Vérification de la mise en œuvre des normes de déploiement

• RÉSUMÉ
• GLOSSAIRE
• ÉNONCÉ D’ASSURANCE
• 1.0 INTRODUCTION
  
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Système des horaires de travail et du déploiement
  • 1.3 Structure hiérarchique
  • 1.4 Cadre législatif et stratégique
• 2.0 OBJECTIFS ET ÉTENDUE DE LA VÉRIFICATION
  
  • 2.1 Objectifs de la vérification
  • 2.2 Étendue de la vérification
• 3.0 APPROCHE ET MÉTHODOLOGIE
• 4.0 CONSTATATIONS DÉCOULANT DE LA VÉRIFICATION ET RECOMMANDATIONS
  
  • 4.1 Cadre de gestion de la mise en œuvre des normes de déploiement
    
    • 4.1.1 Cadre de politiques
    • 4.1.2 Rôles et responsabilités
    • 4.1.3 Formation
    • 4.1.4 Niveaux de dotation et affectation des ressources
    • 4.1.5 Surveillance et établissement de rapports
  • 4.2 Conformité avec les directives du commissaire et les lignes directrices de politique concernant la mise en œuvre des normes de déploiement
    
    • 4.2.1 Horaires
    • 4.2.2 Ajustements opérationnels
    • 4.2.3 Système des horaires de travail et du déploiement
    • 4.2.4 Heures supplémentaires et congés
    • 4.2.5 Ordres de poste
• Annexe A
• Annexe B
• Annexe C

La vérification de la mise en œuvre des normes de déploiement fait partie du Plan de vérification 2010‑2012 de la Direction de la vérification interne (DVI) du Service correctionnel du Canada (SCC). Le SCC a cerné six priorités organisationnelles, notamment « la sécurité du personnel et des délinquants dans nos établissements »¹, qui est liée aux normes de déploiement.

Le SCC est une grande organisation décentralisée qui gère 57 établissements, 16 centres correctionnels communautaires et 84 bureaux et bureaux auxiliaires de libération conditionnelle dans l’ensemble du pays. En date de novembre 2009, le SCC avait un effectif d'environ 17 400 employés, dont 84 % travaillaient dans les établissements et la collectivité. Le groupe des agents correctionnels représente 39 % de l'ensemble du personnel au sein du Service. Les normes de déploiement ont été élaborées pour aider à gérer ce groupe professionnel.

L’environnement correctionnel connaît une augmentation du nombre de délinquants ayant des antécédents de violence, étant affiliés à des gangs ou au crime organisé et ayant de graves problèmes de toxicomanie. Cette population de délinquants complexe et la croissance prévue de la population de délinquants ont fait augmenter la demande à l’égard des opérations en établissement et contribué à mettre un accent renouvelé sur la sécurité en établissement et la gestion de la population de détenus.

Les normes de déploiement visent à promouvoir l’uniformité, l’équité, l’efficacité et la transparence dans tous les établissements afin de renforcer la sécurité du public, du personnel et des détenus et permettront de cerner les niveaux de dotation en agents correctionnels dans les établissements. Ces normes ont été mises en œuvre en avril 2009, après que le Comité de direction a approuvé le plan de mise en œuvre des normes de déploiement en décembre 2008. Les niveaux de déploiement des établissements font l’objet d’un examen avant le début de chaque exercice financier.

Dans le cadre du processus de planification de la vérification axée sur les risques, cette vérification était prévue pour l’exercice 2010‑2011, et les objectifs étaient les suivants :

• fournir une assurance raisonnable que le cadre de gestion en place soutient la mise en œuvre efficace des normes de déploiement;
• fournir l’assurance raisonnable que le SCC respecte les directives en matière de politique concernant la mise en œuvre des normes de déploiement.

Les principaux éléments d’un cadre de gestion sont en place pour soutenir la mise en œuvre des normes de déploiement. La DC et les lignes directrices concernant les normes de déploiement ont été créés, et les rôles et responsabilités sont, en général, définis et compris. Il existe des cours de formation, qui sont offerts pour garantir que les gestionnaires des établissements peuvent acquérir les connaissances requises afin de mettre en œuvre les normes. Les établissements reçoivent les ressources requises pour financer les postes d’agent correctionnel alloués conformément aux normes. Pour terminer, nous avons conclu que des rapports étaient produits régulièrement sur des sujets liés aux normes de déploiement.

Notre vérification a montré qu’une attention est requise dans les domaines suivants :

• nécessité de préciser diverses exigences de politiques, notamment dans les domaines concernant les ajustements opérationnels et le recours à des postes à fonctions multiples, comme expliqué plus en détail dans la section 4.2;
• nécessité de fournir des directives concernant les tâches que doivent effectuer les gestionnaires correctionnels travaillant au bureau opérationnel par rapport à ceux responsables des horaires et du déploiement pour veiller à ce que toutes les tâches soient accomplies tout en réduisant au minimum le dédoublement du travail;
• nécessité de s’assurer de procéder à une surveillance régulière des établissements afin de vérifier leur conformité avec les normes de déploiement.

Notre vérification a aussi montré que, en général, les normes de déploiement avaient été mises en œuvre dans tous les établissements. Nous avons conclu que tous les horaires étaient mathématiquement exacts et que les postes de relève étaient également distribués entre les établissements. La vérification a permis de constater que le Système des horaires de travail et du déploiement est le seul outil d’établissement des horaires de travail utilisé par les établissements. En outre, il existe des contrôles entourant l’utilisation des heures supplémentaires des agents correctionnels, et des ordres de poste ont été créés et adaptés pour la plupart des postes, au besoin.

Néanmoins, notre vérification a montré qu’une attention est requise dans les domaines suivants :

• nécessité de s’assurer qu’il n’y a pas de plage vacante et de plage à double affectation dans le même horaire afin de réduire au minimum la possibilité de recours aux heures supplémentaires;
• nécessité de remplir l’outil d’évaluation de la menace et du risque pour tous les ajustements opérationnels, lorsqu’il y a des changements à la routine;
• nécessité de s’assurer que toutes les transactions sont saisies dans le Système des horaires de travail et du déploiement, de façon à ce que l’information contenue dans celui‑ci soit exacte et disponible en temps opportun;
• nécessité de mettre en place un processus permettant de garantir que l’information sur les congés contenue dans le Système des horaires de travail et du déploiement est saisie dans le Système de gestion des ressources humaines dans les jours suivant le retour de l’agent correctionnel;
• nécessité de respecter, par les établissements, les périodes de pointe de congés convenues dans la convention collective des agents correctionnels.

Des recommandations sont formulées dans le présent rapport pour améliorer ces points. La direction a examiné les constatations du présent rapport et y souscrit, et un plan d’action de la gestion a été établi pour donner suite aux recommandations (voir l’Annexe C).

GLOSSAIRE

Ajustement opérationnel : terme se rapportant aux situations dans lesquelles l’effectif chargé de la sécurité est réduit pendant la totalité ou une partie d’un quart de travail ².

Appel nominal : liste des agents correctionnels qui doivent travailler une journée donnée et des postes de sécurité que chaque agent correctionnel doit couvrir.

Besoins en matière de relève : agents correctionnels à l’horaire pour couvrir les absences prévues et imprévues et les employés en formation.

Échanges de quarts de travail : quand deux employés, ou un employé et un poste vacant, occupent le poste affecté à un autre agent.

Fonctions multiples : un poste à fonctions multiples dans le secteur du contrôle et de la surveillance des déplacements des détenus est défini comme étant un poste qui sous-tend de nombreuses tâches qui ne confinent pas nécessairement l’agent affecté à ce poste à une zone, une section ou un poste précis d’un établissement pour la durée de son quart de travail.

