Résumé de l’évaluation du Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs

Description du programme

Le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs (PGREX) vise à appuyer l’excellence dans la gestion des personnes afin de favoriser une fonction publique très performante. Le PGREX encourage l’excellence en fixant des objectifs clairs, en établissant des attentes comportementales (compétences), en évaluant l’atteinte des résultats et la démonstration des compétences, en reconnaissant et en récompensant le rendement, et en fournissant un cadre pour l’uniformité de la gestion du rendement.

Approche, méthodologie et calendrier de l’évaluation

L’évaluation s’est appuyée sur de multiples sources de données pour évaluer l’atteinte des résultats immédiats et intermédiaires du programme, à savoir si les employés et les gestionnaires participent à toutes les étapes du cycle de gestion du rendement; si les employés et les gestionnaires sont outillés pour donner et recevoir de la rétroaction; si la fonction des RH est outillée pour donner des conseils et de l’orientation aux gestionnaires et aux employés; si les employés de tous les niveaux démontrent des compétences pertinentes et obtiennent des résultats; et s’il existe une approche uniforme de la gestion du rendement dans l’ensemble de la fonction publique fédérale.

Ce que l’évaluation a révélé

• La plupart (plus de 90 %) des employés et des gestionnaires participent dans une certaine mesure à toutes les étapes du processus de gestion du rendement. Malgré cela, il existe des obstacles au processus qui l’empêchent de se dérouler comme prévu ou comme requis.
• Les employés et les gestionnaires sont outillés pour donner et recevoir de la rétroaction dans une certaine mesure. On a constaté des contraintes au processus, comme la convergence d’un processus chronophage (exacerbé par un système difficile) avec de multiples priorités de fin d’année, un manque de formation et la réticence à avoir des conversations difficiles.
• La fonction des RH est outillée pour donner des conseils et des orientations en matière de PGREX aux gestionnaires et aux employés.
• Bien que la plupart des cadres reçoivent les cotes «  Atteint  » ou «  Atteint plus  », il n’est pas clair : dans quelle mesure le PGREX contribue au perfectionnement des compétences, si les cadres à faible rendement reçoivent l’encadrement et la formation nécessaires et dans quelle mesure les cotes reflètent le rendement réel.
• Il y a des domaines d’uniformité et d’incohérence dans la gestion du rendement dans la fonction publique fédérale et au sein des ministères. Il est nécessaire de clarifier la signification de l’«  approche uniforme  », les secteurs du programme qui doivent être uniformes et ce que cela signifie.

Recommandations

Il est recommandé que les responsables du programme prennent les mesures suivantes :

1. Élaborer et mettre en œuvre des façons de simplifier et de rationaliser le PGREX. En premier lieu, il conviendrait de :
   • revoir et rétablir les principes de conception fondamentaux tels que le fait d’être axé sur l’utilisateur et agile, et s’assurer que le processus est transparent;
   • réduire la dépendance des processus à l’égard du système de TI;
   • réexaminer le rôle et l’utilité du mécanisme de révision.
2. Clarifier l’objectif de la rémunération au rendement et étudier son utilité et son incidence sur les cadres et leur rendement. Cela devrait également inclure une évaluation de l’accent mis sur la croissance et le perfectionnement comme solution de rechange aux cotations et à la rémunération au rendement. Les résultats de cet examen devraient éclairer les améliorations et la refonte du programme.
3. Accroître la transparence de la détermination des cotes (si cette approche est maintenue) et concevoir le processus pour s’assurer que les cotes portent à la fois sur les objectifs de travail et les compétences.
4. Une formation à bord, en particulier sur la gestion du rendement, devrait être obligatoire pour les cadres supérieurs. Elle devrait inclure les capacités liées à la rétroaction sur les compétences, en particulier en ce qui concerne les cadres à faible rendement. Cette formation devrait également inclure la compréhension et la prise en compte des besoins individuels et des antécédents culturels des membres de la direction dans les groupes visés par l’équité en matière d’emploi.
5. Accroître l’accent mis sur l’encadrement dans le cadre de la gestion du rendement des cadres supérieurs.