Séance d'introduction suite à la nomination du dirigeant principal des ressources humaines du Canada à compter du 3 mai 2021

Conseil du Trésor

Le président du Conseil du Trésor préside les réunions du Conseil du Trésor et :

• agit comme contrôleur, décidant de ce qui est présenté au Conseil du Trésor;
• oriente les discussions pour rester concentré sur la diligence raisonnable et les conséquences;
• joue un rôle central au sein du Cabinet, portant l’attention du Conseil sur la mise en œuvre et ses conséquences lors des réunions du Cabinet.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Le président du Conseil du Trésor est responsable du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada :

• établit des pratiques de gestion qui dictent le fonctionnement des finances, des ressources humaines et de la technologie de l’information dans l’ensemble du gouvernement;
• approuve la forme et l’approche pour le dépôt du budget des dépenses au Parlement.

Portefeuille du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Le président du Conseil du Trésor est le ministre responsable d’un portefeuille de quatre organisations :

1. École de la fonction publique du Canada;
2. Commissariat au lobbying du Canada;
3. Commissariat à l’intégrité du secteur public;
4. Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public.

Conseil du Trésor

• Les pouvoirs proviennent de la Loi sur la gestion des finances publiques.
• Les ministres du Conseil du Trésor prennent la décision finale en matière de dépenses et de réglementation.
• Prend des décisions concernant les politiques qui établissent les règles de gestion du personnel, des finances, de la technologie et de l’administration.
• Le Conseil du Trésor est le conseil désigné par le premier ministre pour formuler des recommandations au gouverneur général :
  • Ainsi, il fait office de gouverneur en conseil pour les règlements et la plupart des décrets (le Bureau du Conseil privé est responsable des décrets concernant les nominations supérieures).
• Il tient habituellement ses réunions chaque semaine que le Parlement siège.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

• Ses principales responsabilités sont de conseiller les ministres du Conseil du Trésor sur la gestion et l’administration du gouvernement et de remplir les responsabilités législatives d’un organisme central.
• Pour remplir son mandat, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada organise ses activités et ses ressources en fonction de quatre responsabilités essentielles :
  • la surveillance des dépenses;
  • le leadership administratif;
  • le rôle d’employeur;
  • la surveillance réglementaire.

Surveillance des dépenses

• Exercer une diligence appropriée avant d’approuver l’utilisation des nouveaux fonds qui ont été réservés dans le budget, y compris pour les grands approvisionnements, les nouveaux programmes et les subventions et contributions.
• Le gouvernement est responsable de près de 300 milliards de dollars^{Note en bas de page 1} en dépenses budgétaires prévues et le Conseil du Trésor remplit un rôle central au cours du processus décisionnel du gouvernement.

Employeur

• Déterminer les conditions d’emploi de la fonction publique.
• Approuver les conventions collectives.
• La fonction publique fédérale est le plus grand employeur du Canada. L’administration publique centrale, dont le Conseil du Trésor est l’employeur, compte plus de 287 000 employés^{Note en bas de page 2}.

Leadership administratif

• Établir l’ensemble de règles pour les personnes, la technologie de l’information, la gestion des dépenses et les règlements.
• Examiner les plans de dépenses sur les initiatives ministérielles et prendre des décisions qui touchent les services aux Canadiens.

Surveillance réglementaire

• Établir des règlements touchant à la santé, à la sûreté et à la sécurité des Canadiens, à l’économie et à l’environnement.
• Plus de 50 ministères et organismes ont des responsabilités réglementaires qui touchent à l’économie et à la vie des Canadiens.

Faits clés sur le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

• 2 276 employés^{Note en bas de page 3};
• 7 milliards de dollars de dépenses (Budget principal des dépenses 2021 2022)^{Note en bas de page 4};
• Six sous‑ministres :
  • Secrétaire : Peter Wallace,
  • Secrétaire déléguée  : Erin O’Gorman,
  • Dirigeante principale des ressources humaines : Christine Donoghue,
  • Contrôleur général : Roch Huppé,
  • Dirigeant principal de l’information : Marc Brouillard (affectation intérimaire),
  • Sous‑ministre, Accessibilité de la fonction publique : Yazmine Laroche.

Responsabilités principales du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

En tant qu’organe administratif du Conseil du Trésor, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada exerce un leadership pour aider les ministères à mettre efficacement en œuvre les priorités du gouvernement et à répondre aux attentes en évolution des citoyens.

Les quatre responsabilités de base du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada reflètent celles du Conseil du Trésor, soit :

1. la surveillance des dépenses;
2. le leadership administratif;
3. le rôle d’employeur;
4. la surveillance réglementaire.

Les responsabilités en tant que ministre du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada incluent :

• communique une orientation stratégique pour le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada;
• présente les présentations au Conseil du Trésor liées au mandat du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada;
• approuve les propositions de politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devant le Cabinet;
• établit la forme et le dépôt du budget des dépenses;
• établit la forme et le dépôt des Comptes publics;
• reçoit et dépose un large éventail de rapports en vertu de lois ou de politiques du Conseil du Trésor.

École de la fonction publique du Canada : organisation ministérielle

Commissariat au lobbying du Canada : agent du Parlement (lien de dépense)

Commissariat à l’intégrité du secteur public : agent du Parlement (lien de dépense)

Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public : société d’État (lien de dépense)

Partie A : conseil de gestion

Prend des décisions concernant :

• les fonds (gestionnaire des dépenses);
• les autorisations, les règles et la conformité (conseil de gestion);
• les personnes (employeur).

Les responsabilités du Conseil du Trésor sont déléguées par la Loi sur la gestion des finances publiques qui crée le soutien du Conseil à la fonction publique, à savoir :

• le secrétaire;
• le contrôleur général;
• le dirigeant principal des ressources humaines;
• le dirigeant principal de l’information.

Partie B : gouverneur en conseil

Depuis 2003, le Conseil du Trésor assume le rôle de Comité du Cabinet chargé d’étudier les questions du gouverneur relevant du gouverneur en conseil.

Formule des recommandations à l’intention du gouverneur général sur les sujets suivants :

• les règlements;
• la plupart des décrets en conseil (c’est‑à‑dire décrets en conseil qui portent sur une non‑nomination).

En plus de la Loi sur la gestion des finances publiques, il y a plus de 20 autres lois établissant les rôles et les pouvoirs du Conseil du Trésor. Les pouvoirs et les responsabilités du Conseil du Trésor sont également énoncés dans des règlements, des décrets en conseil, des politiques, des lignes directrices et des pratiques

Le Cabinet se penche sur le contenu

Par exemple :

• aide à formuler le programme du gouvernement et l’établissement d’une stratégie (par exemple, parlementaire, communications);
• approuve les propositions politiques et législatives;
• gère les enjeux et les communications pangouvernementales;
• approuve les nominations en conseil (judiciaires et non judiciaires);
• examine les progrès réalisés par rapport aux engagements clés (dans certains cas).

Le Conseil du Trésor se penche sur les moyens

Par exemple :

• s’assure que toutes les initiatives respectent la Loi sur la gestion des finances publiques et les politiques du gouvernement du Canada;
• veille à ce que les ressources demandées par les ministères pour la mise en œuvre soient raisonnables;
• approuve les changements aux budgets ministériels au moyen du processus d’examen des prévisions budgétaires.

Perspectives du Conseil du Trésor

• Harmonisation : la proposition cadre‑t‑elle avec les objectifs politiques du gouvernement?
• Conception : quelle est la conception du programme ou du règlement?
• Valeur : la proposition représente‑t‑elle une bonne valeur?
• Risque : des plans solides d’atténuation du risque sont‑ils en place?
• Capacité de mise en œuvre : la proposition cadre‑t‑elle avec la capacité administrative existante du ministère?
• Résultats : des résultats seront‑ils réalisés? Comment seront‑ils mesurés?

Partie A

Partie B

Trois principales dépenses prévues par la loi : Budget principal des dépenses 2019 2020

• Sécurité de la vieillesse: 42,8 milliards de dollars.
• Transfert canadien en matière de santé : 40,4 milliards de dollars.
• Péréquation budgétaire : 19,8 milliards de dollars.

Trois principales dépenses discrétionnaires : Budget principal des dépenses 2019 2020

• Opérations et programmes de la Défense nationale : 15,8 milliards de dollars.
• Subventions et contributions de Services aux Autochtones Canada : 9,5 milliards de dollars.
• Subventions et contributions d’Infrastructure Canada : 5,2 milliards de dollars^{Note en bas de page 6}.

Ce que nous possédons : actifs

• Le gouvernement possède une vaste gamme d’actifs nécessaires pour s’acquitter de ses obligations et répondre aux besoins des Canadiens.
• Ces actifs peuvent être des avions de recherche et de sauvetage, des ponts internationaux et des biens immobiliers, comme des stations de police, des sites historiques ou la Cité parlementaire.

Ce que nous achetons : approvisionnement

• Le gouvernement a besoin de biens et de services pour maintenir ses opérations.
• Des exemples de biens et services peuvent inclure : navires de la Garde côtière canadienne, équipement militaire, systèmes informatiques et services professionnels, comme ceux des médecins ou des ingénieurs.

Ce que nous appuyons : paiements de transfert

• Le gouvernement transfère des fonds aux autres ordres de gouvernement, à des organisations tierces et à des Canadiens.
• Des exemples peuvent inclure : transfert de fonds à l’appui des infrastructures municipales, l’éducation des Autochtones et des nouveaux arrivants au Canada.

Règlements

Environ 100 à 200 par année :

• un texte législatif (subordonné à la loi habilitante plus large);
• incluant l’autorité d’abroger des règlements;
• exemples de règlements : sûreté des produits alimentaires et pharmaceutiques, protection environnementale et sécurité du transport.

Décrets en conseil

Environ 200 à 300 par année :

• une décision juridique;
• exemples de décrets en conseil : autorisation de signer un accord international et mettre en vigueur une loi.

Partie A

1. Gestionnaire des dépenses
2. Conseil de gestion
3. Employeur

Partie B

4. Surveillance réglementaire (y compris les affaires du gouverneur en conseil)

Les fonctionnaires du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada appuient le processus en présentant des dossiers au Conseil, et en fournissant des conseils et un soutien administratif.

Diligence raisonnable

Les présentations seront examinées aux fins de :

• clarté, exhaustivité et qualité;
• analyse de rentabilité;
• conformité avec les exigences des lois et des politiques existantes;
• opérations et viabilité du programme;
• risque et atténuation;
• conception et mise en œuvre;
• harmonisation internationale;
• qualité de la réglementation et respect de la Directive du Cabinet sur la réglementation.

Le Secrétariat fournit des conseils

Les ministres du Conseil du Trésor reçoivent avant la réunion [Ces informations ont été caviardées] qui contient :

• les présentations signées par les ministres parrains
• les conseils du Secrétariat;
• les propositions de réglementation et les présentations aux fins d’un décret en conseil.

Les dossiers sont présentés au Conseil du Trésor

Le processus :

• tous les dossiers ne sont pas officiellement présentés ou examinés;
• les fonctionnaires du Secrétariat présentent les dossiers signalés aux fins d’une discussion;
• les membres peuvent demande qu’un dossier soit présenté;
• les fonctionnaires du Secrétariat répondent aux questions concernant n’importe quel élément.

Les ministres du Conseil du Trésor remettent en question et décident

Pour la partie A, les membres peuvent soit :

• approuver le dossier tel qu’il est proposé;
• approuver le dossier avec des conditions;
• reporter la décision;
• ne pas approuver.

Pour la partie B, les membres peuvent :

• examiner l’ébauche d’un règlement aux fins des commentaires du public (début du processus);
• examiner le règlement aux fins d’une approbation finale (fin du processus);
• les décisions de la partie B consistent uniquement à approuver ou à ne pas approuver.

Organisme central

• Établit le programme de gestion pangouvernementale et fournit une orientation aux ministères sur un vaste éventail de questions portant sur la gestion.
• Exerce une fonction de remise en question et conseille les Ministres au sujet des propositions présentées par les ministères (par exemple les mémoires au Cabinet, les postes budgétaires et les présentations au Conseil du Trésor).

