Évaluation du Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs

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Introduction

Le présent document traite des résultats d’une évaluation du Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs (PGREX), dont la gestion relève du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT). L’évaluation a été réalisée par le Bureau de la vérification interne et de l’évaluation du SCT avec l’aide de Goss Gilroy Inc., conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor (CT).

L’évaluation portait sur l’efficacité du PGREX, en particulier sur les résultats immédiats et intermédiaires du programme. Elle a été réalisée de janvier à août 2020 et visait la période de 2014-2015 à 2018-2019.

Préambule

Le PGREX atteint dans une certaine mesure les résultats attendus et s’avère efficace de plusieurs façons. Par exemple, la fonction des ressources humaines (RH) a la capacité de fournir des conseils et une orientation sur le PGREX aux gestionnaires et aux employés, et plus de 90 % des employés et des gestionnaires participent dans une certaine mesure à toutes les étapes du processus de gestion du rendement. Toutefois, certains aspects du programme l’empêchent d’avoir un meilleur rendement. De plus, selon les constatations de l’évaluation, le PGREX manque d’uniformité quant à la mise en application des valeurs de « justice et de cohérence » et « d’équité et de transparence » énoncées dans les instruments de politique directeurs. De plus, au regard des priorités stratégiques du gouvernement fédéral (l’avenir du travail, gouvernement numérique, ouvert et transparent et diversité et inclusion), le PGREX dans son ensemble perd en efficacité et en pertinence. Comme le révèle la documentation, notamment celle d’autres administrations, pour éviter l’attrition et la perte de confiance d’un cadre supérieur, un programme de gestion du rendement doit :

Depuis le milieu des années 2000, un plus grand nombre d’organisations et d’administrations ont abandonné les modèles de gestion du rendement en matière de responsabilisation et de récompense strictement traditionnels, ce qui n’est pas surprenant compte tenu de l’évolution de la nature du travail. Un examen documentaire montre que certaines entreprises abandonnent les évaluations officielles. Parmi les exemples au sein du secteur public, notons l’Ontario qui n’utilise pas la rémunération au rendement, la fonction publique de la Colombie-Britannique où tous les employés ont accès à un service d’encadrement et un organisme fédéral dans lequel la rémunération au rendement a été retirée du programme de gestion du rendement. Il serait utile d’examiner d’autres approches de gestion du rendement du groupe de la direction (EX) dans le contexte de la rémunération totale, compte tenu de l’évolution du milieu de travail, des changements démographiques au sein du secteur public fédéral et des valeurs qui sous-tendent la fonction publique fédérale.

L’évaluation des salaires dans la fonction publique et les décisions en matière de rémunération des cadres supérieurs sont fondées sur les taux du marché. Cependant, le lien qui existe entre le rendement et la rémunération des cadres supérieurs de la fonction publique est ténu. L’évaluation des objectifs de travail et la recherche de « mesures » appropriées constituent un défi pour les raisons suivantes :

Outre l’évaluation des objectifs de travail, l’évaluation des compétences peut être influencée par :

Dans ces conditions, l’évaluation objective du rendement fondée sur une échelle qui mène à la rémunération au rendement est un exercice inexact.

Dans ce contexte et malgré l’efficacité de certains aspects du programme, l’évaluation révèle des problèmes liés à un système de technologie de l’information (TI) qui contrôle le processus plutôt que de servir l’utilisateur. Le système exige beaucoup de temps, n’est pas adaptable et engendre de nombreuses frustrations plutôt que d’être simple et convivial, et de faciliter des conversations importantes entre les personnes.

Les constatations de l’évaluation révèlent aussi que les approches ministérielles pour déterminer les cotes laissent planer des doutes quant à la façon dont les décisions sont prises et à la mesure dans laquelle elles sont susceptibles d’être influencées par les courbes en cloche, les budgets ministériels de rémunération au rendement et les mécanismes des comités d’examen. Les approches peuvent également manquer de transparence quant au poids relatif des objectifs de travail par rapport aux compétences clés en leadership. La rétroaction et l’encadrement varient d’une personne à l’autre et selon le temps que le superviseur peut y consacrer, l’aise avec laquelle il peut fournir une rétroaction constructive ou sa volonté de s’engager dans des processus administratifs lorsque des améliorations importantes sont nécessaires. L’évaluation a permis de mettre en lumière certaines des hypothèses sur lesquelles se fonde le PGREX et les opinions préconçues au sujet du processus.

Le PGREX comporte de nombreux éléments : le Système de gestion des talents des cadres supérieurs (SGTCS) (le système de TI qui sous-tend le programme), la rétroaction des superviseurs, les cotations, les mécanismes d’examen et la rémunération au rendement doivent tous permettre ensemble d’en arriver à une conclusion pour chaque cadre supérieur. Selon les constatations de l’évaluation, la complexité qui découle de ces nombreux éléments ne permet pas de répondre aux besoins des gestionnaires de cadres supérieurs ni à ceux des cadres supérieurs dans certains domaines importants. Bien que l’évaluation n’ait pas examiné la pertinence du PGREX, celle-ci semble être remise en question dans les constatations de l’évaluation.

Rôle et contexte du PGREX

La fonction publique fédérale accomplit un travail complexe et diversifié visant l’élaboration des politiques et la prestation des programmes et services aux Canadiens. Une gestion efficace des personnes est considérée comme une pierre angulaire d’une fonction publique à rendement élevé, un facteur clé pour renforcer la confiance et la satisfaction des Canadiens à l’égard du gouvernement.

La gestion des personnes est un aspect important de l’atteinte des objectifs opérationnels et exige un leadership soutenu, du temps et des ressources. Elle exige également la participation des gestionnaires, des employés, des praticiens des RH, des organismes centraux et des agents négociateurs.

La gestion du rendement est un aspect important de la gestion des personnes. Il s’agit d’un outil de gestion du rendement et de la productivité au travail des personnes, des équipes et des organisations. Elle permet de répondre aux priorités organisationnelles, aux contraintes budgétaires et financières et à la demande croissante de services publics. La gestion du rendement vise également l’établissement et le maintien d’une relation de confiance entre l’employeur et l’employé, et la création des conditions nécessaires pour que tous les employés puissent apporter une contribution optimale à la fonction publique et offrir des services de calibre mondial aux CanadiensNote de bas de page 1.

Le BDPRH met en place les instruments de politique et l’infrastructure de TI liés à la gestion du rendement, la surveillance et la production de rapports. De plus, il fournit une interprétation des politiques et des conseils et une orientation en matière de programmes. L’efficacité de la gestion du rendement relève de la responsabilité de trois intervenants clés :

  1. les administrateurs généraux, qui sont responsables de la gestion du rendement des employés de leur organisation;
  2. les gestionnaires, qui sont responsables du rendement des employés;
  3. la fonction des RH, qui offre des services et un soutien aux administrateurs généraux et aux gestionnaires pour faciliter la gestion du rendement dans les organisations.

Contexte du programme

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Description du programme

La gestion du rendement des cadres supérieurs dans la fonction publique est régie par la Politique sur la gestion des personnes, la Politique de gestion des cadres supérieurs, la Directive sur la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs et la Directive sur les conditions d’emploi pour les cadres supérieursNote de bas de page 2.

L’objectif de ces instruments de politique vise à appuyer l’excellence dans la gestion des personnes afin de favoriser une fonction publique à rendement élevé. Le PGREX promeut l’excellence en établissant des objectifs clairs et des attentes en matière de comportement (compétences), en évaluant l’atteinte des résultats et la démonstration des compétences, en reconnaissant et en récompensant un bon rendement et en mettant en place un cadre pour assurer l’uniformité dans la gestion du rendement.

De plus, la Directive sur la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs expose les responsabilités des administrateurs généraux ou de leur délégué, en ce qui a trait à l’administration d’une approche uniforme, équitable et rigoureuse de la gestion du rendement dans l’ensemble de l’administration publique centrale.

Le tableau ci-dessous présente les principaux aspects des instruments de politique sur la gestion du rendement pour les cadres supérieurs.

Tableau 1 - Politique de gestion des cadres supérieurs et Directive sur la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs
Application

S’appliquent aux postes exclus dans l’administration publique centrale pour les groupes et niveaux suivants :

  • Groupe de la direction (EX), niveaux 1 à 5;
  • LC 1‑4;
  • Groupe des services scientifiques de la défense (DS), niveaux 7A,7B et 8;
  • Groupe des médecins fonctionnaires (MD-MOF), niveaux 4 et 5;
  • Groupe des médecins spécialistes (MD-MSP), niveau 3.
Rémunération

La rémunération de chaque cadre supérieur est déterminée en tenant compte du fait que la rémunération est un reflet du rendement et de la contribution de l’employé.