Gestionnaire correctionnel – Bureau opérationnel : au sein des établissements, poste responsable de s’assurer que tous les postes liés à la sécurité sont dotés pour un quart de travail donné ³, de la coordination des heures supplémentaires de l’effectif responsable de la sécurité pour combler toute absence et de la surveillance globale de l’établissement pour garantir un milieu opérationnel sécuritaire et efficace.

Gestionnaire correctionnel – Horaires et déploiement : au sein des établissements, poste responsable de la surveillance des activités correctionnelles grâce à la planification, à l’établissement des horaires et au déploiement efficace de l’effectif correctionnel dans un établissement correctionnel fédéral, afin de garantir un milieu opérationnel sécuritaire et efficace.

Horaires : un document indiquant les heures de début et de fin des quarts de travail d’un employé, leur durée et la rotation pour les jours de repos.

Ordres de poste génériques nationaux : tâches principales liées aux activités de sécurité exécutées par les agents correctionnels dans tous les établissements ⁴.

Plage : dan sun horaire, une liste indiquant le moment des quarts de travail des employés pour la semaine et le poste de sécurité auquel ils sont affectés.

Plages à double affectation : de multiples employés occupant la même plage dans un horaire en production.

Postes à « rotation lente » : postes qui requièrent un certain degré de continuité et d’uniformité des opérations pour une période prolongée.

Plages libres : une plage de l’horaire à laquelle aucun agent n’est affecté.

Postes de sécurité : un poste d’agent correctionnel visant à assurer la sécurité dans un établissement.

Quota de congés annuels : nombre d’agents correctionnels par grade autorisés à prendre un congé préapprouvé au même moment.

Sous‑utilisation : une stratégie dans le cadre de laquelle le nombre d’agents correctionnels en poste est inférieur au nombre prévu par les normes de déploiement.

Surutilisation : une stratégie dans le cadre de laquelle un grand nombre d’agents correctionnels travaillent pour l’établissement par rapport aux niveaux prévus dans les normes de déploiement. L’objectif de cette stratégie est de veiller à ce que toutes les plages des horaires soient comblées pendant les périodes d’absences prévues et imprévues.

La vérification a été effectuée avec un niveau élevé d'assurance.

Selon mon jugement professionnel en tant que chef de la vérification interne, des procédures de vérification appropriées et suffisantes ont été suivies, et les éléments de preuve recueillis appuient l'exactitude de la conclusion énoncée dans ce rapport de vérification. Les constatations et les conclusions sont fondées sur une comparaison des conditions telles qu'elles existaient alors aux critères de vérification préétablis qui ont été acceptés par la direction. La conclusion ne vaut que pour les domaines examinés.

_ Date :
Sylvie Soucy, VIA
Dirigeante principale de la vérification par intérim

La vérification de la mise en œuvre des normes de déploiement est effectuée dans le cadre du Plan de vérification 2010‑2012 de la Direction de la vérification interne (DVI) du Service correctionnel du Canada (SCC). Le SCC a cerné six priorités organisationnelles, notamment « la sécurité accrue du personnel et des délinquants dans nos établissements »⁵, qui est liée aux normes de déploiement.

Le SCC est une grande organisation décentralisée qui gère 57 établissements, 16 centres correctionnels communautaires et 84 bureaux et bureaux auxiliaires de libération conditionnelle dans l’ensemble du pays. En date de novembre 2009, le SCC avait un effectif d'environ 17 400 employés, dont 84 % travaillaient dans les établissements et la collectivité. Le groupe des agents correctionnels représente 39 % de l'ensemble du personnel au sein du Service. Les normes de déploiement ont été élaborées pour aider à gérer ce groupe professionnel.

L’environnement correctionnel connaît une augmentation du nombre de délinquants ayant des antécédents de violence, étant affiliés à des gangs ou au crime organisé et ayant de graves problèmes de toxicomanie. Cette population de délinquants complexe et la croissance prévue de la population de délinquants ont fait augmenter la demande à l’égard des opérations en établissement et contribué à mettre un accent renouvelé sur la sécurité en établissement et la gestion de la population de détenus.

Avant la mise en œuvre des normes de déploiement en avril 2009, l’approche relative aux horaires de travail et au déploiement des agents correctionnels aux postes de sécurité ne permettait pas de faire face de façon uniforme aux nombreuses difficultés se présentant dans les établissements. Pour aborder cette question, un groupe de travail composé d’experts de tous les niveaux (national, régional et des établissements) a été créé pour mettre en place un meilleur modèle de déploiement des agents correctionnels affectés à des activités liées à la sécurité pour tous les postes en établissement. Le groupe a conclu que le nombre d’agents déployés pour effectuer des activités semblables liées à la sécurité variait d’un établissement à l’autre. En réaction, le groupe a créé un système de déploiement s’appuyant sur des normes préapprouvées. Il s’agit des « normes de déploiement ».

En décembre 2008, le Comité de direction a approuvé la mise en œuvre des normes de déploiement dès avril 2009. Ces normes visent à promouvoir l’uniformité, l’équité, l’efficacité et la transparence dans tous les établissements afin de renforcer la sécurité du public, du personnel et des détenus. Les niveaux de déploiement dans les établissements font l’objet d’un examen avant le début de chaque exercice financier.

Le Système des horaires de travail et du déploiement (SHD) est un système Web utilisé pour la gestion des horaires de travail et le déploiement des agents correctionnels à divers postes de sécurité, conformément aux normes préapprouvées des établissements.

Les principaux utilisateurs du système sont situés dans chaque établissement pour assurer la saisie, l’élaboration, la tenue et la mise à jour des horaires. Certains employés de l’administration centrale et des administrations régionales ont aussi accès aux horaires pour aider les établissements et pour examiner et approuver les horaires.

Le Système des horaires de travail et du déploiement est aussi un outil de gestion efficace, car les rapports générés par le système permettent d’analyser l’information pour améliorer l’efficacité et l’équité dans les domaines de l’établissement des horaires, de la gestion de l’assiduité et de l’affectation des heures supplémentaires tout en veillant au respect de toutes les conventions collectives.

Il incombe au sous‑commissaire principal de veiller à ce que les normes, les niveaux de déploiement dans les établissements et les ordres de poste génériques nationaux soient gérés et tenus à jour. Les sous‑commissaires régionaux sont responsables de la mise en œuvre des normes en temps opportun dans leur région respective⁶. Les responsables des établissements, notamment le directeur d’établissement, le sous‑directeur et le directeur adjoint, Opérations, veillent à ce que des stratégies efficaces de gestion des risques soient en place, fournissent une orientation et gèrent les opérations correctionnelles et les activités liées à la sécurité au sein de l’établissement dans le but de fournir un environnement sécuritaire. Les responsables des établissements s’assurent également que leur établissement respecte les normes de déploiement et les lignes directrices sur les horaires⁷ et sont responsables de la communication et des consultations avec les employés, les syndicats et d’autres intervenants relativement à la mise en œuvre locale des normes.

Au sein de l’établissement, les responsables sont aidés par les gestionnaires correctionnels chargés des horaires et du déploiement et par le gestionnaire correctionnel travaillant au bureau opérationnel. Les gestionnaires correctionnels travaillant au bureau opérationnel sont chargés de l’établissement des horaires de travail de tous les jours et de la mise à jour des appels nominaux des agents correctionnels. Cela inclut le redéploiement d’employés en fonction des besoins changeants, des incidents et des urgences. Le gestionnaire correctionnel responsable des horaires et du déploiement joue plutôt un rôle de planificateur stratégique en s’occupant des absences prévues, des fermetures opérationnelles prévues, des horaires de formation des agents correctionnels et des déplacements des agents de relève.

