Guide des tableaux de bord de la direction pour les projets

1.1 Public et utilisation prévue

Un tableau de bord de la direction pour les projets est un outil de gestion administrative servant à illustrer clairement et succinctement la santé et l’état d’un projet en effectuant un suivi de ses paramètres principaux : coût, calendrier, portée, risques et enjeux.

Le principal public des tableaux de bord de la direction pour les projets est formé des cadres supérieurs du projet et des personnes assurant un rôle de gouvernance ou de surveillance du projet.

1.2 Objet

L’objet d’un tableau de bord de la direction pour les projets est de générer des échanges aux échelons supérieurs et d’attirer l’attention sur des éléments du projet demandant une rectification du tir.

Les tableaux de bord de la direction pour les projets ne visent pas à remplacer les rapports d’étape détaillés que les responsables de projets et les équipes de projets produisent et utilisent dans le cadre de leurs activités quotidiennes de gestion de projets et d’établissement de rapports. Ils sont conçus de manière à communiquer des renseignements clés sur le projet et à répondre rapidement aux questions suivantes :

• Le projet respecte-il le budget, l’échéancier et la portée initiale?
• Dans le cas contraire, quelle est l’incidence sur l’ensemble du projet? Quelles mesures correctives ont été prises ou seront prises?
• Quels sont les risques et enjeux cruciaux et quelle est leur incidence sur le projet?
• Quelles mesures prendra-t-on ou quels plans d’urgence mettra-t-on en place pour atténuer ces risques ou pour gérer ces enjeux?

1.3  Avantages

Voici certains des avantages de l’utilisation des tableaux de bord de la direction pour les projets :

• communication de l’information sur la santé et l'état du projet d’une manière conforme aux pratiques exemplaires éprouvées de l’industrie;
• visibilité accrue des risques et des enjeux pouvant compromettre la réussite du projet, ce qui permet d’apporter plus rapidement des mesures correctives;
• appui aux décisions de gouvernance fondées sur les faits et à la responsabilisation de la direction.

1.4 Données de base du projet

La base du tableau de bord de la direction pour les projets est constituée par les données de base du projet, c.-à-d. les valeurs prévues pour chaque objectif du projet (coût, calendrier et portée) qui ont été approuvées par les échelons les plus élevés du projet et par rapport auxquelles la réussite du projet sera mesurée. La redéfinition des données de base du projet signifie la modification des objectifs du projet relatifs au coût, au calendrier ou à la portée afin de tenir compte de l’évolution de la situation.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) recommande l’approbation officielle des données de base redéfinies du projet par les échelons les plus élevés du projet. Une fois approuvées, les données de base redéfinies du projet deviennent les nouvelles valeurs de base à partir desquelles on mesure les écarts.

Si le projet s’est écarté des valeurs approuvées et fonctionne sans contrôle, il faut communiquer ce fait en tant qu’enjeu du projet et l’indicateur de l’état des enjeux du projet doit passer au rouge afin de signaler la nature cruciale de l’enjeu et le besoin immédiat d’attention.

4.1 Indicateur d’état du coût du projet

L’indicateur d’état du coût du projet est fondé sur l’écart entre le budget total approuvé du projet et le coût total réel ou prévu du projet.

Le SCT utilise les critères suivants pour choisir le bon indicateur d’état du coût du projet :

	Le Vert indique un écart de moins de 10 pour cent. On prévoit respecter le budget du projet.
	Le Jaune indique un écart entre 10 et 20 pour cent. Il y a un risque que l’achèvement du projet ne soit pas possible en respectant le budget. Un financement additionnel ou un report de fonds pourrait être nécessaire.
	Le Rouge indique un écart de plus de 20 pour cent. Il y a un risque que l’achèvement du projet ne soit pas possible en respectant le budget. Des décisions en matière de financement doivent être prises.

