Principales conclusions : Un profil des pratiques prometteuses du Canada et de l’étranger

Les théoriciens de la gestion du changement indiquent que des initiatives stratégiques fructueuses traitent de plusieurs facteurs critiques : former une coalition directrice puissante, donner de l’importance à la question et élaborer une voie de mise en œuvre claire. Ces thèmes ont également découlé des entrevues auprès des principales personnes-ressources pour ce rapport :

Cultiver des partenariats efficaces

• Au début:
  • Déterminer les forces et les capacités locales.
  • Envoyer des invitations de participation du bureau du maire, ou d’une autorité semblable. Celles-ci peuvent ajouter de la crédibilité au projet.
  • Inclure tous les principaux intervenants dès le début pour veiller à ce que les bons partenaires soient à la table. Il est important de trouver des partenaires qui amélioreront le programme avec leurs connaissances et leurs différents points de vue.
  • Se concentrer sur le but des partenariats en encourageant tous les participants à la table à discuter de leurs enjeux et des façons de travailler ensemble pour les cerner.
• Durant la phase de la définition et de l’élaboration du projet:
  • Créer des programmes relatifs aux autres priorités et objectifs des programmes de vos partenaires. L’établissement d’un lien avec les personnes qui interviennent déjà peut aider à assurer la réussite du projet.
  • Soutenir vos partenariats, en prenant soin de comprendre les objectifs de chaque partenaire. Les différents points de vue des professionnels de la santé et de la planification doivent être compris et validés.
  • Maintenir la transparence des buts et des objectifs de votre partenariat. L’engagement fort de la collectivité augmentera le soutien à la mise en œuvre ainsi qu’à la planification initiale.
  • Trouver des défenseurs rapidement (particuliers ou groupes).
  • Attribuer des rôles précis aux partenaires du projet. Il pourrait être utile d’utiliser un modèle de « groupe de travail » où les partenaires choisissent leur rôle à jouer et leur niveau d’engagement.
• En cours:
  • Utiliser les liens créés dans chaque projet pour faire avancer votre programme de promotion de la santé, par exemple, au moyen d’invitations à d’autres activités de planification.
  • Soutenir ses liens – gardez le contact avec les gens avec qui vous avez travaillé, même au moyen d’un courriel familier ou d’une discussion devant un café. N’oubliez pas que le développement de relations de confiance prend du temps. En maintenant ces liens, vous pouvez travailler avec ces partenaires dans le cadre de programmes futurs.

Instaurer l’engagement au sujet de l’importance du travail

• Pour tous les participants au projet:
  • Établir rapidement que le projet appartient à la collectivité. Un projet axé sur la collectivité et appartenant à celle ci est plus susceptible d’être durable à long terme. Les partenaires peuvent renforcer les liens à la collectivité au moyen d’un vaste engagement du public. En même temps, l’information du public établit le soutien communautaire qui aide à mobiliser le leadership politique.
  • Engager un défenseur de niveau supérieur, puisque cela hausse la priorité et la crédibilité du projet. Il est impératif que chaque organisation participante ait l’engagement de son équipe de la haute direction.
  • Faire des présentations aux conseils locaux et aux groupes communautaires – cela peut aider à passer le mot rapidement.
• Pour les chefs de projet ou le personnel:
  • Encourager les fonctionnaires provinciaux (élus et personnel) à faire du projet une priorité.
  • Élaborer des rapports circonstanciels bien documentés pour créer une crédibilité au projet, en augmentant la participation au niveau municipal.
  • Établir une analyse de rentabilisation pour obtenir le soutien de la haute direction et adapter son message pour montrer à chaque groupe « ce qu’elle comporte pour eux ».
  • Adapter ses communications à son auditoire. Formuler des messages de santé publique pour différents secteurs (p. ex., planificateurs, aménageurs, résidents), dans une langue qu’ils peuvent utiliser.
  • Étudier les sources de financement tôt dans le projet. La plupart des projets dont le profil est dressé dans ce rapport ont été bien accueillis, sans trop de résistance, voire sans résistance. Pour un grand nombre, le plus gros défi était l’obtention de fonds.
  • Reposer son travail sur la littérature existante pour établir une crédibilité avec les intervenants.
  • Produire un rapport officiel. Au niveau municipal, un rapport peut aider à établir la pensée à long terme rapidement et il aide à obtenir le soutien de tous les niveaux d’intervenants.
• Pour les professionnels de la santé:
  • Participer rapidement au processus des intervenants – ne pas attendre à la fin pour faire une contribution. Une participation rapide signifie qu’il est possible d’inclure les concepts de la promotion de la santé au projet, plutôt que de faire des commentaires après l’élaboration des principales idées.
  • Fournir des données sur la santé au projet. Sélectionner les données qu’un planificateur peut utiliser pour justifier un environnement bâti plus sain.
  • Établir un lien entre les bienfaits pour la santé humaine et d’autres bienfaits des environnements bâtis sains comme des émissions de véhicule plus faibles, la réduction des coûts des infrastructures du trafic et l’augmentation du tourisme. Cette perspective peut aider à engager une plus grande diversité d’intervenants.

Maintenir un accent sur les résultats finaux au cours de la mise en œuvre

• Débuter avec des projets à petite échelle et s’en inspirer. Les projets pilotes peuvent inspirer confiance, amener une visibilité et provoquer de l’excitation à propos d’une vision à plus grande échelle. Par exemple, l’engagement des membres de la collectivité dans une visite informelle peut communiquer le message à propos des possibilités particulières d’amélioration. D’autres projets pilotes peuvent inclure un audit sur l’environnement sain, ou une étude sur les déplacements à pied ou les déplacements à vélo.
• Prendre le temps d’établir des bases solides, particulièrement lorsque l’on forme des partenariats à l’échelle des secteurs. Toutefois, s’assurer d’équilibrer le processus (consultation et réseautage) avec les mesures qui font avancer vers les buts du projet.
• Fixer des buts à court terme selon un plan à long terme; les buts progressifs s’accumulent au fil du temps.
• Utiliser des buts et des échéances réalistes pour inspirer la confiance des partenaires. Les partenaires sont plus susceptibles de demeurer engagés s’ils se sentent non seulement écoutés, mais s’ils peuvent également voir des points de repère corporels atteints le long du parcours.
• S’attendre à ce que la mise en œuvre des conclusions et des recommandations du projet prenne du temps.
• Travailler avec de courtes échéances si l’on a dédié des défenseurs qui comprennent le projet et ses buts.
• S’attendre à des solutions différentes pour les milieux ruraux, puisqu’ils ont des priorités et des besoins différents. Par exemple, avec des ressources habituellement limitées, il est particulièrement important de s’inspirer du personnel actuel des partenaires, de leurs installations et de leurs capacités.
• Être stratégique lorsque l’on a recours aux médias pour aider à renseigner – s’assurer qu’ils comprennent la vue d’ensemble et la façon dont chaque étape du projet contribue à des buts élargis.