Gestion par analyse de résultat: Leçons apprises et pratiques exemplaires

Table des matières

Sommaire

Ce rapport documente les leçons apprises de douze initiatives du gouvernement du Canada qui ont utilisé la Gestion par analyse de résultat ou les techniques d'analyse coûts-avantages pour démontrer leur valeur. Le rapport documente également une série de pratiques exemplaires relatives à la pratique efficace de la Gestion par analyse de résultat d'autres pays qui en sont à différentes étapes de mise en œuvre et d'adoption de la Gestion par analyse de résultat (ou l'équivalent). Il comprend des recommandations à propos des prochaines étapes si le gouvernement du Canada décide de poursuivre la mise en œuvre de l'approche de Gestion par analyse de résultat pour améliorer la réalisation de résultats escomptés.

La Gestion par analyse de résultat représente un ensemble d'activités de planification, de gestion et de réalisation des résultats souhaités des initiatives. Un résultat est la conséquence de changements intentionnels imposés aux gens, aux processus et à la technologie. La Gestion par analyse de résultat s'appuie sur des notions de gestion de base, telles que l'analyse coûts-avantages, mais vise à en surmonter les limites en fournissant un processus d'établissement et de qualification précis des avantages tangibles et non tangibles. La Gestion par analyse de résultat complète et élargie l'analyse coûts-avantages, permettant une compréhension plus cohérente et solide des résultats escomptés.

Plusieurs leçons apprises au sujet de la Gestion par analyse de résultat ont été déterminées pendant le processus d'entrevue. Ces leçons font ressortir les avantages et les inconvénients de l'utilisation d'une approche de Gestion par analyse de résultat et offrent une direction pour le perfectionnement futur de la méthode et de la pratique de la Gestion par analyse de résultat. En résumé, ces leçons fournissent une justification qualitative à l'effet que le processus de Gestion par analyse de résultat complète et améliore les processus traditionnels. Le processus de Gestion par analyse de résultat met l'accent sur les résultats complets de l'initiative, y compris les avantages intangibles; pas uniquement sur les extrants. Le processus en soi est un exercice de consolidation d'équipe. Il devrait avoir lieu au début de l'initiative, faire participer tous les intervenants et être revu de façon régulière pendant les étapes importantes. Bien que les outils et les méthodes puissent être améliorés, la Gestion par analyse de résultat devrait être intégrée aux méthodes, aux cadres de travail et aux régimes de gestion existants et doit être appuyée par des champions, de l'éducation et de la communication. D'autres préoccupations et les défis exprimés par les répondants incluent les facteurs systémiques de dissuasion lorsqu'il s'agit d'identifier et de déclarer des résultats dans l'environnement de gestion actuel.

Un ensemble de quatre prochaines étapes immédiates a été recommandé relativement à la démonstration de la valeur de la Gestion par analyse de résultat et à l'intégration de l'approche dans des cadres existants. De plus, si le gouvernement décide d'officialiser l'approche de Gestion par analyse de résultat, douze mesures additionnelles nécessaires ont été incorporées pour maximiser la probabilité de succès.

La principale conclusion du rapport est que la Gestion par analyse de résultat offre une valeur significative pour les étapes de planification d'une initiative, tel que cela est démontré par les leçons apprises décrites dans ce rapport. Toutefois, il faut examiner la mesure du rendement, le suivi, et les avantages récoltés au cours des derniers stades de ces initiatives pour démontrer la valeur globale de la Gestion par analyse de résultat.

1. Introduction et contexte

1.1 Introduction et objectif du rapport

L'initiative Gouvernement en direct (GED) est l'action entreprise par le gouvernement du Canada (GC) pour devenir le pays le mieux branché au monde en mettant à la disposition du public, dans Internet, les 130 services les plus utilisés. Le GED a trois objectifs : accroître l'accessibilité, améliorer les services et instaurer la confiance à l'égard de la prestation de service en direct. Au cours des derniers mois, plusieurs projets GED ont été entrepris par différents ministères ou organismes fédéraux qui ont utilisé l'approche de la Gestion par analyse de résultat. Cette approche a été explorée par la Direction du dirigeant principal de l'information (DDPI) du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). La DDPI croit que la Gestion par analyse de résultat représente une méthodologie qui pourrait être utilisée au sein du gouvernement, avec un accent renouvelé sur les résultats et l'évaluation du rendement.

Le Conseil de gestion des services (CGS) du SCT est un comité composé de sous-ministres adjoints (SMA) et fait partie de la structure de gouvernance du GED. Le , le CGS donnait le mandat suivant à l'équipe responsable de l'initiative GED :

 « Travailler en collaboration avec les ministères qui ont effectué une analyse coûts-avantages de leurs projets et/ou services et, selon la disponibilité des ressources et les contraintes de temps, effectuer des études de cas OU appliquer une méthodologie élaborée par d'autres pays (p. ex., le Royaume‑Uni, l'Australie, les États‑Unis) afin de déterminer les pratiques exemplaires qui aideront les équipes chargées de futures initiatives de transformation des services à évaluer la rentabilité. »

 « Travailler en collaboration avec le SCT, faire la promotion de la méthodologie de Gestion par analyse de résultat approuvée par le SCT, en organisant des séances d'information, en élaborant des outils (tels que l'auto-évaluation, des listes de vérification, etc.) et en utilisant les leçons apprises des résultats obtenus au profit des ministères et des organismes dans le cadre d'initiatives ou de projets futurs. »

L'initiative GED prendra fin le , l'équipe responsable de l'initiative ayant rempli son mandat. Comme activités de clôture de l'initiative GED, et conjointement avec l'émergence de la pratique de la Gestion par analyse de résultat du SCT, il a été convenu d'identifier et de documenter les leçons apprises de l'approche de Gestion par analyse de résultat. De plus, les pratiques d'analyse coûts-avantages ont été considérées.

Le rapport sera présenté à la DDPI du SCT comme legs du Programme de transformation des services du gouvernement et pour guider les activités de Gestion par analyse de résultat à venir. Un document d'accompagnement, Guide et outils de Gestion par analyse de résultat, vise à présenter une série de listes de vérification et une base d'outils et de modèles utiles pour la mise en œuvre de l'approche et de la pratique de la Gestion par analyse de résultat.

1.2 Aperçu de La Gestion par analyse de résultat

Actuellement, la Gestion par analyse de résultat au gouvernement du Canada comporte deux composantes qui, bien que reliées, sont différentes. Du point de vue du programme du GC, la Gestion par analyse de résultat est l'ensemble des activités conçues pour gérer et rajuster, au besoin, la façon dont le programme, ses services, ses processus et ses activités connexes, contribuent à répondre aux besoins des Canadiens et des Canadiennes. Du point de vue d'une initiative ou d'un projet du GC, la Gestion par analyse de résultat est l'ensemble des activités conçues pour gérer et encadrer le changement d'une façon qui assure leur contribution à l'amélioration de la capacité et du potentiel d'un programme à répondre aux besoins de la population canadienne. La différence étant que selon un point de vue, on gère la réponse aux besoins des Canadiens et des Canadiennes, tandis que selon l'autre, on gère l'élaboration des moyens qui permettent de répondre aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.

Ce rapport traite de la Gestion par analyse de résultat pour les projets, où un projet du gouvernement (ou un ensemble de projets) consiste en un ensemble d'activités de planification, de gestion et de réalisation des résultats souhaités à la suite d'un changement. En d'autres termes, il vise principalement à ce qu'un projet contribue à améliorer la capacité du GC à fournir des programmes et des services qui répondent aux besoins des Canadiens et des Canadiennes. Jusqu'à présent, les méthodes et les outils de la pratique de Gestion par analyse de résultat du SCT ont mis l'accent sur l'appui de ces activités. Dans ce contexte, un résultat est défini comme étant « tout ce qui arrive […] à la suite et comme effet de quelque chose ». Autrement dit, un résultat est la conséquence d'un changement intentionnel imposé aux personnes, aux processus et à la technologie. La Gestion par analyse de résultat appliquée aux projets vise, avec les mêmes énergies et la même rigueur à orienter le projet vers l'atteinte des résultats, que la gestion de projet à la production d'un moyen ou d'un système dans les délais et les budgets prescrits. Le fait de se concentrer uniquement sur la gestion de projet ne donne que les produits livrables du projet – cela ne donne pas les résultats en tant que tels, ou la « situation d'ensemble » à savoir pourquoi nous entreprenons l'initiative.

Un modèle logique (aussi connu comme carte des résultats ou carte stratégique) est un modèle visuel qui illustre comment un projet (ou un ensemble de projets) ou toutes les activités qui font partie d'un projet permettront l'atteinte des résultats. En d'autres termes, le modèle logique démontre comment chaque extrant d'une activité contribue à un résultat immédiat, comment ces résultats immédiats contribuent à un résultat intermédiaire et comment ces résultats intermédiaires contribuent au résultat final. Un résultat immédiat est l'effet de premier niveau de l'extrant d'un projet ou d'une activité de projet. Un résultat intermédiaire est une répercussion sur les opérations ou un moyen fourni par un projet résultant d'un groupe de projets au sein d'une initiative – les avantages et les changements qui proviennent des extrants. Un résultat final est le résultat ultime escompté d'une initiative – les conséquences finales ou à long terme.

Le processus de Gestion par analyse de résultat se divise en cinq stades :

  • Stade 0 : Lancer la Gestion par analyse de résultat
  • Stade 1 : Élaborer le modèle de réalisation des résultats
  • Stade 2 : Élaborer le plan de réalisation des résultats
  • Stade 3 : Suivre l'accomplissement des résultats
  • Stade 4 : Réaliser et optimiser les résultats

Les résultats peuvent être intermédiaires ou peuvent se produire à la fin d'une initiative. Pour atteindre les résultats finaux, il est utile de déterminer les résultats intermédiaires qui peuvent être utilisés comme jalons et d'en effectuer le suivi. Le suivi des résultats intermédiaires, ou des indicateurs dominants, permet de cerner les problèmes plus tôt au cours du cycle de vie de l'initiative, plutôt que d'avoir à attendre jusqu'à la fin pour déterminer si l'initiative a été un succès ou un échec. Ce suivi offre également les renseignements pour faire les rajustements nécessaires en cours de route, trouver une autre solution pour résoudre le problème, ou même renoncer à l'initiative. L'utilisation d'un cadre de gestion du rendement aide à déterminer les initiatives ou les activités qui contribuent aux résultats souhaités par l'organisme.

La Gestion par analyse de résultat permet également d'appuyer les initiatives de transformation opérationnelle ou les initiatives horizontales complexes qui impliquent une multitude d'interventions, en éliminant le travail en vase clos et en traversant les frontières organisationnelles traditionnelles. Un cadre de gouvernance de la Gestion par analyse de résultat appuie une compréhension claire de la façon dont les résultats seront atteints, la quantification des résultats et l'attribution des responsabilités. Une reddition de comptes active est nécessaire au processus d'atteinte des résultats et consiste en l'établissement de la bonne responsabilité, l'acceptation, d'une gestion de rendement constructive et du renforcement des comportements escomptés.Voir la note en bas de page 1

L'Annexe C présente un résumé pour les cinq pays qui ont le plus utilisé jusqu'à présent l'approche de Gestion par analyse de résultat. Elle comprend le cadre stratégique, réglementaire ou législatif duquel relève la Gestion par analyse de résultat ou l'équivalent, la méthodologie utilisée et l'organisme central chargé de mettre en œuvre et de promouvoir l'approche de Gestion par analyse de résultat dans leur pays. Elle indique comment la Gestion par analyse de résultat est devenue une question importante dans le secteur public partout dans le monde.

1.3 Gestion par analyse de résultat et analyse coûts-avantages

Depuis longtemps, l'analyse coûts-avantages est une pratique exemplaire en matière de gestion efficace, tant dans le secteur privé que public. Elle s'attarde à la détermination d'une définition complète des coûts (coûts directs payés d'avance, coûts permanents directs et coûts cachés/indirects) de l'initiative et de ses avantages (avantages ou résultats tangibles et intangibles). Cette analyse permet à la direction de prendre des décisions fondées sur une compréhension solide des coûts et des avantages. L'analyse coûts-avantages est considérée comme un sous-ensemble de la Gestion par analyse de résultat.

Bien que l'analyse coûts-avantages soit une pratique exemplaire bien reconnue, elle présente des limites importantes. Plus précisément, en raison de son accent sur les coûts et les avantages financiers, les résultats de l'analyse sont faibles ou inexistants pour la définition d'avantages « non tangibles » ou non financiers. Cette limite possède une signification particulière dans le secteur public où les avantages non tangibles (tels que la protection des citoyens) représentent souvent des indicateurs importants d'initiatives majeures.

La Gestion par analyse de résultat repose sur les principes de gestion de base de l'analyse coûts-avantages mais est conçue pour surmonter ces limites en fournissant un processus solide de détermination et de qualification des avantages tangibles et non tangibles. La Gestion par analyse de résultat complète et élargie l'analyse coûts-avantages et permet une compréhension plus complète et solide des résultats escomptés de l'initiative et devrait être faite au début de l'initiative et tout au long de son cycle de vie.