La rémunération au rendement peut prendre la forme d’une rémunération à risque, d’une progression à l’intérieur de l’échelle salariale et d’une révision de l’échelle salariale. Les cadres supérieurs qui ont obtenu des résultats exceptionnels par rapport à tous les engagements et qui ont vraiment fait preuve de compétences clés en leadership peuvent également avoir droit à une prime. Les cadres supérieurs aux niveaux EX-01 à EX-03 peuvent recevoir une rémunération à risque pouvant atteindre 12 % de leur salaire de base et une prime maximale de 3 %. Les cadres supérieurs aux niveaux EX-04 et EX-05 peuvent recevoir une rémunération à risque pouvant atteindre 20 % de leur salaire de base et une prime maximale de 6 %.

Échelle de cotation

Le rendement des cadres supérieurs est évalué en fonction des objectifs de travail (engagements continus et clés) et des compétences (compétences clés en leadership).

La mesure dans laquelle les cadres supérieurs atteignent les objectifs de travail est évaluée directement dans le SGTCS. Le système permet aux gestionnaires de cadres supérieurs de déterminer officiellement l’atteinte des résultats de travail par rapport aux objectifs de travail écrits.

La mesure dans laquelle les cadres supérieurs satisfont aux exigences relatives aux compétences clés en leadership est également soumise au SGTCS au moyen d’une présentation narrative rédigée par le gestionnaire d’un cadre supérieur. Le site Web du SCT contient une description détaillée du Profil des compétences clés
en leadership et exemples
de comportements efficaces
et inefficaces.

Les cadres supérieurs ne reçoivent pas de cotes de rendement distinctes pour les objectifs
et les compétences de travail. Ils reçoivent une cote à la fin de l’exercice selon l’échelle suivante : niveau 1 (n’a pas atteint); niveau 2 (a réussi-); niveau 3 (a réussi); niveau 4 (a réussi+)
et niveau 5 (a surpassé).

Ententes de rendement

Les ententes de rendement doivent être en place au début du cycle afin de déterminer les priorités en matière de perfectionnement des cadres supérieurs, notamment le perfectionnement des compétences clés en leadership. Des modifications des ententes de rendement peuvent être apportées tout au long de l’exercice en fonction de facteurs tels que des changements de priorités.

Documentation

SGTCS : l’application Web qui intègre le rendement des cadres supérieurs et la gestion des talents, ainsi que l’administration de la rémunération au rendement (module de budget). Le système comprend un module d’entente de rendement contenant de la documentation sur les objectifs et les mesures du rendement et l’atteinte des résultats, y compris les compétences clés en leadership.

Le cadre stratégique pour les cadres supérieurs repose sur un cycle annuel comportant des points de contrôle précis, ainsi que des activités continues.

Rôles et responsabilités

Les titulaires de postes clés, les organisations et les organismes centraux liés à la fonction de gouvernance de la gestion des personnes, y compris la gestion du rendement selon le Cadre stratégique pour la gestion des personnesNote de bas de page 3, sont indiqués ci-après.

Les administrateurs généraux sont les principaux responsables de la gestion efficace du personnel de leur organisation. Il leur appartient de prévoir et de mettre en œuvre des pratiques de gestion des personnes permettant d’atteindre les objectifs opérationnels, et d’évaluer le rendement de leur organisation au chapitre de la gestion des personnes. Ils doivent aussi travailler individuellement et collectivement pour promouvoir une culture d’excellence dans la gestion des personnes au sein de la fonction publique.

Les chefs des RH jouent un rôle essentiel en appuyant les administrateurs généraux dans l’exercice de leurs responsabilités.

Les gestionnaires ministériels sont chargés d’assurer une gestion efficace des personnes dans toutes les activités de leur sphère de responsabilité.

Le CT peut intervenir dans le cadre de toute question relative à la gestion des personnes, à moins d’indication contraire dans la loi, notamment en ce qui a trait aux responsabilités de la Commission de la fonction publique du Canada en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

Le BDPRH du SCT appuie le CT en ce qui concerne les questions touchant la gestion des personnes et permet aux administrateurs généraux de s’acquitter de leurs rôles et de leurs responsabilités relativement à la gestion des personnes en :

La Direction de la gestion de l’information et de la technologie (DGIT) du SCT est responsable de toutes les activités de projet liées à la conception, à l’élaboration et à la mise en œuvre du SGTCS pour répondre aux exigences du Cadre de responsabilisation de gestion.

D’autres organismes centraux ont des rôles clés dans la gestion des personnes à l’échelle du gouvernement.

Le Conseil des ressources humaines, qui réunit les chefs des RH, appuie la conception du programme commun de gestion des personnes et est mis à contribution selon des structures de gouvernance établies.

Autres parties – Certains ministères ont des responsabilités de gestion des personnes, par exemple Services publics et Approvisionnement Canada pour les questions administratives touchant la rémunération et Emploi et Développement social Canada pour les questions touchant les accidents du travail et la santé et la sécurité. D’autres parties, comme les tribunaux, les commissions et les conseils, ont des responsabilités et des rôles importants en matière de gestion des personnes, comme le prévoit la loi.

Résultats attendus

Les résultats attendus du PGREX, tels qu’ils sont présentés dans le modèle logique connexe (voir l’annexe A), sont présentés dans les paragraphes ci‑dessous.

Résultats immédiats

Résultats intermédiaires

Résultats à long terme

Méthodologie et portée de l’évaluation

L’évaluation a permis d’examiner le rendement du PGREX au moyen de nombreuses sources de données, principalement l’atteinte des résultats immédiats et intermédiaires du programme, et reposait sur le modèle logique (annexe A). Voici les sources de données :

L’évaluation ne portait pas sur le SGTCS en tant que tel, mais elle a tout de même mis en relief certains problèmes liés au système. De plus, l’évaluation n’avait pas pour but d’évaluer la gestion des talents, car celle-ci n’était pas considérée comme un élément du PGREX. Cela dit, une question a été ajoutée pour les personnes interrogées comme indicateur du résultat attendu : « Les employés de tous les niveaux possèdent des compétences pertinentes et obtiennent des résultats. »

Limites de l’évaluation

Les problèmes rencontrés dans le cadre de l’évaluation sont énoncés ci-dessous. Dans la mesure du possible, les stratégies d’atténuation utilisées sont également examinées.

Revue de la littérature, y compris celle d’autres administrations

En raison du peu de documents sur l’efficacité des programmes de gestion du rendement, il est difficile de déterminer pourquoi certains processus et politiques font partie des différents programmes et d’autres non. Toutefois, les documents sur la gestion du rendement indiquent en général que, même si la plupart des organisations procèdent à des évaluations du rendement, celles-ci ne s’entendent pas quant à leur degré d’efficacité.

Des documents de nombreuses administrations ont été examinés aux fins de l’évaluation, y compris des États‑Unis et du Royaume-Uni. Ces pays ont une approche en matière de gestion du rendement qui est semblable à celle du PGREX. Toutefois, certaines administrations (Australie, Allemagne
et Pays-Bas) utilisent une approche décentralisée (différents systèmes de cotation sont utilisés par les ministères). L’examen des documents a mis en évidence plusieurs leçons clés et défis importants liés à la gestion du rendement, lesquels sont indiqués ci-après.

Les résultats de l’évaluation du rendement sont régulièrement intégrés aux programmes de gestion des talents au sein de l’organisation. Les personnes qui ont un bon rendement ont davantage de possibilités d’avancement professionnel, et celles qui ont un faible rendement reçoivent un soutien pour améliorer leurs compétencesNote de bas de page 4. Le fait que les systèmes d’évaluation du rendement et les processus de gestion des talents sont interdépendants sous-entend qu’il est difficile d’examiner l’un sans au moins tenir compte de l’autre.

La gestion des talents est utilisée pour s’assurer que les personnes occupent le bon emploi, compte tenu de leurs habiletés, de leurs compétences et de leur plan de carrière. Grâce au dialogue, à la rétroaction, au soutien professionnel et à un apprentissage personnalisé, chaque personne est en mesure de réaliser son plein potentiel, les priorités organisationnelles peuvent être respectées et la fonction publique peut atteindre l’excellenceNote de bas de page 5.

Dans la documentation, l’utilisation des systèmes de cotation officiels est parfois découragée et parfois autoriséeNote de bas de page 6. Selon une source, lorsqu’un système de cotation est utilisé, le processus devrait être simple et utiliser un langage et des descriptions clairs. Les cotes doivent être adaptées aux fins pour lesquelles elles seront utilisées. Par exemple, si les cotes sont principalement utilisées aux fins de la prise de décisions touchant la rémunération, il faut s’assurer qu’il y a un lien clair entre la cote et la décision et que ce lien peut être expliqué aux employésNote de bas de page 7.

Toujours selon cette source, la documentation est souvent insuffisante lorsqu’il s’agit d’un mauvais rendement. Elle indique qu’il n’est pas rare que les personnes ayant un faible rendement aient un bilan de rendement satisfaisant. Elle propose aux organisations d’exiger des documents supplémentaires pour tout employé qui n’ont pas le rendement prévu au lieu d’exiger des documents détaillés pour toutes les évaluations du rendement.