La Directive du commissaire (DC) concernant les normes de déploiement est intitulée Normes nationales de déploiement des agents de correction (DC 004). Il y a un certain nombre d’annexes et de bulletins politiques directement liés à la DC 004, notamment :

• DC 004 : Annexe A – Mandat du Comité sur les normes de déploiement des agents correctionnels (CNDAC)
• DC 004 : Annexe B – Normes nationales de déploiement des agents de correction
• DC 004 : Annexe C – Outil d’évaluation de la menace et du risque
• DC 004 : Annexe D – Niveaux de déploiement dans les établissements
• DC 004 : Annexe E – Ordres de poste génériques nationaux
• Ligne directrice (LD) 004‑1 – Ajustements opérationnels (2009-06-08)
• LD 004‑2 – Établissement des horaires des agents de correction (2009-06-08)

En outre, les établissements doivent s’assurer qu’ils se conforment à l’annexe K de la convention collective des agents correctionnels (lettre d’accord concernant l’établissement efficace des horaires du Service correctionnel du Canada).

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

• fournir une assurance raisonnable que le cadre de gestion en place soutient la mise en œuvre efficace des normes de déploiement;
• fournir l’assurance raisonnable que le SCC respecte les directives en matière de politique concernant la mise en œuvre des normes de déploiement.

Des critères précis liés à chacun des objectifs de cette vérification sont inclus dans l’Annexe A.

La vérification de la mise en œuvre des normes de déploiement a été faite dans tout le pays et a donné lieu à des visites dans 17 établissements fédéraux situés dans les cinq régions (voir l’Annexe B). La vérification a permis d’examiner les effets que la mise en œuvre des normes relatives aux horaires et au déploiement a eus sur les opérations en établissement, notamment sur la sécurité, les horaires et les heures supplémentaires. On a réalisé des entrevues, examiné des documents, procédé à des analyses et fait des observations pour évaluer le cadre de gestion et la conformité avec les normes nationales relatives aux horaires des agents correctionnels et, plus précisément, leur exhaustivité, et pour s’assurer que tous les postes liés à la sécurité ont été couverts.

Les unités opérationnelles choisies n’incluaient pas les centres régionaux de traitement/centres psychiatriques régionaux dans cette vérification parce que les normes précises applicables à ces types d’établissement étaient en train d’être rédigées pendant que nous procédions à la vérification.

De plus, la vérification s’est concentrée sur la mise en œuvre du Système des horaires de travail et du déploiement. Comme il ne s’agissait pas d’une vérification du système lui‑même, des aspects comme les contrôles d’accès et les rôles d’utilisateur n’ont pas fait l’objet d’un examen. En outre, même si la vérification a permis d’examiner les contrôles relatifs aux heures supplémentaires et aux congés, aucun rapprochement des données des divers systèmes n’a été réalisé, car ce travail a été effectué dans le cadre de l’Examen de suivi de la consignation des congés des employés, que la Direction de la vérification interne a réalisé en 2010.

Il convient de mentionner que nous n’avons pas visité, ni inclus dans la portée de la vérification, les établissements intégrés à l’examen de gestion réalisé par le Secteur du sous-commissaire principal, puisque l’équipe d’examen avait déjà attiré l’attention sur la façon dont ces établissements mettaient en œuvre les normes.

Afin d’examiner le cadre de gestion, l’équipe de vérification a examiné la Directive du commissaire de même que les annexes et les lignes directrices de politique concernant les horaires et le déploiement ainsi que les rôles et responsabilités des principales personnes participant au processus. L’équipe de vérification a aussi essayé de déterminer si la formation applicable était offerte et suivie par les gestionnaires des établissements et si les niveaux de dotation et les ressources étaient affectés aux établissements conformément aux normes et aux indicateurs de ressources, respectivement. Enfin, nous avons déterminé si les établissements préparaient des rapports officiels et si des processus étaient en place pour surveiller l’établissement des horaires et le déploiement des agents correctionnels.

Afin d’évaluer la conformité avec la Directive du commissaire et les lignes directrices de politique pertinentes, l’équipe de vérification a examiné les horaires actuellement en production dans chaque établissement pour déterminer la conformité avec la DC et la convention collective des agents correctionnels. Elle a examiné les heures supplémentaires et les congés pour vérifier si des contrôles étaient en place et s’ils étaient utilisés par les gestionnaires des établissements pour les surveiller. En outre, elle a examiné le Système des horaires de travail et du déploiement dans chaque établissement pour déterminer s’il s’agissait du seul système d’établissement des horaires de travail utilisé et s’il était totalement mis en œuvre dans les établissements. Les ordres de poste et les ajustements opérationnels ont aussi fait l’objet d’un examen visant à déterminer leur conformité.

La méthodologie s’est appuyée sur des mesures qualitatives et quantitatives. L’information utilisée pour faciliter ces analyses a été rassemblée de la façon suivante :

• Examen de la documentation : Les documents pertinents, notamment la DC 004 et les annexes, les lignes directrices de politique et les procédures locales concernant les horaires et le déploiement, ont été examinés et analysés.
• Visites sur place : On a effectué des visites dans 17 établissements fédéraux de divers niveaux de sécurité dans les cinq régions. En outre, les établissements choisis incluaient un mélange d’établissements situés en région urbaine et en région plus rurale.
• Entrevues : On a procédé à des entrevues avec les principaux membres des équipes de gestion des établissements, notamment le directeur, le sous‑directeur, le directeur adjoint, Opérations, et les gestionnaires correctionnels travaillant au bureau opérationnel de même que les responsables des horaires et du déploiement. On a aussi procédé à des entrevues avec les chefs des services financiers des établissements, des membres du syndicat des comités d’établissement, des agents de projet régionaux responsables des horaires et du déploiement et des contrôleurs régionaux.
• Examens des documents : On a procédé à un examen de documents pertinents propres à chaque établissement, notamment des plans d’ajustement opérationnel, des évaluations de la menace et du risque, des ordres de poste et des appels nominaux hebdomadaires de même que des plans en matière de ressources humaines. On a aussi examiné des rapports du Système des horaires de travail et du déploiement, notamment les heures supplémentaires, les congés, l’affichage des tâches supplémentaires et les ajustements opérationnels.
• Observation : On a procédé à des visites informelles dans chaque établissement pour déterminer l’état d’avancement de la mise en œuvre du système et des normes.

Nous avons évalué la mesure dans laquelle un cadre de gestion approprié est en place pour soutenir efficacement l’établissement des horaires de travail et le déploiement des agents correctionnels. Cela inclut un examen des politiques, des rôles et des responsabilités, de la formation, de la dotation et de l’affectation des ressources financières de même que des mécanismes de surveillance et d’établissement de rapports.

Nous nous attendions à conclure qu’il existait des directives du commissaire et des lignes directrices de politique et qu’elles soutenaient l’établissement des horaires de travail et le déploiement des agents correctionnels.

Il existe une directive du commissaire et des lignes directrices de politique concernant les horaires de travail et le déploiement des agents correctionnels; cependant, on a remarqué de la confusion relativement à certaines des exigences des politiques.

La DC 004, Normes nationales de déploiement des agents de correction, inclut cinq annexes et deux lignes directrices de politique (voir la section 1.4). La majorité des employés interrogés ont déclaré qu’ils avaient lu la DC et les différents bulletins politiques et annexes. Les personnes interrogées ont également déclaré que, pour la plupart, les politiques et les lignes directrices étaient assez claires et faciles à comprendre et qu’il n’y avait pas d’élément de la politique qui n’était pas réalisable.