Ministère

• En tant que ministère, il est assujetti à ce programme et à cette orientation.
• Présente des propositions au Cabinet pour les initiatives du président.

Organisme central

La fonction d’un organisme central appuie le mandat du Conseil du Trésor. Ce rôle est habituellement exercé par les groupes suivants :

• Bureau du contrôleur général;
• Bureau du dirigeant principal des ressources humaines;
• Bureau du dirigeant principal de l’information;
• Secteur de la gestion des dépenses;
• Affaires réglementaires;
• Secteurs des programmes.

Ministère

Fonctions habilitation à l’appui du fonctionnement sans heurts du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Ces fonctions sont exercées principalement par les groupes suivants :

• Priorités et planification;
• Communications stratégiques et affaires ministérielles;
• Services juridiques;
• Ressources humaines;
• Services ministériels;
• Vérification interne et évaluation.

Bureau du dirigeant principal de l’information

Marc Brouillard
Dirigeant principal de l’information (par intérim)

Paul Wagner
Dirigeant principal de la technologie (par intérim)

Sonya Read
Politique numérique et services (par intérim)

Service numérique canadien

Aaron Snow
Dirigeant principal

Centre pour un gouvernement vert

Nick Xenos
Directeur exécutif

Bureau de l’accessibilité au sein de la fonction publique

Yazmine Laroche
Sous‑ministre, Accessibilité au sein de la fonction publique

Alfred MacLeod
Sous‑ministre adjoint, Accessibilité au sein de la fonction publique

Fonctions habilitantes

Kelly Acton
Communications stratégiques et affaires ministérielles

Karen Cahill
Dirigeante principale des finances

Mallika Nanduri Bhatt
Priorités et planification

Doreen Gagnon
Ressources humaines

Nathalie Lalonde
Audit interne et évaluation

Bureau du dirigeant principal des ressources humaines

Christine Donoghue
Dirigeante principale des ressources humaines

Stephanie Poliquin
Systèmes et processus de gestion des personnes

Jean‑François Fleury
Recherche, planification et renouvellement

Marie‑Chantal Girard
Pensions et avantages sociaux

Stephen Diotte
Conditions d’emploi et relations de travail (par intérim)

Janice Horne
Développement des cadres supérieurs et du leadership (par intérim)

Tolga Yalkin
Politiques et services en milieu de travail

Paule‑Anny Pierre
Centre sur la diversité et l’inclusion

Bureau du contrôleur général

Roch Huppé
Contrôleur général

Samantha Tattersall
Services acquis et actifs

Roger Ermuth
Gestion financière

Mike Milito
Auditinterne

Yves Bacon
Transformation de la gestion financière

Diane Orange
Examen des immobilisations

Examendes immobilisations

François Nadeau
Avocat général principal

Peter Wallace, secrétaire du Conseil du Trésor

Administrateur général du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Appuyé par un secrétaire délégué et quatre sous‑ministres.

Erin O’Gorman, secrétaire déléguée

Travaille avec le secrétaire, assure le leadership sur la gestion du Comité du Cabinet du Conseil du Trésor.

Le secrétaire et son délégué dirigent le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, qui est divisé en six domaines thématiques :

1. Ressources humaines;
2. Fonction de contrôleur;
3. Information (y compris le numérique);
4. Accessibilité;
5. Soutien direct au Conseil du Trésor;
6. Fonctions habilitantes.

Christine Donoghue, dirigeante principale des ressources humaines

La dirigeante principale des ressources humaines est responsable de l’orientation et du leadership pangouvernementale en matière de gestion des personnes à l’appui d’une fonction publique compétente, inclusive et saine.

Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines appuie le mandat du Conseil du Trésor en :

• élaborant des politiques et en fournissant une orientation stratégique pour la gestion des personnes et des milieux de travail dans la fonction publique;
• dirigeant les négociations avec les agents négociateurs et en gérant la numération globale afin que les conventions collectives, les régimes de pensions et d’avantages sociaux soient équitables et viables;
• établissant des conditions d’emploi, y compris la gestion des talents et le rendement du groupe Cadre de la direction;
• surveillant les conditions du milieu de travail et l’effectif par l’acquisition et l’analyse des données;
• dirigeant la collectivité des ressources humaines afin de favoriser la collaboration, l’innovation et la cohérence à l’échelle du gouvernement du Canada.

Roch Huppé, contrôleur général

Le contrôleur général du Canada est responsable de l’orientation et du leadership à l’échelle du gouvernement concernant la fonction de contrôleur dans les domaines de la gestion financière, de la vérification interne, des comptes publics, de la liaison avec le vérificateur général et des services acquis et des actifs.

Le Bureau du contrôleur général appuie le mandat du Conseil du Trésor en :

• élaborant des politiques et fournissant une orientation stratégique pour la fonction de contrôleur dans la fonction publique, y compris en matière de vérification interne, de gestion de projets et de gestion des biens immobiliers et du matériel;
• fournir une direction et une surveillance stratégique aux dirigeants principaux des finances du gouvernement du Canada;
• présentant des analyses proactives et des recommandations sur les questions de la gestion et de politique comme la gestion ministérielle et les autorisations de dépenser et en contribuant à la surveillance pangouvernementale au moyen de services d’assurance et de conseils;
• présentant des analyses et des conseils au sujet des présentations au Conseil du Trésor, y compris les estimations des coûts et les risques financiers.

Marc Brouillard, dirigeant principal de l’information (affectation intérimaire)

Le dirigeant principal de l’information est responsable de la planification et de la gestion de la technologie et de la gérance des renseignements et des données pour le compte du gouvernement du Canada.

Le Bureau du dirigeant principal de l’information appuie le mandat du Conseil du Trésor en :

• élaborant des politiques et une orientation stratégique concernant la transformation numérique, les services, la sécurité, la gestion de l’information et la technologie de l’information dans la fonction publique;
• présentant des analyses et des conseils au sujet des présentations au Conseil du Trésor, y compris sur l’utilisation des technologies numériques et les questions se rapportant à la vie privée;
• collaborant avec les ministères et organismes afin d’améliorer leur capacité en matière de services numériques, appuyer l’utilisation des approches numériques dans les opérations gouvernementales et concevoir des outils et des ressources afin de répondre aux besoins des utilisateurs;
• dirigeant la collectivité des dirigeants principaux de l’information du gouvernement du Canada afin de promouvoir l’adoption des pratiques exemplaires pour la gestion de l’information et la prestation des services numériques.

Yazmine Laroche, sous-ministre, Accessibilité au sein de la fonction publique

La sous‑ministre de l’Accessibilité au sein dela fonction publique est chargée d’aider la fonction publique du Canada à respecter les exigences de la Loi canadienne sur l’accessibilité.

Le Bureau de l’accessibilité au sein de la fonction publique appuie le mandat du Conseil du Trésor en fournissant des conseils stratégiques aux ministères et aux organismes fédéraux concernant les questions touchant l’accessibilité et l’inclusion, en :

• permettant aux fonctionnaires d’acquérir les connaissances sur la façon de mieux concevoir et exécuter des programmes et des services accessibles,
• fournissant des guides et des outils sur la façon de supprimer les obstacles dans le cadre des initiatives telles que le Fonds centralisé pour un milieu de travail habilitant et en ligne au moyen du Carrefour d’accessibilité,
• fournissant des conseils stratégiques, éclairés par l’interaction avec les personnes handicapées, aux ministères et aux organismes fédéraux,
• améliorant le recrutement, le maintien en poste et la promotion des personnes handicapées,
• améliorant l’accessibilité du milieu de travail physique,
• rendant la technologie utilisables par tous.

Secteur de la gestion des dépenses

Le Secteur de la gestion des dépenses joue un rôle central dans la planification et la coordination des dépenses fédérales.

Le Secteur de la gestion des dépenses appuie le Conseil du Trésor en :

• veillant à ce que le Parlement supervise et approuve la façon dont les fonds sont dépensés à la suite d’une décision de financement;
• assurant la transparence des dépenses envers le Parlement et les Canadiens.

Secteurs de programmes

Les secteurs de programmes sont l’interface avec les ministères qui préparent des présentations au Conseil du Trésor.

Il y a quatre secteurs de programmes :

• opérations gouvernementales;
• programmes sociaux et culturels;
• programmes économiques;
• affaires internationales, sécurité et justice.

Les secteurs de programmes appuient le Conseil du Trésor en :

• examinant les mémoires au Cabinet et les présentations au Conseil du Trésor des organisations fédérales;
• fournissant une orientation, des conseils et un soutien aux organisations fédérales dans la mise en œuvre et l’application des politiques;
• fournissant des conseils et en présentant des présentations aux ministres du Conseil du Trésor.

Communications stratégiques et affaires ministérielles

Gérer les réunions du Conseil du Trésor et fournir un soutien pour ces réunions, les affaires parlementaires, les affaires du Cabinet et les relations avec d’autres ministères fédéraux. L’équipe est également chargée de l’élaboration des produits de communication internes et externes et de l’élaboration de politiques visant à superviser les communications du gouvernement, y compris la publicité.

Ressources humaines

Fournir des conseils en matière de ressources humaines au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Services juridiques ministériels

Fournir des conseils juridiques au Conseil du Trésor et au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Services ministériels et dirigeant principal des finances

Assister le Secrétaire du Conseil du Trésor dans l’administration interne du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, y compris la gestion financière, la sécurité, la gestion de l’information, la technologie de l’information et la gestion des installations et du matériel.

Audit interne et évaluation

Fournir des services indépendants et objectifs d’évaluation et d’assurance visant à améliorer la gestion des programmes et opérations du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Priorités et planification

Collaborer avec d’autres secteurs pour s’assurer que les conseils stratégiques ministériels sont coordonnés et cohérent. Le secteur dirige également des activités clés visant à appuyer l’excellence en gestion à l’échelle du gouvernement, ainsi que la gouvernance au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Fonctions appuyant d’autres ministères

2020 : Cadres supérieurs

49,7 % hommes (64 % anglophones; 36 % francophones)

50,3 % femmes (68 % anglophones; 32 % francophones)

Population totale de cadres supérieurs : 5 922

2020 : non‑cadres

44,6 % hommes (70 % anglophones, 29 % francophones)

55,3 % femmes (67 % anglophones, 32 % francophones)

Total : population de non-cadres : 225 254 (travailleurs du savoir inclus)

2020 : travailleurs du savoir

51,8 % hommes (67 % anglophones, 33 % francophones)

48,1 % femmes (70 % anglophones, 30 % francophones)

Population totale de travailleurs du savoir : 52 042

Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2019

Rôles et responsabilités du Conseil du Trésor

La Loi sur la gestion des finances publiques confère au Conseil du Trésor des pouvoirs et des responsabilités à l’égard de l’administration publique centrale :

• établir la rémunération et les conditions d’emploi pour environ 195 000 employés représentés et 5 922 cadres supérieurs, y compris les régimes de pension et des avantages sociaux;
• établir l’orientation stratégique pour la gestion des personnes;
• maintenir un milieu de travail sain, diversifié, inclusif, bilingue et sécuritaire.

Les administrateurs généraux sont responsables de la gestion des ressources humaines (RH) au sein de leurs organisations.

Bref aperçu des agents négociateurs de l’administration publique centrale en mars 2019

• 91 % des employés de l’administration publique centrale sont syndiqués.
• 186 000 membres syndiqués représentés par 16 agents négociateurs.
• 59 % sont représentés par l’Alliance de la Fonction publique du Canada.
• 27 conventions collectives de groupe.
• 72 classifications d’emploi.