1.4 Méthodologie de l'intervention

Pour commencer, de la recherche sur les pratiques exemplaires de Gestion par analyse de résultat ou approches équivalentes auprès d'autres organismes du secteur public partout dans le monde, fut effectuée. En plus des méthodologies relatives à la Gestion par analyse de résultat, les lignes directrices et les cadres du SCT du gouvernement du Canada ont été inclus. L'Annexe D comprend une bibliographie commentée de ces références. L'Annexe E comprend un glossaire des définitions qui concernent la Gestion par analyse de résultat.

Les entrevues ont été effectuées auprès de participants à douze projets qui ont utilisé la méthode de Gestion par analyse de résultat ou l'approche d'analyse coûts-avantages. Les entrevues ont eu lieu entre le et le . Ces douze entrevues comprenaient les huit projets dans lesquels la Gestion par analyse de résultat (tel que déterminé par la DDPI du SCT) a été utilisée et un échantillon de quatre projets dans lesquels l'analyse coûts-avantages (tel que déterminé par le Groupe de travail) a été utilisée, à titre d'échantillon représentatif des projets actuellement en cours. La liste de ces projets est la suivante, et l'Annexe A comprend la liste des personnes interviewées pour chaque projet :

Les huit projets utilisant la Gestion par analyse de résultat :

  • L'Initiative des services de voyage partagés (ISVP) – Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
  • Information électronique (Liste de paie électronique) – Agence du revenu du Canada (ARC)
  • Différents projets – Comité mixte des organismes intéressés à la géomatique (CMOIG)
  • Service national d'information sur les terres et les eaux (SNITE) – Ministère de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire (AAC)
  • GÉOBase – Conseil canadien de géomatique (COCG)
  • Projet d'identification en temps réel (PITR) – Gendarmerie royale du Canada (GRC)
  • Projets Marché en direct du gouvernement du Canada et Gestion du portefeuille de la Direction générale des approvisionnements – TPSGC
  • Cont@ctez-nous – TPSGC

Dans l'échantillon des quatre projets utilisant l'analyse coûts-avantages, on comptait:

  • Impôtnet – Agence du revenu du Canada (ARC)
  • Spectre en direct (SiteSpectre) – Industrie Canada (IC)
  • DCV (Délégué commercial virtuel) – Commerce international Canada (CICan)
  • Recrutement électronique – Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP) – Commission de la fonction publique (CFP)

L'Annexe B présente un sommaire des réponses aux questions d'entrevue.

Le , les résultats provisoires ont été analysés et ont ensuite fait l'objet d'une discussion et d'un examen par le Comité directeur du GED de Gestion par analyse de résultat. Du au , après avoir terminé de documenter les pratiques exemplaires et les leçons apprises des entrevues, nous avons révisé les deux premières ébauches avec le Groupe de travail sur la Gestion par analyse de résultat. Pendant le mois de , nous avons rédigé une troisième ébauche, qui a ensuite été révisée par le Comité directeur. Après avoir intégré les commentaires de ces groupes, le rapport a été achevé en .

2. Principales constatations

2.1 Leçons apprises de la Gestion par analyse de résultat au gouvernement du Canada

Dix principales leçons apprises de la Gestion par analyse de résultat ont été déterminées à la suite du processus d'entrevue. Elles sont résumées ci-après et sont accompagnées d'exemples tirés des projets. Ces leçons apprises font ressortir les avantages et les inconvénients de l'approche de Gestion par analyse de résultat pour les deux premiers stades du processus de Gestion par analyse de résultat (puisque aucun n'était suffisamment avancé pour progresser vers le stade 3 ou le stade 4), et fournissent des directives pour le perfectionnement ultérieur de la méthode et de la pratique de la Gestion par analyse de résultat.

Première leçon : Utiliser la Gestion par analyse de résultat pour se concentrer sur les résultats et les conclusions de l'initiative et non pas uniquement sur les extrants. Harmoniser ces résultats avec les priorités du Ministère et du gouvernement.

La Gestion par analyse de résultat a été utilisée avec succès dans les projets et les initiatives pour remettre en question les hypothèses opérationnelles et pour concentrer l'équipe sur les résultats (et la valeur créée), en plus des extrants ou des produits livrables créés. Cette révision structurée, par opposition à l'approche de l'analyse coûts-avantages, s'intéresse au pourquoi des activités en plus de s'interroger sur ce que les activités produisent. Elle n'offre pas uniquement des éclaircissements sur la vision et la valeur mais fait également ressortir les domaines où des améliorations peuvent être apportées. La Gestion par analyse de résultat met en lumière l'harmonie entre l'initiative et les priorités du gouvernement et du ministère, et l'exprime dès le début du cycle de vie du projet.

L'initiative GéoBase de RNCan a utilisé la Gestion par analyse de résultat comme agent de changement pour comprendre et articuler les questions et la pertinence de GéoBase (un référentiel de données géospatiales). En utilisant le processus de Gestion par analyse de résultat, les responsables de l'initiative ont pu déterminer les principales priorités du gouvernement, telles que la capacité d'intervention en cas d'urgence pour offrir une valeur (en plus des données).

En utilisant la Gestion par analyse de résultat, l'équipe du projet de gestion du portefeuille de la Direction générale des approvisionnements de TPSGC a identifié deux ou trois systèmes de TI (extrants) qui pouvaient être éliminés – dont un a été désigné par les utilisateurs fonctionnels comme ayant peu de valeur pour l'organisation, tout en continuant à consommer des ressources.

Deuxième leçon : La Gestion par analyse de résultat représente un exercice important pour la consolidation d'équipes de travail. Mais plus encore, elle peut être utilisée pour articuler les résultats opérationnels et de la technologie de l'information, escomptés  par la mise en œuvre del'initiative.

En suivant le processus de Gestion par analyse de résultat, l'équipe de projet et les intervenants doivent définir clairement et précisément la valeur de leur projet ou de leur initiative – en termes opérationnels et de technologie de l'information. Ce processus peut être utilisé pour rassembler les membres de l'équipe autour d'une compréhension commune, afin qu'ils soient tous au même point au début du projet, et promouvoir une communication efficace grâce à une définition précise des résultats escomptés, utilisant un langage commun. Il peut être utilisé pour obtenir un accord sur beaucoup de questions et de défis, particulièrement en ce qui concerne les initiatives horizontales qui comprennent souvent des perspectives variées, et pour réduire l'écart de points de vue entre le personnel opérationnel et le personnel responsable de la technologie. La Gestion par analyse de résultat fait également ressortir les résultats opérationnels d'un projet ou d'une initiative – la raison d'être d'un investissement, trop souvent négligée (principalement lorsqu'il s'agit de projets basés sur la technologie).

Le projet d'identification en temps réel de la GRC était à l'origine considéré comme un projet de TI. Le processus de Gestion par analyse de résultat a mobilisé les participants de l'organisation en  élargissant la perspective et en démontrant que le projet offre une valeur mesurable pour l'organisation.

L'Initiative des services de voyage partagés de TPSGC a utilisé le processus et les produits livrables pour orienter les nouveaux membres de l'équipe. Maintenant, l'équipe n'a pas seulement une compréhension commune des objectifs et des résultats escomptés, mais elle dispose d'un langage commun que chacun peut utiliser.

Troisième leçon : Faire participer tous les intervenants au processus – surtout si l'initiative traverse les ordres de gouvernement ou limites administratives afin de tirer profit des résultats du processus de Gestion par analyse de résultat.

Le fait que tous les intervenants participent systématiquement (sans substituts) au processus est important pour assurer de bons résultats avec un bon appui de la haute direction. Une représentation élargie des bons intervenants – y compris les intervenants externes – est la clé du succès. Cela est particulièrement important lorsque l'initiative fait partie d'un programme horizontal ou lorsque les intervenants traversent les limites administratives.

En outre, la participation au processus a été considérée comme un des résultats ayant le plus de valeur de la Gestion par analyse de résultat. Les ateliers animés représentent un élément majeur de la Gestion par analyse de résultat et un bon animateur est essentiel pour assurer des interventions équilibrées. Le rapport présenté peut être amélioré pour être davantage utilisable.

Le projet d'information électronique de l'ARC a utilisé la Gestion par analyse de résultat pour réunir trois ministères différents – chacun possédant sa propre vision – pour créer une compréhension commune. Le processus a démontré les liens et les rapports mutuels entre les intervenants. Les séances n'étaient pas considérées comme un processus ardu – seulement trois séances d'une demi-journée ont été nécessaires et elles ont été bien animées.

Quatrième leçon : La Gestion par analyse de résultat offre une plus grande souplesse pour définir les avantages non tangibles.

Les initiatives doivent souvent résoudre la question de définir et de communiquer les avantages non tangibles importants associés au projet. La Gestion par analyse de résultat offre une plus grande souplesse pour définir les avantages ou les résultats et peut être efficace pour décrire et mesurer les avantages non tangibles, tel que le bien public. Par opposition à l'approche de l'analyse coûts-avantages, elle permet d'établir un lien plus clair entre les activités du projet et les résultats « moins tangibles » en utilisant un modèle logique de cause à effet. Le concept d'analyse de la valeur de la Gestion par analyse de résultat approfondit également l'analyse de rentabilisation traditionnelle pour mieux exprimer les avantages non tangibles et les impacts des intervenants en plus des approches centrées uniquement sur les coûts.

Le projet d'identification en temps réel de la GRC a utilisé l'analyse de la valeur pour établir plus clairement et efficacement les avantages non tangibles de l'initiative.

Cinquième leçon : La Gestion par analyse de résultat devrait avoir lieu tôt dans le cycle de vie de l'initiative et devrait être le plus détaillée possible. Elle devrait également être effectuée lors des étapes importantes pendant le déroulement de l'initiative.

Commencer tôt au cours du processus est une bonne pratique – par exemple, avant l'approbation préliminaire de projet (APP), le cas échéant. Le registre des résultats (un outil de Gestion par analyse de résultat) est plus utile lorsqu'il précise les mesures de rendement et les responsabilités – plus le registre est complet, mieux ce sera. Le registre des résultats devrait également être révisé et mis à jour aux moments clés durant le cycle de vie du projet – par exemple, à l'approbation définitive du projet (ADP) et à des étapes de révision précises, afin de s'assurer qu'il demeure pertinent et que l'initiative est toujours sur la bonne voie.

Le Comité mixte des organismes intéressés à la géomatique (CMOIG) dirigé par RNCan, qui représente 10 ministères visant des objectifs différents, a utilisé la Gestion par analyse de résultat afin de définir précisément les résultats du groupe de travail. Cette précision a forcé l'équipe à mettre au défi les hypothèses et à clarifier les objectifs communs.

Sixième leçon : Intégrer la Gestion par analyse de résultat aux méthodes, cadres et outils de gestion existants. L'utiliser pour consolider ou remplacer d'autres produits livrables.

La Gestion par analyse de résultat doit être harmonisée avec les processus et les pratiques exemplaires existants du gouvernement fédéral, tels que les processus d'approbation, le cadre de gestion de projet et autres produits livrables, tels qu'analyses de rentabilisation, plans de projet et tableaux de bord. Lorsqu'intégrés, les avantages de la Gestion par analyse de résultat augmente. L'analyse de la valeur approfondit les concepts de l'analyse de rentabilisation pour une description plus complète de l'initiative.

L'Initiative des services de voyages partagés de TPSGC a inclus les auditeurs internes au processus,  consolidatant ainsi des liens entre les résultats du projet et le modèle qui sera utilisé pour la vérification du projet.

Le projet d'identification en temps réel de la GRC a incorporé les résultats mesurables à leur programme ministériel d'évaluation de rendement.

Septième leçon : Une Gestion par analyse de résultat réussie nécessite des champions, de l'éducation et de la communication. Les outils et les méthodes peuvent être améliorés.

Alors que les concepts de Gestion par analyse de résultat sont de plus en plus courants dans la culture de l'administration des affaires en général, et plus particulièrement au gouvernement du Canada, une mise en œuvre réussie nécessite l'appui de la haute direction (y compris celui du Conseil du Trésor), une sensibilisation accrue, une promotion des processus et une communication avec les participants. En outre, de meilleurs extrants de la Gestion par analyse de résultat – outils conviviaux, outils de communication de la haute direction – amélioreraient l'efficacité de l'approche.

L'initiative GéoBase de RNCan a utilisé les résultats du processus de Gestion par analyse de résultat et a élaboré des études de cas monopages – plutôt que des tableaux et des diagrammes – pour démontrer la valeur de l'initiative à la haute direction. Ces études de cas monopages qui décrivent des histoires de réussite ont été bien reçues.

Huitième leçon : La Gestion par analyse de résultat doit toujours surmonter les défis systémiques du contexte gouvernemental.