Cela dit, nous avons trouvé que le Service a publié des lignes directrices de politique pour préciser les exigences; cependant, certains des problèmes de conformité mentionnés à la section 4.2 sont peut‑être attribuables au fait que la politique n’a pas toujours été bien comprise. Par exemple, pendant les entrevues, nous avons remarqué de la confusion concernant l’utilisation des ajustements opérationnels et des postes à fonctions multiples. Notre examen des dossiers a montré que les ajustements opérationnels n’étaient pas toujours saisis dans le Système des horaires de travail et du déploiement, comme cela est exigé. En ce qui concerne le rôle du poste à fonctions multiples, nous avons remarqué des variations dans l’utilisation de ces postes dans divers établissements. Ces exemples montrent que les employés des établissements ne comprennent pas bien tous les aspects de la politique et que, par conséquent, les établissements ne profitent pas pleinement de la flexibilité mise à leur disposition. Les détails concernant les ajustements opérationnels et les postes à fonctions multiples se trouvent à la section 4.2.

Nous nous attendions à conclure que les rôles et responsabilités de ceux qui participent à la mise en œuvre des normes de déploiement sont clairement définis et compris.

Les rôles et les responsabilités relatifs aux horaires de travail et au déploiement des agents correctionnels sont définis et documentés.

Les rôles et les responsabilités des employés responsables de la mise en œuvre des normes de déploiement sont documentés dans diverses sources, notamment la DC 004, LD 005 (Structure de gestion des établissements : Rôles et responsabilités), les descriptions de travail génériques nationales et les divers ordres de postes génériques. À l’exception du gestionnaire correctionnel responsable des horaires et du déploiement, les postes de gestion des établissements ne mettent pas principalement l’accent sur les horaires et le déploiement des agents correctionnels et, par conséquent, les descriptions des rôles et responsabilités véritablement définis concernant cette fonction sont brèves. Même si les rôles définis sont minimes, pendant les entrevues, la majorité des personnes interrogées ont dit qu’elles comprenaient bien leur rôle et ce que l’on attendait d’elles concernant les horaires et le déploiement des agents correctionnels.

En plus d’avoir des personnes responsables des horaires et du déploiement, il y a aussi deux comités qui participent au processus : le Comité de l’établissement et le Comité national. Ces comités sont composés de représentants du syndicat et de la direction et participent à la création de tous les horaires. Le Comité de l’établissement crée les horaires pour son établissement et envoie l’ébauche au Comité national pour approbation. Le Comité national approuve tous les horaires avant la mise en œuvre et veille à ce que les horaires soient en accord avec la convention collective des agents correctionnels et les directives de politiques concernant les normes de déploiement.

Les rôles et les responsabilités des gestionnaires correctionnels responsables des horaires et du déploiement varient d’un établissement à l’autre.

D’après les descriptions de travail génériques, le gestionnaire correctionnel responsable des horaires et du déploiement est chargé de l’établissement des horaires et du déploiement des agents correctionnels et des gestionnaires correctionnels pour tous les quarts de travail afin d’assurer la sécurité de l’établissement et celle des employés, des détenus et des visiteurs. Il est également responsable de la gestion du quota quotidien de congés annuels, de l’entretien du système automatisé d’établissement des horaires et de la préparation des rapports d’utilisation des ressources humaines. Les tâches du gestionnaire correctionnel travaillant au bureau opérationnel consistent, entre autres, à s’assurer que tous les postes liés à la sécurité sont dotés pour le quart de travail en cours, à coordonner les heures supplémentaires des employés de sécurité pour combler les absences et à décider d’apporter des ajustements opérationnels à un poste au besoin⁸.

Nous avons constaté que la plupart des établissements à sécurité moyenne, à sécurité maximale et pour femmes avaient différentes façons d’utiliser les gestionnaires correctionnels qui sont responsables des horaires et du déploiement. Un grand nombre de ces établissements comptaient un gestionnaire correctionnel à temps plein affecté à ce poste. Toutefois, nous avons trouvé un établissement qui avait deux gestionnaires correctionnels à temps plein affectés à la gestion des horaires et du déploiement alors que d’autres établissements avaient affecté un employé de bureau pour aider le gestionnaire correctionnel affecté aux horaires de travail et au déploiement. Dans les établissements à sécurité minimale et les pavillons de ressourcement, nous avons constaté que l’un des gestionnaires correctionnels se voyait affecter les horaires et le déploiement, mais que cela s’ajoutait à ses tâches normales au bureau opérationnel.

Nous avons observé des divergences dans les rôles joués par les gestionnaires correctionnels responsables des horaires et du déploiement. Pendant les entrevues avec des gestionnaires correctionnels responsables des horaires et du déploiement et des gestionnaires correctionnels travaillant au bureau opérationnel, nous avons constaté qu’il n’y avait pas toujours une séparation claire des responsabilités entre les deux postes de gestionnaire correctionnel. Cela est particulièrement vrai pour les horaires et le déploiement des quarts de travail dans les domaines comme l’approbation des congés, le déplacement des postes de relève et la saisie des échanges de quarts de travail et des ajustements opérationnels dans le Système des horaires de travail et du déploiement. Un certain nombre de gestionnaires correctionnels travaillant au bureau opérationnel ont déclaré que beaucoup des tâches qu’ils effectuaient, notamment la saisie des transactions dans le Système des horaires de travail et du déploiement, devraient être la responsabilité du gestionnaire correctionnel chargé des horaires de travail et du déploiement.

Pendant les entrevues, nous avons aussi été informés du fait que certains gestionnaires correctionnels responsables des horaires de travail et du déploiement voyaient leur emploi comme étant principalement administratif. Par ailleurs, d’autres jouaient un rôle très actif dans la surveillance de la mise en œuvre des normes relatives aux horaires de travail et au déploiement dans leur établissement et dans l’établissement de rapports sur divers sujets, notamment les heures supplémentaires et les congés.

La majorité des gestionnaires correctionnels, ceux qui travaillent au bureau opérationnel comme ceux responsables des horaires et du déploiement, que nous avons interrogés ont déclaré qu’ils avaient une excellente compréhension de ce que l’on attendait d’eux. Cela dit, au bout du compte, nous avons constaté que la majeure partie des fonctions associées à ces rôles était assumée. Par conséquent, même s’il est évident qu’il y a un manque d’uniformité entourant les rôles et les responsabilités qui incombent aux gestionnaires correctionnels par rapport à ce qui est véritablement fait, à part l’inefficacité éventuelle relative à l’utilisation des ressources, les risques qui y sont associés sont minimes.

Nous nous attendions à conclure que les personnes responsables des horaires de travail et du déploiement des agents correctionnels suivent la formation requise.

Tous les gestionnaires n'ont pas suivi le cours de gestion de l'effectif des agents correctionnels et le cours sur le Système des horaires de travail et du déploiement prévus dans les Normes nationales de formation.

Les Normes nationales de formation (NNF) constituent les exigences essentielles en matière d’apprentissage et de perfectionnement que doivent respecter les employés pour être en mesure de s’acquitter de certains aspects de leurs rôles et responsabilités. Toutes les activités relatives aux NNF sont obligatoires et doivent être réalisées avant la date limite indiquée pour chaque activité de formation.

Conformément aux NNF, les directeurs, les sous-directeurs, le directeur adjoint, Opérations, le gestionnaire des opérations et les gestionnaires correctionnels doivent suivre le cours de gestion de l’effectif des agents correctionnels. Ce cours donne aux employés ciblés les outils et les connaissances nécessaires pour normaliser les pratiques de gestion entourant la gestion de l’effectif des agents correctionnels. Cela inclut l’amélioration des aptitudes de gestion des heures supplémentaires et d’établissement des horaires ainsi que la normalisation de l’application de la convention collective des agents correctionnels en ce a trait aux horaires et au déploiement. Tous les gestionnaires correctionnels, les directeurs adjoints, Opérations, les sous‑directeurs et les directeurs d’établissement doivent suivre la formation dans les 12 mois suivant leur nomination. En outre, pour les agents correctionnels, il y a une autre formation obligatoire : un cours sur le Système des horaires de travail et du déploiement.