Alliance de la Fonction publique du Canada : 111 000 membres

Institut professionnel de la fonction publique du Canada : 38 000 membres

Association canadienne des employés professionnels : 17 000 membres

Syndicat des agents correctionnels : 7 000 membres

Association canadienne des agents financiers : 5 000 membres

Association des juristes de justice : 2 000 membres

Fraternité internationale des ouvriers en électricité : 1 000 membres

Association professionnelle des agents du service extérieur : 1 000 membres

Guilde de la Marine Marchande du Canada : 1 000 membres

Autres agents négociateurs (Guilde de la Marine Marchande du Canada, Association des pilotes fédéraux du Canada, Association des professeurs(es) des collèges militaires du Canada, Association des Chefs d’équipes des chantiers maritimes du gouvernement fédéral, Conseil des métiers et du travail du chantier maritime du gouvernement fédéral [est], Conseil des métiers et du travail du chantier maritime du gouvernement fédéral [ouest], Unifor, Syndicat canadien de la fonction publique) : 3 000 membres

Le processus de négociation collective

1. Mandat global : mandat économique global donné par le premier ministre.
2. Mandats particuliers : les mandats propres à des groupes sont obtenus par le président du Conseil du Trésor et d’autres responsables au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) selon le pouvoir délégué.
3. Négociation^{Note en bas de page 7} : le SCT négocie avec les agents négociateurs.
4. Conventions provisoires conclues.
5. Vote : les membres de l’unité de négociation votent pour ratifier l’entente.
6. Approbation du Conseil du Trésor : une autorisation de signer une convention collective est demandée.
7. Convention mise en œuvre.
8. Convention signée.

Les conventions collectives régissent des aspects clés de la relation entre le gouvernement du Canada et ses employés, notamment :

• la paye et d’autres indemnités;
• les congés;
• les relations de travail;
• le perfectionnement professionnel;
• les heures de travail;
• la sécurité de l’emploi (ajustement de la main‑d’œuvre).

En tant qu’employeur, le Conseil du Trésor est responsable des pensions et des avantages sociaux.

• Pensions : les régimes sont prévus par une loi et ne font pas l’objet de négociations.
• Avantages sociaux : les assurances de soins de santé, de soins dentaires et d’invalidité sont négociées en dehors du processus de négociation collective.

Charte canadienne des droits et libertés

Garantit les droits et libertés qui y sont énoncés; sous réserve uniquement des limites raisonnables prescrites par la loi et dont la justification est démontrable dans le cadre d’une société libre et démocratique. Les tribunaux ont déterminé que la clause de « liberté d’association » confère des droits de négociation collective.

Loi sur la gestion des finances publiques

Confère des pouvoirs de gestion des RH au Conseil du Trésor et/ou aux administrateurs généraux (organisation du travail, classification, discipline, cessation d’emploi, conditions d’emploi, établissement et modification du régime d’avantages sociaux de la fonction publique).

Loi sur l’emploi dans la fonction publique

Établit les règles de dotation, les restrictions sur les activités politiques administrées par la Commission de la fonction publique du Canada.

Loi sur les relations de travail dans le secteur public fédéral

Régit les négociations collectives et les relations de travail dans la fonction publique fédérale.

Loi canadienne sur les droits de la personne

Interdit aux employeurs sous réglementation fédérale de faire de la discrimination fondée sur les motifs énumérés dans la Loi. Protège également le droit à l’équité salariale en établissant qu’il est discriminatoire de la part d’un employeur d’établir des écarts salariaux entre les hommes et les femmes qui accomplissent un travail de valeur égale.

Loi sur l’équité en matière d’emploi

Établit des règles pour que les employeurs adoptent des pratiques proactives en matière d’emploi afin d’accroître la représentation de quatre groupes désignés, soit les femmes, les personnes handicapées, les Autochtones et les minorités visibles.

Loi canadienne sur l’accessibilité

Prévois l’élaboration de normes d’accessibilité et donne au gouvernement le pouvoir de travailler avec les intervenants et des personnes handicapées pour créer de nouveaux règlements sur l’accessibilité qui s’appliqueront aux secteurs de compétence fédérale.

Loi sur l’équité salariale

Une fois en vigueur, exigera le Conseil du Trésor et autres employeurs fédéraux de revoir proactivement la compensation dans le but de s’assurer qu’ils offrent des salaires égaux pour l’accomplissement de travail de valeur égale.

Code canadien du travail, partie II

Établit le régime de santé et de sécurité au travail.

Loi sur les langues officielles

Attribue des responsabilités au Conseil du Trésor et à son président, des règlements et des politiques sur les communications et les services au public, la langue de travail dans les institutions fédérales et la participation des Canadiens d’expression française et d’expression anglaise dans les institutions fédérales.

Loi sur la pension de la fonction publique et autres lois relatives aux pensions

Établit les modalités des prestations de retraite des employés actuels et anciens du secteur fédéral, de leurs survivants et de leurs personnes à charge.

Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles

Établit un processus sécurisé et confidentiel pour la divulgation d’actes répréhensibles graves en milieu de travail et la protection contre les représailles.

Les mégatendances mondiales continuent d’entraîner des changements rapides.

Les leçons apprises pendant la pandémie de COVID‑19 aideront à tracer la voie à suivre.

• La COVID‑19 devient l’accélérateur pour l’une des plus grandes transformations du milieu de travail de nos vies. Notre façon de travailler… et l’endroit où nous travaillons ne seront plus jamais les mêmes! (Forbes, 2020)
• Même si la pandémie de COVID‑19 ne représente pas l’avenir du travail, elle nous a soumis à un test de stress et elle a exposé nos forces et nos faiblesses devant la complexité des enjeux futurs (Organisation de coopération et de développement économiques [OCDE], 2020).

L’avenir est maintenant… et nous devons nous adapter, diriger et moderniser.

Tendances perturbatrices

• Recyclage professionnel et perfectionnement rapides;
• Utilisation de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage automatique;
• Hausse de demande d’options de travail à distance et souplesse accrue;
• Attention axée sur le bien‑être des employés et la satisfaction au travail;
• Augmentation de la demande de confiance et d’un processus gouvernemental participatif.

Impératifs opérationnels

Image de marque

Choix stratégiques

• Nous sommes motivés par les personnes : les politiques habilitent les administrateurs généraux et les membres de la fonction publique afin qu’ils produisent des résultats percutants.
• Nous sommes des intendants : les conseils, la surveillance, les données et des contrôles efficaces appuient des résultats durables.
• Nous sommes interconnectés : les réseaux, les partenariats et la technologie de l’information et des communications façonnent la voie de l’avenir.
• Nous avons le regard tourné vers le futur : les données, les recherches et l’expérimentation appuient l’innovation et l’état de préparation.

Secteurs stratégiques de concentration

• Nous investissons dans les compétences, les talents et les parcours de carrière afin de conduire aux résultats.
• Le milieu de travail est sain, sécuritaire, inclusif et productif.
• Les conditions d’emploi sont équitables et durables.
• L’organisation du travail est moderne et flexible.
• La collectivitédes RH respecte les normes professionnelles les plus élevées.
• Une infrastructure moderne des RH est intégrée à des systèmes à l’échelle de l’entreprise.

Capacités fondamentales

• Politiques;
• Programmes;
• Recherche;
• Technologie;
• Prévoyance;
• Partenariat;
• Expertise;
• Alphabétisation en données et numérique;
• Excellence de l’exécution;
• Innovation;
• Services.

Gouvernance du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH)

Gouvernance du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT)

Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) : organigramme

Nancy Chahwan, dirigeante principale des ressources humaines

Bureau du sous-ministre

Mandat principal

Le Secteur des politiques et services en milieu de travail est chargé de fournir un leadership stratégique, des conseils et un soutien pour la mise en place d’une fonction publique agile, inclusive et bien outillée. En particulier, le Secteur des politiques et services en milieu de travail fournit aux institutions fédérales un leadership, une orientation et des conseils liés à la gestion des personnes, à l’équité en matière d’emploi et à d’autres sujets. Il élabore et appuie la mise en œuvre de politiques et de pratiques visant à favoriser un milieu de travail éthique, sain et productif. Qui plus est, le Secteur des politiques et services en milieu de travail exerce un leadership auprès des institutions fédérales et leur présente des conseils et des directives sur les règlements, les politiques et les programmes dans les domaines du respect des droits linguistiques des fonctionnaires fédéraux, de la promotion d’un milieu de travail bilingue et dans la supervision des communications avec le public canadien et des services fournis à celui‑ci.

Principales activités

• Le développement, l’interprétation et le suivi des politiques de gestion des personnes;
• La diversité, l’inclusion et le mieux‑être;
• Les langues officielles;
• Les personnes LGBTQ et le genre;
• Les valeurs et l’éthique;
• La reconnaissance;
• L’équité en matière d’emploi;
• Les échanges;
• Le Secrétariat de la CCMTGC;
• La participation communautaire et la gestion des talents.

Sous‑ministre adjoint

Tolga Yalkin

Mandat principal

Le Centre sur la diversité et l’inclusion jouera un rôle de leadership dans les initiatives interministérielles et de gestion du changement nécessaire pour établir une culture de diversité et d’inclusion au sein de la fonction publique. L’un des éléments importants des activités du Centre sera de soutenir la participation du BDPRH à divers forums. Il coordonnera aussi les travaux d’un vaste éventail d’organisations et des secteurs dont les politiques et les programmes ont une incidence ou une influence sur la diversité et l’inclusion. Le Centre dirigera de nouvelles initiatives sur la diversité et l’inclusion et coordonnera les résultats et l’exécution de la stratégie sur la diversité et l’inclusion, les surveillera et en rendra compte.

Principales activités

• Diriger les nouvelles initiatives novatrices en matière de diversité et d’inclusion;
• Développer des solutions novatrices en vue du recrutement et de la gestion des talents;
• Assurer la coordination avec les intervenants qui proposent des politiques et des programmes ayant une incidence sur le programme de la diversité et de l’inclusion;
• Élaborer conjointement des solutions avec des réseaux de la diversité et de l’inclusion;
• Diriger la gestion du changement et faire le suivi des progrès.

Directrice exécutive

Paule‑Anny Pierre

Mandat principal

Le Secteur des conditions d’emploi et des relations de travail appuie le Conseil du Trésor dans son rôle à titre d’employeur de l’administration publique centrale, pour les organisations nommées dans les annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques. Le Secteur des conditions d’emploi et des relations de travail est responsable d’aider les administrateurs généraux dans le domaine des responsabilités liées aux relations de travail, de l’organisation et de l’évaluation du travail, ainsi que la gestion de la rémunération. Il soutient aussi le Conseil du Trésor à exercer son pouvoir lié à l’établissement de la rémunération et des avantages sociaux pour les Forces armées canadiennes. Ce secteur négocie les conventions collectives avec de nombreux agents et unités de négociation dans l’administration publique centrale, et élabore conjointement les directives du Conseil national mixte.

Principales activités

• Conditions d’emploi;
• Indemnisation stratégique;
• Relations de travail;
• Négociations collectives;
• Parité salariale;
• Phénix/prochaine génération des politiques de paye et dédommagement;
• Budgets des cabinets des ministres;
• Conception organisationnelle et classification;
• Secrétariat du Conseil national mixte;
• Préparation à la grève;
• Répercussions des lois sur les relations de travail;
• Santé et sécurité au travail, y compris le harcèlement et la violence.

Sous‑ministre adjoint par intérim

Stephen Diotte

Mandat principal

Le Secteur des pensions et des avantages sociaux appuie le président du Conseil du Trésor dans la surveillance, la gestion, l’élaboration de politiques et l’administration des régimes de retraite et d’avantages sociaux. Cela comprend le régime de pension de la fonction publique, le programme de retraite et les régimes de soins de santé, de soins dentaires et d’assurance‑invalidité. Le Secteur des pensions et des avantages sociaux agit en tant que centre d’expertise en présentant des conseils stratégiques, en communiquant avec les participants au régime et en négociant des régimes d’assurance collective pour les employés, au besoin.

Principales activités

• Élaboration de politiques et gestion de programmes pour le régime de pension de la fonction publique, les programmes de retraite et les régimes d’assurance collective;
• Fonction de surveillance et de secrétariat pour les conseils de gestion des pensions et des avantages sociaux;
• Définit un régime de rémunération globale qui soit plus durable, plus souple et mieux adapté aux nouvelles réalités du milieu de travail, et s’assure que les participants au régime ont l’information requise pour prendre des décisions éclairées;
• Assure un régime d’avantages sociaux fédéraux durable et comparable, ce qui comprend ce qui suit :
  • renégocier des régimes d’assurances maladie et dentaire,
  • permettre des activités continues efficaces et efficientes avec des partenaires clés,
  • passer des marchés de régimes d’avantages sociaux;
• Recherche, analyse comparative et analyse financière.