Les résultats – y compris le réaménagement tangible des effectifs et les économies de coûts – sont difficiles à atteindre au sein du gouvernement. Les initiatives obtiennent souvent ces résultats à long terme et les économies de coûts prévues et les épargnes relatives à la main-d'œuvre sont souvent réaffectées à d'autres domaines, à titre de processus naturel en matière de gestion des priorités opérationnelles. Autrement dit, parce que les résultats s'obtiennent généralement lentement plutôt que « d'un seul coup », ils ne sont pas souvent attribués à l'initiative. En outre, dans un environnement complexe, il est difficile d'isoler l'effet d'une seule initiative sur un ensemble de résultats.

Souvent, c'est un défi et même une appréhension pour les participants de préciser, et subséquemment, de réaliser des avantages parce qu'ils ont l'impression que les épargnes pourraient être retirées des unités administratives. Au moins un répondant a fait remarquer que certains de ces avantages étaient explicitement exclus de l'analyse de rentabilisation, exactement parce qu'ils pourraient être retirés avant qu'ils puissent vraiment être atteints. Il s'agit là d'une action compréhensible liée à une ère où les contribuables exigent des économies, mais qui doit être équilibrée en terme de ce qui sera identifié délibérément. La section 3 présente davantage de défis et d'occasions similaires.

Neuvième leçon : L'analyse coûts-avantages a été utile pour documenter les coûts et les domaines d'évitement des coûts d'une initiative, ainsi que pour effectuer l'analyse d'options.

Quatre projets qui ont utilisé l'analyse coûts-avantages, et non pas l'approche de Gestion par analyse de résultat, faisaient partie des entrevues. L'analyse coûts-avantages a eu comme résultat principal une détermination approfondie des coûts et, dans certains cas, la détermination des coûts de base actuels dans un cadre de comptabilité par activités. Par ailleurs, l'analyse a pu déterminer des secteurs d'évitement de coûts comme justification à l'investissement proposé. Finalement, les techniques d'analyse ont démontré que cette approche pouvait être utilisée pour effectuer une analyse d'options qui peut guider une décision de gestion afin de choisir l'option la plus efficace parmi celles offertes et prises en considération.

Dixième leçon : L'analyse coûts-avantages détermine les avantages directs de l'initiative; la Gestion par analyse de résultat fournit également une définition plus claire des avantages non tangibles (se reporter à la quatrième leçon).

L'analyse coûts-avantages a mené à une définition complète des avantages directs. Toutefois, lorsque les résultats de ces entrevues étaient opposés à l'exemple des projets qui utilisaient la Gestion par analyse de résultat, l'approche n'a pas mené à une définition aussi générale des résultats, y compris les résultats indirects tels que les résultats du programme, d'une bonne gouvernance ou les résultats pour les Canadiens et les Canadiennes. Un des projets a utilisé l'analyse coûts-avantages d'une façon vraiment efficace pour entraîner des changements opérationnels.

Les responsables du projet Impôtnet de l'Agence du revenu du Canada ont utilisé l'analyse coûts-avantages pour déterminer des secteurs d'améliorations et, en raison de la nature transactionnelle du domaine, a pu s'appuyer sur cette analyse et faire la transition vers la comptabilité par activités dans sept régions.

2.2 Pratiques exemplaires de Gestion par analyse de résultat dans d'autres pays

Cette section présente les pratiques exemplaires de Gestion par analyse de résultat de pays à l'extérieur du contexte canadien. Il s'agit notamment des nations membres de l'Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) qui ont mis en œuvre leur propre forme de Gestion par analyse de résultat.

Compléter la surveillance du rendement par des évaluations

Afin d'assurer une prise de décisions optimales, la surveillance du rendement et les évaluations devraient être considérées comme des éléments complémentaires d'une approche générale de la Gestion par analyse de résultat. La surveillance du rendement en soi peut alerter les gestionnaires relativement aux problèmes de rendement, mais elle ne présentera généralement pas de solutions puisque les données seules peuvent ne pas suffire à résoudre la plupart des problèmes. Les évaluations déterminent les raisons sous-jacentes au rendement, telles que les relations de cause à effet, et contribuent à formuler des recommandations sur la façon d'améliorer le rendement. De telles activités sont souvent écartées en faveur de la simple présentation des données de surveillance du rendement; toutefois, les organisations doivent intégrer la surveillance et l'évaluation dans un système de Gestion par analyse de résultat afin de prendre de meilleures décisions et d'obtenir de meilleurs résultats.Voir la note en bas de page 2

Adopter un ensemble de mesures équilibrées axées sur les résultats

Les mesures équilibrées constituent une partie du système de gestion stratégique pour l'atteinte d'objectifs de rendement à long terme. La détermination de mesures équilibrées implique la prise en considération de tous les intervenants, y compris les gestionnaires, les employés, les partenaires et le public à toutes les étapes des évaluations de rendement. Cela signifie également aller au-delà des mesures financières normalisées d'une analyse de rentabilisation traditionnelle, afin d'inclure des mesures quantitatives et qualitatives qui concernent les questions « moins tangibles », telles que le moral, la santé publique, l'efficacité, ainsi que les aspects sociaux et environnementaux. Le recours aux mesures équilibrées permet de suivre divers facteurs qui font du rendement et des résultats une réussite. L'approche de mesures équilibrées répartit le point de concentration des objectifs de l'organisation entre les employés, les clients et les affaires. Généralement privilégiée dans le secteur privé, cette approche a fait son chemin pour évaluer les initiatives gouvernementales et a été mise en application dans des départements et des organismes des États-Unis.Voir la note en bas de page 3 Une autre mesure souvent utilisée pour atteindre un équilibre entre les résultats quantitatifs et qualitatifs est l'approche triple bilan, qui englobe les résultats financiers, environnementaux et sociaux. Le gouvernement de l'Australie-Méridionale a entrepris de mettre en application la communication de rapport triple bilan dans les agences ministérielles et fait remarquer que les avantages liés à l'utilisation de l'approche triple bilan comprennent une meilleure réputation, un rendement portant des points de référence, une meilleure gestion du risque et une meilleure communication avec les intervenants.Voir la note en bas de page 4 En 2005, l'équipe du projet de l'administration électronique de l'Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) publiait un rapport présentant les coûts et les avantages d'une administration électronique dans les ordres de gouvernement et révélait que la plupart des organismes publics fonctionnaient avec des « limites » multiples et que bon nombre commençaient à utiliser l'approche de mesures équilibrées pour l'atteinte de résultats.Voir la note en bas de page 5 L'Annexe C résume les cadres de Gestion par analyse de résultat des cinq pays qui ont le plus utilisé cette approche.

Harmoniser les mesures avec la responsabilisation et le pouvoir décisionnel

En élaborant les mesures de rendement, les organisations doivent s'assurer que ces mesures sont harmonisées avec la responsabilisation et le pouvoir décisionnel. Les mesures devraient être directement associées à des responsabilités et à des rôles attribués, et les individus ne devraient être tenus responsables que des domaines dans lesquels ils ont de l'influence. Les gestionnaires devraient diriger en donnant l'exemple et déléguer la responsabilité en créant une organisation fondée sur les résultats et en encourageant le parrainage de mesures à tous les niveaux. Le personnel devrait être tenu informé à toutes les étapes du processus. Le public devrait également être tenu informé grâce à Internet et à des rapports traditionnels. Après des initiatives réussies, le personnel devrait être récompensé en équipe.Voir la note en bas de page 6 La complexité de la responsabilisation et de l'autorité augmente rapidement lorsque des initiatives horizontales ou verticales sont entreprises, auxquelles participent plusieurs ordres de gouvernement et dont les mandats ou les objectifs stratégiques peuvent être complémentaires ou contradictoires. Les membres d'une organisation doivent connaître et comprendre leurs responsabilités et savoir de quelle façon ils contribuent aux objectifs du groupe. Les responsables des résultats et les gestionnaires devraient être en mesure de déterminer leurs propres résultats escomptés et les méthodes de cueillette de données afin de s'assurer de faire de meilleurs comptes rendus, de prendre de meilleures décisions et d'obtenir de meilleurs résultats.Voir la note en bas de page 7 À cet égard, Benko et McFarlan, dans Connecting the Dots, proposent une harmonisation de portefeuilles de projets avec des objectifs afin d'améliorer la confiance du public et le rendement des investissements.Voir la note en bas de page 8

Donner de l'autonomie aux gestionnaires

Les gestionnaires qui ont la responsabilité de rendre compte des initiatives devraient également se voir confier le pouvoir décisionnel et le droit de déplacer les ressources des activités et des projets à faible rendement vers des activités et des projets à rendement plus élevé. Cette idée de gestion d'un portefeuille d'initiatives, par opposition à un projet, est fondamentale pour obtenir le maximum de résultats. Sans les pouvoirs nécessaires, les gestionnaires seront incapables d'améliorer directement les résultats de rendement et se désengageront du processus.Voir la note en bas de page 9 Maizlish et Handler, dans IT Portfolio Management, présentent une approche pour simplifier le processus visant à atteindre un portefeuille de projets rationalisé et harmonisé.Voir la note en bas de page 10 De plus, Lebow et Spitzer, dans Accountability, proposent une approche fondée sur la liberté envers la responsabilité et la conception de milieu de travail qui défend la liberté individuelle et la responsabilité personnelle.Voir la note en bas de page 11

Utiliser des mesures qui fournissent de l'introspection et non seulement des données

Lorsqu'on choisit des mesures de rendement, on peut souvent avoir tendance à en choisir certaines simplement parce qu'elles sont facilement mesurables et qu'elles produisent une grande quantité de données. Au lieu d'être fondées sur une cueillette de données facile, les mesures devraient être reliées aux objectifs organisationnels et stratégiques et fournir de l'information pertinente et opportune permettant aux décideurs d'évaluer le progrès d'une initiative. Les mesures devraient indiquer l'efficacité du processus, les résultats en comparaison avec les objectifs escomptés de l'initiative et l'efficacité d'activités spécifiques en termes de contributions pour l'ensemble des objectifs du programme. Des mesures bien choisies peuvent décrire l'orientation et les réalisations accomplies pendant la durée du programme, ainsi que servir de guide pour des améliorations futures au service des intervenants.Voir la note en bas de page 12 Le document du vérificateur général du Canada « Mise en œuvre de la Gestion par analyse de résultat : leçons tirées de la documentation » présente les conclusions des pratiques exemplaires au Canada et d'autres administrations pour l'élaboration de systèmes d'évaluation du rendement.Voir la note en bas de page 13

Adaptation plutôt qu'adoption

Les pratiques exemplaires ne conviennent pas nécessairement à d'autres organismes menant des initiatives semblables. Toutefois, les pratiques peuvent être adaptées aux besoins et à la culture d'un groupe en particulier. Par exemple, une étude américaine sur la gestion du rendement a révélé que des départements qui avaient mis en œuvre l'approche « tableau de bord prospectif » (Balanced Scorecard™), telle que créée par Kaplan et NortonVoir la note en bas de page 14, l'avaient adaptée pour en faire un ensemble de mesures uniquement adaptées à la structure, à la culture et aux objectifs de l'organisation.Voir la note en bas de page 15

Mener des projets pilotes

Les projets pilotes sont utiles pour tester les nouveaux systèmes de Gestion par analyse de résultat. La période d'essai permet de découvrir rapidement les problèmes liés à l'approche de Gestion par analyse de résultat et de les régler avant que le programme complet soit lancé. Pour qu'ils soient complètement efficaces, les projets pilotes devraient imiter parfaitement la façon dont le programme définitif fonctionnera et devraient durer assez longtemps pour indiquer clairement le potentiel du système. Il faut donc que des ressources soient affectées au projet pilote et qu'un échantillon représentatif des membres du groupe participe à l'essai.Voir la note en bas de page 16

Gérer un changement de culture

En plus de s'assurer que les nouveaux systèmes et les nouvelles structures sont en place lorsqu'on gère le changement au sein d'une organisation, il est également important de gérer les changements de la culture organisationnelle, ce qui comprend les normes, les valeurs et les comportements des membres de l'organisation. Cela comprend également les récompenses officielles et non officielles, ainsi que les mécanismes de reconnaissance, comme moyens d'encourager le nouveau comportement désiré, et les conséquences des comportements qui ne sont pas désirés. La Gestion par analyse de résultat requiert un accent renouvelé sur l'apprentissage et l'intégration des leçons dans le processus décisionnel, sur les résultats plutôt que sur les processus et sur l'établissement de rapports de rendement transparents. Grâce à la formulation et à l'adoption d'une stratégie de gestion du changement, les changements découlant d'un nouveau système fondé sur les résultats pourraient être appuyés en offrant une assistance professionnelle, une formation du personnel, des centres d'assistance, de l'aide technique ou des bases de connaissances. La gestion du changement de culture permet l'institutionnalisation de nouvelles valeurs et procédures organisationnelles et l'adaptation du rendement aux nouvelles normes.Voir la note en bas de page 17

3. Défis et occasions

Cette section présente un résumé des principaux défis et occasions qui s'annoncent si l'on poursuit avec la Gestion par analyse de résultat à titre d'initiative viable et durable pour le gouvernement du Canada. Ces défis et occasions sont subdivisés en questions relatives à l'approche de Gestion par analyse de résultat en soi et en questions reliées aux organismes centraux.