Contrairement à l’utilisation des cotes, les sources examinées indiquent qu’il existe un certain consensus quant à la nécessité de favoriser une rétroaction et un encadrement continus. L’encadrement est souvent utilisé pour résoudre les problèmes. Cependant, il devrait être utilisé plus largement pour le perfectionnement des employés. Par exemple, une étude sur les infirmières gestionnaires a révélé qu’un programme d’encadrement structuré améliorera, facilitera et accélérera l’acquisition de compétences et favorisera l’obtention d’avantages individuels et organisationnels plus rapidement que l’orientation et l’éducation à elles seulesNote de bas de page 8. La recherche sur les pratiques exemplaires a révélé que l’encadrement en leadership est souvent utilisé par les organisations pour améliorer le rendement et la productivité des personnes et des organisationsNote de bas de page 9.

Les évaluations du rendement peuvent être fondées sur des hypothèses erronées, comme la croyance qu’une rétroaction franche sur les cotes de rendement incitera les employés à améliorer leur rendement. En fait, la plupart des employés croient qu’ils ont un rendement au-dessus de la moyenne et ils n’ont aucun désir d’entendre dire le contraireNote de bas de page 10.

Il y a un besoin de souplesse. En effet, les approches modernes de travail par projet sont de courte durée et ont tendance à changer en cours de route, ce qui met en évidence les limites des évaluations du rendement annuelles officielles, car les objectifs et les tâches des employés ne peuvent pas être déterminés un an à l’avance avec beaucoup d’exactitude.

Les évaluations du rendement individuelles ne semblent pas améliorer le rendement au niveau de l’équipe ni aider à faire un suivi de la collaboration. En fait, le travail d’équipe est en conflit avec les évaluations et les récompenses individuelles.

Les évaluations du rendement peuvent servir à de nombreuses fins, notamment les décisions touchant la sélection des talents, les primes au rendement, la promotion du perfectionnement professionnel, l’amélioration des communications et la fourniture de documents en cas de contestation judiciaire. La réunion de tous ces éléments dans un même processus peut créer des défis. Par exemple, il peut être difficile pour le personnel et les gestionnaires d’être transparents et ouverts en ce qui concerne le rendement dans le cadre du processus de rétroaction si celui-ci influe également sur les décisions de promotion ou de rémunération.

Selon la littérature examinée, les cotes de rendement sont rarement distribuées normalement et sont en fait souvent biaisées. La plupart des employés se retrouvent ensemble au bas de l’échelle, et environ 20 % de la population surpassent leurs pairs par plusieurs ordres de grandeurNote de bas de page 11.

La littérature laisse entendre que les approches de gestion du rendement varient selon le type d’organisation et le secteur d’activité (public par rapport à privé), ce qui est attribuable en partie à la différence des facteurs de motivation au travail entre les cadres supérieurs du secteur privé et ceux du secteur public. Selon la littérature, contrairement au secteur privé, les employés du secteur public sont plus sensibles aux avantages sociaux qu’économiquesNote de bas de page 12.

Les paragraphes ci-dessous contiennent des exemples de la façon dont certaines administrations et organisations font les choses différemment de la fonction publique fédérale canadienne.

ConstatationsNote de bas de page 14

Dans cette section

Résultat attendu - Les employés et les gestionnaires participent à toutes les étapes du cycle de gestion du rendement.

Conclusion - L’évaluation a révélé que la plupart (plus de 90 %) des employés et des gestionnaires participent dans une certaine mesure à toutes les étapes du processus de gestion du rendement, mais des obstacles au processus l’empêche de se dérouler comme prévu ou comme il se doit.

Selon les personnes interrogées, le principal défi est le manque de temps à consacrer à chaque point du cycle, ce qui est exacerbé par :

Les personnes interrogées ont indiqué que, compte tenu de la charge de travail régulière des cadres supérieurs, il n’y a pas assez de temps pour qu’elles puissent terminer toutes les étapes du PGREX comme il est requis, sans parler du temps qu’il faut pour la recherche d’outils et du soutien nécessaires ou pour savoir comment les utiliser efficacement. Certains cadres supérieurs estiment qu’ils reçoivent du PGREX les outils et l’information dont ils besoin pour terminer l’étape de fin d’exercice. Toutefois, bon nombre des répondants ont mentionné que la tâche liée à la gestion du rendement s’avère particulièrement difficile à la fin du cycle lorsque celle‑ci doit être accomplie en même temps que d’autres activités de fin d’exercice. Il est toutefois important de noter que les évaluations du rendement des cadres supérieurs doivent être remises au plus tard 60 jours après la fin de l’exercice.

Selon les résultats de l’examen documentaire et des entrevues, le processus et les principes du PGREX ne sont pas bien compris par les cadres supérieursNote de bas de page 15 ni par leurs gestionnaires. Les cadres supérieurs ont besoin d’aide pour mieux comprendre l’objectif de la gestion du rendement et la façon d’évaluer le rendement. Malgré les outils et les documents d’orientation mis à leur disposition, les employés et les gestionnaires ont besoin d’un soutien accru pour bien comprendre les échelles de cotation et l’évaluation des compétences. D’après l’examen documentaire, l’un des aspects de l’intégration dont les nouveaux cadres supérieurs sont le moins satisfaits est l’absence de formation sur la gestion du rendement et le SGTCSNote de bas de page 16.

Bien qu’il y ait beaucoup de renseignements et de documents d’orientation sur GCpédiaNote de bas de page 17, de nombreux répondants ont tout de même fait remarquer que ceux-ci ne sont pas faciles à trouver et qu’ils ne sont pas nécessairement utiles. En règle générale, les personnes interrogées n’étaient pas au courant des outils et du soutien disponibles pour l’élaboration des plans d’apprentissage, et, selon elles, ceux qui sont disponibles ne sont pas faciles à comprendre. Les gestionnaires interrogés ont également indiqué qu’il n’était pas toujours clair où aller pour obtenir de l’information auprès du BRPDH.

Environ la moitié des cadres supérieurs interrogés estiment que le PGREX leur fournit les outils dont ils ont besoin pour établir les objectifs, dresser un plan d’apprentissage et élaborer un questionnaire sur la gestion des talents au début de l’année. Certains répondants ont dit que les objectifs fixés au début de l’année devraient être clairs et quantifiables, ce qui n’est pas toujours le cas.

Les lignes directrices sur le PGREX indiquent clairement que les évaluations du rendement doivent comprendre 1) une évaluation écrite des résultats obtenus par rapport aux engagements établis, 2) une évaluation écrite de la façon dont les résultats ont été atteints grâce aux compétences clés en leadership et 3) un résumé de la cote de rendement (consigné dans le SGTCS) qui reflète le rendement global du cadre supérieur en ce qui concerne les résultats obtenus et la maîtrise des compétences clés en leadershipNote de bas de page 18. Pourtant, l’évaluation a révélé que de nombreux ministères ne participent pas au processus au‑delà de ce qu’ils fournissent par l’intermédiaire du SGTCS.

Bon nombre de personnes interrogées ont indiqué qu’elles n’étaient pas au courant du SGTCS ou des outils fournis par les RH des ministères ou qu’elles n’ont pas le temps d’aller au-delà de ceux-ci. Certains répondants ont mentionné que le système est désuet, qu’il n’est pas convivial et qu’il manque de souplesse. Selon elles, le système même est difficile à mettre à jour lorsqu’il y a des modifications de politiques, et il n’y a pas de fonctions permettant aux ministères de produire des rapports adaptés à leurs besoins. Il s’agit là d’une indication que le SGTCS ne répond ni aux besoins des cadres supérieurs ni à ceux du BDPRH. Il convient de noter que l’information et les données saisies dans le SGTCS ne font l’objet ni d’une surveillance ni d’une évaluation.

Bien que la gestion des talents soit un processus distinct du PGREX, l’examen de la littérature a révélé que les programmes de gestion du rendement efficaces ont tendance à être étroitement liés aux programmes de gestion des talentsNote de bas de page 19 afin d’optimiser la gestion des personnes. Par exemple, il est normal que les personnes qui ont un bon rendement ont davantage de possibilités d’avancement professionnel, et que celles qui ont un faible rendement reçoivent un soutien pour améliorer leurs ensembles de compétences en fonction des résultats de l’évaluation du rendement.

Les éléments probants de l’évaluation ne révèlent aucun lien étroit entre la gestion du rendement et la gestion des talents. Les personnes interrogées du SCT ont confirmé que la gestion des talents est un processus distinct, et les personnes interrogées d’autres ministères n’avaient pas de points de vue arrêtés sur le sujet. Par exemple, il n’y a pas eu de consensus quant à l’utilité du questionnaire sur la gestion des talents. Bon nombre des personnes interrogées estiment qu’il est utile pour la planification de carrière et la gestion du rendement, et d’autres, qu’il ne procure aucun avantage. Puisqu’il n’a pas été possible d’obtenir une réponse à certaines questions sur ce processus, il y a tout lieu de se demander dans quelle mesure la gestion des talents est prise en considération dans la gestion de l’effectif de la direction.

Résultat attendu - Les employés et les gestionnaires sont outillés pour donner et recevoir de la rétroaction.