Sous‑ministre adjointe

Marie‑Chantal Girard

Mandat principal

Le Secteur du développement des cadres supérieurs et du leadership fournit des conseils, des analyses stratégiques et des recherches, assure une surveillance et consulte des intervenants dans les domaines de la gestion du rendement des cadres, du leadership fonctionnel et de la gestion des talents, des conditions d’emploi des cadres, de la rémunération des cadres, la gestion des talents des sous‑ministres adjoints ainsi que la classification des emplois des cadres et la conception organisationnelle. Le secteur gère également le Programme de perfectionnement du leadership des cadres et coordonne le Programme d’apprentissage mixte avec l’Alliance de la Fonction publique du Canada.

Principales activités

• Rendement des cadres supérieurs;
• Développement du leadership;
• Gestion du talent des cadres supérieurs;
• Conditions d’emploi des cadres supérieurs;
• Classification et rémunération des cadres supérieurs;
• Gestion collective des talents et renouvellement du personnel pour les postes de sous‑ministre adjoint et de cadres supérieurs des RH.

Sous‑ministre adjointe

Janice Horne

Mandat principal

Le Secteur des systèmes et des processus de gestion des personnes soutient le dirigeant principal des ressources humaines du Canada qui est chargé d’assurer la supervision coordonnée, unifiée et stratégique des systèmes, processus, normes et contrôles des RH à travers l’entreprise. Le Secteur des systèmes et des processus de gestion des personnes exerce actuellement ces fonctions de propriétaire fonctionnel dans le cadre de la crise du système de paye Phénix et de l’initiative ProGen.

Principales activités

• Collaboration avec Services partagés Canada afin de faire progresser la phase d’expérimentation de l’initiative du système de RH et de la paye de nouvelle génération;
• Mise sur pied un bureau de changement stratégique de la gestion des personnes;
• Élaboration des normes et contrôles intégrés pour les systèmes et services du programme RH‑paye‑pension;
• Élaboration d’un cadre de mesure du rendement pour les systèmes et services des RH;
• Élaborer et donner la formation sur le programme RH à la paye;
• Création d’application pour les règles de rémunération afin de simplifier le processus et les négociations futures;
• Continue de soutenir la stabilisation du programme RH‑paye‑pension, MesRHGC et les 33 systèmes de RH;
• Continue de mesurer les normes de rapidité des RH et les engagements ministériels et de rapporter les résultats;
• Continue d’élaborer des artéfacts opérationnels des RH du gouvernement du Canada (c’est‑à‑dire modèle opérationnel de référence) afin d’éclairer l’orientation des services des RH et la modernisation des systèmes.

Sous‑ministre adjointe

Stéphanie Poliquin

Mandat principal

Le Secteur de la recherche, de la planification et du renouvellement est responsable de l’intendance des données liées à la gestion des personnes, de la recherche et de l’expérimentation, des projets liés aux RH et de la gestion des activités liées à la gouvernance et à la planification d’entreprise à l’échelle du BDPRH. Le secteur fournit une expertise en analyse intégrée de données sur les RH, en modélisation de données, en recherche, en conception, en science comportementale et en expérimentation afin de soutenir l’élaboration de cadres de gestion du rendement, de stratégies en matière de RH, de politiques et d’autres priorités émergentes, dans le contexte de l’avenir du travail.

Principales activités

• Analyse et aperçus sur la gestion intégrée des personnes;
• Données sur l’effectif, intendance et communication;
• Sondages, évaluations et présentation de rapports;
• Expérimentations visant à améliorer les résultats;
• Soutenir les partenaires stratégiques et la collectivitéde l’innovation en RH;
• Gouvernance et planification stratégique du BDPRH;
• Initiatives stratégiques et intégration horizontale;
• Mobilisation interne et changement de culture;
• Mesure de l’incidence et recherches sur les tendances liées à la gestion des personnes.

Sous‑ministre adjoint

Jean‑François Fleury

Les mégatendances mondiales continuent de favoriser des changements rapides

Moteurs opérationnels

Domaines d’intérêts intégrés

Le BDPRH a été mis sur pied en 2009

Mandat : soutenir le Conseil du Trésor dans son rôle d’employeur en favorisant l’excellence dans la gestion des personnes et en assurant le degré approprié de cohérence dans l’ensemble de la fonction publique.

Questions horizontales et complexité croissante (maintenant)

• Gestion de la COVID‑19;
• Soutien au cadre « Au‑delà de 2020 » et à ses multiples ramifications en matière de gestion des personnes;
• Diversité, inclusion, harcèlement, discrimination et lutte contre le racisme en milieu de travail;
• Santé mentale et bien‑être;
• Révision fondamentale des politiques de gestion du personnel (adaptation à l’avenir du travail);
• Recherche et expérimentation sur l’avenir du travail;
• Analyse, gestion et intégration des données;
• Rôle élargi de responsable du processus dans la stabilisation de Phénix et du système RH à la paye à la pension;
• [Ces informations ont été caviardées]
• [Ces informations ont été caviardées]
• Gestion collective des responsables des RH;
• Renouvellement et gestion inclusive des talents des cadres supérieurs.

[Ces informations ont été caviardées]

[Ces informations ont été caviardées]

[Ces informations ont été caviardées]

Énoncé économique de l’automne

La diversité et l’inclusion sont des priorités gouvernementales de premier plan qui se reflètent dans la lettre de mandat et les engagements des sous‑ministres.

Le discours du Trône du 23 septembre 2020 établissait l’engagement du gouvernement à lutter contre le racisme systémique à l’encontre des peuples autochtones et des communautés racialisées (les Noirs et les autres membres des minorités visibles).

La diversité et l’inclusion sont des préoccupations constantes de la fonction publique. Des événements récents ont souligné à la fois l’importance et l’urgence de progresser dans l’accroissement de la diversité et la promotion de l’inclusion dans la fonction publique.

Conformément aux engagements énoncés dans sa lettre de mandat, le président du Conseil du Trésor a formulé un plan visant à améliorer les données et les objectifs, à favoriser la diversité au sein de la haute direction, à analyser la législation et à promouvoir l’éducation et la sensibilisation dans l’ensemble de la fonction publique.

[Ces informations ont été caviardées]

• Jusqu’à 12 millions de dollars sur trois ans ont été octroyés (annoncé dans l’Énoncé économique de l’automne 2020).

[Ces informations ont été caviardées]

Aspiration

Le BDPRH est un chef de file dans l’évolution des personnes et de l’excellence en milieu de travail.

Valeurs

• Soyons crédibles.
• Soyons courageux.
• Soyons pertinents.
• Soyons agiles.

Milieu de travail

Main-d’œuvre

Leadership

Infrastructure des RH

L’avenir du travail

Image de marque

Choix stratégiques

• Nous sommes motivés par les personnes : les politiques habilitent les administrateurs généraux et les membres de la fonction publique afin qu’ils produisent des résultats percutants.
• Nous sommes des intendants : les conseils, la surveillance, les données et des contrôles efficaces appuient des résultats durables.
• Nous sommes interconnectés : les réseaux, les partenariats et la technologie de l’information et des communications façonnent la voie de l’avenir.
• Nous avons le regard tourné vers le futur : les données, les recherches et l’expérimentation appuient l’innovation et l’état de préparation.

Secteurs stratégiques de concentration

• Nous investissons dans les compétences, les talents et les parcours de carrière afin de conduire aux résultats.
• Le milieu de travail est sain, sécuritaire, inclusif et productif.
• Les conditions d’emploi sont équitables et durables.
• L’organisation du travail est moderne et flexible.
• La collectivité des ressources humaines (RH) respecte les normes professionnelles les plus élevées.
• Une infrastructure moderne des RH est intégrée à des systèmes à l’échelle de l’entreprise.

Capacités fondamentales

• Politiques;
• Programmes;
• Recherche;
• Technologie;
• Prévoyance;
• Partenariat;
• Expertise;
• Alphabétisation en données et numérique;
• Excellence de l’exécution;
• Innovation;
• Services.

Technologiques

• Automatisation et numérisation;
• Technologies vertes;
• Cybersécurité;
• Mégadonnées;
• Intelligence artificielle.

Gouvernance

• Conflit géopolitique et instabilité;
• Populisme;
• Pressions financières;
• Diminution de la confiance du public;
• Troubles sociaux.

Sociétales

• Inégalité croissante;
• Découplage des progrès sociaux et économiques;
• Migration à grande échelle;
• Population vieillissante;
• Changements climatiques;
• Économie des petits boulots.

Fonction publique

• Diversité et genre;
• Contrainte de financement;
• Gouvernement numérique.
• Complexité

Politiques et stratégies sur le milieu de travail et la main-d’œuvre

L’équité salariale et la négociation collective

• Négocier de bonne foi avec les syndicats de la fonction publique du Canada.
• Appliquer la Loi sur l’équité salariale.

Le Recrutement

• Veiller à ce que la fonction publique du Canada recrute et maintienne en poste des personnes talentueuses de toutes les collectivités du Canada.
• Travailler en collaboration avec la Commission de la fonction publique pour réduire le temps nécessaire à l’embauche de nouveaux fonctionnaires.

Le bien‑être, la diversité et l’inclusion

• Continuer de protéger et de promouvoir les deux langues officielles du Canada.
• Augmenter le nombre de femmes occupant des postes de responsabilité.

Des RH à la paye à la pension

• Éliminer l’arriéré des questions salariales en suspens pour les fonctionnaires en raison de Phénix.
• Diriger les travaux sur le système de RH et de paye de la prochaine génération.

Priorités opérationnelles

• Mieux‑être, diversité et inclusion;
• Rémunération totale équitable, concurrentielle et durable;
• Systèmes, normes et mesures de contrôle en matière de RH;
• Recherche et expérimentation sur l’avenir du travail;
• Gestion des talents;
• Organisation du travail moderne, équitable et souple;
• Leadership de la collectivité des RH;
• Excellence du service dans les conseils stratégiques et les activités opérationnelles de base.

Priorités de gestion

• Veiller à ce que les employés du BDPRH soient payés de façon exacte et à temps;
• Promouvoir et favoriser un milieu de travail sain, inclusif et diversifié;
• Veiller à ce que l’approche « Un BDPRH, une seule voix » appuyée par un programme de gestion du changement;
• [Ces informations ont été caviardées]

Systèmes, normes et mesures de contrôle en matière de RH

• Un plan d’affaires de RH pour un système de RH de haute performance.

Organisation du travail moderne, équitable et souple

• [Ces informations ont été caviardées]

Rémunération totale équitable, concurrentielle et durable

• [Ces informations ont été caviardées]

Gestion des talents

• Stratégies de gestion des talents axées sur les chefs des RH, la diversité au niveau des cadres supérieurs et le renouvellement des compétences.

Mieux‑être, diversité et inclusion

• Faire progresser les [Ces informations ont été caviardées] sur la diversité au niveau des cadres supérieurs.

Leadership de la collectivité des RH

• Plans qui supportent l’évolution des politiques et la collectivité des RH, qui agit comme catalyseur axé sur les solutions et qui permet une fonction publique agile, inclusive et équipée.

Recherche et expérimentation sur l’avenir du travail

• Établissement d’un plan des priorités pour l’avenir du travail, axé sur l’analyse des données de l’entreprise ainsi que l’établissement de nouveaux partenariats.

Excellence du service dans les conseils stratégiques et les activités opérationnelles de base

• Capacité stratégique en appui à de nouvelles priorités du BDPRH et analyse.

Travaux du comité 2019‑2020

• Point central pour la réflexion stratégique et les consultations intersectorielles.
• Fonction de remise en question des propositions et des présentations au SCT et à d’autres comités supérieurs ainsi qu’aux intervenants externes.
• Sujets abordés :
• transition;
• avenir du travail;
• réinitialisation de l’ensemble des politiques RH;
• gestion des talents;
• [Ces informations ont été caviardées]
• intégration du Cadre de responsabilisation de gestion 2020‑2021;
• résultats de l’enquête sur les régimes de retraite et d’avantages sociaux;
• Langue de travail;
• Programme de soutien au mieux‑être des employés;
• Programme des sous‑ministres champions du programme universitaire.