3.1 Défis et occasions reliés à la Gestion par analyse de résultat

La Gestion par analyse de résultat n'a pas toujours été effectuée suffisamment tôt au cours du cycle de vie du projet.

Plusieurs répondants ont exprimé le point de vue selon lequel plus la Gestion par analyse de résultat était introduite tôt dans le cycle de vie, plus grande était sa valeur. Certains avaient effectué le travail de Gestion par analyse de résultat après l'analyse de rentabilisation ou après l'approbation du projet, ce qui, à leur avis, arrivait trop tard dans le processus. La séquence optimale est d'utiliser les techniques de Gestion par analyse de résultat dès que possible, à l'étape de conception du projet, puis de mettre au point les produits livrables à chaque étape subséquente du cycle de vie du projet, en les gardant synchronisées et intégrées tout au long du projet.

La Gestion par analyse de résultat n'est pas un exercice ponctuel, tel qu'appliqué jusqu'à maintenant. Les résultats doivent être examinés et contrôlés tout au long du cycle de vie du projet, et ce, à des points prescrits et liés au cadre de mesure du rendement.

Ce fut un défi pour certains ministères de constater la nécessité d'effectuer un suivi de l'atteinte des résultats et savoir si l'atteinte ou non des résultats escomptés représentait de « bonnes nouvelles » ou de « mauvaises nouvelles ». Les stades 1 et 2 du processus de Gestion par analyse de résultat précisent les résultats à mesurer, les bases de référence et les valeurs cibles, ainsi que la façon dont les résultats seront mesurés. Les stades 3 et 4 précisent les exigences nécessaires au suivi continu des résultats et le lien avec le cadre de mesure de rendement et, ultimement, jusqu'au rapport ministériel sur le rendement (RMR). À titre d'indication, il n'y avait généralement aucun budget ni aucune ressource affectée à l'évaluation continue des processus de mesure du rendement et de suivi dans le plan de projet. Le recours à la Gestion par analyse de résultat à toutes les phases du cycle de vie du projet à des points de référence prévus, et non seulement au cours de l'étape de planification, présente l'occasion de s'assurer que les principes de gestion axée sur les résultats sont suivis tout au long du projet jusqu'à l'atteinte des résultats escomptés.

La Gestion par analyse de résultat n'a été utilisée jusqu'ici qu'aux stades 1 et 2 du processus de Gestion par analyse de résultat (modélisation et planification) et non pas aux stades 3 et 4 (suivi et réalisation des résultats).

Tous les projets analysés dans le cadre de cette étude en étaient à l'étape de démarrage du processus de Gestion par analyse de résultat. Aucun d'eux n'était suffisamment avancé pour passer au stade 3 ou 4, où l'atteinte ou la réalisation réelle des résultats aurait été en cours. Cette dernière partie du processus de Gestion par analyse de résultat n'a donc pas été validée. Il serait possible de suivre ces projets alors qu'ils passent aux stades 3 et 4 et de démontrer la valeur complète de leurs initiatives et de la Gestion par analyse de résultat.

Jusqu'ici, la Gestion par analyse de résultat a porté principalement sur une seule initiative à la fois.

Toutes les personnes interviewées dans le cadre de cette étude se concentraient sur un projet particulier (à l'exception du portefeuille CMOIG), c'est-à-dire sur celui pour lequel la Gestion par analyse de résultat avait été utilisée jusqu'à maintenant. Il est possible d'utiliser la Gestion par analyse de résultat plus globalement d'abord au niveau du programme ou du portefeuille, afin d'établir un ensemble d'objectifs communs de concert avec les autres projets, avant de considérer un projet précis. Réciproquement, il est possible de considérer des initiatives ou alternatives horizontales pour éviter le chevauchement ou la sous‑optimisation des initiatives. Pour quelques cas, l'équipe de projet était consciente de l'interopérabilité ou du chevauchement entre son initiative et une autre, mais considérait que la situation dans son ensemble allait au-delà de son mandat et/ou de son pouvoir. Les techniques de Gestion par analyse de résultat ne sont pas limitées par les barrières organisationnelles et peuvent être utilisées pour fournir ce point de vue d'ensemble de l'entreprise au sujet des résultats.

Des préoccupations ont été exprimées au sujet de l'adoption d'outils brevetés pour la pratique de la Gestion par analyse de résultat.

Des préoccupations ont été exprimées à l'effet que certains outils utilisés étaient théoriquement de propriété exclusive et qu'ils n'étaient pas mis à la disposition de tous. L'utilisation d'outils exclusifs représente non seulement la possibilité de coûts supplémentaires pour l'obtention de licences, mais plus important encore, des incompatibilités potentielles avec les postes de travail standard du ministère et vraisemblablement des restrictions quant au partage de l'approche des praticiens de la Gestion par analyse de résultat du gouvernement du Canada. On a indiqué une préférence pour une approche « ouverte » par rapport aux outils et aux techniques utilisés dans le processus de Gestion par analyse de résultat et que le gouvernement en conserve les droits de propriété intellectuelle à des fins de partage et d'accès sans restrictions. Le matériel pourrait être assujetti aux droits de propriété intellectuelle de l'État et à la politique de droit d'auteur standard.

Pour les praticiens de la Gestion par analyse de résultat, les compétences générales sont aussi importantes que les compétences spécialisées.

Les praticiens de la Gestion par analyse de résultat ont un besoin évident de formation sur l'élaboration d'un modèle logique et sur d'autres techniques spécifiques afin de développer et de maintenir la pratique. Toutefois, de nombreux répondants, dans leurs commentaires sur le déroulement des ateliers et leur utilité, ont également mentionné qu'il était nécessaire de développer un ensemble de compétences générales, par exemple, les techniques d'animation. C'est là l'occasion de s'assurer que les praticiens de Gestion par analyse de résultat possèdent les deux ensembles de compétences, ce qui pourrait exiger des programmes de perfectionnement de compétences spécifiques.

Les modèles logiques complexes étaient difficiles à comprendre pour les personnes qui ne connaissaient pas bien l'approche.

Un message couramment entendu a été que les modèles logiques étaient très utiles et faciles à comprendre pour les personnes qui avaient participé aux ateliers. Toutefois, pour les personnes qui n'y avaient pas participé ou pour les gestionnaires des échelons administratifs supérieurs qui auraient souhaité une version simplifiée, il faut trouver une façon « sommaire » de représenter les modèles logiques complexes lorsqu'ils sont présentés à des personnes qui n'ont pas eu l'occasion de les voir auparavant. Pour répondre à ce besoin, il est possible d'élaborer des techniques de simplification des modèles.

3.2 Défis et occasions reliés aux organismes centraux

La Gestion par analyse de résultat doit être intégrée aux autres cadres et outils.

Les répondants ont clairement indiqué que l'intégration aux documents, aux cadres et aux politiques existants du Secrétariat du Conseil du Trésor est essentielle. Cette intégration comprend des composantes telles que l'approbation préliminaire de projet (APP), l'approbation définitive de projet (ADP), l'analyse de rentabilisation, le Cadre de gestion et de responsabilisation axée sur les résultats (CGRR), l'architecture des activités des programmes (PAA), etc. Autrement, l'approche de Gestion par analyse de résultat sera perçue comme un fardeau supplémentaire et non pas comme un élément qui aidera le projet ou le ministère ou qui remplacera une exigence actuelle. L'occasion la plus importante consiste à consolider certains produits livrables du Conseil du Trésor, par exemple, faire en sorte que l'analyse de la valeur devienne le format de présentation au CT, au lieu d'être un ajout à l'analyse de rentabilisation. Elle devrait également être intégrée aux processus de gestion de projet du Cadre amélioré de gestion.

Il pourrait être difficile de surmonter la résistance des ministères pour adopter un autre concept du SCT.

Certains répondants ont fait une mise en garde quant à la perception qu'auraient certains ministères clients pour qui la Gestion par analyse de résultat ne serait qu'une tâche supplémentaire, une autre « case à cocher » pour satisfaire aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor, plutôt qu'un exercice utile dont ils pourraient bénéficier. Une campagne de sensibilisation pourrait faire la promotion des avantages de la Gestion par analyse de résultat pour un ministère et non pas uniquement une tâche visant à satisfaire un organisme central.

Le niveau de prise de conscience et d'appui de la part des analystes de programme du SCT est peu élevé.

Actuellement, le niveau de prise de conscience et d'appui de la Gestion par analyse de résultat de la part des analystes de programme du SCT est peu élevé. La prise de conscience s'est effectuée sur une base individuelle, au fur et à mesure que les projets suivent le processus. Puisque le SCT peut adopter et intégrer la Gestion par analyse de résultat au Cadre amélioré de gestion et prendre une approche cohésive, ceci permettrait au SCT de transmettre le message proactivement. Un programme de sensibilisation ciblé et de la formation présenteraient l'occasion aux analystes de devenir des adeptes actifs et de prendre conscience de la Gestion par analyse de résultat et de la façon dont elle s'intègre à l'image d'ensemble au cours du cycle de vie.

Le parrain principal de la Gestion par analyse de résultat est actuellement la DDPI du SCT – elle devra obtenir une base d'appui plus large.

Au cours de ses premières étapes, il n'est pas rare qu'une initiative ait un parrain ou un champion principal. Toutefois, le défi, en ce qui concerne la Gestion par analyse de résultat, est d'augmenter considérablement son taux d'adoption (ou d'utilisation) et d'établir une base d'appui dans la majorité des ministères (et, ultérieurement dans tous les ministères). On a également soulevé la question à savoir si la responsabilité de la Gestion par analyse de résultat convenait à la DDPI, ou si elle s'harmoniserait mieux avec les autres responsabilités du secteur, par exemple avec le contrôleur ministériel. Il s'agit là d'une exigence pour assurer la durabilité à long terme de la Gestion par analyse de résultat. Un programme de sensibilisation ciblé, complété par une assistance professionnelle  et du mentorat rattachés à un éventuel centre d'excellence (pratique de la Gestion par analyse de résultat), sera la clé de la réussite.

La responsabilisation à l'égard des résultats est souvent problématique, particulièrement pour les initiatives horizontales ou verticales.

Même si la sensibilisation en matière de responsabilisation à l'égard des résultats (plutôt qu'uniquement à l'égard des dépenses) est plus grande et que des progrès ont été constatés, il reste encore beaucoup à faire. Les accords de gestion de certains ministères stipulent que la responsabilisation à l'égard des résultats commence au niveau du sous-ministre et descend vers les autres échelons administratifs supérieurs. L'ensemble du gouvernement débat de cette question et la vérificatrice générale en a fait mention à de nombreuses reprises.

Il est possible d'accroître la sensibilisation et la formation dans l'ensemble de la fonction publique, voire de l'intégrer au programme de gestion de projets et de programmes de l'École de la fonction publique du Canada.

Il est encore plus difficile d'établir les responsabilités en matière de résultats lorsque les initiatives s'étendent au-delà des limites organisationnelles. La situation empire lorsque les initiatives sont horizontales (interministérielles) ou verticales (dans plusieurs ordres de gouvernement), ou une combinaison des deux. Plusieurs des initiatives faisaient face à ce défi et étaient à la recherche d'une approche de gouvernance cohérente pour l'ensemble du gouvernement permettant de régler la question de la responsabilisation à l'égard des résultats.

Des problèmes systémiques et des moyens de dissuasion existent lorsqu'il s'agit d'identifier et de déclarer des résultats.

Beaucoup de forces entrent en jeu lorsqu'une organisation examine les résultats qui peuvent être atteints. Il existe souvent des facteurs dissuasifs à cet égard, tels que la réduction de la taille d'une organisation ou la diminution des niveaux de référence en matière de financement. Ces facteurs, et d'autres, font que les gestionnaires sont réticents à exiger des résultats. Le Secrétariat du Conseil du Trésor, de concert avec le Bureau du Conseil privé, a l'occasion d'établir et de mettre en application les règles nécessaires pour trouver des moyens de faire en sorte que les sous-ministres et leur organisation acceptent des résultats qui serviront tant le gouvernement que les Canadiens et les Canadiennes, sans incidence sur leur organisation, leur rémunération conditionnelle ou leur carrière.

Les ministères et les organismes centraux ont laissé des incohérences apparaître sur le plan de l'analyse de rentabilisation et de l'approbation des projets. Au moins un des projets ayant fait l'objet d'une entrevue a simplement présenté le niveau minimum de détail et de justification afin de « passer au travers » l'analyse de rentabilisation. La variation quant au degré de détails qui sert à définir les résultats doit être remplacée par un niveau cohérent de détails, avec pour conséquences la non-approbation des projets qui ne satisfont pas aux exigences. Comme exemple précis, l'incorporation des questions sur la Gestion par analyse de résultat dans le processus d'approbation préliminaire de projet exigera que les ministères débutent la mise en œuvre du processus à l'avance, permettant au comité de révision des présentations de remettre en question les projets qui ne sont pas directement reliés aux résultats du gouvernement.