6.1 Écart du calendrier du projet

L'écart du calendrier du projet est l'écart entre la durée approuvée et la durée prévue, en fonction de la date d'achèvement la plus récemment approuvée, de la date d'achèvement prévue et de la date officielle du lancement.

La durée du projet est le nombre de jours compris entre la date du lancement et la date d'achèvement et se calcule ainsi :

Durée approuvée = (date d'achèvement approuvée - date officielle du lancement)

Durée prévue = (date d'achèvement prévue - date officielle du lancement)

Dans l'exemple, l'écart du calendrier est exprimé en mois.

La date du lancement du projet est la date de début officielle du projet, c'est-à-dire la date à laquelle les échelons les plus élevés (p. ex., une commission ministérielle d'investissement, le Conseil du Trésor) ont donné leur approbation à l'initiative proposée.

6.2 Indicateur de l'état du calendrier du projet

L'indicateur de l'état du calendrier du projet est fondé sur l'écart du calendrier du projet.

Aux fins de détermination de l'indicateur de l'état du calendrier du projet, l'écart du calendrier du projet est calculé sous forme de pourcentage de la durée approuvée, comme suit :

Par exemple, de récentes prévisions ont établi à 115 jours ouvrables la période nécessaire pour terminer un projet dont la durée prévue était de 100 jours ouvrables : 

L'écart est donc de 15 %, ce qui signifie que le projet accuse un retard de 15 % sur le calendrier.

On utilise au SCT les critères suivants pour choisir l'indicateur de l'état du calendrier du projet :

	Le Vert indique un écart de moins de 10 pour cent. On prévoit que le projet sera achevé en respectant le calendrier prévu.
	Le Jaune indique un écart de 10 à 20 pour cent. Il y a un risque que l'achèvement du projet ne soit pas possible en respectant le calendrier prévu.
	Le Rouge indique un écart de plus de 20 pour cent. Il y a un risque que l'achèvement du projet ne soit pas possible en respectant le calendrier prévu. Des décisions en matière d'échéancier doivent être prises.

7.1  Indicateur d’état de la portée du projet et des demandes de changement au projet

L’indicateur d’état de la portée du projet et des demandes de changement au projet traduit l’incidence qu’ont sur le projet les changements à sa portée.

Les SCT utilise les critères suivants pour le choix du bon indicateur d’état de la portée du projet et des demandes de changement au projet :

	Le vert indique que le projet est sur la bonne voie. On ne prévoit pas que les changements indiqués auront une influence défavorable sur la portée, le coût ou le calendrier du projet.
	Le Jaune indique qu’il pourrait être nécessaire de prendre des mesures correctives. Les changements pourraient avoir une incidence négative sur la portée, le coût ou le calendrier du projet.
	Le Rouge indique qu’il pourrait être nécessaire de prendre d’importantes mesures correctives. Les changements pourraient avoir une incidence négative sur la portée, le coût ou le calendrier du projet.

8.1 Catégories de risque

Il existe deux catégories de risques :

• Risque inhérent : Le niveau de risque présent avant l’élaboration ou la mise en œuvre des mesures d’atténuation du risque (ce qu’on appelle parfois la stratégie de gestion des risques). Les risques de cette catégorie peuvent nuire au projet si aucune mesure n’est prise.
• Risque résiduel : Le niveau de risque qui demeure après la mise en œuvre des mesures d’atténuation du risque. D’ordinaire, les risques résiduels sont ceux qui ont été jugés acceptables ou qui n’ont pas été complètement éliminés en raison du coût, de l’échéancier ou parce qu’ils sont hors du contrôle des responsables.

Le SCT recommande de déterminer et de quantifier dans un registre des risques tant les risques inhérents que les risques résiduels afin d’effectuer un suivi de l’état général de santé des pratiques de gestion des risques du projet.