Résultats du comité pour 2019‑2020

• Examen horizontal des finances et des RH du BDPRH pour l’exercice 2019‑2020 afin d’assurer une saine gestion des ressources.
• Alignement des activités et des résultats du BDPRH avec sa nouvelle vision au moyen d’exercices de planification et de rapports stratégiques et ministériels.
• Détermination des priorités opérationnelles et de gestion du BDPRH pour l’exercice 2020‑2021.
• Identification des risques du BDPRH pour 2020‑2021.

Résultats du comité de 2019-2020

• Adopter notre mandat et notre programme de gestion du changement pour le BDPRH.
• Approfondir nos connaissances en gestion du changement grâce à la formation.
• Élaborer la feuille de route du BDPRH pour la gestion du changement par l’analyse et la détermination de nos réussites, de nos lacunes et de nos irritants liés au programme de changement du BDPRH à ce jour.
• Accroître la communication, tenir des discussions intersectorielles et adopter l’approche « Un BDPRH, une seule voix ».

Prochaines étapes : Continuer à fournir des conseils et à mettre en œuvre le plan d’action pour l’exercice 2019‑2020.

Priorité 1 : accroître la participation des employés dans la transformation

• Assemblée générale : fournir des commentaires, participer et mener des activités de suivi liées à l’assemblée générale.
• Mesure du changement et transformation de l’organisation : augmenter la part de marché mobile en introduisant de nouveaux produits.

Priorité 2 : améliorer la communication interne et la sensibilisation à l’organisation horizontale

• Création d’un classeur virtuel du BDPRH pour les employés : lancer un répertoire central avec des liens vers le BDPRH et des documents de référence sectoriels pour accroître la connaissance de l’organisation.
• Création de listes des responsables de dossiers et d’expertise des employés du BDPRH : créer des listes d’employés et des organigrammes internes pour accroître l’efficacité dans l’identification des ressources et des contacts internes clés.

Priorité 3 : améliorer les processus et outils internes

• Modernisation et rationalisation du processus d’approbation : travailler avec les ressources appropriées pour cartographier le processus d’approbation et chercher des possibilités d’accélérer les approbations.

Salaire

• Le déficit salarial de 10,5 millions de dollars est attribuable à l’augmentation de l’effectif des ETP au cours des dernières années sans recevoir de fonds supplémentaires ou sans renouvellement des fonds temporarisés.
• La dotation prévue du BDPRH n’est pas viable pour les années à venir, car l’organisation compte sur un financement temporaire (39 %) pour faire face aux changements de la charge de travail et des priorités.
• Le BDPRH ne devrait procéder à la dotation prévue qu’une fois qu’il y a une source de financement confirmée pour 2021‑2022.

Fonctionnement et entretien (F et E)

• L’excédent de 2,0 millions de dollars en F et E compensera en partie le déficit salarial.
• Les prévisions de F et E de 12,8 millions de dollars sont légèrement surestimées.
• De ce montant, 8,6 millions de dollars sont consacrés aux services professionnels, à la consultation, à la recherche et au service informatique.

Crédit 1 : Affectation à des fins particulières (AFP)

• Les prévisions de l’AFP seront rajustées et gérées dans les limites des budgets qui seront approuvés par le ministère des Finances Canada.
• [Ces informations ont été caviardées]

Déficit prévu du PAI de 32,3 millions de dollars

Dans l’ensemble, le PAI du BDPRH prévoit un déficit de 32,3 millions de dollars, dont 8,5 millions de dollars en fonctionnement général et 23,9 millions de dollars de l’AFP. Le déficit de l’AFP est principalement attribuable à Phénix.

Déficit prévu de fonctionnement général de 8,5 millions de dollars

• Déficit prévu de 5,0 millions de dollars dans le secteur Conditions d’emploi et relations de travail [Ces informations ont été caviardées]
• Déficit prévu de 1,2 million de dollars dans le secteur Pensions et avantages sociaux, principalement pour le nouvel appel d’offres pour le contrat de service du Régime de soins de santé de la fonction publique (0,6 million de dollars) et le Bureau de l’actuaire en chef (0,3 million de dollars).
• Déficit prévu de 0,5 million de dollars dans le secteur Politiques et services en milieu de travail pour répondre aux nouvelles priorités.
• Déficit prévu de 0,8 million de dollars dans le secteur Recherche, planification et renouvellement qui ne dispose pas de fonds suffisants pour couvrir ses activités de base.
• Déficit prévu de 0,8 million de dollars dans le secteur Développement des cadres supérieurs et du leadership pour répondre aux nouvelles priorités.
• Déficit prévu de 1,1 million de dollars dans le secteur Systèmes et processus de gestion des personnes principalement pour le Système de la gestion des talents des cadres supérieurs/l’application Gestion du rendement de la fonction publique.

Il existe une source totale de financement possible de 31,8 millions de dollars provenant de la Réserve ministérielle et du budget de 2021 pour aborder un déficit opérationnel prévu de 8,5 millions de dollars et le déficit de l’AFP de 23,8 millions de dollars.

Déficit salarial prévu en fonctionnement général de 10,5 millions de dollars

• Déficit salarial prévu de 7,1 millions de dollars dans le secteur Conditions d’emploi et relations de travail.
• Déficit salarial prévu de 1,1 million de dollars dans le secteur Pensions et avantages sociaux.
• Déficit salarial prévu de 0,8 million de dollars dans le secteur Politiques et services en milieu de travail.
• Déficit salarial prévu de 0,5 million de dollars dans le secteur Recherche, planification, et renouvellement.
• Déficit salarial prévu de 0,2 million de dollars dans le secteur Développement des cadres supérieurs et du leadership.
• Déficit salarial prévu de 0,9 million de dollars dans le secteur Systèmes et processus de gestion des personnes.

Le total des effectifs prévus dans budget de fonctionnement général est de 127,8 ETP, ce qui représente 14,7 millions de dollars.

Le déficit salarial après l’attrition de 3,1 millions de dollars représente environ 21 % du budget actuel.

Président Duclos

• Classification : 10 millions de dollars sur deux ans.
• Stabilisation des ressources humaines, de la rémunération et des pensions : 45 millions de dollars sur deux ans.
• Améliorer la gestion fédérale des biens : 5 millions de dollars sur trois ans.
• Loi sur les langues officielles : 2,3 millions de dollars sur deux ans.
• Renouvellement du financement du Bureau de l’accessibilité au sein de la fonction publique : 10 millions de dollars sur trois ans.
• Service de l’accès à l’information et aux renseignements personnels : 12,8 millions de dollars sur cinq ans.
• Comité consultatif externe sur la compétitivité réglementaire : 6,1 millions de dollars sur deux ans.
• Programme d’achat de carburant à faible teneur en carbone : 227,9 millions de dollars sur huit ans.
• Moderniser les dispositions relatives aux congés non payés : 52 millions de dollars sur cinq ans.
• Modifications à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique : aucun financement demandé.

Ministre Murray

• Appui au Service numérique canadien : 88 millions de dollars sur quatre ans.
• Appui au Bureau du dirigeant principal de l’information : 34 millions de dollars sur cinq ans.

De plus, la ministre Murray, par l’entremise de Services partagés Canada, a reçu un financement pour les éléments suivants :

• Soutien aux applications numériques efficaces et stables : 215 millions de dollars sur cinq ans.
• Réparer et remplacer l’infrastructure de la technologie de l’information (TI) essentielle : 300 millions de dollars sur trois ans.
• Assurer la sécurité des renseignements des Canadiens : 456,3 millions de dollars sur cinq ans.

[Ces informations ont été caviardées]

Mesurer ce qui importe

• Le budget de 2021 propose d’allouer 7,7 millions de dollars sur cinq ans et 1,6 million de dollars pour les années suivantes, afin de permettre à Statistique Canada d’améliorer les mesures de qualité de vie et de régler les principales lacunes en matière de données.
• Le budget de 2021 propose en outre de fournir 6,1 millions de dollars sur cinq ans, et 0,6 million de dollars pour les années suivantes, afin de permettre à Statistique Canada de réunir des ensembles de données économiques, sociales et environnementales clés et d’élaborer une interface utilisateur pour mieux appuyer la prise de décisions et la budgétisation.

De meilleures données pour de meilleurs résultats : comprendre les causes des inégalités grâce aux données désagrégées

• Le budget de 2021 propose de fournir 172 millions de dollars sur cinq ans, à compter de 2021‑2022, avec 36,3 millions de dollars pour les années suivantes, à Statistique Canada afin de mettre en œuvre un Plan d’action sur les données désagrégées qui réglera les lacunes en matière de données et de connaissances. Ce financement appuiera la collecte de données plus représentatives, améliorera les statistiques sur les diverses populations et appuiera les efforts du gouvernement et de la société pour lutter contre le racisme systémique, les écarts entre les sexes, y compris les écarts de pouvoir entre les hommes et les femmes, et apportera des considérations d’équité et d’inclusion à la prise de décisions.
• Le budget de 2021 propose également de verser 6,7 millions de dollars sur cinq ans, à compter de 2021‑2022, et 1,4 million de dollars pour les années suivantes, au ministère de la Justice et à Statistique Canada afin d’améliorer la collecte et l’utilisation de données désagrégées.

Appui aux stratégies de données dirigées par les Autochtones

• Le budget de 2021 propose d’investir 73,5 millions de dollars sur trois ans, à compter de 2021‑2022, afin de poursuivre les travaux en vue de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une stratégie de gouvernance des données des Premières Nations.
• Le budget de 2021 propose également d’investir 8 millions de dollars sur trois ans, à compter de 2021‑2022, pour appuyer la capacité de données de référence des Inuits et des Métis et l’élaboration de stratégies de données sur les Inuits et la Nation métisse fondées sur les distinctions.

Création d’un nouveau commissaire aux données

• Le budget de 2021 propose de fournir 17,6 millions de dollars sur cinq ans, à compter de 2021‑2022, et 3,4 millions de dollars par année par la suite, pour créer un commissaire aux données. Le commissaire aux données informerait le gouvernement et les entreprises sur les questions liées aux données afin d’aider à protéger les données personnelles des gens et d’encourager l’innovation sur le marché numérique.
• Le budget de 2021 propose également de verser 8,4 millions de dollars sur cinq ans, à compter de 2021‑2022, et 2,3 millions de dollars pour les années suivantes, au Conseil canadien des normes afin de poursuivre ses travaux visant à faire progresser les normes de gouvernance des données à l’échelle de l’industrie.

Amélioration des données sur la situation opérationnelle

• Jusqu’à 5 millions de dollars sur deux ans, à compter de 2021‑2022, à Statistique Canada pour travailler avec des partenaires afin d’améliorer la disponibilité des données sur la situation opérationnelle, de mieux s’assurer que les mesures de soutien du gouvernement répondent aux besoins des entreprises et des entrepreneurs canadiens.

Renforcement des communications publiques sur le climat

• Les sociétés d’État du Canada feront preuve de leadership en matière de climat en adoptant les normes du Groupe de travail sur la divulgation de l’information financière relative aux changements climatiques, ou selon des normes plus rigoureuses et acceptables applicables au secteur public au moment de la divulgation, comme élément de leurs rapports ministériels.

Renforcer la diversité dans la gouvernance d’entreprise

• Le budget de 2021 propose que les sociétés d’État soient tenues de mettre en œuvre des rapports sur l’égalité des sexes et la diversité à compter de 2022.

Modernisation de l’infrastructure de la TI essentielle

• 648 millions de dollars en espèces à Emploi et Développement social Canada et au SCT au cours des sept prochaines années, à compter de 2021‑2022, pour poursuivre la mise en œuvre de la modernisation de la prestation des services, investir dans les systèmes de TI et les activités connexes de Service Canada et appuyer la prestation des services aux Canadiens.

Liste de paye électronique

• 43,9 millions de dollars sur trois ans, à compter de 2021‑2022, pour l’Agence du revenu du Canada (ARC) afin d’accélérer le travail en cours concernant le Gouvernement numérique et Emploi et Développement social Canada (EDSC), et d’élaborer la première phase d’une solution de paye électronique en mettant à l’essai des options prototypes pour la mise en œuvre d’une solution de paye électronique en temps réel pour le gouvernement du Canada.
• Un Comité directeur des organismes centraux, coprésidé par le Bureau du Conseil privé et le Bureau du dirigeant principal de l’information (SCT), collaborera avec l’ARC et EDSC pour superviser le plan de mise en œuvre.