Bien que culturellement difficile à introduire, l'occasion existe présentement d'encourager la communication et l'échange au sujet des échecs dans le but d'améliorer l'utilisation et la connaissance continue tirées des leçons apprises. Cela permettra aux autres d'éviter de faire les mêmes erreurs et d'augmenter leurs chances de succès.

4. Prochaines étapes recommandées pour la gestion par analyse de résultat

Cette section présente des recommandations à prendre en considération si le gouvernement décide de poursuivre la mise en œuvre de l'approche de Gestion par analyse de résultat comme moyen d'atteindre les résultats escomptés. Il existe des exigences fondamentales qu'il faut d'abord considérer et définir avant l'introduction officielle de la méthode de Gestion par analyse de résultat au sein des ministères et des organismes du gouvernement du Canada. Il s'agit de l'état de préparation, du choix du moment, de la gouvernance et des rôles et responsabilités des organisations qui dirigent la Gestion par analyse de résultat.

Les recommandations sont présentées en deux parties : la première partie est composée des initiatives qui peuvent être entreprises à court terme, étant donné la situation actuelle et les niveaux de ressources. La deuxième partie portent sur les éléments qui doivent être considérés si l'orientation et les ressources pour la mise en œuvre officielle de la Gestion par analyse de résultat sont approuvées. Cela pourrait mener vers l'institutionnalisation de la pratique de la Gestion par analyse de résultat, qui commencerait à faire partie de la culture des ministères et des organismes du gouvernement du Canada. Les activités de Gestion par analyse de résultat seraient intégrées dans les processus courants à tous les niveaux des différentes organisations.

Les prochaines étapes ne sont pas présentées selon une séquence précise puisqu'un grand nombre d'entre elles peuvent être entreprises en parallèle.

4.1 Prochaines étapes – À court terme

La liste qui suit présente les prochaines étapes que l'on recommande d'entreprendre à court terme :

  1. Continuer à explorer les avantages de la méthode de Gestion par analyse de résultat en choisissant des projets qui ont atteint les stades 1 et 2 du processus de Gestion par analyse de résultat et les encourager à passer aux stades 3 et 4, Suivre et Réaliser les résultats. L'ensemble du processus de Gestion par analyse de résultat devrait être validé jusqu'à la fin afin de reconnaître les leçons apprises et les pratiques exemplaires supplémentaires tirées de ces derniers stades.
  2. Alors que les pratiques exemplaires et les leçons apprises ressortiront du point précédent, entreprendre de mieux comprendre les résultats de la Gestion par analyse de résultat afin d'en démontrer la valeur. Tous les intervenants consultés au cours de la présente étude ont ressenti intuitivement la valeur significative d'effectuer un exercice de Gestion par analyse de résultat. Le défi sera de prouver de façon mesurable que mettre en œuvre la Gestion par analyse de résultat assurera vraisemblablement la réussite du projet ou l'atteinte d'autres résultats positifs déterminés.
  3. Examiner les liens existants et les occasions d'intégrer le processus de Gestion par analyse de résultat dans les politiques, les cadres et les directives, existants ou nouveaux, du SCT, et possiblement d'intégrer la Gestion par analyse de résultat dans un cadre global du SCT. Cela déterminerait les liens avec les concepts tels que le Programme d'habilitation à la transformation opérationnelle (PHOT), le Modèle de référence stratégique du GC (MRSG), les modèles d'architecture d'entreprise, la politique REC, les présentations au CT et le Cadre amélioré de gestion. Cela signifierait d'inclure la Gestion par analyse de résultat dans l'effort actuel du SCT pour organiser les différents cadres, outils et techniques, en vertu du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) afin de déterminer les écarts, les chevauchements et les aspects complémentaires.
  4. Parallèlement à l'intégration mentionnée ci-dessus, poursuivre le travail en cours pour énoncer clairement les résultats stratégiques pour les ministères et l'ensemble du gouvernement. Ces résultats stratégiques servent de cadre de référence pour tous les exercices de Gestion par analyse de résultat, pour leur permettre de lier les résultats précis à ces résultats stratégiques. Cela permettrait au processus de Gestion par analyse de résultat d'être appliqué à n'importe quel niveau – projet, programme, ministère ou même ensemble du gouvernement – et de s'assurer que tous les résultats sont harmonisés avec l'ensemble des résultats que les Canadiens et les Canadiennes attendent de leur gouvernement.

4.2 Prochaines étapes – À plus long terme – Officialisation du processus de Gestion par analyse de résultat

À ce stade‑ci, il est proposé d'entreprendre les prochaines étapes si le gouvernement du Canada décide d'officialiser la Gestion par analyse de résultat. Ces suggestions supposent que le SCT sera le leader de la pratique du processus de Gestion par analyse de résultat au sein du gouvernement et que la direction et les ressources nécessaires sont en place. Parmi les prochaines étapes, notons :

  1. Réexaminer l'étude de la stratégie de mise en œuvre de la pratique de la Gestion par analyse de résultat effectuée en août 2005 et créer un plan opérationnel qui définit les activités précises de la feuille de route déterminée, la pratique de Gestion par analyse de résultat que le SCT devrait poursuivre et selon quelle séquence de priorité.
  2. Fixer l'emploi de l'ébauche du guide pour l'atteinte des résultats des programmes du gouvernement du 31 mars 2004 et le nouveau  Guide et outils de Gestion par analyse de résultat qui accompagne ce rapport. Idéalement, on devrait réviser une dernière fois ce guide, le traduire et le publier dans Internet en formats HTML et PDF.
  3. Créer un Centre d'excellence au SCT pour la pratique de Gestion par analyse de résultat, comme services d'archive des réflexions sur les résultats, des conseils aux ministères, des leçons apprises et des pratiques exemplaires, ainsi qu'un centre de ressources pour l'animation des ateliers, l'assistance professionnelle et le mentorat afin d'établir une expertise au sein du gouvernement et de développer les compétences des praticiens dans le domaine.
  4. Établir un ensemble standard de produits livrables, de méthodes et d'outils qui devraient se trouver dans chaque trousse de travail pour la Gestion par analyse de résultat. Cela pourrait provenir du nouveau Guide et outils de Gestion par analyse de résultat mentionné précédemment. Cela assurera la cohérence et la qualité du processus et servira de base au programme de formation sur la Gestion par analyse de résultat et de point d'appui pour le développement de praticiens au gouvernement du Canada.
  5. S'assurer que tous les outils, toutes les méthodes et tous les produits livrables de Gestion par analyse de résultat sont ouverts, sans exclusivité, et que la propriété intellectuelle appartienne à l'État, et ce, afin de faciliter la réutilisation et l'échange entre les ministères, sans restrictions. Vérifier les lignes directrices du gouvernement sur la propriété intellectuelle afin d'assurer une protection et une valeur adéquates pour l'État.
  6. Créer une stratégie de communication et de sensibilisation et planifier la promotion des avantages qui découlent de la Gestion par analyse de résultat pour les divers publics cibles (y compris les analystes de programme du SCT), et ce, grâce aux voies de communication officielles et non officielles. Effectuer les activités de ce plan de communication et en assurer le suivi pour veiller à ce que la mise en œuvre de la Gestion par analyse de résultat suive la courbe d'adoption escomptée.
  7. Travailler avec l'École de la fonction publique du Canada pour susciter l'intérêt et perfectionner les compétences des fonctionnaires grâce à des cours de formation en gestion. À plus long terme, cela pourrait signifier l'examen du programme d'enseignement postsecondaire afin d'incorporer les principes de Gestion par analyse de résultat pour préparer la prochaine génération de fonctionnaires.
  8. Considérer l'intégration de l'approche de Gestion par analyse de résultat et des produits livrables dans les responsabilités de chaque ministère comme faisant partie du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) – similairement à la façon dont les fonctions de contrôle et de recrutement ministérielles sont réparties dans chaque ministère.
  9. Envisager de consolider l'exigence de produire des rapports d'étape réguliers et des conclusions définitives pour les projets qui sont axés sur l'atteinte des résultats anticipés, pas uniquement sur les niveaux de dépenses. Cela nécessiterait la mise en place d'un cadre de mesure de rendement, accompagné de bornes pour réexaminer et réévaluer le projet tout au long de son cycle de vie.
  10. Mettre en place une offre à commandes dans l'ensemble du gouvernement afin de simplifier l'approvisionnement en services de praticiens expérimentés dans le domaine de la Gestion par analyse de résultat pour les ministères. Cela éliminera un obstacle pour les ministères qui cherchent à obtenir l'aide d'experts grâce à un processus de préqualification qui découle de l'offre permanente. De plus, cette mesure cadre avec les préférences récemment évoquées par la Direction générale des approvisionnements de TPSGC de faire en sorte que les ministères obtiennent des biens et des services à l'aide d'offres à commandes, lorsque cela est possible.
  11. Songer à mobiliser les provinces et les municipalités, dont certaines ont déjà adopté une certaine forme de Gestion par analyse de résultat, dans une communauté de praticiens de la Gestion par analyse de résultat pour échanger davantage les idées, les pratiques exemplaires et l'expertise. Cela pourrait se faire en parallèle avec la collaboration qui existe actuellement avec le Programme d'habilitation à la transformation opérationnelle (PHOT) et le Modèle de référence stratégique du gouvernement (MRSG). Cette communauté pourrait se manifester dans un site Web, une conférence annuelle ou d'autres moyens d'échange de renseignements. Cela pourrait vraisemblablement devenir un point de liaison avec les activités internationales en matière de Gestion par analyse de résultat qui sont en croissance, particulièrement aux États-Unis, dans l'Union européenne et en Australie.
  12. Se tenir au courant des nouveaux développements en matière de responsabilisation à l'égard des résultats dans le secteur public, de l'accroissement de la transparence des opérations du gouvernement ainsi que de la responsabilité envers le public pour l'atteinte des résultats. Cela devra être intégré à l'évolution de l'approche et de la méthode de Gestion par analyse de résultat et adapté pour refléter les nouveaux besoins.

5. Conclusions

Le consensus auquel sont arrivées toutes les parties consultées durant l’étude a été que la Gestion par analyse de résultat offre une valeur significative lorsqu’on se concentre sur les résultats plutôt que sur les produits livrables, qu’elle mobilise un grand nombre d’intervenants dans le processus et qu’elle doit être effectuée le plus tôt possible dans le cycle de vie de l’initiative.

La Gestion par analyse de résultat offre une meilleure valeur que l’analyse coûts-avantages, et ce, grâce à ses techniques, sa facilitation, ses modèles et sa capacité d’incorporer tant les avantages moins tangibles, que les avantages tangibles tels que les économies financières, ce qui est surtout utile pour les initiatives plus complexes.

Toutefois, il a été difficile de démontrer la valeur de la Gestion par analyse de résultat en général avec cet ensemble de huit projets pilotes, puisqu’ils étaient encore tous aux premiers stades de leur cycle de vie. Intuitivement, tous les participants ont convenu que la Gestion par analyse de résultat est très utile, mais à ce point, il est difficile de le prouver – il s’agit d’un cas isolé, sans résultats démontrés au gouvernement fédéral jusqu’à présent.

Tel qu’indiqué par les recherches et les pratiques exemplaires, d’autres pays de l’Ouest sont à des étapes différentes de mise en œuvre et d’adoption de la Gestion par analyse de résultat (ou l’équivalent), ce qui signifie qu’il existe suffisamment de résultats positifs découlant de la Gestion par analyse de résultat.

La clé de la réussite de l’adoption de l’approche au Canada est la démonstration de cette valeur, ce qui peut se faire en suivant l’évolution des huit projets mentionnés dans le cadre de cette étude. Au moment de la rédaction du présent document, le Service national d’information sur les terres et les eaux (SNITE) d’Agriculture et Agroalimentaire Canada a entrepris le deuxième stade du processus de Gestion par analyse de résultat; d’autres équipes de projets ont exprimé leur intérêt à poursuivre la mise en œuvre du processus.

Toutefois, la principale conclusion est que la Gestion par analyse de résultat possède une valeur significative au cours des étapes de planification d’une initiative, comme le démontrent les leçons apprises précisées dans ce rapport. Toutefois, il faut examiner la mesure du rendement, le suivi et les avantages récoltés au cours des derniers stades de ces initiatives pour démontrer la valeur globale de la Gestion par analyse de résultat. Lorsque cela aura été fait, l’acceptation de l’approche par les ministères devrait suivre puisqu’ils constateront que les initiatives réussissent mieux à atteindre les résultats escomptés grâce à l’approche de la Gestion par analyse de résultat.