Conclusion - Selon l’évaluation, les employés et les gestionnaires peuvent, dans une certaine mesure, donner et recevoir de la rétroaction. L’évaluation a mis en lumière des obstacles au processus, par exemple un processus qui prend beaucoup de temps (ce qui est exacerbé par un système non convivial) et qui doit être mené à bien en même temps que plusieurs priorités de fin d’exercice, l’absence de formation et la réticence à avoir des conversations difficiles.

Selon la documentation du SCT, la gestion du rendement est un processus continu qui comprend la planification, le développement, l’encadrement, la rétroaction et l’évaluation du rendement des employés. La rétroaction devrait être fournie de façon continue, mais le cadre de politiques et le système exigent seulement au moins trois discussions officielles entre le gestionnaire et le cadre supérieur, soit une au début de l’exercice, une vers la mi-exercice et une autre à la fin de l’exercice.

L’évaluation a permis de constater que les éléments probants sur la rétroaction sont mitigés. Selon le SAFF (2019), la majorité des cadres supérieurs (81 %) estiment qu’ils reçoivent une rétroaction utile de la part de leurs superviseurs, 86 % sont d’accord pour dire qu’ils ont des objectifs de travail clairs et 79 % conviennent qu’ils reçoivent une reconnaissance significative pour le travail bien fait. Toutefois, les entrevues ont mis en évidence que seuls certains gestionnaires fournissent une rétroaction utile à leurs cadres supérieurs. Les personnes interrogées font état des effets positifs de la rétroaction et du soutien reçus de leur gestionnaire.

Néanmoins, une analyse approfondie des résultats du SAFF révèle que le processus de gestion du rendement est lié au niveau de stress des employés. Les résultats confirment l’existence d’une relation statistiquement significativeNote de bas de page 20 entre la perception liée au processus de gestion du rendementNote de bas de page 21 et le stress déclaré causé par les problèmes en milieu de travailNote de bas de page 22. Comme le montrent les figures 1 et 2, les cadres supérieurs qui ont une perception positive du processus de gestion du rendement ont tendance à signaler moins de stress causé par des problèmes en milieu de travail, par exemple le manque d’attentes claires. De plus, la perception négative du processus de gestion du rendement est liée à des niveaux de stress plus élevés causés par des problèmes en milieu de travail. Autrement dit, les cadres supérieurs qui sont insatisfaits du processus sont plus susceptibles d’avoir le sentiment que la rémunération, les délais et les objectifs imprécis sont des causes de stress pour eux. Il est donc possible de supposer que la rétroaction complète et utile peut atténuer ces sources de stress pour les cadres supérieurs et, ainsi, avoir une incidence sur le rendement.

Figure 1. L’association entre le niveau de stress attribuable au manque d’attentes claires et la perception selon laquelle il existe des objectifs de travail clairs
Figure 1 - version textuelle

La figure 1 est un graphique à barres qui indique l’association entre les trois niveaux de stress déclarés par les cadres supérieurs (élevé, modéré et faible) en raison du manque d’attentes claires et selon leur perception de recevoir des objectifs de travail clairs.

Pour les cadres qui n’ont pas reçu d’objectifs de travail clairs, 54 % disent que leur niveau de stress est élevé en raison du manque d’attentes claires, 27 % disent que leur niveau de stress est modéré en raison du manque d’attentes claires et 19 % disent que leur niveau de stress est faible en raison du manque d’attentes claires.

Par contre, pour les cadres qui ont reçu des objectifs de travail clairs, 6 % disent que leur niveau de stress est élevé en raison du manque d’attentes claires, 16 % disent que leur niveau de stress est modéré en raison du manque d’attentes claires et 78 % disent que leur niveau de stress est faible en raison du manque d’attentes claires.

La source de ces données est le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2019.

Niveau de stress déclaré par les cadres supérieurs en raison du manque d’attentes claires Pourcentage de cadres supérieurs qui n’ont pas reçu d’objectifs de travail clairs Pourcentage de cadres supérieurs qui ont reçu des objectifs de travail clairs
Élevé

54 %

6 %

Modéré

27 %

16 %

Faible

19 %

78 %

Figure 2. L’association entre le niveau de stress attribuable au manque d’attentes claires et la perception selon laquelle la rétroaction reçue est utile
Figure 2 - version textuelle

La figure 2 est un graphique à barres qui indique l’association entre les trois niveaux de stress déclarés par les cadres supérieurs (élevé, modéré et faible) en raison du manque d’attentes claires et selon leur perception de recevoir une rétroaction utile de leur superviseur immédiat.

Pour les cadres supérieurs qui n’ont pas reçu de rétroaction utile de leur supérieur immédiat, 40 % disent que leur niveau de stress est élevé en raison du manque d’attentes claires, 28 % disent que leur niveau de stress est modéré en raison du manque d’attentes claires et 32 % disent que leur niveau de stress est faible en raison du manque d’attentes claires.

Par contre, pour les cadres supérieurs qui ont reçu des commentaires utiles de leur supérieur immédiat, 6 % disent que leur niveau de stress est élevé en raison du manque d’attentes claires, 16 % disent que leur niveau de stress est modéré en raison du manque d’attentes claires et 78 % disent que leur niveau de stress est faible en raison du manque d’attentes claires.

La source de ces données Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2019.

Niveau de stress déclaré par les cadres supérieurs en raison du manque d’attentes claires Pourcentage de cadres supérieurs qui n’ont pas reçu de rétroaction utile Pourcentage de cadres supérieurs qui ont reçu une rétroaction claire et utile
Élevé

40 %

6 %

Modéré

28 %

16 %

Faible

32 %

78 %

L’un des thèmes communs qui a ressorti des entrevues est le fait que les gestionnaires hésitent à discuter des points à améliorer avec leurs cadres supérieurs. Les personnes interrogées ont expliqué que certains gestionnaires sont plus compétents que d’autres pour ce qui est de fournir une rétroaction négative. Plusieurs répondants se sont dits surpris d’avoir obtenu une cote de fin d’exercice inférieure à ce à quoi ils s’attendaient parce que rien n’indiquait dans les discussions de la mi-exercice qu’il y avait des problèmes de rendement, un fait qui est aussi ressorti de l’examen documentaire. La revue de la littérature a révélé que l’encadrement en leadership axé sur les points forts et les points faibles des employés peut permettre d’éliminer l’élément de surprise des évaluations du rendement.

Les données du SAFF montrent qu’il y a eu peu de différences dans les réponses aux énoncés sur les problèmes liés à la rétroaction et au milieu de travail des groupes visés par l’équité en matière d’emploi (EE) par rapport à celles de l’ensemble des cadres supérieurs. Toutefois, les personnes en situation de handicap ont déclaré être moins satisfaites de leur rétroaction que les autres groupes visés par l’EE (voir l’annexe B pour les 15 tests et les mesures statistiques).

La question du moment opportun a aussi été soulevée dans les entrevues et les études de cas par les cadres supérieurs qui sont insatisfaits de la rétroaction reçue. Certains cadres supérieurs ont indiqué qu’ils aimeraient recevoir une rétroaction et (ou) un encadrement plus tôt, plus fréquent et plus approfondi. Certains cadres supérieurs n’auraient apparemment pas le temps de fournir une rétroaction utile lorsqu’ils doivent s’occuper de priorités concurrentes ou ne prendraient pas le temps qu’il faut pour le faire. Certains signalent que la rétroaction en milieu d’exercice n’a tout simplement pas lieu.

Fait intéressant, un sondage auprès des cadres supérieurs mené par APEX (2019) a révélé que seuls 51 % des répondants ont déclaré avoir reçu une rétroaction verbale et écrite sur leur rendementNote de bas de page 23. Certains employés rencontrés en entrevue considèrent le processus comme un exercice de cases à cocher à réaliser pour satisfaire à des exigences de politiques, ce qui réduit sa valeur perçue. L’évaluation a révélé que la culture de gestion du rendement varie d’une organisation à l’autre et que certains cadres supérieurs sont plus sensibilisés à l’importance du processus de gestion du rendement que d’autres.

Comme il a été mentionné plus tôt, la formation dans ce domaine est insuffisante, bien que de nombreux répondants aient indiqué que les cadres supérieurs avaient peu de temps pour suivre la formation. Certains répondants ont mentionné que la formation d’intégration n’est pas offerte systématiquement aux nouveaux cadres supérieurs et qu’elle devrait comprendre un volet de gestion du rendement.

Résultat attendu - La fonction des RH est outillée pour fournir des conseils et une orientation aux gestionnaires et aux employés.

Conclusion - L’évaluation a révélé que la fonction des RH est outillée pour fournir des conseils et une orientation sur le PGREX aux gestionnaires et aux employés.

Selon les données d’entrevue, le BDPRH envoie habituellement aux chefs des RH (au sein de chaque ministère) des conseils et des lignes directrices destinés aux cadres supérieurs sur le PGREX. Il appartient aux chefs des RH de les transmettre à leur groupe de cadres supérieurs. Par exemple, l’un des gestionnaires interrogés a indiqué qu’il y a des conseillers en gestion des talents qui s’assurent que l’information du BDPRH soit acheminée régulièrement et systématiquement aux chefs des RH.