Les entrevues et l’examen des données sur la formation contenues dans le Système de gestion des ressources humaines nous ont permis de confirmer que certaines des personnes pour lesquelles la formation était obligatoire ne l’avaient pas suivie, comme l’exigent les NNF. Certaines d’entre elles ont affirmé qu’elles étaient absentes au moment où la formation initiale a été offerte et qu’elles n’avaient pas encore été en mesure de suivre le cours lorsqu’il était offert.

Des vérifications précédentes réalisées par la Direction de la vérification interne ont soulevé des préoccupations concernant l’exactitude des données sur la formation saisies dans le Système de gestion des ressources humaines. Il a été mentionné que c’est la responsabilité des divers établissements de saisir leurs données sur la formation dans le système; toutefois, nos vérifications ont permis de constater que cela n’est pas toujours fait de façon uniforme. Ainsi, l’équipe de vérification n’a pas été en mesure d’établir des statistiques relatives à la conformité parce qu’elle ne disposait pas de toutes les données nécessaires pour différencier les personnes qui avaient occupé leur poste (d’attache ou intérimaire) pendant plus de 12 mois de celles qui l’avaient occupé pendant une période plus courte et qui n’étaient donc pas encore obligées de suivre cette formation.

Les cours de formation sur les normes de déploiement ne sont pas offerts tel qu’il est exigé.

Comme nous l’avons mentionné précédemment, le cours de gestion de l’effectif des agents correctionnels est un cours de formation requis conformément aux NNF. La durée de la formation varie selon le poste qu’occupe l’employé et va de trois à cinq jours.

Pendant nos entrevues, nous avons constaté que les opinions sur la formation étaient variées. Même si de nombreux gestionnaires correctionnels ont trouvé la formation extrêmement utile pour les aider à penser comme des gestionnaires, de nombreux directeurs estimaient qu’ils n’apprenaient aucun nouveau concept. Un thème courant dans le cadre d’un grand nombre des entrevues était que, comme la formation était offerte très tôt, les gens n’avaient de toute évidence pas l’occasion d’échanger sur des problèmes auxquels leur établissement aurait à faire face après la mise en œuvre des normes. Certaines des personnes interrogées ont déclaré qu'elles auraient trouvé utile d'avoir la possibilité de suivre une formation supplémentaire après la mise en œuvre des normes, surtout si on leur avait permis d'apprendre les pratiques exemplaires d'autres établissements. Les NNF indiquent que, à l’exception des gestionnaires correctionnels, une journée de formation supplémentaire sera offerte huit mois après la formation initiale. Nous n’avons trouvé aucune donnée probante établissant que cette journée de formation supplémentaire a été offerte. Après d’autres discussions avec l’administration centrale, on a affirmé que cette journée de formation supplémentaire est sur le point d’être retirée des normes.

En plus du cours de gestion de l’effectif des agents correctionnels, les gestionnaires correctionnels doivent aussi suivre un cours de formation sur le Système des horaires de travail et du déploiement. Ce cours est conçu pour durer deux jours pour le gestionnaire correctionnel responsable des horaires de travail et du déploiement, et un jour pour tous les autres gestionnaires correctionnels. La formation de deux jours est conçue pour permettre aux gestionnaires correctionnels responsables des horaires de travail et du déploiement de montrer aux autres gestionnaires correctionnels de leur établissement comment utiliser le système. Pendant nos entrevues avec les gestionnaires correctionnels, nous nous sommes fait dire que la durée et la qualité de la formation variaient beaucoup d’un établissement à l’autre. De nombreux gestionnaires correctionnels ont déclaré qu’ils n’avaient pas reçu de formation en bonne et due forme ou qu’ils avaient reçu très peu de formation et qu’ils avaient dû apprendre à utiliser le système par eux-mêmes. Pendant les entrevues, on nous a dit que les gestionnaires correctionnels avaient des appréhensions au départ concernant l’utilisation obligatoire du Système des horaires de travail et du déploiement. Cependant, dans tous les établissements, nous avons constaté que le système est maintenant le seul système utilisé pour les horaires.

Nous nous attendions à conclure que les niveaux de dotation et les ressources sont affectés et distribués conformément aux normes de déploiement.

Les établissements reçoivent le financement nécessaire et, en général, ont suffisamment d’employés pour couvrir tous les postes de sécurité conformément aux normes de déploiement. Toutefois, il y a peu de place pour les imprévus.

Les normes de déploiement définissent l’effectif d’agents affectés à chaque activité de sécurité dans tout l’établissement. Les normes représentent les besoins préétablis en ressources pour couvrir toutes les activités de sécurité assumées par les agents correctionnels⁹ selon le niveau de sécurité des établissements. Les établissements se voient allouer de l’argent pour les salaires liés aux postes des agents correctionnels en fonction des normes de déploiement approuvées pour chaque établissement.

Une analyse nous a permis de déterminer que, dans la plupart des régions, les sommes reçues de l'administration centrale pour les activités de sécurité des agents correctionnels étaient entièrement affectées aux établissements. Il a été mentionné que certaines régions apportaient des changements mineurs à l'affectation aux établissements, mais nous avons confirmé que toutes les ressources pour les salaires des agents correctionnels étaient allouées aux régions et fournies aux établissements. Par exemple, dans une région, nous avons constaté que les établissements recevaient 96 % des indicateurs de ressources pour couvrir les salaires des agents correctionnels. Les 4 % restants étaient ajoutés à leur budget d’heures supplémentaires.

La formule actuelle d’affectation des ressources tient compte des absences normales comme les jours fériés, les vacances, les congés de maladie, les autres congés payés tels que les congés pour obligations familiales ou personnelles, le temps alloué pour participer à une formation, etc. Par contre, elle ne tient pas compte des congés de maladie de longue durée ni du fait que certains agents correctionnels ne sont pas affectés à des tâches liées à la sécurité. Dans les établissements, il y a toujours des agents correctionnels qui ne sont pas affectés à un poste de sécurité. Il se peut que ce soit en raison d’une blessure subie dans l'exercice de leurs fonctions, de mesures d'adaptation pour des agents dans certaines circonstances et de la possibilité pour les agents correctionnels d’accomplir d’autres tâches pendant une période déterminée.

Au cours de notre travail sur le terrain, nous avons constaté que de nombreux agents à l’égard desquels le Service avait l’obligation de prendre des mesures d’adaptation étaient encore en mesure d’accomplir certaines tâches liées à la sécurité correspondant à leurs besoins d’adaptation. Dans tous les cas, l’unité opérationnelle doit payer le salaire des agents correctionnels même lorsqu'ils sont incapables d'exercer leurs fonctions liées à la sécurité. Bien qu’ils doivent demeurer opérationnels en tout temps, les établissements ne reçoivent pas de financement supplémentaire pour les agents correctionnels qui ne sont pas en mesure de jouer leur rôle et doivent se servir de leur affectation salariale normale pour absorber les coûts engendrés par la nécessité d’avoir recours à des employés supplémentaires (surutilisation).

Pour faire face à ces contraintes de financement tout en respectant leur enveloppe salariale, bon nombre d’établissements ont recours à cinq à dix pour cent de plus de postes de CX que les niveaux actuellement approuvés par les normes. Par exemple, si un établissement reçoit du financement pour 200 agents correctionnels, il ne serait pas inhabituel que 220 agents correctionnels soient sur sa liste de paye, car certains d’entre eux ne sont peut-être pas actifs (congé de maternité, congé de maladie de longue durée avec incapacité, etc.). En conservant à leur effectif un plus grand nombre d’agents responsables de la sécurité que les normes le prévoient, les établissements peuvent s’assurer que tous les postes sont couverts, selon les besoins. Ce surplus permet aussi aux établissements de réduire au minimum les heures supplémentaires en permettant davantage de flexibilité pour couvrir les horaires, car il est moins onéreux de payer les employés au taux de base qu’au taux des heures supplémentaires.