Soutien de la prestation continue des avantages aux Canadiens

• 81 millions de dollars sur deux ans pour Emploi et Développement social Canada afin de continuer à appuyer la prestation de services et d’avantages sociaux aux Canadiens et aux Canadiennes à distance et en personne. Cette somme appuiera les prestations de la Sécurité de la vieillesse, du Régime de pensions du Canada et de l’assurance‑emploi.

Modernisation des services de l’Agence du revenu du Canada

• 41,7 millions de dollars sur trois ans, à compter de 2021‑2022, à l’Agence du revenu du Canada afin de réduire le temps de traitement des redressements T1 (c’est‑à‑dire, les corrections à la Déclaration générale de revenus et de prestations T1 des particuliers) en rendant le libre‑service en ligne plus convivial et en améliorant le traitement automatisé des redressements T1. Le traitement plus rapide des redressements T1 permettra aux Canadiens d’avoir accès plus rapidement à leurs crédits et à leurs prestations.

Protection des renseignements sur les contribuables

• 330,6 millions de dollars sur cinq ans, à compter de 2021‑2022, avec un amortissement restant de 1,6 million de dollars, et 51,2 millions de dollars pour les années suivantes, à l’Agence du revenu du Canada (ARC) pour investir dans de nouvelles technologies et de nouveaux outils qui correspondent à la sophistication croissante des cybermenaces, et pour s’assurer que les employés de l’ARC ont les compétences spécialisées nécessaires pour surveiller les menaces de façon proactive et mieux protéger les données canadiennes.

Maintenir l’infrastructure numérique fédérale sur la COVID‑19 pour informer les Canadiens

• 9 millions de dollars en 2021‑2022 pour financer Santé Canada afin d’assurer la disponibilité continue des outils numériques fédéraux liés à la COVID‑19.

Offrir une plateforme moderne d’immigration

• 428,9 millions de dollars sur cinq ans, dont 398,5 millions de dollars en amortissement restant, à compter de 2021‑2022, pour élaborer et fournir une plateforme numérique à l’échelle ministérielle qui remplacerait progressivement l’ancien Système mondial de gestion des cas. Cette somme permettra d’améliorer le traitement des demandes et le soutien aux demandeurs à compter de 2023.

Moderniser les systèmes d’information du ministère de la Défense nationale

• 267 millions de dollars sur cinq ans pour le ministère de la Défense nationale afin d’améliorer les systèmes d’information essentiels dont il a besoin pour gérer ses biens, ses finances et ses ressources humaines.

Comité du portefeuille des administrateurs généraux

• Conseil de la haute direction du SCT.
• Définit l’orientation et les priorités générales liées aux politiques, aux finances, aux ressources humaines et à d’autres questions d’ordre opérationnel.

Comité exécutif

• Organe consultatif et d’échange de renseignements qui appuie les activités ministérielles et fournit des conseils au secrétaire sur les questions et les initiatives d’importance stratégique et horizontale pour le SCT et le gouvernement.

Gouvernance du BDPRH

Gouvernance du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Inclusion

Les employés peuvent participer à des discussions des comités sur d’importants sujets de politique et de planification.

Transfert des connaissances

Les employés peuvent obtenir des renseignements sur les nouveaux dossiers ou enjeux auxquels ils ne participent peut‑être pas dans le cadre de leur travail quotidien.

Habilitation

Les employés participent aux travaux du BDPRH et peuvent constater que la collaboration et l’horizontalité sont essentielles.

Domaine d’intérêt 1 : accroître la sensibilisation des employés à la vision, aux priorités, aux valeurs et au programme de changement du BDPRH.

Domaine d’intérêt 2 : créer une culture « Un BDPRH, une seule voix » au sein du BDPRH.

Domaine d’intérêt 3 : moderniser les processus, les systèmes et les outils internes.

Aspiration

Le BDPRH est un chef de file dans l’évolution des personnes et de l’excellence en milieu de travail.

Valeurs

• Soyons crédibles.
• Soyons courageux.
• Soyons pertinents.
• Soyons agiles.

Citoyens/impact social

• Services opportuns, souples et ciblés;
• Écologisation du gouvernement et solutions durables;
• Conception axée sur les utilisateurs et mobilisation des citoyens;
• Accroître la confiance du public;
• Économies locales et régionales viables;
• Une fonction publique diversifiée et des politiques adaptées aux besoins des citoyens.

Responsabilité de l’employeur

• Concurrence pour les meilleurs talents pour obtenir des résultats opérationnels;
• Responsabilités budgétaires et d’intendance;
• Prioriser le travail qui crée de la valeur;
• Tirer parti des données et de l’intelligence numérique pour accroître la productivité;
• Diversité, inclusion et accessibilité pour maximiser l’impact.

Expérience des employés

• Souplesse, choix et expérience de travail dynamique;
• Apprentissage en temps réel, en cours d’emploi et perfectionnement des compétences;
• Mobilisé, appuyé et valorisé;
• Travail et carrière enrichissants;
• Possibilités de travail élargies.

Compétences, talents et leadership

• Organisateurs, moteurs et agents de changement fiables;
• Élargissement du bassin de talents;
• Perfectionnement rapide des compétences avec l’apprentissage par l’expérience;
• Données et littératie numérique;
• Productivité et rendement axé sur les résultats.

Souplesse

• Capacité d’intensification et équipes souples;
• Lieu de travail, sites de travail et empreinte redéfinis;
• Arrangements flexibles, structures d’équipe, lieux de travail;
• Travail remanié et classification;
• Modernisation des récompenses et rémunération totale.

Diversité, inclusion et accessibilité

• Environnements productifs et sains;
• Employeurs inclusifs et espaces de travail accessibles;
• Renforcement des moyens pour éliminer le harcèlement et la discrimination;
• Définition élargie et renouvelée de la diversité au‑delà des groupes visés par l’équité en matière d’emploi;
• Mobilité accrue des gens et des idées – à l’intérieur et à l’extérieur.

Mandat

Le Centre dur la diversité et l’inclusion jouera un rôle de leadership dans les initiatives interministérielles et de la gestion du changement requise pour établir une culture de diversité et d’inclusion au sein de la fonction publique. Un élément important du travail du Centre sera d’appuyer l’engagement du BDPRH dans divers forums. Il coordonnera également une vaste gamme d’initiatives élaborées par des organisations et des secteurs dont les politiques et les programmes ont une incidence ou une influence sur la diversité et l’inclusion. Le Centre dirigera de nouvelles initiatives sur la diversité et l’inclusion et coordonnera, surveillera et déclarera les résultats et l’exécution de la stratégie de diversité et d’inclusion.

Priorités opérationnelles

1. Collaborer avec les intervenants et assurer un leadership en matière de gestion des personnes et dans les interventions contre la COVID‑19.
2. Orienter le programme de la fonction publique à l’appui de la diversité et de l’inclusion.
3. Élaborer et mettre en œuvre des programmes pour aider les ministères et organismes de l’ensemble de la fonction publique à atteindre leurs objectifs en matière de diversité et d’inclusion.
4. Assurer la liaison avec divers intervenants afin d’élaborer conjointement des solutions visant à promouvoir la diversité et l’inclusion dans la fonction publique.
5. Assurer une coordination avec les partenaires clés (Bureau du Conseil privé, Commission de la fonction publique du Canada et École de la fonction publique du Canada) et divers secteurs (Politiques et services en milieu de travail, Recherche, planification et renouvellement, Développement des cadres supérieurs et du leadership et Pensions et avantages sociaux) afin d’adopter une approche cohérente en matière de diversité et d’inclusion.
6. Effectuer des activités de sensibilisation et de mobilisation auprès des intervenants internes et externes.

Priorités en matière de gestion

1. Effectuer la dotation afin de donner au Centre sur la diversité et l’inclusion les ressources suffisantes pour être en mesure d’exécuter le programme.
2. Assurer la santé et l’inclusivité au travail.
3. Établir notre secteur conformément à la vision « Un BDPRH, une voix ».

Principaux produits livrables pour 2021‑2022

• Établir un forum des conférenciers fédéraux sur la diversité et l’inclusion.
• Coordonner et mettre en œuvre le plan d’action pour accélérer les progrès en matière de diversité et d’inclusion dans la fonction publique.
• Soutenir la participation des cadres supérieurs dans leurs activités de mobilisation visant la diversité et d’inclusion dans l’ensemble de la fonction publique.
• Élaborer et mettre en œuvre un programme de perfectionnement en gestion ciblé.
• Doter tous les postes vacants au Centre sur la diversité et l’inclusion.
• Établir une communauté de pratique des cadres supérieurs désignés pour l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion.
• Engager un dialogue avec les employés du BDPRH, les écouter et créer un milieu de travail exempt de harcèlement et de discrimination.
• Mettre en œuvre un programme de parrainage professionnel.
• Élaborer un modèle de maturité en matière de diversité et d’inclusion.

Mandat

Le Secteur des conditions d’emploi et des relations de travail appuie le Conseil du Trésor du Canada dans son rôle d’employeur de l’administration publique centrale pour les organisations nommées aux annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques. Le Secteur des conditions d’emploi et des relations de travail a la responsabilité d’appuyer les administrateurs généraux dans le domaine des responsabilités touchant les relations de travail, l’organisation et de l’évaluation du travail et la gestion de la rémunération, ainsi que le Conseil du Trésor dans son pouvoir d’établir la rémunération et les avantages sociaux pour les Forces armées canadiennes. Ce secteur négocie des conventions collectives avec diverses unités de négociation et agents dans l’administration publique centrale et élabore conjointement des directives du Conseil national mixte.

Priorités opérationnelles

1. Collaborer avec les intervenants et assurer un leadership en matière de gestion des personnes et dans les interventions contre la COVID‑19.
2. Négocier de bonne foi avec les syndicats du secteur public du Canada et conclure de nouvelles conventions collectives.
3. [Ces informations ont été caviardées]
4. [Ces informations ont été caviardées]
5. Diriger des activités à l’appui de la réforme de l’équité salariale.
6. Surveiller la mise en œuvre efficace des conventions collectives et fournir des conseils sur les directives du Conseil national mixte et d’autres questions liées aux relations de travail, ainsi que des conseils stratégiques concernant la COVID‑19.

Priorités en matière de gestion

1. Aider le Secteur des conditions d’emploi et des relations de travail à obtenir un rendement élevé.
2. Veiller à ce que le Secteur des conditions d’emploi et des relations de travail recrute et maintienne en poste un effectif diversifié.
3. Améliorer le mieux‑être des employés.
4. Moderniser les conditions d’emploi.

Principaux produits livrables pour 2021‑2022

• Surveiller et appuyer le retour sur les lieux de travail dans le contexte de la vaccination.
• Continuer de mobiliser les agents négociateurs au sujet de la COVID‑19.
• Mettre en œuvre l’Accord avec l’Alliance de la Fonction publique du Canada sur les dommages causés par Phénix.
• [Ces informations ont été caviardées]
• Appuyer les ministères dans la mise en œuvre du projet de loi C‑65.
• Fournir une orientation et un soutien aux ministères sur la façon de gérer la pandémie au fur et à mesure de son évolution, y compris des considérations relatives à la santé et à la sécurité au travail.
• Conclure la ronde de négociation de 2018 (y compris la première convention collective pour les membres réguliers de la GRC) et amorcer la ronde de 2021, et engager un dialogue avec les agents négociateurs sur une plus grande souplesse dans les modalités de travail
• Continuer d’appuyer le Programme du travail d’Emploi et Développement social Canada pour mettre au point la trousse de mesures réglementaires habilitantes visant à faire entrer en vigueur la Loi sur l’équité salariale et commencer à l’appliquer dans la fonction publique en 2021.
• Faire progresser la mise en œuvre des conversions de la classification approuvées par le Conseil du Trésor pour les groupes Systèmes d’ordinateurs (CS), Services des programmes et de l’administration (PA) et des contrôleurs (CT), [Ces informations ont été caviardées]
• Codiriger avec le ministère de la Justice Canada la réponse aux recours collectifs.