8.2 Matri ce des risques du projet

Cette section propose une matrice fournissant un aperçu de haut niveau des risques inhérents de l’ensemble du projet. La matrice recense les risques, indique la probabilité qu’ils se concrétisent et leur incidence prévue (les conséquences) sur la portée, le calendrier, le coût ou les résultats opérationnels escomptés du projet. Elle ne contient pas les risques éliminés (les risques n’ayant plus aucune probabilité de se concrétiser).

La classification de chaque risque repose sur deux éléments : la probabilité et l’incidence.

Probabilité :

La probabilité que le risque se concrétise est exprimée par les cotes Faible (improbable), Moyenne (probable) ou Élevée (très probable) déterminées en fonction de l’échelle suivante :

• Faible indique une probabilité de 1 à 35 pour cent que le risque se concrétise;
• Moyenne indique une probabilité de 35 à 65 pour cent que le risque se concrétise;
• Élevée indique une probabilité de 65 pour cent ou plus que le risque se concrétise.

Il est souvent complexe d'établir la probabilité qu'un risque se concrétise et il faut souvent se reposer lourdement sur l'expérience et le jugement des principaux gestionnaires supérieurs (d'ordinaire un responsable de projets de haut niveau ou un haut fonctionnaire de l'organe de gouvernance).

Incidence :

L’incidence possible d’un risque est exprimée par les cotes Faible (mineure), Moyenne (modérée) ou Élevée (majeure), selon la mesure dans laquelle il pourrait être néfaste pour la portée, le calendrier ou le coût du projet.

Le tableau et les définitions ci-après constituent un guide pour déterminer l’incidence d’un risque particulier.

Incidence du risque

• Faible : Une incidence restreinte entraînant des effets néfastes minimes sur la portée, le calendrier ou le coût du projet. Pas d’incidence importante sur la livraison du projet dans son ensemble.
• Moyenne : Une incidence notable sur la portée, le calendrier ou le coût du projet. Peut créer une situation où la crédibilité du projet pourrait être quelque peu diminuée.
• Élevée : Une incidence néfaste importante sur la portée et/ou le calendrier et/ou le coût du projet. Peut créer une situation où la crédibilité du projet pourrait être gravement diminuée.

Bien que ces cotes fournissent une ligne directrice pour l’évaluation du risque, on exercera aussi son jugement afin de donner une classification plus faible ou plus élevée à l’incidence du risque. Si par exemple la concrétisation du risque a une incidence moyenne sur le coût et une incidence moyenne sur le calendrier, on pourrait donner à ce risque une cote élevée.

Classification des risques : On attribuera à chaque risque inhérent une couleur dominante (rouge, jaune ou vert) en fonction de l’évaluation de la combinaison de sa probabilité et de son incidence. La matrice ci-après présente la classification générale par couleur des risques une fois évaluées leur incidence et leur probabilité. On exercera aussi son jugement pour la classification des risques.

Exemple :

Figure 6-1 - Version textuelle

L'image illustre un tableau matriciel 3x3 (neuf cases) avec des codes de couleurs représentant les divers risques qui pourraient affecter les résultats du projet. L'axe X permet de déterminer le degré de probabilité ou de vraisemblance de voir ces risques se matérialiser. L'axe Y indique le degré (faible, moyen ou élevé) d'incidence ou de conséquence pour le projet si le risque devait se matérialiser. Les trois cases situées au coin gauche inférieur du tableau matriciel indiquent le nombre de risques à faible probabilité et incidence et sont donc de couleur verte. Les trois cases qui forment une ligne diagonale allant du coin supérieur gauche au coin inférieur droit contiennent le nombre de risques de probabilité et incidence moyennes, et sont donc de couleur jaune. Les trois cases restantes au coin droit supérieur indiquent le nombre de risques élevés et sont donc de couleur rouge.