Annexe A : Liste des projets et des personnes interviewées

Date

Projets/Organisations

Personnes interviewées

Initiative des services de voyage partagés (ISVP) – Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)

  • Shawn Brennan
  • Michael Corbett
  • Jamie Nolan

Information électronique (Liste de paie électronique) –
Agence du revenu du Canada (ARC)

  • Erin Ryan
  • Martha Coates

Différents projets du portefeuille géomatique – Comité mixte des organismes intéressés à la géomatique (CMOIG)

  • Jeff Labonte
  • Adrian Camfield

Service national d’information sur les terres et les eaux (SNITE) –
Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC)

  • Bob Parkinson

GéoBase –
Conseil canadien de géomatique (COCG)

  • Jean Cooper
  • Bob Johnson
  • Laurent Tardif

Projet d’identification en temps réel (PITR) – Gendarmerie royale du Canada (GRC)

  • Lloyd Bunbury
  • Lyse Langevin

Projets Marché en direct du gouvernement du Canada et Gestion du portefeuille de la Direction générale des approvisionnements – TPSGC – Direction générale des approvisionnements

  • Stephe Cooper

Spectre en direct –
(Analyse coûts-avantages)
Industrie Canada (IC)

  • Michel Scott
  • Line Perron

Impôtnet
(Analyse coûts-avantages)
Agence du revenu du Canada (ARC)

  • John Cheeseman
  • Dave DiMillo

Cont@ctez-nous –
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)

  • Dennis Duhaime

GERC (Délégué commercial virtuel) –
(Analyse coûts-avantages)
Commerce international Canada (CICan)

  • William Pound
  • Robert Ledermann
  • Robert Chassé

Recrutement électronique – Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP)
(Analyse coûts-avantages)
Commission de la fonction publique (CFP)

  • Arnie Simpson

Annexe B : Résumé des réponses aux questions posées en entrevue

  1. Pourquoi avez-vous adopté une approche de Gestion par analyse de résultat dans le cadre de votre initiative?
    • Parce qu'elle a été suggérée par la DDPI du SCT
    • Parce qu'elle a été financée par le SCT
    • Parce que l'on s'attend à ce que les grands projets de l'État livrent des résultats et clarifient les résultats escomptés
    • Parce que nous devions nous concentrer sur les résultats d'un projet
    • Pour clarifier la vision du projet
    • Parce que nous avions besoin d'une initiative horizontale pour établir les résultats et les responsabilités
    • Pour établir l'ordre de priorité des initiatives afin de faire face aux pressions budgétaires et de répondre aux exigences du Comité d'examen des dépenses
    • Parce que l'approche faisait partie de la culture organisationnelle du Ministère
  2. Parmi les réalisations suivantes liées à la Gestion par analyse de résultat, lesquelles avez-vous accomplies jusqu'à maintenant?
    Réalisations ISVP Information électronique CMOIG SNITE GeoBase PIRT MDGC Cont@ctez-nous
    Établi un modèle logique (p. ex., chaîne de résultats ou carte des résultats) Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
    Défini et évalué des risques (particulièrement les risques reliés aux résultats) Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
    Déterminé les responsables de résultat et imputabilitiés Oui, limité Oui, limité Oui, limité Oui, limité Oui Oui Oui Oui, limité
    Établi le registre des résultats, y compris les valeurs de référence, les valeurs cibles, les sources de données et les échéanciers Oui Oui, limité Oui, limité Oui, limité Oui Oui Oui, limité Oui, limité
    Lié les résultats à un cadre de mesure de rendement ou au RMR/RPP Oui, limité Non Non Non Oui, limité Oui Non Non
    Évalué la valeur relative d'une initiative et représenté sur un tableau, tel qu'une grille ou diagramme d'analyse de la valeur Non Non Non Non Non Non

    MDGC : Non
    GPF : Oui

    Non
  3. Quelle méthode précise d'analyse des coûts avez-vous utilisée pour comptabiliser les coûts du projet et de son cycle de vie complet?
    • Repositionnement traditionnel des coûts
    • Analyse de rentabilisation ou suivi la méthodologie de soumission APP
    • Un répondant a émis un appel d'intérêt et a reçu des devis de coûts provenant de fournisseurs
    • Cadre de gestion amélioré utilisé pour l'analyse de rentabilisation et les évaluations des coûts
  4. Qu'est-ce qui a bien fonctionné dans le travail auquel vous avez participé? Qu'est-ce qui aurait pu être amélioré? Quelles occasions d'amélioration constatez-vous?
    • Ce qui a bien fonctionné :
      • Promotion du travail d'équipe
      • Clarté des résultats et de la vision
      • Format de l'atelier comprenant une bonne animation et participation; les processus d'entrevue pour le document d'orientation et de validation ont bien fonctionné
      • Élargissement de la perspective pour incorporer les résultats opérationnels et de TI
      • Bon échantillon représentatif d'intervenants pour les faire participer
      • Consolidation des liens au modèle de vérification
      • Consolidation des liens au cadre de mesure du rendement
      • Précision de la terminologie relativement aux résultats
      • Davantage de souplesse relativement à la définition des résultats au-delà des avantages tangibles
      • Le modèle logique a surmonté les limites; à l'horizontale au sein du gouvernement et au-delà du gouvernement
      • L'analyse de la valeur a été extrêmement utile
      • Redéfinition des rôles et des activités essentielles; raison d'être
    • Ce qui aurait pu être amélioré :
      • Choix des bonnes personnes dès le début; tous les intervenants; pas de remplaçants
      • Obtention de l'acceptation de la haute direction; besoin de l'appui d'experts
      • Moment d'exécution (commencer tôt au cours du processus)
      • Meilleure sensibilisation et promotion du processus
      • Interventions équilibrées
      • En ce qui concerne le registre des résultats, les intervenants s'attendaient à plus de détails au sujet des mesures de résultats
      • Pas de suivi après l'exercice de Gestion par analyse de résultat, donc le rapport s'est retrouvé sur les tablettes; aucune identification des événements pour réexaminer
      • Il ne s'agit pas d'un élément isolé, il faut l'intégrer dans les plans de projet, l'AAP, le RMR, le RPP, etc.
    • Occasions d'amélioration :
      • Tenir plus d'ateliers afin de terminer le registre des résultats
      • Refondre le rapport final pour le rendre plus fonctionnel
      • Élaborer un outil de communication avec la haute direction; simplifier les résultats du modèle logique
      • Créer des outils et des modèles conviviaux
      • Changer la culture; enseignement de la terminologie, de la méthodologie et de la pratique de Gestion par analyse de résultat
      • Leadership fort à partir du centre
      • Suivi des mesures de rendement
      • Définir clairement la responsabilité à l'égard des résultats
      • Atteinte des résultats difficiles, principalement en termes de réaménagement des effectifs; mesures dissuasives pour la réalisation d'épargnes financières (enlevées dû à la rigidité du système)
      • Il devrait y avoir une clause échappatoire ou une option tremplin pour prévoir l'échec et mettre fin au projet
  5. Votre initiative ou votre organisation est-elle prête à mettre en œuvre complètement le processus officiel de Gestion par analyse de résultat?
    • La plupart ne seront pas prêts avant que la Gestion par analyse de résultat puisse s'harmoniser et s'intégrer aux politiques, procédures, pratiques exemplaires et cadres existants.
    • Appui accru nécessaire de la part du CT
    • Manque de financement pour ce qui est perçu comme une étape supplémentaire
    • Plus de ministères réalisent qu'ils ont besoin de s'adapter plus rapidement au mouvement international vers la Gestion par analyse de résultat
    • L'ensemble des gestionnaires reconnaît la Gestion par analyse de résultat comme une pratique exemplaire
    • Cultiver un ensemble de compétences et la pensée en termes de résultats
    • Cultiver un ensemble de compétences complémentaires (animation)
  6. Quelle utilisation professionnelle avez-vous faite du processus de Gestion par analyse de résultat et des produits livrables? Par exemple, vous ont-ils aidé à garantir ou à augmenter l'appui de la haute direction?
    • Communication et compréhension d'équipe, principalement des participants aux ateliers
    • Orientation des nouveaux employés
    • Contribue à accorder une nouvelle priorité et à redéfinir le portefeuille de programmes offerts (confirmer que vous faites les bonnes choses)
    • Élimination des applications de faible valeur
    • Préparation de l'équipe de projet pour présenter le projet et ses valeurs à la haute direction et aux analystes du CT
    • Réutilisation d'une partie du matériel dans d'autre documentation
    • Intégration dans le cadre de mesure du rendement
  7. Quels aspects de la Gestion par analyse de résultat ont fourni le plus de valeur à votre initiative ou à votre organisation? Quels aspects ont fourni le moins de valeur?
    • Plus de valeur :
      • Intervenants mobilisés (entrevues et ateliers)
      • Vision et résultats plus clairs, particulièrement pour les initiatives horizontales
      • A fourni une technique pour formuler les avantages non tangibles, ainsi qu'un moyen pour les mesurer
      • Précision de la terminologie entourant les résultats
      • Discipline de l'approche
      • La valeur fait partie du processus
      • Présentation visuelle vraiment utile
      • Analyse de la valeur utile
      • A fourni une perspective plus large que l'approche traditionnelle de gestion de projet
    • Moins de valeur :
      • Le rapport (analyse des avantages)
      • La complexité du modèle logique lorsque démontré à la haute direction
      • Le registre des résultats lorsqu'il n'a pas été terminé
  8. Quels sont les principaux obstacles qui pourraient nuire à la mise en œuvre de la Gestion par analyse de résultat? Quelles sont les occasions liées à cette mise en œuvre?
    • Le mandat ou la normalisation du processus limitera la souplesse qui est jugée comme une force du processus et qui diminue l'enthousiasme
    • Le manque d'intégration ou de capacité d'intégration à la politique, aux procédures, aux pratiques exemplaires et aux cadres existants
    • Les frais généraux résiduels pourraient ajouter davantage de frais indirects ou de coûts au projet
    • Si on ne peut tenir compte des initiatives horizontales
    • Les différences de culture organisationnelle
    • Les ensembles de compétences ne sont pas transférables aux ministères
    • La capacité de l'organisation à assurer la Gestion par analyse de résultat, principalement à cause du climat des nouvelles politiques, restrictions, contraintes, etc.
    • Le manque d'imputabilité ministérielle claire; l'effet du deuxième rapport de la Commission Gomery
    • Le besoin d'ouverture pour discuter des échecs
  9. Quelles leçons avez-vous apprises au sujet du recours à la pratique de la Gestion par analyse de résultat? Que diriez-vous aux responsables d'une autre initiative au sujet de la Gestion par analyse de résultat? Quelles seraient vos recommandations?
    • L'effectuer au début du processus (avant l'APP), la refaire ou l'examiner de nouveau aux étapes importantes (comme l'ADP)
    • Réunir tous les intervenants pour en arriver à un consensus
    • Commencer d'abord par les résultats stratégiques, puis revenir en arrière sur les résultats et les initiatives
    • Définir d'abord les résultats, puis les mesures de rendement
    • Les résultats devraient être axés sur les opérations; les responsables des résultats doivent diriger le processus, pas la TI
    • Utiliser une analyse de la valeur, non une analyse de rentabilisation pour intégrer le bien public du gouvernement
    • La communication avec tous les joueurs est cruciale
    • L'acception de la haute direction est importante pour la réussite
    • Développer des compétences à l'interne grâce à des transferts de connaissances, à l'éducation et à l'expérience
    • Utiliser une terminologie précise en matière de Gestion par analyse de résultat
    • S'assurer que la Gestion par analyse de résultat reste un processus consultatif interactif et qu'elle ne devient pas un processus individuel effectué sur papier
    • Organiser une séance d'introduction avant les entrevues et les ateliers principaux (plan de commercialisation et de sensibilisation)
    • Doit être intégrée au cadre de mesure du rendement
    • Le modèle logique démontre la complexité des relations de cause à effet beaucoup mieux que des tableaux ou des textes

Annexe C : La gestion par analyse de résultat à l'échelle internationale

Le tableau suivant résume les cadres de réalisation de résultats des cinq pays qui ont le plus utilisé l'approche de la Gestion par analyse de résultat.

Pays

Législation/réglementation/politique

Méthodologie/cadre actuel

Organisme central

Australie

s.o.

  • Gestion axée sur les résultats
  • Lignes directrices de la Gestion par analyse de résultat
  • Cadre des résultats et des conclusions

Department of Treasury and Finance

Canada

  • Politique sur la Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR)
  • Gestion axée sur les résultats
  • Gestion axée sur les résultats
  • Gestion fondée sur les résultats et Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR)
  • Cadre de responsabilisation de gestion(CRG)
  • Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information
  • Cadre de vérification axé sur les risques (CVAR)
  • Résultats pour les Canadiens

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada(SCT)

France

Loi organique relative aux lois de finances (2001)

Approche basée sur le rendement (guide méthodologique)

Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie

Royaume-Uni

s.o.

  • Processus de passerelle OGC
  • Centres d'excellence

Office of Government Commerce (OGC)

États-Unis

  • Loi sur le rendement et les résultats du gouvernement (1993)
  • Loi sur la gestion de la technologie de l'information (1996)
  • Architecture d'entreprise fédérale
  • Tableau de bord de gestion de la direction générale ministérielle (results.gov)
  • Office of Management and Budget (OMB)
  • Government Accountability Office (GAO)

Annexe D : Bibliographie commentée

* indique une référence importante

Agence pour le Développement de l'Administration Électronique, Guide méthodologique MAREVA : Analyse de la valeur des projets d'ADELE, Ministère du Budget et de la reforme de l'État, 2005, http://www.adae.gouv.fr/IMG/pdf/050405_MAREVA_GuideMethodologique_vf.pdf

Ce document porte sur le programme d'administration en ligne ADELE de la France, qui établit la stratégie du gouvernement électronique durant la période s'étendant de 2004 à 2007.  Le gouvernement français a mis au point la méthode d'évaluation MAREVA en vue d'évaluer les gains et les économies de chaque projet du gouvernement électronique. MAREVA permet d'évaluer avec précision les gains financiers des services du gouvernement électronique pour l'État et le secteur public, ainsi que les gains et avantages dont bénéficient les utilisateurs finaux.