Les fonctions des RH dans certains ministères ont élaboré leurs propres outils et approches pour aider les gestionnaires à gérer le rendement. Il s’agit notamment d’outils Excel internes, d’information en ligne, de cours et de feuillets de synthèse ou d’information à l’intention des cadres supérieurs de leur ministère.

Un ministère responsable de l’une des études de cas élabore différents scénarios sur une feuille de calcul Excel à l’intention des sous-ministres adjoints (SMA). Ainsi, les SMA peuvent comparer leur courbe de cotation EX à celles d’autres directions de l’organisation. Selon une autre étude de cas réalisée par un ministère différent, les représentants des RH participent à la réunion du comité d’examen et sont disponibles pour passer en revue avec les cadres supérieurs les dispositions de la Directive sur la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs, et leur expliquer les attentes. Les RH font un suivi auprès des SMA afin de vérifier s’ils ont besoin de soutien et de conseils pour se préparer à des discussions difficiles.

Selon les entrevues, les directions des RH qui n’ont pas élaboré leurs propres outils sont généralement satisfaites de ceux fournis par le BDPRH.

Résultat attendu - Les employés de tous les niveaux possèdent des compétences pertinentes et obtiennent des résultats.

Conclusion - Bien que la plupart des cadres supérieurs reçoivent les cotes « réussi » ou « réussi+ », il est impossible d’évaluer :

Comme l’indiquent la littérature et les documents des administrations, les systèmes les plus efficaces mettent davantage l’accent sur la rétroaction aux employés concernant la façon dont ils répondent aux attentes de la direction, au lieu d’une cote numérique qui, en soi, ne fournit pas de rétroaction constructive. En outre, l’encadrement peut aider plus rapidement les cadres supérieurs dans leur apprentissage et à s’améliorer que l’éducation à elle seule. La fonction publique de la Colombie-Britannique s’appuie sur cette approche en offrant à tous les employés l’accès à un service d’encadrement. Cette façon de faire souligne l’importance des relations lorsqu’il est question du perfectionnement et du rendement des cadres supérieurs, particulièrement dans la fonction publique où l’amélioration peut être difficile à quantifier.

Le PGREX officialise actuellement l’utilisation d’une cote unique par personne (au lieu de plusieurs cotes utilisées pour le personnel non-EX). La Directive sur la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs indique que les cadres supérieurs reçoivent une cote globale en fonction des progrès réalisés à l’égard des objectifs de travail et de la mesure dans laquelle ils maîtrisent les compétences clés en leadershipNote de bas de page 24.

De nombreuses personnes interrogées ont exprimé des préoccupations quant à la possibilité de combiner ces deux domaines sous une seule cote. Selon elles, si le cadre supérieur a fait du bon travail dans l’un de ces domaines, cela ne veut pas nécessairement dire qu’il a bien fait dans l’autre. De plus, des intervenants clés ont indiqué que les gestionnaires ont tendance à se concentrer davantage sur les objectifs de travail que sur les compétences, comme la gestion des personnes et des équipes. Ce fait, qui n’a rien d’étonnant puisque, comme il est indiqué ci‑dessous, les exigences en matière de compétences doivent être respectées, soulève la question de savoir comment ou quand un gestionnaire de cadres supérieurs adopterait cette façon de faire d’une manière qui permettrait une évaluation juste ou exacte.

La littérature souligne l’importance des compétences. En effet, selon la revue de la littérature, des pays comme l’Australie, la Belgique, le Canada, la Corée, les Pays‑Bas et les États-Unis considèrent les compétences comme des caractéristiques comportementales observablesNote de bas de page 25. En d’autres termes, les objectifs peuvent être considérés comme le « quoi » et les compétences peuvent être considérées comme le « comment ». L’un des avantages de la gestion des compétences est qu’elle offre un langage commun, une compréhension des comportements nécessaires pour atteindre les objectifs organisationnels et l’uniformité dans l’ensemble de la fonction publiqueNote de bas de page 26.

Il est important de noter que l’évaluation ne porte pas sur les évaluations individuelles du SGTCS et que le BDPRH n’examine pas ou ne surveille pas les évaluations individuelles (par exemple, qualité des exposés des faits ou si tous les champs ont été remplis). Par conséquent, on ignore dans quelle mesure les énoncés des faits écrits sont fournis pour les objectifs de travail et les compétences des cadres supérieurs, comme l’exigent les directives. Les données sur les cotes des cadres supérieurs laissent entendre que les employés possèdent les compétences requises et obtiennent des résultats, mais, selon les entrevues, les objectifs de travail sont au centre des discussions au détriment des compétences.

Certains éléments probants indiquent que la cote de rendement moyenne augmente dans l’ensemble du gouvernement et que le niveau de cote le plus faible (n’a pas atteint) est rarement utilisé par les gestionnaires. Les données sur les cotes de rendement du SGTCS (voir la figure 3) montrent que plus de 90 % des cotes sont concentrées aux niveaux intermédiaire et supérieur (réussi, réussi+ et surpassé), un pourcentage qui augmente chaque exercice. Les données montrent également qu’il y a eu une augmentation du nombre de cotes « réussi+ » (de 30 % en 2014-2015 à 34 % en 2017-2018), ce qui n’a pas été le cas pour les cotes inférieures. En particulier, la cote la plus faible (n’a pas atteint) est passée de 0,5 % en 2014-2015 à moins de 0,2 % en 2017-2018Note de bas de page 27. Autrement dit, elle est pratiquement inutilisée par les gestionnaires des cadres supérieurs.

Les données semblent contredire l’information tirée de la littérature mentionnée plus haut, selon laquelle la plupart des employés ont tendance à avoir un rendement au niveau inférieur de l’échelle et que seuls 20 % des employés surpassent leurs pairs. Il faut alors se demander si c’est le cadre supérieur fédéral qui a un rendement inhabituellement élevé ou si c’est le système de cotation qui est déficient.

Figure 3. Graphique à barres des niveaux de cotation pour tous les cadres supérieurs selon l’exercice
Figure 3 - version textuelle

La figure 3 est un graphique à barres des niveaux de cotation de tous les cadres supérieurs selon l’exercice.

En 2017-2018, 0,2 % des cadres supérieurs ont reçu la cote « n’a pas atteint », 6 % ont reçu la cote « a réussi moins », 50 % ont reçu la cote « a réussi », 34 % ont reçu la cote « a réussi plus » et 9 % ont reçu la cote « a surpassé ».

En 2016-2017, 0,2 % des cadres supérieurs ont reçu la cote « n’a pas atteint », 7 % ont reçu la cote « a réussi moins », 51 % ont reçu la cote « a réussi », 33 % ont reçu la cote « a réussi plus » et 9 % ont reçu la cote « a surpassé ».

En 2015-2016, 0,3 % des cadres supérieurs ont reçu la cote « n’a pas atteint », 7 % ont reçu la cote « a réussi moins », 53 % ont reçu la cote « a réussi », 31 % ont reçu la cote « a réussi plus » et 9 % ont reçu la cote « a surpassé ».

En 2014-2015, 0,5 % des cadres supérieurs ont reçu la note « n’a pas atteint », 8 % ont reçu la note « a réussi moins », 52 % ont reçu la note « a réussi », 30 % ont reçu la note « a réussi plus » et 9 % ont reçu la note « a surpassé ».

Exercice Cotation
N’a pas atteint A réussi moins A réussi A réussi plus A surpassé
2017-2018

0,2 %

6 %

50 %

34 %

9 %

2016-2017

0,2 %

7 %

51 %

33 %

9 %

2015-2016

0,3 %

7 %

53 %

31 %

9 %

2014-2015

0,5 %

8 %

52 %

30 %

9 %

Les constatations issues des entrevues indiquent que la communauté délaisse de plus en plus la cote minimale pour éviter les conséquences indésirables qui pourraient en découler, notamment l’obligation de dresser un plan d’action et les obstacles à la mobilité des cadres supérieurs qui reçoivent une cote faible. Un tel cas ne donne pas lieu à une rémunération au rendement ni à une progression à l’intérieur de l’échelle salariale et pourrait être considéré comme étant trop punitif, ce qui donne à penser que les cadres supérieurs qui ont besoin d’un soutien vital pour répondre aux exigences et aux attentes de leur poste ne le reçoivent peut-être pas, une situation qui peut avoir une incidence sur leurs employés et leur sphère de responsabilité.

De nombreuses personnes interrogées signalent que la rétroaction et le soutien reçus de leur gestionnaire sont utiles. Certains répondants (employés) ont cependant indiqué que la rétroaction sur les compétences n’est pas suffisamment détaillée, ce qui est, selon eux, en partie attribuable à la structure de la grille officielle de compétences. Par conséquent, bon nombre d’entre eux estiment que le programme n’aide pas les cadres supérieurs à développer ni à améliorer leurs compétences. C’est particulièrement le cas pour les cadres qui s’identifient comme membres d’un groupe visé par l’EE.