Même si de nombreux établissements ont un effectif d’agents correctionnels supérieur à la norme, notre analyse a révélé que 13 des 17 établissements visités comptaient à leur effectif moins d’agents s’acquittant de tâches liées à la sécurité qu’il en fallait pour couvrir tous les postes conformément aux normes. Même si, sur papier, les établissements comptaient plus d’agents correctionnels que de postes financés, ils ne dotaient pas, sciemment, tous les postes prévus afin d’économiser et de compenser les coûts associés au fait que certains agents correctionnels n’accomplissaient pas de tâches liées à la sécurité.

Un des 13 établissements avait un effectif d’agents correctionnels de 20 % supérieur aux normes, mais, en réalité, il lui manquait neuf pour cent du nombre d’agents correctionnels requis pour effectuer les tâches liées à la sécurité. Cet établissement utilisait sciemment un nombre inférieur d’agents correctionnels pour doter tous les postes requis.

Pendant le cours de gestion de l'effectif des agents correctionnels, les gestionnaires des établissements sont informés du fait que tous les quarts de travail vacants dans l'horaire doivent être comblés. Les personnes interrogées ont dit qu’il serait impossible de pourvoir tous les postes d’agent correctionnel dont le titulaire est inactif ou non disponible pour un certain temps. Les établissements ne pourraient pas s'acquitter financièrement de cette responsabilité, car l'établissement doit être prêt pour le retour éventuel des agents qui n'effectuent pas de tâches liées à la sécurité. Les responsables des établissements affirment qu’ils gèrent leur tableau de service de cette façon, parce qu’aucun financement supplémentaire n’est fourni pour couvrir le salaire de ces agents correctionnels.

Un autre des établissements visités avait un nombre inférieur d’agents correctionnels en poste. Nous avons constaté que, en raison de divers facteurs, notamment son emplacement géographique, cet établissement avait de la difficulté à recruter et à maintenir en poste des agents correctionnels. Cela a eu des répercussions financières, car il a fallu faire des heures supplémentaires pour que les postes liés à la sécurité soient comblés conformément aux normes.

Un autre sujet de préoccupation soulevé par les établissements était l’affectation des heures supplémentaires. D’après les indicateurs de ressources, le budget pour les heures supplémentaires liées à la sécurité était de 21 M$ pour l’exercice 2010-2011. Après des entrevues avec des contrôleurs régionaux, nous avons déterminé que tout le financement était alloué aux établissements. Pendant les discussions avec les chefs des services financiers des établissements, nous avons constaté que de nombreux établissements dépassaient leur affectation budgétaire dans la première moitié de l’exercice. Même si les établissements surveillent leurs dépenses liées aux heures supplémentaires et établissent des rapports à ce sujet, les gestionnaires des établissements ont déclaré que le budget pour les heures supplémentaires ne tenait pas toujours compte des imprévus; par exemple, les exigences relatives à la sécurité et à la construction en établissement, les incidents de sécurité et la nécessité de prendre des mesures d’adaptation pour des agents correctionnels. Les heures supplémentaires sont analysées plus en détail dans la section 4.2.4.

Une des raisons de la mise en œuvre des normes de déploiement était l’élimination des postes de sécurité non financés. Actuellement, de nombreux établissements choisissent de financer le gestionnaire correctionnel responsable des horaires et du déploiement à l’aide de leur budget d’heures supplémentaires. Pendant les entrevues sur place, on nous a dit à de nombreuses reprises que les économies réalisées grâce à l’établissement des horaires et à la gestion des heures supplémentaires compensaient amplement les coûts associés au poste non financé.

Nous nous attendions à trouver un processus établi pour la surveillance et l’établissement de rapports sur le rendement en matière de déploiement des agents correctionnels aux niveaux des établissements, des régions et du pays.

Tous les établissements préparent régulièrement des rapports sur divers sujets liés aux horaires de travail et au déploiement des agents correctionnels.

Dans tous les établissements visités, nous avons constaté que des rapports étaient préparés et communiqués régulièrement aux bureaux régionaux et à l’administration centrale concernant divers sujets, notamment des éléments liés aux horaires de travail et au déploiement des agents correctionnels, comme les heures supplémentaires, les niveaux de dotation et la situation financière de l’établissement. Même si ces rapports existaient avant la mise en œuvre des normes et ne servent pas uniquement à l’établissement de rapports sur les normes de déploiement, ils aident l’établissement à mieux gérer son effectif d’agents correctionnels.

À chaque établissement, les chefs des services financiers préparent régulièrement des prévisions de trésorerie qui sont communiquées aux contrôleurs régionaux. Ce rapport, qui donne un aperçu de la situation financière de l’établissement, inclut de l’information sur les dépenses actuelles liées aux salaires des agents correctionnels, les surplus ou déficits prévus par rapport aux dépenses relatives aux salaires des agents correctionnels et l’ensemble des dépenses de l’établissement liées aux heures supplémentaires. Ce rapport traite principalement de la gestion financière en général. Par conséquent, les informations, bien qu’utiles dans le cadre des normes de déploiement, sont très brèves et à un niveau très élevé.

Notre vérification a aussi permis de constater que les établissements conservaient une matrice de dotation pour tenir compte de tous les agents correctionnels actuellement en poste dans leur établissement et pour faire un suivi du nombre d’entre eux qui exercent actuellement des fonctions liées à la sécurité. Cette information influe directement sur le déploiement des agents correctionnels, car elle inclut des données clés sur l’effectif disponible pour les tâches liées à la sécurité de même que sur l’effectif dans son ensemble. Même si ce rapport existait déjà dans la plupart des établissements avant la mise en œuvre des normes, il demeure très utile quand vient le temps de déterminer le nombre d’agents correctionnels dont l’établissement a besoin pour couvrir tous les postes liés à la sécurité tout en réduisant au minimum les heures supplémentaires. La direction des établissements doit savoir que de nombreux agents correctionnels faisant partie de l’effectif mais ne travaillant pas actuellement à l’établissement pourraient reprendre leur horaire régulier à un moment donné.

Nous avons aussi conclu que tous les établissements préparaient régulièrement des rapports sur les heures supplémentaires. Même si nous avons conclu que ces rapports variaient d’une région à l’autre, tous les établissements devaient en établir régulièrement et fournir cette information aux agents de projet régionaux travaillant aux bureaux régionaux. Généralement, ces rapports contiennent un grand nombre de détails et sont utilisés pour déterminer les raisons du recours aux heures supplémentaires dans les établissements, notamment la formation et les congés de maladie. Même si l’établissement de rapports sur les heures supplémentaires fait partie des exigences depuis de nombreuses années, on nous a dit que, grâce à l’introduction du Système des horaires de travail et du déploiement, il est beaucoup plus facile qu’avant de faire un suivi des générateurs de coûts. Dans la plupart des établissements, on nous a dit que le directeur adjoint, Opérations, examine chaque jour les heures supplémentaires et qu’il discute régulièrement des préoccupations ou des problèmes cernés avec les gestionnaires correctionnels. Les responsables de nombreux établissements ont déclaré qu’il y avait quotidiennement des discussions sur les heures supplémentaires pendant les séances d’information matinales de l’équipe de direction. Les bureaux régionaux surveillent également le recours aux heures supplémentaires pour s’assurer que les établissements gèrent leur effectif d’agents correctionnels du mieux qu’ils peuvent.

Il existe une surveillance minimale de la mise en œuvre des normes de déploiement par les établissements.

Pendant la vérification, nous avons constaté qu’il y avait une surveillance minimale constante pour veiller à ce que les établissements mettent en œuvre les normes de façon appropriée. Une exception à cela, mentionnée précédemment, était la surveillance et l’établissement de rapports concernant les heures supplémentaires des agents correctionnels.