Gouvernement d'Australie, Demand and Value Assessment Methodology, Information Management Office, 2004.

La méthode sur laquelle porte ce document représente l'apogée de plus d'une année de travail en vue de concevoir et de parfaire un système normalisé servant à prévoir et à exprimer clairement la demande et la valeur de tout service en direct proposé par le gouvernement.

Benko, C. et F.W. McFarlan, Connecting the Dots: Aligning Projects with Objectives in Unpredictable Times, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2003.

Dans ce livre, les auteurs soutiennent que le portefeuille de projets d'une organisation est son actif le plus important pour réaliser les objectifs stratégiques et opérationnels. Pour organiser les portefeuilles en un ensemble cohérent et efficace, les auteurs proposent un objectif d'harmonisation : meilleur jumelage des portefeuilles de l'entreprise avec ses objectifs, puisque les entreprises mieux orientées atteignent de plus importants rendements des investissements.

* Binnendijk, A., Results Based Management in the Development Co-operation Agencies: A Review of Experience, Groupe de travail du CAD sur l'évaluation de l'aide, 2000; http://www.oecd.org/dataoecd/secure/14/29/31950852.pdf.

Ce rapport (en anglais seulement) porte sur l'étude de documents à propos des expériences et des pratiques d'organismes de coopération au développement membres de l'OCDE qui ont implanté des systèmes de gestion fondée sur le rendement ou sur les résultats.  L'étude portait sur les expériences de sept organismes donateurs qui ont conçu et mis en œuvre des systèmes de gestion fondée sur les résultats et comparait les similitudes et les différences entre les façons de faire.

Bryson, J. et al., Visible Thinking: Unlocking causal mapping for practical business results, Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons Ltd, 2004.

Ce livre montre comment créer des cartes causales pour les individus et les groupes afin de saisir le pouvoir et l'ensemble des applications causales de l'entreprise, ainsi que dans un contexte personnel. Le processus est illustré à l'aide d'une série de véritables dossiers – à partir de l'établissement de véritables problèmes personnels aux questions de changement de stratégie au sein d'entreprises, d'organisations publiques et d'organisations sans but lucratif. Les dossiers sont utilisés pour présenter un ensemble complet de lignes directrices de processus créées pour vous aider à créer vos propres cartes causales axées sur l'action.

Agence canadienne de développement international, Guide de la GR sur l'établissement de chaînes de résultats : Les principes de base de la GR appliqués à 100 exemples de projets, Direction de la gestion axée sur les résultats, 2000, http://www.acdi-cida.gc.ca/INET/IMAGES.NSF/vLUImages/Performancereview6/$file/guide_complet.pdf

Ce guide a pour but d'aider à comprendre les concepts de base qui sous-tendent la gestion axée sur les résultats au moyen de 100 exemples qui aideront à mieux décrire les projets et les programmes que l'organisation espère réaliser. L'objectif de ce guide est de faire la promotion d'une meilleure compréhension des concepts de base de la GR au moyen d'exemples, de graphiques et d'outils qui aident les lecteurs à avoir davantage confiance en la gestion axée sur les résultats.

Office des transports du Canada, Cadre de mesure du rendement, 2004, http://www.cta-otc.gc.ca/about-nous/excellence/performance/performance-fra.pdf

Ce cadre de mesure du rendement a pour objet d'établir une méthode uniforme pour assurer la cueillette, l'analyse, l'utilisation et la production de rapports systématiques sur le rendement des programmes et des activités de l'Office des transports du Canada. Ce document présente une vue d'ensemble du cadre, ainsi que les principes de mesure du rendement, du processus de gestion des programmes et des étapes clé de l'évaluation du rendement.

Gouvernement du Canada, Le rendement du Canada – Rapport annuel au parlement, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2004.

Ce rapport vise à fournir aux parlementaires et aux Canadiens un contexte pangouvernemental pour situer les plans, les résultats et les ressources dont les ministères et les organismes fédéraux font état dans leurs rapports sur la planification déposés au printemps et leurs rapports sur le rendement déposés à l'automne. Le rapport est structuré selon les six thèmes suivants : (1) La place du Canada dans le monde; (2) L'économie du Canada; (3) Société, culture et démocratie; (4) Les peuples autochtones; (5) La santé des Canadiens; et (6) L'environnement au Canada.

Gouvernement du Canada, Bureau du Conseil privé, Secrétariat de la réglementation et des décrets du Conseil : Glossaire, 2001, http://www.tbs-sct.gc.ca/ri-qr/index-fra.asp

Ce glossaire présente des définitions non officielles des termes du Bureau du Conseil privé afin de faciliter la compréhension à la lecture des documents et de l'information du Bureau du Conseil privé.

Gouvernement de l'Australie-Méridionale, Triple Bottom Line, Department for Environment and Heritage, 2005, http://www.environment.sa.gov.au/sustainability/triple_bottom_line.html

Cette page Web (en anglais seulement) offre un aperçu du triple bilan et de ses avantages, ainsi que des mesures prises par le gouvernement de l'Australie Méridionale et les organismes ministériels en vue de mettre en oeuvre cette pratique.

Industrie, Sciences et Technologie Canada, L'entreprise compétitive : guide du dirigeant sur l'investissement dans la technologie de pointe dans le secteur manufacturier, 1991.

Ce guide porte essentiellement sur les procédés de fabrication et de transformation de pointe (PFTT), principal moyen par lequel les fabricants et les entreprises de transformation peuvent améliorer leur rendement. Ce guide offre une méthode peu coûteuse, complète, étape par étape pour aider à déterminer, à évaluer et à mettre en œuvre les PFTT.

Kaplan, R. et D. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

Le tableau de bord prospectif est un système de gestion conçu pour canaliser les compétences, l'énergie et les connaissances en vue d'atteindre des objectifs stratégiques à long terme. Comme elle englobe le rendement actuel et futur, une entreprise ou un organisme peut utiliser la méthode de Kaplan et Norton dans quatre catégories afin d'atteindre ses objectifs : rendement financier, connaissance de la clientèle, processus opérationnel interne, ainsi qu'apprentissage et croissance.

Kaplan, R. et D. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004.

Ce livre représente une ébauche pour décrire, mesurer, et orienter les actifs non tangibles du rendement supérieur. Il fournit le chaînon manquant entre la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. En se basant sur leur travail d'une douzaine d'années avec plus de 300 organisations, les auteurs ont créé un nouvel outil, des cartes stratégiques, qui permet aux organisations de clarifier et de communiquer leurs stratégies à tous les employés, de déterminer les processus internes importants qui motivent les succès stratégiques, d'orienter les investissements dans les personnes et le capital organisationnel pour un impact plus important et d'exposer les écarts de stratégies et de prendre les mesures correctives plus rapidement.

Lebow, R. et R. Spitzer, Accountability: Freedom and Responsibility without Control, San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

Le livre examine les cinquante dernières années d'initiatives axées sur le contrôle qui ont sous-performées et qui promettaient trop. Il met en doute les croyances conventionnelles au sujet de la véritable valeur de la TQM, de GPO, des programmes incitatifs, des plans d'amélioration personnelle, des quotas, de la pensée systémique, de l'examen de rendement et de la description d'emploi, qui ont contribué au façonnement du paysage organisationnel. Il présente des lignes directrices pratiques pour la transformation des opérations axées sur le contrôle dans le cadre d'environnement de travail basé sur la liberté où les gestionnaires prennent un nouveau rôle de conseillers avisés et les employés créent et possèdent entièrement leurs emplois.

Maizlish, B. et R. Handler, IT Portfolio Management Step-By-Step: Unlocking the Business Value of Technology, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2005.

Ce livre présente une approche qui vise à simplifier le processus d'obtention d'un portefeuille de TI rationalisé et orienté vers l'entreprise. Il comprend une couverture étendue du modèle de maturité du portefeuille de TI à cinq niveaux, des politiques, des principes, des rôles organisationnels, du cycle de la TI, des stades détaillées pour établir le portefeuille de TI, des sujets approfondis de gestion du portefeuille de TI, ainsi que les répercussions des tendances et des technologies à venir en matière de gestion du portefeuille de TI.

Millard, J., Best eEurope Practices: Final Project Report, European Communities, 2003, http://www.beepknowledgesystem.org/File/Beep_Final_Report.pdf

Le Beep (Best eEurope Practices) est un outil technique qui sert à déterminer, saisir, évaluer et apprendre les meilleures pratiques d'un certain champ d'intérêt. Ce rapport présente une vue d'ensemble des objectifs, de la méthodologie et des résultats du Beep. Un accent spécial est mis sur les principales questions et politiques, ainsi que sur la recherche de recommandations qui ressortent d'une analyse approfondie de plus de 270 dossiers reliés au système de connaissance Beep.

* Bureau du vérificateur général du Canada, Mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats : leçons tirées de la documentation, 2000, http://www.oag-bvg.gc.ca/internet/Francais/meth_gde_f_10225.html

Ce rapport fait suite à un examen préparé en 1996 par le Bureau du vérificateur général. Il s'agit en fait d'une synthèse des leçons apprises des efforts de mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats dans diverses administrations canadiennes et mondiales. L'examen de 1996, résumé dans l'Annexe A, insistait sur œuvre, tandis que la mise à jour aborde les leçons apprises relatives à des questions de nature plus opérationnelle telles que l'élaboration d'indicateurs, la cueillette et l'analyse de données, le suivi ainsi que la communication de l'information.

Organisation de Coopération et de Développement Économiques, Évaluation et efficacité de l'aide : Glossaire des principaux termes relatifs à l'évaluation et la gestion axée sur les résultats, Groupe de travail du CAD sur l'évaluation de l'aide, Comité d'aide au développement, 2002, http://www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf

Ce document contient un glossaire des termes relatifs à l'assurance de la qualité, aux intervenants, au cadre logique, à la gestion axée sur les résultats, aux outils d'évaluation et aux types d'évaluations.

Plantz, M. et al., Outcome Measurement: Showing Results in the Nonprofit Sector, United Way of America, 1997, http://national.unitedway.org/outcomes/resources/What/ndpaper.cfm

Cet article (en anglais seulement) décrit les activités des organismes sans but lucratif relativement aux initiatives de Gestion par analyse de résultat en abordant 30 leçons apprises et sept défis principaux à relever. On résume également l'histoire de l'évaluation du rendement dans le secteur des services humanitaires et de soins de santé sans but lucratif et l'on définit les concepts clés de l'évaluation des résultats.

Schacter, M., Results-based Management at the Water Cooler: Perspectives from the working level on RBM, Mark Schacter Consulting, 2004.

À partir de données d'opinion recueillies auprès de quelque 100 fonctionnaires à l'occasion d'une série d'ateliers portant sur la gestion fondée sur les résultats (GFR), ce document offre un aperçu des perceptions des fonctionnaires du niveau opérationnel au sujet de la mise en œuvre de méthodes de GFR dans la fonction publique canadienne.  L'analyse des données laisse entendre que les employés du secteur public manifestent six types d'inquiétudes relativement à la mise en œuvre de programmes de GFR, dont les deux plus importants se rapportent au leadership des hauts dirigeants relativement à la GFR et à la capacité technique de mettre en œuvre la GFR.

Slevin, D. et al., Critical success factor analysis for information systems performance measurement and enhancement: A case study in the university environment, Elsevier Science Publishers, 1991.