Le PGREX ne semble pas efficace pour aider de façon égale tous les cadres supérieurs à atteindre les niveaux supérieurs des catégories EX. Selon les données, la population des cadres supérieurs n’est pas représentative de la fonction publique en ce qui concerne le genre et l’appartenance à une minorité visible aux niveaux supérieurs. Comme le montre le tableau 1, aux niveaux EX-04 et EX-05, seulement 43 % sont des femmes, comparativement à 55 % dans l’ensemble de la fonction publique fédérale, et seuls 9 % des cadres de niveau EX‑04 et EX-05 se sont identifiés comme appartenant à un groupe de minorité visible, comparativement à 17 % dans l’ensemble de la fonction publique. D’après les données, si le programme doit jouer un rôle, c’est-à-dire permettre également à tous les cadres supérieurs de développer leur carrière et d’atteindre des niveaux de gestion plus élevés, il faudra déployer des efforts plus ciblés pour aider les membres des groupes visés par l’EE à obtenir des postes de direction.

Tableau 1 - Démographie de la fonction publique fédérale et de la population des cadres supérieurs

 

Femmes Autochtones Minorité visible Personne en situation de handicap
Toute la FP

55 %

5 %

17 %

5 %

EX

01‑03

50 %

4 %

11 %

5 %

EX

04‑05

43 %

3 %

9 %

5 %

[1] Source : Système de paye et Banque de données sur l’équité en emploi (BDEE) en date du 31 mars 2019. Les données dans ce tableau tiennent compte des employés visés aux fins de l’EE dans le règlement d’application de la Loi sur l’équité en matière d’emploi. La définition de population aux fins de l’EE comprend les employés nommés pour une période indéterminée et déterminée (de trois mois ou plus) des ministères de l’administration publique centrale. Les étudiants et les employés occasionnels, les personnes nommées par le gouverneur en conseil, le personnel exonéré des ministres, les juges fédéraux et les sous-ministres sont exclus. Les données sur l’EE pour l’effectif de la direction comprennent le groupe professionnel LC.

Bien que les données du SAFF montrent une représentation raisonnable des cadres supérieurs autochtones, les recherches sur la représentation des Autochtones dans la fonction publique publiées par le Bureau du Conseil privé (BCP) Note de bas de page 28 en 2017 donnent un aperçu des problèmes auxquels ce groupe est confronté. Les participants à l’étude ont indiqué que certains processus de recrutement et de promotion au sein de leur organisation n’étaient ni équitables ni transparents et qu’ils ne tenaient pas compte des valeurs culturelles autochtones. Ils ont proposé d’établir des plateformes de formation distinctes pour fournir le soutien nécessaire et des possibilités de mentorat plus structurées aux fonctionnaires autochtones. Comme il a été mentionné précédemment, la littérature met en relief l’efficacité de l’encadrement et du mentorat pour le perfectionnement des employés en général.

Les données du SAFF indiquent que la plupart des cadres supérieurs estiment avoir des objectifs de travail clairs (86 % en conviennent). Toutefois, certaines personnes interrogées ont signalé l’absence de mesures ou de données quantitatives pour guider les décisions concernant les cotes de rendement à la fin de l’exercice, ce qui peut s’expliquer par la nature du travail dans la fonction publique qui n’est souvent pas quantifiable, surtout pour les cadres supérieurs.

Les personnes interrogées ont également exprimé des préoccupations quant au fait que les cotes de fin d’exercice sont davantage sujettes aux décisions du comité d’examen qu’au jugement de leur propre superviseur. Elles estiment que leur rôle au sein de l’organisation ainsi que leur contribution à celle-ci ne peuvent être pleinement compris par les gestionnaires au niveau le plus élevé. La documentation de l’APEX porte à croire que les comités d’examen ne connaissent pas suffisamment le travail et le rendement des cadres supérieurs dont ils discutent, surtout lorsqu’il s’agit d’organisations qui comptent des centaines de cadres supérieurs. L’évaluation n’a révélé aucune donnée probante indiquant le degré d’incidence du mécanisme du comité d’examen sur les cotes de rendement finales.

L’évaluation a permis de découvrir certaines pratiques qui pourraient modifier la mesure dans laquelle les cotes reflètent le rendement. Par exemple, les personnes rencontrées en entrevue ont soulevé la question selon laquelle certains ministères peuvent seulement donner une cote « réussi- » aux nouveaux cadres supérieurs, en partant de l’hypothèse qu’ils ne sont pas en mesure d’avoir un rendement correspondant au niveau demandé.

Les données d’entrevue et la documentation de l’APEX montrent que les cadres supérieurs se font souvent dire que la « courbe en cloche » influe sur leur cote globale de rendement et que les budgets ont une incidence sur les cotes. Toutefois, selon les renseignements du BDPRH, les ministères n’utilisent pas nécessairement l’intégralité de leur budget pour la rémunération au rendement. Néanmoins, il se peut que certains cadres supérieurs ne reçoivent pas de cotes plus élevées en raison des restrictions budgétaires. La revue de la littérature a révélé que la courbe en cloche n’est pas bien perçue par le personnel, car elle est considérée comme fondamentalement injuste.

Les données d’entrevue indiquent également que de nombreux cadres croient que le comité d’examen examine leur cote afin d’assurer un certain niveau de distribution normale. Cette pratique contredit la littérature qui, comme il a été indiqué précédemment, traite du fait que le rendement n’est souvent pas distribué normalement. D’après les gestionnaires des RH, certains comités examinent la distribution des cotes pour s’assurer qu’elles sont « adéquates » et que les limites budgétaires sont respectées. Cette exigence ne figure pas dans la directive. Toutefois, la documentation du PGREX du SCT précise que « [l]e Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada communique les limites annuelles que chaque organisation de l’administration publique centrale peut dépenser au titre de la rémunération au rendement. Les limites annuelles sont calculées selon un pourcentage de la masse salariale des cadres supérieurs au 31 mars de chaque année »Note de bas de page 29.

Il convient donc de se demander si les cotes de rendement ont une raison d’être et s’il y a lieu de remettre en question les hypothèses et la validité de l’approche. Comme il a été indiqué précédemment, un processus de gestion du rendement qui n’est pas adéquatement mis en œuvre peut être considéré comme inéquitable et peut avoir une incidence sur les niveaux de stress des cadres supérieurs.

Résultat attendu - L’ensemble de la fonction publique fédérale adopte une approche uniforme à l’égard de la gestion du rendement.

Conclusion - L’évaluation montre que certains aspects de la gestion du rendement à l’échelle de la fonction publique fédérale et au sein des ministères manquent d’uniformité. Il est donc nécessaire d’apporter des précisions sur la signification d’une « approche uniforme », c’est-à-dire les aspects du programme qui doivent être uniformisés et ce que cela signifie.

Selon la littérature, l’application du processus d’évaluation du rendement de manière uniforme, juste et équitable est importante pour plusieurs raisons. En plus d’améliorer la confiance entre la direction et le personnel, elle contribue à réduire le roulement du personnel et à maintenir la motivation des employés. Certaines sources des ouvrages consultés dans le cadre de la revue de la littérature appuient l’opinion selon laquelle il faut s’attendre à des différences entre les ministères et que ces différences reflètent l’indépendance des administrateurs généraux, ce qui ne se limite pas au gouvernement fédéral du Canada. En fait, certaines administrations (comme l’Allemagne et les Pays-Bas) n’imposent pas d’approche pangouvernementale standard en matière d’évaluation du rendement.

Les données probantes indiquent que, bien que le SGTCS assure une certaine uniformité pour les activités de gestion du rendement à l’échelle du gouvernement, il y a des processus et des activités qui varient considérablement d’une organisation à l’autre, comme l’indiquent les sections précédentes (comment les cotes sont appliquées, si et comment la rétroaction est fournie, le soutien des RH, l’utilisation de la courbe en cloche). Selon certaines personnes interrogées, il est plus important d’assurer l’uniformité au sein des ministères plutôt qu’entre les ministères en raison des différences considérables dans les cultures de travail des ministères.

Certains gestionnaires des RH ont signalé que les processus et les décisions varient selon les styles de la haute direction au sein de l’organisation. Cette situation devient évidente lorsqu’il y a un changement de leadership dans les organisations : certains aspects du programme, par exemple, peuvent être « délégués aux niveaux inférieurs » et certains cadres supérieurs investissent également plus de temps dans la gestion du rendement que d’autres.

Une analyse du contenu des commentaires textuels du sondage de l’APEX laisse entendre que le PGREX n’est pas appliqué de façon uniforme. Toutefois, les données du SGTCS montrent qu’en 2017-2018, la moyenne globale des cotes ministérielles dans l’ensemble des organisations fédérales était de 3,52 (sur une échelle de 1 à 5), et que 70 % des organisations avaient une cote moyenne se situant entre 3,29 et 3,68. La plupart des valeurs aux deux extrémités (de 2,9 à 3,29 et de 3,68 à 4,4) sont enregistrées dans des organisations comptant peu de cadres supérieurs, ce qui peut être interprété comme l’adoption d’une approche uniforme par les ministères pour évaluer leurs cadres supérieurs.