Pendant les entrevues sur place, on nous a dit que les heures supplémentaires étaient l’un des éléments les plus étroitement surveillés.

À l’échelle nationale, Normes de déploiement et établissement des horaires, sous la direction du sous‑commissaire principal, a procédé à un examen de la mise en œuvre des normes de déploiement dans huit établissements partout au pays au printemps 2010. L’examen portait sur de nombreux éléments des normes de déploiement. Après l’examen des établissements, un rapport a été rédigé pour chaque établissement, et un rapport sommaire de tous les thèmes communs mentionnés a été fourni à tous les établissements en octobre 2010. On est en train de mettre la dernière main à un rapport national résumant les visites des huit établissements.

Dans l’ensemble, nous avons constaté qu’il y avait très peu de surveillance continue pour s’assurer que les établissements mettaient les normes en œuvre de façon appropriée. Par exemple, nous n’avons remarqué aucune surveillance de la façon dont les établissements appliquent les normes à leurs besoins précis.

Les éléments clés d’un cadre de gestion sont en place pour soutenir la mise en œuvre des normes de déploiement. La DC et les lignes directrices de politique concernant les normes de déploiement ont été créées, et, de façon générale, les rôles et les responsabilités sont bien définis et compris. Des cours de formation sont donnés pour donner à la direction des établissements la possibilité d’acquérir les connaissances nécessaires à la mise en œuvre des normes. Les établissements reçoivent les ressources dont ils ont besoin pour financer les postes d’agents correctionnels alloués conformément aux normes. Enfin, nous avons constaté que les établissements préparaient régulièrement des rapports sur des sujets liés aux normes de déploiement.

Notre vérification a révélé qu’une attention est requise dans les domaines suivants :

• nécessité de préciser diverses exigences de politiques, notamment dans les domaines concernant les ajustements opérationnels et le recours à des postes à fonctions multiples, comme expliqué plus en détail dans la section 4.2;
• nécessité de fournir des directives concernant les tâches que doivent effectuer les gestionnaires correctionnels travaillant au bureau opérationnel par rapport à ceux responsables des horaires et du déploiement pour veiller à ce que toutes les tâches soient accomplies tout en réduisant au minimum le dédoublement du travail;
• nécessité de s’assurer de procéder à une surveillance régulière des établissements afin de vérifier leur conformité avec les normes de déploiement.

Recommandation 1 ¹⁰

Le sous‑commissaire principal, en collaboration avec le commissaire adjoint, Politiques, devrait préciser les lignes directrices de politique concernant les normes de déploiement, surtout celles concernant les postes à fonctions multiples, les ajustements opérationnels et les ordres de poste.

Recommandation 2 ^10b

Le sous‑commissaire principal, en collaboration avec les sous‑commissaires régionaux, devrait mettre en œuvre un processus de surveillance de la façon dont les établissements appliquent les normes de façon continue.

Nous avons évalué la mesure dans laquelle le SCC respecte les directives du commissaire et les lignes directrices de politique applicables concernant la mise en œuvre des normes de déploiement. Cela a nécessité des entrevues, des observations et l’analyse de données.

Nous nous attendions à conclure que les horaires des agents correctionnels sont conformes à la politique du SCC et à la convention collective des agents correctionnels et que les établissements maximisent l’utilisation de leurs ressources.

Tous les horaires garantissent que les agents correctionnels travaillent en moyenne 40 heures par semaine. Ils sont mathématiquement exacts, s’appuient sur les bonnes heures de début de quart de travail et utilisent généralement les durées de quarts de travail jugées les plus efficaces.

Comme convenu dans le cadre de la convention collective des agents correctionnels actuellement en vigueur, les agents ont des horaires de travail de 40 heures par semaine en moyenne, répartis sur le nombre de semaines d’un horaire. Le Système des horaires de travail et du déploiement ne permet pas d’établir des horaires où les agents ne travaillent pas le nombre d’heures requis. Aussi, les horaires doivent être approuvés par le Comité national avant d’être mis en production. Pendant notre vérification, nous avons examiné tous les horaires réguliers en production pour les établissements visités, de façon à nous assurer qu’ils sont mathématiquement exacts et sont en accord avec les normes de déploiement.

Dans le cadre de l’établissement efficace des horaires, les établissements doivent utiliser trois quarts de travail normalisés dans une journée pour optimiser les ressources disponibles et veiller à maximiser l’aide de remplacement de la façon qui offre le meilleur rapport coût‑efficacité. Ces quarts de travail incluent celui du matin, généralement de 23 heures à 7 heures, le quart de jour et le quart de soir, qui commence généralement en fin d’après‑midi. La politique exige que le quart de soir se termine 16 heures après le début du quart de jour. Après avoir analysé les horaires sur place, nous n’avons trouvé aucune donnée probante permettant d’établir que cette exigence de politique n’est pas respectée.

Avec l’introduction des horaires modifiés, les établissements doivent s’assurer que la durée de leurs quarts est conforme à celle approuvée par le Comité national. Les durées de quart de travail les plus efficaces sont normalement de 8, 5, 9, 12,5, 12,75 et 16 heures. Les établissements doivent s’assurer que les employés travaillent en moyenne 40 heures par semaine pendant le nombre de semaines incluses dans un horaire. Par conséquent, il est parfois nécessaire pour un établissement d’utiliser la durée de quart de travail la moins efficace pour s’assurer que les agents correctionnels effectuent le bon nombre d’heures (c’est‑à‑dire 13 heures). Nous avons constaté que six des 17 établissements utilisaient des durées de quart de travail moins efficaces; cependant, dans la plupart des cas, ils les utilisaient uniquement pour s’assurer que les horaires des agents correctionnels étaient mathématiquement exacts. Toutefois, dans un établissement, nous avons constaté que 12 des 31 horaires réguliers contenaient des quarts de travail réguliers de 8,75 heures. Même si cela est peut‑être approprié conformément à la convention collective, il est possible que cela ne permette pas d’assurer l’efficacité des horaires et des ressources.

Les établissements ne maximisent pas les économies, car certains horaires contenaient des plages vacantes et des plages à double affectation.

Comme mentionné dans les lignes directrices sur l’établissement efficace des horaires, quand il y a une plage vacante dans un horaire, celle-ci sera attribuée aux employés dont les horaires se chevauchent¹¹. Une plage vacante dans un horaire accroît la possibilité que des heures supplémentaires soient requises pour garantir la couverture de tous les postes liés à la sécurité.

Pendant notre analyse, nous avons déterminé que neuf des 17 établissements visités comptaient au moins un horaire où il y avait une plage vacante et une plage à laquelle deux employés étaient affectés. Cela représentait 10 % (19/200) de tous les horaires en production pour ces neuf établissements. Pendant les entrevues avec les gestionnaires correctionnels responsables des horaires de travail et du déploiement, nous avons constaté que les responsables des établissements étaient souvent au courant de cette anomalie d’horaire, car elle était souvent volontaire, puisque les horaires ne sont généralement pas modifiés pour la plupart des variations à court terme, notamment les affectations intérimaires. Si elles ne sont pas gérées efficacement, ces préoccupations relatives à l’horaire pourraient entraîner une augmentation des coûts liés aux heures supplémentaires pour l’établissement, qui pourrait ne pas avoir suffisamment d’agents correctionnels certaines journées.

Les postes de relève sont distribués également.

Les postes de relève sont les plages des horaires qui existent pour couvrir les agents correctionnels en congé prévu, imprévu ou en formation. Quand un agent correctionnel est affecté à un poste de relève pour un quart, cet agent est utilisé pour couvrir un poste lié à la sécurité pour lequel il n’y a pas d’agent disponible. La convention collective des agents correctionnels, utilisée conjointement avec les Lignes directrices sur l’établissement des horaires des agents de correction, définit les paramètres de gestion des besoins en matière de relève. Il faut que les horaires répondent le plus possible aux besoins en matière de relève de l’établissement et prévoient une distribution équitable tous les jours, quand on sait qu’il y aura plus de demandes sur un autre quart de travail.