L'application du processus « facteur critique de succès » (FCS) est décrite dans ce document comme un instrument d'amélioration et de mesure de rendement. On présente des questions relatives à la mesure et aborde la question de l'établissement de normes de rendement. On donne des exemples de cas de changement de comportement réel (amélioration du rendement) causé par l'utilisation des FCS. Finalement, on discute des principes directeurs qui guident l'utilisation de la procédure de FCS dans les contextes organisationnels d'autres systèmes d'information (SI) et on présente des recommandations normatives.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Programme de transformation opérationnelle – Méthodologie de conception et de planification stratégiques, 2004, www.tbs-sct.gc.ca/btep-pto/index_f.asp

Ce document décrit la première version de la méthodologie de conception et de planification du PTO, soit l'ensemble des processus de transformation opérationnelle. La méthodologie est établie à l'intention des équipes de la transformation opérationnelle responsables de la réalisation de produits livrables dans le cadre du projet de transformation. Le but du PTO est d'assurer une conception opérationnelle cohérente à l'échelle du gouvernement par l'application d'une approche formelle fondée sur des normes qui guidera et accélérera la transformation opérationnelle, afin de satisfaire aux objectifs opérationnels de haut niveau du gouvernement.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Changer la culture de gestion : Modèles et stratégies pour réaliser cet objectif, 2003 www.tbs-sct.gc.ca/cmo_mfc/Toolkit2/GCC/cmc-fra.pdf

Ce guide présente une approche graduelle de gestion du changement que les sous-ministres, les dirigeants d'organismes et leurs équipes de direction pourront suivre lorsqu'ils procéderont aux réformes de la gestion.  Afin d'illustrer cette idée, le guide mise sur la fonction de contrôleur moderne, qu'il présente toutefois de manière générique et dont l'approche peut être appliquée à n'importe quel effort visant à changer la culture de gestion.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Guide d'accompagnement – L'élaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats pour les initiatives horizontales, 2002, www.tbs-sct.gc.ca/eval/tools_outils/comp-guide-fra.pdf

Ce guide accompagne le Guide d'élaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats et vise à fournir aux gestionnaires de l'administration fédérale des conseils  pratiques sur l'élaboration de CGRR efficaces applicables aux initiatives horizontales. Il porte sur les défis uniques que présente la mise en place d'une équipe efficace pour l'élaboration d'un CGRR, décrit les cinq principaux éléments d'un CGRR et fournit une liste de leçons apprises et de sources d'information supplémentaires.

* Secrétariat du Conseil du Trésor, Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information, Bureau de gestion des projets, Direction de la gestion des finances et de l'information, 1996, www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/abu-ans/itp-pti/itp-pti00-fra.asp

Ce document décrit une proposition de cadre amélioré pour gérer les projets de technologie de l'information au gouvernement fédéral. Ce cadre amélioré vise à garantir que les projets de technologie de l'information menés au gouvernement combleront tout à fait les besoins opérationnels pour lesquels ils sont conçus, produiront tous les avantages escomptés et seront menés conformément au calendrier d'exécution, aux budgets et aux fonctions approuvées.

* Secrétariat du Conseil du Trésor, Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information : Exécution et utilisation d'une analyse de rentabilisation des projets de technologie de l'information, Bureau de gestion des projets, Direction du dirigeant principal de l'information, 1998, www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/business-rentabilisation/business-rentabilisation-fra.asp

Ce guide a été élaboré afin que les projets fédéraux de TI comblent les besoins des fonctions opérationnelles qu'ils doivent appuyer, qu'ils produisent tous les avantages attendus et que les budgets et les échéanciers soient respectés, et que les fonctionnalités prévues soient offertes. Le cadre amélioré indique qu'il est nécessaire de procéder à une analyse de rentabilisation avant que des investissements publics en matière de TI soient approuvés. Le guide peut constituer un outil de planification pour déterminer et suivre les facteurs essentiels à la mise en œuvre de la TI.

* Secrétariat du Conseil du Trésor, Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information,  Partie II : Solutions pour l'application des principes, Direction du dirigeant principal de l'information, 1998, www.tbs.sct.gc.ca/emf-cag/abu-ans/ppw-slp/ppw-slp00-fra.asp

Ce document complète la Partie I, approuvée et publiée en mai 1996. La Partie II a pour objet de faciliter la mise en oeuvre du Cadre amélioré de gestion dans les ministères fédéraux en faisant un survol du Cadre, en expliquant où et comment débuter le processus de mise en oeuvre, en présentant des solutions pour aider les ministères à appliquer le Cadre, en décrivant les rôles et les responsabilités des principaux intervenants à l'intérieur des ministères, ainsi qu'en donnant des conseils pour démarrer.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Enterprise Value Management Outcome Management Practice Implementation Strategy (ébauche), DDPI, Division de la régie intégrée et stratégie de services internes, 2005.

Ce document expose les grandes lignes de la stratégie recommandée à l'égard de la mise en place d'une pratique de Gestion par analyse de résultat à l'intérieur de la Division de la régie intégrée et stratégies des services internes de la DDPI du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.  L'objectif principal de la Pratique de la Gestion par analyse de résultat est de permettre à la Division de la régie intégrée et stratégies des services internes de progresser dans son rôle et de soutenir les prises de décisions améliorées en vue de veiller à ce que le meilleur rapport coût-efficacité pour l'entreprise d'État soit un élément essentiel de tous les choix faits relativement au portefeuille des initiatives du Canada.

* Secrétariat du Conseil du Trésor, Guide to Realizing Outcomes from Government of Canada Programs (ébauche), 2004.

Ce guide présente le processus de réalisation de résultats que l'on décrit comme étant l'ensemble des activités de planification, de gestion et d'obtention des résultats souhaités des initiatives. À partir de la gestion par analyse de la valeur, le guide offre un cadre de travail qui comporte des outils et des techniques pour planifier, gérer et surveiller de façon proactive la réalisation des résultats d'une initiative de changement.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Integrated Measurement Framework: Concept Paper (ébauche), Direction du dirigeant principal de l'information, 2005.

Ce document présente des idées relatives à l'élaboration d'un cadre de travail d'évaluation intégrée (CTÉI) pour la Direction du dirigeant principal de l'information (DDPI). On explique la vision, les stratégies et l'élaboration initiales, ainsi que les étapes suivantes de l'évolution du CTÉI.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Cadre de responsabilisation de gestion du SCT, Président du Conseil du Trésor, 2003, www.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/index-fra.asp

Ce document a été élaboré pour fournir aux administrateurs généraux et à tous les gestionnaires de la fonction publique une liste des attentes en matière de gestion qui reflètent les différents aspects des responsabilités actuelles des gestionnaires. Il vise à transposer la vision d'une gestion moderne de la fonction publique dans une série 'attentes en matière de gestion. Le cadre est axé sur les résultats de gestion plutôt que sur les moyens requis; il constitue le fondement d'un engagement avec les ministères et leur suggère des façons de progresser et de mesurer leurs progrès.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Outcomes Management Realization: Service Canada Policy – Outcomes Sought (ébauche), rédigé pour Service Canada, 2005.

Il s'agit d'un aperçu des résultats que la politique de Service Canada cherche à atteindre, ainsi que d'un résumé des quatre stades nécessaires à la réalisation de la Gestion par analyse de résultat.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats de l'Initiative de Modernisation de la Fonction de Contrôleur, 2003, http://www.tbs-sct.gc.ca/cmo_mfc/resources2/RMAF/RMAF-fra.pdf

Ce document comporte un profil de l'Initiative de modernisation de la fonction de  contrôleur (IMFC), des conseils pour la mesure continue du rendement ainsi que des  stratégies d'évaluation et de communication de l'information.  Ce cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) est destiné à servir d'outil aux gestionnaires des ministères, des organismes et du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour les aider à mesurer et à communiquer les résultats obtenus dans le cadre de l'IMFC.

Secrétariat du Conseil du Trésor, Results-Based Management in Canada: Country Report Prepared for the OECD Outcome-Focused Management Project, Secteur de la planification, du rendement et des rapports, Direction de la fonction du contrôleur, 2000, http://www.ppx.ca/NewsArchives/PDF/Result_Based_Management.pdf

Ce rapport (en anglais seulement) vise à décrire comment on définit et utilise les objectifs des résultats et comment le gouvernement du Canada évalue les progrès accomplis dans leur direction.  Il comporte des sections à propos de la façon dont les ministères et les organismes intègrent la gestion axée sur les résultats à l'élaboration et à la mise en œuvre des politiques, des exemples concrets illustrant des aspects de la gestion axée sur les résultats, une comparaison de la terminologie de travail de l'OCDE et de celle du Canada, ainsi que des questions portant sur la gestion axée sur les résultats relatives à l'examen annuel du développement budgétaire par l'OCDE.

* Gouvernement américain, Balancing Measures: Best Practices in Performance Management, National Partnership for Reinventing Government, 1999, http://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/bkgrd/balmeasure.html

Ce rapport (en anglais seulement) est le résultat d'un travail considérable, soit par des enquêtes et des entrevues menées auprès d'organismes et d'entreprises à propos des pratiques qui contribuent à améliorer le service et les résultats opérationnels. Les observations révèlent que le processus suivi n'a pas été exactement le même dans toutes les situations. L'atteinte d'un équilibre entre les résultats opérationnels et les renseignements relatifs à la clientèle, aux intervenants et aux employés engendre généralement une amélioration marquée du rendement, du service et de la satisfaction générale.  Les auteurs de cette étude signalent des améliorations de l'efficacité, des données liées aux objectifs stratégiques et au système d'évaluation, ainsi qu'une amélioration des relations avec les employés et les clients.

Gouvernement américain, Rating the Performance of Federal Programs, Office of Management and Budget, 2004, http://www.gpoaccess.gov/usbudget/fy04/pdf/budget/performance.pdf

Ce document (en anglais seulement) comporte des renseignements de base sur l'outil de notation pour l'évaluation des programmes (Program Assessment Rating Tool, ou PART) du gouvernement fédéral étasunien.  Le PART est une méthode systématique d'évaluation du rendement des programmes de tout le gouvernement des États-Unis.  Le principal objectif de cet outil diagnostique est d'améliorer le rendement des programmes.  Les évaluations du PART permettent d'associer le rendement aux décisions en matière de budget et créent une base à partir de laquelle il est possible d'émettre des recommandations visant l'amélioration des résultats.

* Gouvernement américain, Serving the American Public: Best Practices in Performance Measurement, National Performance Review, 1997, http://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/benchmrk/nprbook.html

Il s'agit du rapport (en anglais seulement) de l'équipe d'étude sur l'évaluation du rendement (Performance Measurement Study Team) qui servira d'outil pour les directeurs et les gestionnaires des secteurs public et privé en vue de répertorier et mettre en œuvre les pratiques exemplaires en matière de mesure et de gestion du rendement. Cette étude comparative pangouvernementale a permis de répertorier les processus, les compétences, les technologies et les pratiques exemplaires qui peuvent être utilisés par le gouvernement pour associer la planification stratégique à la mesure et à la planification du rendement, et ce, en élaborant et mettant à jour des mesures de rendement, en établissant l'imputabilité du rendement, en recueillant et analysant les données relatives au rendement, ainsi qu'en utilisant et communiquant l'information relative au rendement.

Annexe E : Définitions liées à la gestion par analyse de résultat

Les définitions qui suivent proviennent en partie des documents TBS Guide to Realizing Outcomes from Government of Canada ProgramsVoir la note en bas de page 18 (avant-projet de mars 2004) et Evaluation and Aid Effectiveness : Glossaire des principaux termes relatifs à l'évaluation et la gestion axée sur les résultatsVoir la note en bas de page 19.

Avantages :
Répercussions positives directes et indirectes d'une action. Comprend des renseignements aussi bien d'ordre financier que d'ordre non financier Voir la note en bas de page 20.
Conséquence :
Résultat ou répercussions d'une intervention ou d'un changement. Les conséquences peuvent être voulues ou non, ainsi que positives ou négatives.
Leçons apprises :
Généralisations établies à partir de l'évaluation d'expériences, y compris les forces et les faiblesses, tirées de projets, de programmes ou de politiques et qu'on peut appliquer à des situations plus générales ou à d'autres initiatives.
Gestion par analyse de résultat :
Stratégie de gestion axée sur l'atteinte de résultats à partir d'un ensemble de livrables au lieu de la création d'un de ces éléments.
Hypothèse :
Condition de réalisation d'un résultat ou d'une initiative sur laquelle l'organisme n'a aucun pouvoir.
Initiative :
Ensemble structuré de projets conçus en vue de produire des résultats opérationnels clairement définis.
Modèle logique :
Enchaînement causal pour une intervention qui stipule la séquence nécessaire pour l'atteinte des objectifs souhaités, en commençant par des contributions et en finissant par des résultats, répercussions et rétroactions.
Portefeuille :
Ensemble d'initiatives, de programmes ou de projets.
Pratique exemplaire :
Concept désignant une technique ou méthode fiable et éprouvée pour l'exécution d'une tâche et qui a été élaborée à la suite d'études d'analyses de rentabilisation, ainsi que d'études de cas et d'organismes hautement performants dans l'accomplissement de fonctions particulières.
Programme :
Ensemble d'initiatives dont l'objectif général est de créer une valeur.
Projet :
Groupe d'activités visant à créer une capacité définie conformément à un horaire et à un budget déterminés.
Référence (Indice ou Point de) :
Norme ou donnée de référence à laquelle on peut comparer le rendement ou les résultats.
Rendement :
Degré de conformité d'une intervention aux normes et aux lignes directrices ou mesure de sa capacité à atteindre les résultats prévus par les objectifs ou les plans.
Responsabilité de rendre compte des résultats :
Responsabilité de rendre compte, de façon claire et impartiale, de l'obtention ou de la non-obtention des résultats, en plus de prouver que le travail a été conduit selon les normes et les règles convenues.
Résultat final :
Aboutissement escompté d'une initiative.
Résultat intermédiaire :
Capacité créée par un projet ou répercussions opérationnelles découlant d'un groupe de projets à l'intérieur de l'initiative.
Résultat :
Aboutissement escompté (soit positif ou négatif) d'une initiative, d'une intervention ou d'un changement.
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