Selon les entrevues, il semble y avoir des différences importantes dans les outils de soutien fournis par les fonctions des RH. Comme il a été indiqué précédemment, certaines fonctions des RH de certains ministères jouent un rôle de soutien plus informel et comptent surtout sur la documentation du SCT, alors que dans d’autres ministères, elles élaborent des modèles et des outils pour aider les gestionnaires dans leur processus d’évaluation.

Leçons et solutions de rechange

Dans l’ensemble, la revue de la littérature et l’étude de comparaison entre les administrations offrent plusieurs solutions de rechange et des leçons possibles pour l’évaluation du PGREX.

Recommandations

Les recommandations qui suivent sont fondées sur les éléments probants, ce qui démontre qu’il existe des possibilités pour le BDPRH d’entreprendre d’importants changements dans la conception du PGREX. Une partie d’entre elles nécessitera la réalisation de recherches sur les politiques, ce qui ne faisait pas partie de la portée de l’évaluation ni du rôle des évaluateurs, mais qui constitue un premier pas nécessaire pour apporter ces changements.

  1. Il est recommandé que le BDPRH élabore et mette en œuvre des moyens de simplifier le PGREX. En premier lieu, il conviendrait de :
    1. revoir et de rétablir les principes de conception fondamentaux, par exemple la conception axée sur l’utilisateur et la souplesse, et de s’assurer que le processus est transparent;
    2. réduire la dépendance des processus à l’égard du système de TI;
    3. réexaminer le rôle et l’utilité du mécanisme d’évaluation.
  2. Il est recommandé que le BDPRH précise l’objectif de la rémunération au rendement et étudie son utilité et son incidence sur les cadres supérieures et leur rendement, ce qui devrait également comprendre une évaluation de la priorité accordée à la croissance et au perfectionnement comme solution de rechange aux cotations et à la rémunération au rendement. Les résultats de cette évaluation devraient orienter la définition des améliorations et la refonte du programme.
  3. Il est recommandé que le BDPRH renforce la transparence de la détermination des cotes (si cette approche est conservée) et conçoive le processus de façon à ce que les cotes portent à la fois sur les objectifs de travail et les compétences.
  4. Il est recommandé que la formation d’intégration, en particulier sur la gestion du rendement, soit obligatoire pour les cadres supérieurs. Elle devrait englober les habiletés liées à la rétroaction sur les compétences, en particulier en ce qui concerne les cadres supérieurs qui ont un faible rendement. Cette formation devrait également permettre de mieux comprendre les besoins individuels et les antécédents culturels des cadres supérieurs appartenant à des groupes visés par l’EE, et d’en tenir compte.
  5. Il est recommandé que le PGREX mette davantage l’accent sur l’encadrement dans le cadre de la gestion du rendement des cadres supérieurs.

Annexe A - Modèle logique du Programme de gestion du rendement

Annexe A. Modèle logique du Programme de gestion du rendement
Annexe A - version textuelle

Les principaux volets du modèle logique, de bas en haut, sont les suivants :

  • activités;
  • extrants;
  • portée;
  • résultats immédiats;
  • résultats intermédiaires;
  • résultat final.

Chaque volet se compose de divers éléments.

Le volet Activités comprend les éléments suivants :

  • établir et tenir à jour l’infrastructure de gestion du rendement (instruments de politique et systèmes);
  • surveiller les mesures de gestion du rendement et en faire rapport;
  • mobiliser et renforcer la capacité.

Le volet Extrants comprend les éléments suivants :

  • instruments de politique;
  • systèmes;
  • rémunération fondée sur la gestion du rendement;
  • rapports;
  • programmes et formation sur la gestion des personnes;
  • documents d’information définissant l’harmonisation et l’intégration.

Le volet Portée comprend les éléments suivants :

  • les employés;
  • les gestionnaires;
  • collectivité fonctionnelle des RH;
  • les cadres supérieurs;
  • organisations intéressées (APEX : Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada);
  • relations de travail.

Le volet Résultats immédiats comprend les éléments suivants :

  • les employés et les gestionnaires participent à toutes les étapes du cycle de gestion du rendement;
  • les employés et les gestionnaires sont outillés pour donner et recevoir de la rétroaction;
  • la fonction des RH est outillée pour fournir des conseils et une orientation aux gestionnaires et aux employés.

Le volet Résultats intermédiaires comprend les éléments suivants :

  • l’ensemble de la fonction publique fédérale adopte une approche uniforme à l’égard de la gestion du rendement;
  • les employés de tous les niveaux possèdent les compétences pertinentes et obtiennent des résultats.

Le volet Résultat à long terme (final) comprend l’élément suivant : la fonction publique fédérale gère le rendement de façon à répondre aux priorités du gouvernement.

Annexe B - Méthodologie et analyse des données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux

Dans cette section

Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) est un sondage annuel géré par le BDPRH du SCT. Le sondage saisit les opinions des fonctionnaires fédéraux sur un éventail de sujets. Les données sont tirées des résultats de 2019.

Trois ensembles de thèmes liés à l’évaluation du PGREX ont été choisis et recoupés avec les questions connexesNote de bas de page 30 :

Ensemble 1 - Opinion sur la gestion du rendement (1 = Fortement d’accord, 2 = Plutôt d’accord, 3 = Ni d’accord ni en désaccord, 4 = Plutôt en désaccord, 5 = Fortement en désaccord, 6 = Ne sais pas, 7 = Ne s’applique pas)

Ensemble 2 - Stress causé par les problèmes liés à la gestion du rendement (1 = Aucunement, 2 = Dans une faible mesure, 3 = Modérément, 4 = Dans une grande mesure, 5 = Dans une très grande mesure, 6 = Ne sais pas, 7 = Ne s’applique pas)

Ensemble 3 - Groupes visés par l’équité en matière d’emploi (EE)

Les données propres à la section transversale de ces questions pour le groupe professionnel EX ont été divisées en deux sous-groupes : EX-01 à EX-03 et EX-04 à EX-05.

Méthodologie

Les termes suivants sont utilisés dans la section Constatations pour donner une idée de la proportion de répondants qui appuient l’énoncé. « Certains » signifie que seuls quelques répondants ont formulé le commentaire. « Nombreux ou bon nombre » signifie qu’un nombre important de répondants ont émis le commentaire, mais pas une majorité. « La plupart » signifie que la majorité des répondants ont formulé le commentaire. Il convient de mentionner que, lorsque des énoncés minoritaires sont indiqués, cela ne signifie pas nécessairement que la majorité des répondants partagent une opinion opposée, étant donné que de nombreuses personnes interrogées ne répondent pas ou donnent une réponse neutre.

Les données ont été analysées à l’aide du test du chi carré pour l’association et la mesure de l’ampleur de l’effet du test V de Cramér connexe sur l’association entre les différents ensembles de questions.

Gestion du rendement et stress : ensembles 1 et 2 (3 questions sur la gestion du rendement x 3 questions sur le stress = 9 tests)

Gestion du rendement et groupes visés par l’équité en matière d’emploi : ensembles 1 et 3 (3 sur la gestion du rendement x 5 questions démographiques = 15 tests)

Constatations sur la gestion du rendement et le stress

Comme l’illustre le tableau S1, neuf tests du chi carré montrent que le processus de gestion du rendement est lié au niveau de stress des employés. Les données indiquent une association statistiquement significative entre la perception liée au processus de gestion du rendement et la cause de stress signalée selon problème en milieu de travail.

Tableau S1. Résultats des tests du chi carré et du test V de Cramér pour trois questions sur la gestion du rendement et trois sur le stress.
Question sur la gestion du rendement Source de stress Valeur p Existence d’une association Test V de Cramér Ampleur de l’effet de l’association
A reçu une reconnaissance significative?

Stress attribuables aux problèmes
de rémunération

0,000

Dans tous
les cas, le test est statistiquement significatif, ce qui indique une association entre les deux questions.

0,079

Petite

Stress attribuable à des délais déraisonnables

0,000

0,156

Petite

Stress attribuable au manque d’attentes claires

0,000

0,274

Moyenne

A reçu des objectifs de travail clairs?

Stress attribuables aux problèmes
de rémunération

0,000

0,070

Très petite

Stress attribuable à des délais déraisonnables

0,000

0,145

Petite

Stress attribuable au manque d’attentes claires

0,000

0,338

Moyenne

A reçu une rétroaction utile?

Stress attribuables aux problèmes
de rémunération

0,000

0,047

Très petite

Stress attribuable à des délais déraisonnables

0,000

0,125

Petite

Stress attribuable au manque d’attentes claires

0,000

0,265

Moyenne

Constatations sur la gestion du rendement et les groupes visés par l’équité en matière d’emploi

Les constatations les plus importantes concernent les questions démographiques sur l’invalidité et le genre. Dans de nombreux cas, une association était probable, mais ce n’est que dans le cas d’invalidité et de reconnaissance significative qu’il est possible de voir l’ampleur de l’effet qui franchit la limite pour petite (0,07 ≤ test V de Cramér < 0,21). Le tableau S2 ci‑dessous résume ces constatations.