Mandat

Le Secteur du développement des cadres supérieurs et du leadership fournit des conseils, présente des analyses stratégiques et des recherches, assure une surveillance et mobilise les intervenants dans des domaines comme la gestion du rendement des cadres, le leadership fonctionnel et la gestion des talents, les conditions d’emploi des cadres supérieurs, la rémunération des cadres supérieurs, la gestion des talents des sous‑ministres adjoints, ainsi que la classification des postes de direction et la conception de l’organisation. Ce secteur gère également le Programme de perfectionnement en leadership des pour les cadres supérieurs et coordonne le Programme d’apprentissage mixte avec l’Alliance de la Fonction publique du Canada.

Priorités opérationnelles

1. Collaborer avec les intervenants et assurer un leadership en matière de gestion des personnes et dans les interventions contre la COVID‑19.
2. Déterminer et proposer des options pour moderniser les instruments de politique relatifs aux cadres supérieurs, la gestion du rendement et la rémunération afin de recruter, de maintenir en poste et de mobiliser les talents et d’obtenir des résultats.
3. Améliorer les programmes de perfectionnement et coordonner la planification de la relève avec les candidats internes et externes afin de constituer et de développer un cadre de direction reflétant la diversité de la population canadienne, de diriger et de soutenir la transformation.
4. En collaboration avec les partenaires et les intervenants, élaborer une vision et un ensemble de principes et d’exigences opérationnelles de base pour guider l’identification et la sélection d’une solution de gestion du rendement et des talents, moderne, flexible et axée sur le client afin d’appuyer et d’habiliter l’amélioration des pratiques, des processus et des résultats.
5. Concevoir et élaborer un cadre de leadership moderne pour la fonction publique du Canada afin de veiller à ce que le groupe diversifié et inclusif des leaders soit outillé pour orienter et adopter les pratiques et les principes de l’avenir du travail.
6. Moderniser la norme d’évaluation des emplois du groupe EX, les outils et les directives afin de mieux évaluer les nouveaux types de rôles et de conditions de travail des cadres supérieurs.
7. Veiller à ce que les chefs des RH respectent les normes professionnelles les plus élevées et continuent d’évoluer en tant que partenaires stratégiques grâce au moyen de la gestion des talents.

Priorités en matière de gestion

1. Renforcer la gestion de l’information et des données.
2. Assurer la formation, le développement et le renforcement des capacités dans le secteur, y compris la requalification pour utiliser de nouveaux outils.
3. Assurer la santé et l’inclusion au travail.
4. Assurer l’excellence dans la prestation des services et l’exécution des programmes.

Principaux produits livrables pour 2021‑2022

• Proposer une nouvelle approche de la gestion des talents et du rendement.
• Mettre en œuvre les recommandations découlant de l’évaluation de la gestion du rendement des cadres supérieurs du SCT.
• Mettre à jour les compétences pour éliminer les préjugés culturels et introduire un ensemble d’attributs de leadership modernes et inclusifs.
• Renforcer la capacité du BDPRH de surveiller les décisions de classification des cadres supérieurs.
• Examiner l’utilisation des flexibilités en matière de dotation pour les sous‑ministres adjoints et des pouvoirs existants en ce qui concerne la cessation d’emploi des cadres supérieurs.
• Collaborer avec l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada et d’autres intervenants (par exemple, les réseaux d’employés) afin de déterminer les possibilités d’améliorations à l’ensemble de politiques.
• Améliorer et coordonner la planification de la relève des sous‑ministres adjoints afin d’accroître la représentation des groupes en quête d’équité dans les rangs supérieurs et d’élargir la portée du Programme de perfectionnement en leadership pour les cadres supérieurs.
• Mettre au point la proposition pour la nouvelle norme d’évaluation des emplois du groupe EX.

Mandat

Le Secteur des pensions et des avantages sociaux appuie le président du Conseil du Trésor dans la surveillance, la gestion, l’élaboration de politiques et l’administration des régimes de retraite et d’avantages sociaux. Ce travail comprend le régime de pension de la fonction publique, le programme de retraite ainsi que les régimes d’assurance maladie, de soins dentaires et d’assurance‑invalidité. Le Secteur des pensions et des avantages sociaux agit à titre de centre d’expertise en fournissant des conseils stratégiques, en communiquant avec les participants du régime et en négociant des régimes d’assurance collective tel que requis.

Priorités opérationnelles

1. Collaborer avec les intervenants et assurer un leadership en matière de gestion des personnes et dans les interventions contre la COVID‑19.
2. [Ces informations ont été caviardées].
3. Élargir le comité de la rémunération totale pour mieux définir une « offre d’emploi à valeur totale » et y inclure les impératifs de l’avenir du travail pour les négociations à venir.
4. Continuer de maintenir et d’établir des relations avec les intervenants internes et externes afin d’appuyer l’élaboration de changements aux régimes de pensions et d’avantages sociaux, une administration efficiente et efficace des régimes et la promotion d’un environnement de négociations positif.
5. Faire progresser la numérisation des communications et des services relatifs aux pensions et aux avantages sociaux en effectuant des recherches et des analyses dans le contexte de l’avenir du travail, et en appuyant les partenaires dans l’élaboration de portails en ligne.
6. Continuer d’augmenter diversité au sein des conseils de gestion pour les régimes de pensions et d’avantages sociaux par la transformation du processus de nomination par le ministère et le gouverneur en conseil.
7. [Ces informations ont été caviardées].
8. Augmenter davantage la numérisation de la gestion et de l’exécution des régimes d’avantages sociaux en lançant un nouvel appel d’offres pour les contrats de soins de santé et de soins dentaires.

Priorités en matière de gestion

1. Promouvoir la santé et le bien‑être du personnel.
2. Assurer une saine gestion des ressources humaines et financières.
3. Appuyer les flexibilités et faciliter l’adaptation aux réalités changeantes du travail en ce qui concerne la COVID‑19.
4. Favoriser la diversité et l’inclusion dans nos processus de dotation, dans le recrutement.

Principaux produits livrables pour 2021‑2022

• [Ces informations ont été caviardées].
• Lancer une étude sur l’expérience utilisateur pour améliorer l’expérience Web des participants au régime.
• [Ces informations ont été caviardées].
• Rédiger une mise à jour de l’Accord sur les niveaux de service avec Services publics et Approvisionnement Canada (qui expire en mars 2022).
• Accroître la diversité au sein des conseils de gestion par la transformation du processus de nomination par le ministère et par le gouverneur en conseil.
• Poursuivre la mise en œuvre de l’Accord sur les niveaux de service pour les services administratifs en matière de pensions entre le SCT et Services publics et Approvisionnement Canada (octobre 2019 à mars 2022), y compris l’élaboration et la mise en œuvre du Cadre de conformité pour les services de pension. Commencer la discussion sur le renouvellement de l’accord.
• Faire progresser un projet pilote visant à offrir un régime d’invalidité à court terme.
• [Ces informations ont été caviardées].
• Moderniser le Régime de prestations supplémentaires de décès et les dispositions du Régime de retraite de la fonction publique relatives aux congés non payés, aux évaluations médicales et aux exigences en matière de preuve.
• Renforcer les résultats du projet pilote sur le Programme de soutien au mieux‑être des employés afin d’accroître la productivité des employés qui reviennent au travail et le soutien global qui leur est offert.

Mandat

Le Secteur des systèmes et des processus de gestion des personnes appuie le dirigeant principal des ressources humaines du Canada, qui est chargé d’assurer une surveillance coordonnée, cohérente et stratégique des systèmes, des processus, des normes et des contrôles des RH à l’échelle du gouvernement. Le Secteur des systèmes et des processus de gestion des personnes joue actuellement ce rôle de responsable fonctionnel en réponse à la crise de la paye de causée par Phénix et à l’Initiative ProGen.

Priorités opérationnelles

1. Collaborer avec les intervenants et assurer un leadership en matière de gestion des personnes et dans les interventions contre la COVID‑19.
2. Fournir une orientation stratégique et un leadership opérationnel pour l’investissement, de même que pour l’élaboration, la mise en œuvre et l’entretien des systèmes et des processus des RH, ainsi que des normes et des contrôles d’un bout à l’autre de l’organisation, pour le gouvernement du Canada.
3. Élaborer des cadres opérationnels des RH afin d’habiliter les activités et les solutions en matière de RH et d’assurer le respect des lois et des politiques pertinentes.
4. Surveiller la conformité pour s’assurer que les outils et les services de gestion des personnes répondent aux besoins du gouvernement du Canada.
5. Diriger et appuyer la mobilisation et la gestion efficaces du changement pour les intervenants clés.
6. S’assurer que le responsable opérationnel des RH est représenté dans tous les organismes de gouvernance qui sont établis pour superviser les activités des RH‑Paye‑Pension.

Priorités en matière de gestion

1. [Ces informations ont été caviardées].
2. Finaliser la transformation du secteur et élaborer un plan de ressourcement de l’effectif pour renforcer les capacités.
3. Assurer la santé et l’inclusion en milieu de travail.

Principaux produits livrables pour 2021‑2022

• Élaborer une application pour les règles de la rémunération pour permettre la simplification et les négociations futures.
• Continuer d’appuyer la stabilisation des RH‑Paye‑Pension.
• Mesurer les normes de rapidité d’exécution des RH pour toutes les transactions des RH qui mènent à la paye et en rendre compte.
• Élaborer un cadre de mesure du rendement pour les systèmes et les services des RH.
• Collaborer avec Services partagés Canada et le ministère du Patrimoine canadien pour faire progresser la phase d’expérimentation de l’initiative ProGen des RH et de la paye.
• [Ces informations ont été caviardées].
• Élaborer des normes intégrées pour les systèmes et les services des RH‑Paye‑Pension.
• Établir un bureau stratégique de la gestion du changement pour la gestion des personnes.

Mandat

Le Secteur de la recherche, de la planification et du renouvellement est responsable de la gérance des données sur la gestion des personnes, de la recherche et de l’expérimentation, des projets de RH et de la gestion des activités de gouvernance et de planification ministérielle à l’échelle du BDPRH. Le secteur fournit une expertise stratégique intégrée en matière d’analyse de données sur les RH, de modélisation des données, de recherche, de conception, de sciences du comportement et d’expérimentation, afin d’appuyer l’élaboration des cadres de gestion du rendement, des stratégies relatives aux RH, des politiques et d’autres priorités émergentes, dans le contexte de l’avenir du travail.

Priorités opérationnelles

1. Collaborer avec les intervenants et assurer un leadership en matière de gestion des personnes et dans les interventions contre la COVID‑19.
2. Présenter des analyses des données et d’activités, ainsi que des recherches et des expérimentations ciblées à l’appui des priorités en matière de diversité et d’inclusion.
3. Élargir la recherche, la portée et l’analyse comparative en collaboration avec les administrations et les partenaires afin d’éclairer la stratégie et la prise de décisions en vue d’une fonction publique souple, dans le contexte de l’avenir du travail.
4. Surveiller et influencer l’état de préparation face au changement au moyen d’instruments modernisés pour le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et le Cadre de responsabilisation de gestion.
5. Élargir le rôle consultatif en matière de planification intégrée et de gouvernance et renforcer la capacité d’analyse à l’appui de la prise de décisions stratégiques et opportunes.
6. Fournir des conseils, diriger la collaboration et assurer la mise en œuvre d’initiatives visant à encourager le changement et la mobilisation internes pour permettre au BDPRH de réaliser sa nouvelle vision et son nouveau programme de transformation.

Priorités en matière de gestion

1. Poursuivre le nettoyage organisationnel des services administratifs du Secteur de la recherche, de la planification et du renouvellement, y compris les ressources financières et humaines.
2. Continuer de surveiller, de maintenir et d’améliorer le mieux‑être, la participation et la satisfaction des employés à la lumière de l’évolution du milieu de travail et de la pandémie de COVID‑19.
3. Combler les lacunes en matière de capacité dans les domaines de la recherche, de l’expérimentation, de l’analyse des données, des renseignements opérationnels, de la planification et de la gouvernance.

