
 

^{353 Ibid. au paragraphe 10.123.}
 

^{354 Ibid., paragraphe 10.75 et Recommandation au paragraphe 10.123.}
 

^{355 Voir : par exemple : Rapport d'enquête spéciale concernant six plaintes à la base des Forces canadiennes de Moose Jaw (Saskatchewan), supra, note 328. L'enquête a été prolongée en raison d'une dispute sur l'autorité entre le MDN et le Commissaire.}
 

^{356 Larry Guillot, Ombudsman's Investigative Procedures: A General Guide for use by Individual Offices, Rapport occasionnel 5, Institut international de l'ombudsman, en août 1979, écrit à la page 1 que «l'enquête de l'ombudsman est la mesure systématique, précise et approfondie visant à connaître tous les faits relatifs à une plainte, à une certaine structure possible des problèmes et aux questions s'y rattachant. D'ailleurs, l'enquête est le pivot du traitement des plaintes par l'Ombudsman. Une fois qu'une plainte est reçue, rien ne peut être résolu à moins que les faits n'aient été recueillis et que l'information n'ait été obtenue sur toutes les personnes et choses qui s'y rattachent, et il faut vérifier les lois, politiques, procédures et pratiques pertinentes en regard des faits.»}
 

^{357 Rencontre avec Me Daniel Jacoby, c.r., Protecteur du citoyen du Québec, le 19 août 1998.}
 

^{358 Frank Stacey, «Ombudsman Compared» Oxford, 1978 à la page 44. Nous ne savons pas si ce pouvoir a été exercé depuis 1978.}
 

^{359 Rapport du Vérificateur général, supra, note 139.}
 

^{360 Ibid. au paragraphe 10.94, et voir aussi Recommandations au paragraphe 10.123.}
 

^{361 Rencontre avec le Commissaire aux plaintes des soldats de la FDI, novembre 1998.}
 

^{362 Lorsque nous avons rencontré plusieurs ombudsmen provinciaux, nous avons appris qu'environ 80 % des enquêtes des ombudsmen provinciaux donnaient des résultats qui appuyaient l'organisme ou l'individu contre qui la plainte était logée. Cela peut s'appliquer au domaine militaire.}
 

^{363 Rapport annuel de l'Ombudsman du Manitoba 1995. Sept cent cinquante-huit plaintes écrites ont été reçues par l'Ombudsman du Manitoba en 1995, mais une seule a mené à une recommandation officielle. Les autres ont été abandonnées, résolues ou en partie résolues.}
 

^{364 Voir les citations au chapitre 3, en particulier à la rubrique «Confidentialité», à partir de la page 100 du présent rapport.}
 

^{365 Voir : The Ombudsman Act de l'Alberta, supra, note 148, art. 30; la The Ombudsman Act de la Colombie-Britannique, supra, note 148, art. 16. Voir aussi : Rencontre avec M. Gilbert Langelier, Directeur général adjoint, Direction des enquêtes, Commissariat aux langues officielles.}
 

^{366 Ce mécanisme visant à assurer la responsabilité lorsque l'on refuse de donner suite à des recommandations est semblable aux dispositions contenues dans des modifications récemment apportées à la Loi sur la défense nationale en vue de la création du Comité des griefs des Forces canadiennes, et à veiller à ce que le Chef d'état-major de la Défense, même s'il n'est pas tenu de suivre les recommandations du comité, soit tenu de fournir des raisons lorsqu'on ne donne pas suite aux conclusions ou aux recommandations du comité. (Voir les modifications à la Loi sur la Défense nationale, document d'information no 9 : Réforme de la procédure de règlement des griefs au sein des Forces canadiennes, à la page 3). Voir aussi les nouvelles modifications apportées à la Loi sur la Défense nationale, alinéa 250.51 à l'alinéa 250.52 selon lesquelles il faut donner des raisons lorsqu'aucune mesure n'est prise relativement au rapport de plaintes par la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire.}
 

^{367 Nous sommes présentement à évaluer un logiciel de gestion des cas qui nous permettra d'identifier les problèmes systémiques éventuels dès que possible.}
 

^{368 L'Honorable Art Eggleton, C.P., député, ministre de la Défense nationale - Transcription - Présentation de l'ombudsman du MDN et des FC, le 9 juin 1998 : «N'oubliez pas, il pourra m'informer de la situation et les rapports seront rendus publics de façon que s'il y a des problèmes structurels, s'il a de la difficulté à veiller à ce justice soit faite, alors cela deviendra de l'information publique et un Ministre doit être responsable de cela. J'en assumerai la responsabilité, et toute autre personne qui me succédera le fera aussi.»}
 

^{369 Voir : Loi sur le Vérificateur général, supra, note 148, art. 7(1)(2). Il fournit trois rapports (en plus du rapport annuel du Vérificateur général) sur les activités de son bureau et il indique s'il a reçu, dans l'exercice de ses activités, tous les renseignements et éclaircissements réclamés. De tels rapports doivent contenir tout ce qui, à son avis, est important et doit être porté à l'attention de la Chambre des communes, ce qui comprend des cas particuliers qui relèvent de sous-alinéa 7(2)a)f), lequel porte sur le détournement des fonds gouvernementaux.}
 

^{370 Ibid., p. 8.}
 

^{371 Rapport soumis par le Comité sur le concept de l'Ombudsman, supra, note 43 à la page 60.}
 

^{372 Ibid., p. 61.}
 

^{373 Me André Marin, Ombudsman - Transcription - Présentation de l'ombudsman du MDN et des FC, le 9 juin 1998.}
 

^{374 Ibid.}
 

^{375 Pendant notre entretien téléphonique avec un membre de mon personnel, le Dr Jim Cairns, le coroner en chef adjoint de la province de l'Ontario a mentionné que, depuis que la pratique a été présentée par le jury à la Christopher Stevenson Inquest en 1992, «de notre point de vue, l'attention que les recommandations ont reçue, représente la différence entre la nuit et le jour.»}
 

^{376 Les mécanismes d'examen existent aujourd'hui dans la législation régissant plusieurs ombudsman provinciaux.}