Tableau S2. Résultats du test du chi carré et du test V de Cramér pour trois questions sur la gestion du rendement et deux questions démographiques
Groupe visé par l’EE Question sur la gestion du rendement Valeur p Existence de l’association Test V de Cramér Ampleur de l’effet de l’association

Genre

A reçu une reconnaissance significative?

0,2019

Aucune

0,023

Très petite

A reçu des objectifs
de travail clairs?

0,0027

Statistiquement significative

0,045

Très petite

A reçu une rétroaction utile?

0,0001

Statistiquement significative

0,056

Très petite

Statut autochtone

A reçu une reconnaissance significative?

0,2405

Aucune

0,022

Très petite

A reçu des objectifs
de travail clairs?

0,3535

Aucune

0,019

Très petite

A reçu une rétroaction utile?

0,4190

Aucune

0,017

Très petite

Statut d’invalidité

A reçu une reconnaissance significative?

0,0000

Statistiquement significative

0,070

Petite

A reçu des objectifs de travail clairs?

0,0042

Statistiquement significative

0,044

Très petite

A reçu une rétroaction utile?

0,0050

Statistiquement significative

0,043

Très petite

Minorité visible

A reçu une reconnaissance significative?

0,0435

Statistiquement significative

0,033

Très petite

A reçu des objectifs
de travail clairs?

0,7118

Aucune

0,011

Très petite

A reçu une rétroaction utile?

0,1738

Aucune

0,025

Très petite

Orientation sexuelle

A reçu une reconnaissance significative?

0,0000

Statistiquement significative

0,079

Petite

A reçu des objectifs
de travail clairs?

0,0000

Statistiquement significative

0,062

Très petite

A reçu une rétroaction utile?

0,0002

Statistiquement significative

0,044

Très petite

Annexe C – Réponse et plan d’action de la direction

Le secteur Développement des cadres supérieurs et du leadership (DCSL) du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT), a examiné le rapport d’évaluation et est d’accord avec les recommandations. Les recommandations orienteront la mise en œuvre de l’initiative en cours de DCSL visant à moderniser le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs (PGREX). Les mesures proposées pour donner suite aux recommandations du rapport sont décrites dans les tableaux ci-dessous.

Recommandations du Bureau de la vérification interne et de l’évaluation (BVIE)

Mesure proposée par DCSL

Date de début

Date de fin prévue

Bureau de première responsa-bilité

1. Il est recommandé que le BDPRH élabore et mette en œuvre des moyens de simplifier le PGREX. En premier lieu, il conviendrait de :

  • revoir et de rétablir les principes de conception fondamentaux, par exemple la conception axée sur l’utilisateur et la souplesse, et de s’assurer que le processus est transparent;
  • réduire la dépendance des processus à l’égard du système
    de TI;
  • réexaminer le rôle
    et l’utilité du mécanisme d’évaluation.

Réponse de la direction

Le BDPRH convient qu’il faut réorienter le PGREX et le simplifier.

Mesures proposées

À court terme, le BDPRH :

  • révisera les documents d’orientation sur le mécanisme d’examen du PGREX afin d’en accroître la transparence;
  • révisera les documents d’orientation sur le processus du PGREX afin de mettre l’accent sur le dialogue de gestion du rendement continu et significatif plutôt que sur le système de TI actuel;
  • communiquera aux ministères les documents d’orientation révisés au moyen de réunions ponctuelles et de réunions interministérielles du Réseau consultatif de la gestion du rendement et des talents, et leur fournira un soutien pour la mise en œuvre, et assurera la mise en place d’une boîte aux lettres pour les demandes de renseignements des clients qui s’accompagnera d’une norme de service de cinq jours.

Avril 2021

Novembre 

2021

DCSL

Dans le cadre de l’initiative de modernisation du PGREX,
le BDPRH :

  • élaborera une vision et un ensemble de principes s’appliquant aux activités de base et à la conception afin
    de guider la détermination et la sélection d’une solution et d’un cadre stratégique de gestion du rendement
    et des talents modernes, souples et axés sur le client;
  • selon les principes s’appliquant à la conception, dressera une liste des exigences pour guider l’examen et la détermination des processus et des systèmes améliorés;
  • élaborera des options et une proposition de projet pilote.

Avril 2021

Mai 2022

2. Il est recommandé que le BDPRH précise l’objectif de la rémunération au rendement et étudie son utilité et son incidence sur les cadres et leur rendement, ce qui devrait également comprendre une évaluation de la priorité accordée à la croissance et au perfectionnement comme solution de rechange aux cotations et à la rémunération au rendement. Les résultats de cette évaluation devraient orienter la définition des améliorations et la refonte du programme.

Réponse de la direction

Le BDPRH convient qu’il faut examiner l’utilisation et l’incidence
de la rémunération au rendement.

Mesure proposée 

Dans le cadre de l’initiative de modernisation du PGREX, le BDPRH :

  • effectuera des recherches sur différentes options pour inciter les cadres supérieurs à avoir un bon rendement et formulera des recommandations pour améliorer le modèle actuel, et se servira des résultats de cette recherche pour orienter l’élaboration de la proposition de projet pilote susmentionnée.

Avril 2021

Mai 2022

DCSL

3. Il est recommandé que le BDPRH renforce la transparence de la détermination des cotes (si cette approche est conservée) et conçoive le processus de façon à ce que les cotes portent à la fois sur les objectifs de travail et les compétences.

Réponse de la direction

Le BDPRH convient qu’il faut examiner l’utilisation des cotes de rendement dans le but d’accroître la transparence et de dissiper les opinions préconçues.

Mesures proposées

À court terme, le BDPRH :

  • révisera les documents d’orientation sur le processus du PGREX afin d’aider les gestionnaires à déterminer les cotes et à s’assurer qu’ils évaluent à la fois les objectifs de travail et les compétences clés en leadership.

Avril 2021

Novembre 

2021

DCSL

Dans le cadre de l’initiative de modernisation du PGREX,
le BDPRH :

  • examinera l’utilisation et l’incidence de divers barèmes de cotation, dont l’absence de cote, et de leurs liens avec l’établissement des objectifs, les résultats de l’équipe, la gestion des talents et la rémunération au rendement, et utilisera les résultats de l’examen pour orienter l’élaboration de la proposition de projet pilote susmentionnée.

Avril 2021

Mai 2022

4. Il est recommandé que la formation d’intégration, en particulier sur la gestion du rendement, soit obligatoire pour les cadres supérieurs. Elle devrait englober les habiletés liées à la rétroaction sur les compétences, en particulier en ce qui concerne les cadres supérieurs qui ont un faible rendement. Cette formation devrait également permettre de mieux comprendre les besoins individuels et les antécédents culturels des cadres supérieurs appartenant à des groupes visés par l’EE, et d’en tenir compte.

Réponse de la direction

Le BDPRH convient qu’il faut améliorer la formation sur la gestion du rendement destinée aux cadres supérieurs.

Mesures proposées

À court terme, le BDPRH :

  • en consultation avec l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) et d’autres intervenants, recensera et examinera les cours de formation obligatoire et les autres outils disponibles pour appuyer une gestion efficace du rendement des cadres supérieurs.

Juin 2021

Décembre 

2021

DCSL

À la lumière des lacunes relevées dans le cadre de cet examen, le BDPRH :

  • en consultation avec l’EFPC et d’autres intervenants, améliorera ou élaborera la formation en gestion du rendement, et en fera la promotion, pour :

    1. lutter contre les préjugés culturels,
    2. appuyer les cadres qui ont un faible rendement;
  • précisera toute formation requise pour les gestionnaires des cadres supérieurs.

Décembre 2021

Janvier 2023

5. Il est recommandé que le PGREX mette davantage l’accent sur l’encadrement dans le cadre de la gestion du rendement des cadres supérieurs.

Réponse de la direction

Le BDPRH convient que le PGREX devrait mettre davantage l’accent sur l’encadrement dans le cadre de la gestion du rendement des cadres supérieurs.

Mesures proposées

À court terme, le BDPRH :

  • en consultation avec l’EFPC et d’autres intervenants, recensera et examinera les cours de formation obligatoire et les autres outils disponibles à l’appui de l’encadrement dans le cadre de la gestion du rendement des cadres supérieurs.

Juin 2021

Décembre 

2021

DCSL

En ce qui concerne l’initiative de modernisation du PGREX,
le BDPRH :

  • inclura l’encadrement comme pilier clé du PGREX modernisé.

Avril 2021

Mai 2022

  • en consultation avec l’EFPC et d’autres intervenants, améliorera ou élaborera la formation afin d’améliorer les compétences des gestionnaires en matière d’encadrement pour le rendement, et en fera la promotion.

Décembre 2021

Janvier 2023

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