8.3 Gestion des risques

Il existe quatre façons de gérer un risque ayant une incidence néfaste :

• Acceptation : Accepter le risque, d’ordinaire parce que le coût de mise en œuvre d’une stratégie d’atténuation des risques l’emporterait sur les avantages.
• Évitement : Tenter d’éviter le risque au stade de la planification du projet, au moment de définir les objectifs. Il pourrait aussi être approprié de modifier une activité ou un processus ou de l’abandonner afin d’éviter un risque inutile.
• Transfert : Transférer le risque en payant un entrepreneur ou un tiers expérimenté bien placé pour affronter le risque d’une autre manière.
• Atténuation : Diminuer une conséquence indésirable du risque et s’assurer que l’activité se poursuit à un niveau acceptable.

8.4 Trois principaux risques

Cette section recense les trois risques inhérents les plus critiques (à l’incidence la plus élevée et à la probabilité la plus élevée), indique leur classification et précise les mesures prévues pour chacun. Les utilisateurs du tableau de bord peuvent se fonder sur ces risques pour établir les risques résiduels demeurant une fois les mesures d’atténuation des risques mises en œuvre.

8.5 Indicateur de l’état des risques du projet

On peut regrouper les risques pour les représenter par un indicateur de l’état général des risques. Aux fins d’interprétation par le SCT de l’indicateur de l’état général des risques du projet, on tient compte des risques résiduels du projet (tels qu’établis et quantifiés dans le registre des risques) plutôt que de ses risques inhérents. Si les risques résiduels n’ont pas été établis ou quantifiés, l’indicateur représentera l’état général des risques inhérents du projet.

Le SCT interprète l’indicateur de l’état des risques du projet de la façon suivante :

	Le Vert indique que le projet est sur la bonne voie. On ne prévoit pas que les risques auront une incidence négative sur les autres mesures du projet ou sur les résultats opérationnels globaux.
	Le Jaune indique qu’il pourrait être nécessaire de prendre des mesures correctives. Un ou plusieurs risques pourraient avoir une incidence négative sur les autres mesures du projet ou sur les résultats opérationnels globaux.
	Le Rouge indique qu’il pourrait être nécessaire de prendre d’importantes mesures correctives. Un ou plusieurs risques pourraient avoir une incidence négative sur les autres mesures du projet ou sur les résultats opérationnels globaux.

9.1 Enjeux et risques

Un enjeu est différent d’un risque en ce que l’enjeu a déjà une incidence néfaste sur un ou des objectifs du projet, alors que le risque est un événement futur possible qui pourrait avoir une incidence néfaste sur les objectifs du projet (mais n’a pas cet effet pour le moment). L’objet de la gestion des risques est de prévoir efficacement ce qui pourrait arriver et de trouver des façons d’éliminer ou de réduire les incidences néfastes que pourrait avoir l’événement sur le projet s’il se produisait. La gestion des enjeux a plutôt pour objet de réduire au minimum les effets néfastes d’un enjeu qui a déjà une incidence sur le projet. Un risque peut devenir un enjeu lorsqu’il se concrétise.

Exemple de risque : En raison de facteurs externes du marché du travail, le projet peut ne pas pouvoir conserver ses effectifs actuels dans les catégories des postes techniques, ce qui pourrait entraîner un décalage du calendrier. Afin d’atténuer ce risque, on ajoute une provision pour dépenses imprévues équivalente à 20 p. cent du budget au poste des salaires dans ces catégories, de sorte que le projet puisse offrir un incitatif financier aux candidats éventuels, si on doit avoir recours à une stratégie dynamique d’embauche pour conserver les mêmes niveaux d’effectifs.

Exemple d’enjeu : En raison de facteurs externes du marché du travail, le projet n’a pas réussi à conserver le nombre requis de développeurs Java. Par conséquent, le calendrier prend du retard au rythme de cinq jours ouvrables par mois.