Principaux produits livrables pour 2021‑2022

• Continuer de surveiller le Guide à l’intention des ministères sur l’assouplissement des restrictions : Lieux de travail fédéraux.
• Revitaliser l’approche du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux pour permettre une analyse et un développement plus approfondis des domaines thématiques liés à l’avenir du travail, et surveiller l’état de préparation aux changements par au moyen du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et du Cadre de responsabilisation de gestion.
• Élaborer et mettre en œuvre une stratégie exhaustive de données sur la gestion des personnes afin de renforcer la capacité stratégique en matière d’analyse et de modélisation
• Améliorer les points de repère en matière pour la diversité et l’inclusion au moyen de la modélisation des données.
• Accroître la sensibilisation des employés à la vision, aux priorités, aux valeurs et au programme de changement du BDPRH.
• Orienter, organiser, exécuter et mettre à l’échelle le programme et les initiatives intégrées d’expérimentation et réaliser des expérimentations pour peaufiner et concevoir un processus/questionnaire d’auto‑identification amélioré ainsi que pour accroître la production et la diffusion de données désagrégées sur l’équité en matière d’emploi.
• Contribuer au Groupe de travail sur l’emploi et la gestion publics de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) et à la recherche sur l’avenir du travail pour le secteur public et appuyer les besoins internes et externes en matière de recherche sur les politiques.
• Regrouper les travaux du groupe de travail fédéral‑provincial‑territorial pour élaborer des analyses environnementales et des documents de politique et augmenter la mobilisation concernant la stratégie et la feuille de route de l’avenir du travail
• Élaborer une structure d’emploi intégrée afin de permettre une analyse des effectifs essentielle à la compréhension des conséquences de l’avenir du travail
• Assurer un leadership dans la révision de la feuille de route du changement interne du BDPRH et aider le Groupe de travail sur la gestion du changement et la mobilisation du BDPRH à concevoir des projets et des initiatives qui permettent de réaliser la vision « un BDPRH, une voix »

Mandat

Le Secteur des politiques et des services en milieu de travail est chargé de fournir un leadership stratégique, des conseils et un soutien pour la mise en place d’une fonction publique souple, inclusive et bien outillée. Plus précisément, le Secteur des politiques et des services en milieu de travail offre aux institutions fédérales un leadership, des conseils et une orientation concernant la gestion des personnes, l’équité en matière d’emploi et dans d’autres domaines. Il élabore des politiques et des pratiques visant à promouvoir un milieu de travail éthique, sain et productif et fournit un soutien pour leur mise en œuvre. De plus, le Secteur des politiques et des services en milieu de travail offre aux institutions fédérales un leadership, des conseils et une orientation concernant les règlements, les politiques et les programmes dans les domaines du respect des droits linguistiques des employés fédéraux, de la promotion d’un milieu de travail bilingue et de la supervision de la prestation de communications et de services au public canadien.

Priorités opérationnelles

1. Collaborer avec les intervenants et assurer un leadership en matière de gestion des personnes et dans les interventions contre la COVID‑19.
2. Modifier l’ensemble des politiques de gestion des personnes pour l’avenir du travail.
3. Promouvoir la diversité et l’inclusion dans les processus de dotation.
4. Développer la collectivité des ressources humaines.
5. Améliorer la santé et le bien‑être de la fonction publique.
6. Moderniser le régime des langues officielles.

Priorités en matière de gestion

1. Mettre en place les fondamentaux d’une organisation administrativement saine.
2. Promouvoir la santé et le bien‑être de tous les employés du Secteur des politiques et des services en milieu de travail.
3. Renforcer la mobilisation des employés et l’harmonisation par communications utiles et ouvertes dans l’ensemble du secteur.
4. Contribuer à l’évolution culturelle du BDPRH en envoyant à temps aux employés des communications sur le changement.

Principaux produits livrables pour 2021‑2022

• Élaborer un cadre pour faciliter et optimiser le travail à distance, y compris l’introduction de modifications provisoires ou des lignes directrices pour la Directive sur le télétravail, au besoin.
• Organiser la reconnaissance des réalisations relatives à la COVID‑19 pendant la Semaine nationale de la fonction publique.
• Mettre à l’essai une nouvelle approche de prestation de services permettant aux ministères d’avoir accès aux mesures de soutien en santé mentale.
• Moderniser la Loi sur les langues officielles.
• Proposer une nouvelle approche de la gestion des talents et du rendement.
• Mise à jour de la Directive sur les langues officielles pour la gestion des personnes [Ces informations ont été caviardées].
• Introduire des améliorations à l’ensemble de politiques de gestion des personnes et fournir des interprétations afin d’habiliter l’avenir du travail.
• Lancer les fonctionnalités initiales du Système pour les obligations en langues officielles en ligne, que les Canadiens utiliseront pour trouver plus facilement des services bilingues.
• Mener des consultations au sujet du modèle de gouvernance des RH révisé qui s’harmonise mieux avec la nouvelle Politique sur la gestion des personnes.
• [Ces informations ont été caviardées].

Les mégatendances mondiales continuent d’entraîner des changements rapides.

Tendances perturbatrices

• Recyclage et perfectionnement rapides;
• Utilisation de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage automatique;
• Hausse de demande d’options de travail à distance et souplesse accrue;
• Attention axée sur le bien‑être des employés et la satisfaction au travail;
• Augmentation de la demande de confiance et d’un processus gouvernemental participatif.

Impératifs opérationnels

La convergence des domaines d’intérêt et des priorités stimulera la planification et l’action.

Codifier les gains

Accélérer les fondements de l’avenir du travail

Infrastructure organisationnelle

• Établir un réseau moderne et sécuritaire pour le gouvernement du Canada.
• Adopter une approche d’approvisionnement agile et novatrice, en ce qui a trait à l’octroi de contrats.
• Réparer et remplacer les vieux actifs des TI, dans le but d’accroître la durabilité et la résilience des opérations.
• Met à niveau le réseau pour améliorer le travail à distance, les connexions aux services infonuagiques et la bande passante dans les bureaux dans le but de soutenir les vidéoconférences dans un milieu de travail.
• Fournir des réseaux et une infrastructure modernes, fiables et sécurisés.

Espace de travail numérique organisationnel

• Prioriser une approche axée sur la mobilité en ce qui a trait aux appareils technologiques (téléphones intelligents et tablettes) et réduire l’utilisation des téléphones fixes et des ordinateurs de bureau.
• Fournir des outils communs et accessibles aux employés du gouvernement du Canada, pour la productivité, la collaboration, les vidéoconférences et les courriels.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et Services partagés Canada continuent d’accroître les services d’accessibilité et d’inclusion, pour refléter un effectif réparti, axé principalement sur le numérique!

Prochaines étapes immédiates : maintenant

• S’entendre sur les principes, les priorités et les secteurs d’intérêt pour l’avenir du travail.
• Capter et codifier la pratique, les leçons et les assouplissements de politiques mis en place pendant la pandémie de COVID‑19.
• Élaborer une stratégie de communication et de mobilisation afin d’encadrer la consultation générale auprès des intervenants.
• Élaborer une feuille de route à long terme pour l’avenir du travail, afin d’exprimer des scénarios et des interdépendances, et éclairer les points de décision à court terme sur les personnes, le milieu physique et le numérique.
• Confirmer la gouvernance.

À moyen terme : trois mois

• Consolider les leçons tirées de la COVID‑19, les commentaires des intervenants et l’analyse et la recherche continues sur l’effectif.
• Appliquer la feuille de route pour l’avenir du travail afin d’éclairer ce qui suit :
  • projets et travaux en cours et continus;
  • détermination, définition et mise en œuvre de projets accélérateurs et d’expérimentation;
  • stratégies en matière de données, de mesure et d’évaluation.

Long terme

• Énoncer une feuille de route à long terme cohérente et intégrée visant à éclairer les efforts organisationnels et ministériels pour la suite des choses :
  • personnes;
  • numérique;
  • physique.

Fonction publique habilitée sur le plan technique

• Les ministères sont prêts à pivoter, à croître rapidement et à se redéployer.
• Le travail à distance est disponible.
• La réduction de l’empreinte est minime et itérative.
• Gestion des talents et des compétences axée sur le ministère.
• Le mandat est principalement d’une durée indéterminée.
• La mobilité à l’intérieur et à l’extérieur de la fonction publique est minime.
• Le lieu de travail motive le recrutement et la représentation.
• La gestion de la rémunération totale individuelle axée sur la prévisibilité.
• Mises à jour aux politiques afin de les adapter et de préciser les responsabilités actuelles.
• Maximaliser et harmoniser les données et les systèmes existants.

Fonction publique dynamique, hybride

• Transformation organisationnelle coordonnée, capacité de pointe et renouvellement des compétences.
• Le travail à distance est dicté par l’objet, l’intention et les résultats.
• La réduction de l’empreinte est priorisée, avec des conceptions hybrides dans l’ensemble.
• Capacité de gestion des talents et des compétences de l’organisation.
• Introduction du travail axé sur les tâches et augmentation du travail déterminé.
• La mobilité à l’intérieur et à l’extérieur de la fonction publique est encouragée, intentionnelle et sert d’effet de levier.
• Le lieu de travail et la représentation servent d’effet de levier et sont équilibrés pour le recrutement.
• La rémunération totale est modernisée pour assurer la durabilité et adaptée aux nouvelles réalités du milieu de travail.
• La réinvention des politiques est modernisée, élargie et adaptée à un milieu de travail évolutif.
• Réinitialiser, réaligner et intégrer l’architecture de données, et bâtir une capacité d’analyse des données afin d’éclairer la prise de décisions.

Fonction publique intentionnellement virtuelle

• Numérique par défaut : service numérique; gestion virtuelle et à distance, et déploiement des talents.
• Le travail à distance est assumé pour une grande partie de la fonction publique.
• Empreinte minimale pour les services critiques et essentiels et le cotravail régional.
• Gestion des talents et des compétences fondée sur les tâches.
• Une proportion accrue de travailleurs à la demande et de travaux axés sur les projets.
• La mobilité à l’intérieur et à l’extérieur de la fonction publique est essentielle à l’acquisition et au recrutement de talent.
• La représentation, les compétences, la diversité de pensée dictent les décisions – l’emplacement est une considération secondaire.
• Rémunération totale segmentée et adaptée au type de travail et au mandat de l’employé.
• Nouvelle mentalité stratégique : cadres stratégiques de l’employeur et du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada intégrés et innovateurs.
• Renseignement organisationnel en temps réel, intelligence artificielle et apprentissage‑machine.
• Conception universelle.

La majorité travaillait à distance

• 7 répondants sur 10 ont indiqué qu’ils travaillaient à distance.
• 11 % travaillent sur place et 17 % travaillent à la fois sur place et à distance.

La communication au sujet de la pandémie de COVID‑19 a été bien gérée

• Plus des trois quarts des employés étaient satisfaits des communications au cours de la pandémie de COVID‑19. Ils ont considéré que la communication au sujet de la COVID‑19 était claire, opportune, pertinente et cohérente et qu’elle était fournie dans les deux langues officielles.
• La majorité des répondants (84 %) ont considéré que la communication concernant les services et les ressources en santé mentale disponibles était efficace.

La plupart des employés se sont sentis soutenus par leur superviseur au cours de la pandémie

• 79 % ont considéré que leur superviseur appuyait leur santé mentale et leur mieux‑être.
• 69 % se sentaient à l’aise de faire part de leurs préoccupations à leur superviseur immédiat au sujet de leur santé mentale et 80 % au sujet de leur santé et sécurité physiques.

Le risque d’exposition à la COVID‑19 a été nommé comme un facteur de stress

• Près du quart des employés ont indiqué des niveaux élevés de stress associé au travail en raison du risque d’exposition à la COVID‑19.
  • Cela était plus répandu parmi les travailleurs sur place que les travailleurs à distance (35 % contre 18 %).
• Près de 1 répondant sur 3 a pris un congé 699.
  • Les femmes avaient une plus grande probabilité que les hommes d’utiliser le congé 699 (33 % contre 29 %).
  • Les travailleurs sur place ont utilisé le congé 699 plus souvent que les travailleurs à distances (42 % contre 30 %).