Il faut souligner que dans certains milieux de la gestion de projets, le terme « enjeu » comprend des éléments n’ayant pas encore nécessairement une incidence néfaste sur les résultats du projet. Par exemple, dans la quatrième édition (2008) de son PMBOK® (somme des connaissances de la gestion de projets), le Project Management Institute définit un enjeu comme étant [traduction] « un point ou un élément mis en question ou en litige, ou un point ou un élément qui n’est pas réglé et fait l’objet de discussions ou sur lequel existent des divergences de vue ou des dés accords » . Si l’enjeu n’est pas clairement défini ou s’il s’agit d’un différend et qu’il n’entraîne pas d’incidence néfaste sur les résultats du projet, il n’est pas nécessaire de le signaler au tableau de bord. Afin de faire la distinction entre les questions en litige et les enjeux, on pourra vouloir adopter un autre terme pour les premières, tel que « questions », ou en effectuer le suivi comme des points prioritaires et non pas des enjeux.

9.2 Indicateur de l’état des enjeux du projet

L’indicateur de l’état des enjeux du projet indique la gravité des enjeux qui se manifestent au cours du projet et la mesure dans laquelle ils sont effectivement réglés ou résolus. Une fois qu’un risque s’est concrétisé, il est traité comme un enjeu et doit figurer dans la section des enjeux du projet.

Let SCT utilise les indicateurs suivants pour les enjeux des projets :

	Le Vert indique que le projet est sur la bonne voie. Tous les enjeux mentionnés sont gérables sans qu’il soit nécessaire de modifier la portée, le coût et le calendrier du projet.
	Le Jaune indique qu’il pourrait être nécessaire de prendre des mesures correctives. Un ou plusieurs des enjeux mentionnés pourraient être impossibles à gérer à moins de modifier la portée, le coût ou le calendrier du projet.
	Le Rouge indique qu’il pourrait être nécessaire de prendre d’importantes mesures correctives. Un ou plusieurs des enjeux mentionnés sont impossibles à gérer à moins de modifier la portée, le coût ou le calendrier du projet, ou les activités entreprises jusqu’à présent pour résoudre ces enjeux se sont révélées inefficaces.

10.1 État de santé global du projet

Pour déterminer l'état de santé global du projet, il faut combiner les indicateurs rouge, jaune et vert qui ont déjà été établis pour le coût, le temps, la portée, le risque et les enjeux du projet.

Le SCT utilise le tableau suivant pour déterminer l’indicateur de l’état de santé global du projet :

10.2 Jugement

Une fois établi l’indicateur de l’état de santé global du projet en fonction des indicateurs des divers paramètres du projet, on l’ajuste à la hausse ou à la baisse afin de tenir compte de la situation réelle du projet.

Le jugement joue un rôle important dans la détermination de l’état de santé global, car on peut pondérer les cinq paramètres essentiels (coût, calendrier, portée, risques et enjeux) du projet différemment selon le contexte particulier d’un projet. L’évaluation de l’état de santé global du projet exige la contribution d’un haut responsable du projet ou d’un cadre supérieur de l’organe de gouvernance du projet.

Le SCT utilise l’échelle suivante pour indiquer l’état de santé global du projet :

	Le Vert indique que le projet progresse comme prévu.
	Le Jaune indique qu’il pourrait être nécessaire de prendre des mesures correctives.
	Le Rouge indique qu’il pourrait être nécessaire de prendre d’importantes mesures correctives.

Politiques et instruments de politique du Conseil du Trésor

• Cadre stratégique de gestion du risque
• Politique sur la gestion des technologies de l'information
• Politique sur la gestion des projets

Autres ressources connexes

• Dashboard Reporting User Guide (Michigan Department of Information Technology, Strategic Project Office) (Anglais seulement)
• Tableau de bord de la direction pour les projets du SCT
• Government of California IT Project Tracking Reports (Anglais seulement)
• Guide d'utilisation de l'Outil d'évaluation de la complexité et des risques du projet
• IT Dashboard (gouvernement des États-Unis) (Anglais seulement)