Grâce à notre analyse des horaires en production pour chaque établissement visité, nous avons constaté que les postes de relève offraient une couverture également distribuée pendant la semaine. Au cours des entrevues, on nous a informés du fait que les besoins en matière de relève avaient été mieux comblés avec la mise en œuvre des normes, ce qui a contribué à réduire au minimum le recours aux heures supplémentaires.

Les horaires dans le Système des horaires de travail et du déploiement sont harmonisés avec les niveaux de déploiement dans les établissements; cependant, dans la pratique, certains établissements ne suivent pas totalement les normes, car ils ont réaffecté certaines tâches à divers postes.

L’Annexe D des Normes de déploiement fournit aux établissements les niveaux de déploiement et la couverture des postes requis pour chaque établissement. Les établissements doivent s’assurer que les postes liés à la sécurité sont couverts conformément aux normes. En outre, l’adaptation des normes n’est pas permise sans l’approbation de l’administration centrale¹², car l’un des objectifs des normes était d’accroître l’uniformité entre les établissements.

Nous avons analysé une semaine d’appels nominaux liés à la sécurité par établissement visité pour nous assurer que les horaires de travail en production prévoyaient l’affectation des agents aux postes requis conformément aux normes de déploiement. Nous avons conclu que, d’après les appels nominaux, tous les postes étaient couverts à quelques exceptions près. Ces exceptions ont été plus tard expliquées pendant les entrevues avec les gestionnaires correctionnels, et nous avons pu confirmer que les postes ont été couverts; toutefois, il y a des limites aux appels nominaux dans le Système des horaires de travail et du déploiement.

Pendant que nous étions sur place, nous avons observé que dans trois établissements, les appels nominaux comprenaient un poste de sécurité non autorisé. Les agents dont le nom figurait sur la liste avaient été affectés à des postes précis mais, après d’autres observations, on a constaté que ces agents avaient en fait été affectés à des tâches qui étaient différentes de celles attribuées au poste conformément aux normes. Par exemple, dans certains établissements, nous avons conclu que l’agent affecté au poste de coordonnateur du secteur de contrôle des déplacements des détenus avait en fait été affecté aux tâches d’un adjoint au gestionnaire correctionnel. Avec la mise en œuvre des normes, les établissements ont reçu l’instruction de ne pas utiliser ce poste. Les établissements doivent s’assurer que leurs postes sont harmonisés aux normes, car l’adaptation est uniquement permise avec la justification appropriée et l’approbation officielle¹³.

Les établissements appliquent le poste à fonctions multiples de façon non uniforme.

Un poste à fonctions multiples est défini comme étant un poste qui inclut de nombreuses tâches devant être effectuées pendant le quart de travail. Cela ne confine pas nécessairement l’agent affecté à ce poste à une responsabilité, une section ou un secteur précis de l’établissement pour la durée de son quart de travail.

Avec la création des normes, les établissements sont devenus plus rigides relativement aux tâches affectées aux différents postes liés à la sécurité. Pour plus de flexibilité, les normes incluent le poste à fonctions multiples pour permettre à l’établissement de déployer des agents où cela est nécessaire à des fins de sécurité, tout en augmentant les capacités d’intervention. Certaines des tâches du poste à fonctions multiples incluent l’aide à la clinique de méthadone, les escortes internes, les audiences devant la Commission des libérations conditionnelles du Canada, la supervision des repas et les fouilles générales¹⁴. Les établissements qui n’optimisent pas le rôle multifonctionnel pourraient devoir avoir recours aux heures supplémentaires pour effectuer ces tâches.

Pendant nos visites, nous avons constaté que l’utilisation du poste à fonctions multiples variait selon l’établissement. Certains établissements affectaient l’agent multifonctionnel à un poste précis pour la durée du quart de travail, éliminant essentiellement la flexibilité voulue du poste. Dans les autres établissements visités, on n’affectait pas au préalable de tâches à l’agent multifonctionnel; on choisissait plutôt de situer l’agent pour qu’il contribue aux opérations de l’établissement pendant ce quart de travail en particulier (c’est‑à‑dire cantine et soins de santé).

Les postes à fonctions multiples peuvent faire l’objet d’un ajustement opérationnel selon les tâches affectées au poste, le plan d’ajustement opérationnel de l’établissement, les ordres de poste, la réaffectation de ces tâches ou l’ajustement de la routine de l’établissement, et d’une évaluation de la menace et du risque pour s’ajuster aux opérations.

Nous avons constaté des divergences entre les postes à fonctions multiples soumis à un ajustement opérationnel et ceux qui ne l’étaient pas. Certains établissements ne procédaient jamais à un ajustement opérationnel de leurs postes à fonctions multiples; d’autres le faisaient et affectaient un agent à un poste précis quand ils manquaient de personnel.

Tel qu’il est mentionné à la section 4.1.1, il y a encore de la confusion au sujet du rôle du poste à fonctions multiples. Ces exemples montrent que l’effectif des établissements ne comprend pas pleinement tous les aspects de la politique et que, par conséquent, les établissements ne tirent pas pleinement profit de la flexibilité du poste à fonctions multiples, comme prévu par les normes.

Nous nous attendions à conclure que les ajustements opérationnels sont apportés conformément aux normes.

Tous les établissements visités avaient élaboré un plan d’ajustements opérationnels.

Les ajustements opérationnels offrent aux établissements la flexibilité nécessaire pour le déploiement des agents correctionnels vers d’autres activités liées à la sécurité tout en maintenant les niveaux de dotation requis pour assurer la sécurité du public, de l’effectif et des détenus. Des ajustements opérationnels sont généralement effectués quand il n’y a pas d’activité liée à la sécurité requise à un moment donné pour un poste précis, comme le poste d’agent d’escorte extérieure quand il n’y a pas d’escorte à effectuer. Un ajustement opérationnel peut aussi être effectué quand un agent correctionnel n’est pas remplacé en cas d’absence¹⁵; par exemple, quand l’agent est affecté à un poste qui exige une formation spécialisée, comme le préposé à l’entretien de l’équipement de sécurité¹⁶. C’est la responsabilité des directeurs d’établissement de s’assurer que leur établissement a un plan d’ajustement opérationnel à jour cernant les paramètres concernant la façon dont l’établissement ajustera les activités liées à la sécurité conformément aux normes de déploiement. Notre vérification a révélé que tous les établissements visités avaient élaboré un plan d’ajustement opérationnel, même si cela n’a pas été fait selon un modèle uniforme. En outre, la politique ne contient aucune exigence d’approbation officielle du plan d’ajustement opérationnel.

Les établissements ne saisissent pas les ajustements opérationnels dans le Système des horaires de travail et du déploiement.

Un ajustement opérationnel est lié à des situations où l’effectif d’agents correctionnels est réduit pour un quart de travail complet ou partiel¹⁷. Même si c’est la responsabilité des directeurs d’établissement de s’assurer que leur établissement respecte les normes, ce sont les gestionnaires correctionnels qui sont responsables de l’évaluation de chaque quart de travail dans le but de déterminer quelles activités liées à la sécurité doivent être ajustées sur le plan opérationnel, au besoin, pour un quart de travail complet ou partiel.

Dans le cadre de notre vérification, nous avons constaté que toutes les personnes interrogées comprenaient l’objectif des ajustements opérationnels et l’effet positif que ces ajustements avaient sur la réduction des coûts liés aux heures supplémentaires. Pendant les entrevues avec des gestionnaires correctionnels, nous avons remarqué de la confusion quant au fait de savoir si un ajustement opérationnel pouvait être effectué pour un quart de travail partiel et quels postes pouvaient être ajustés sur le plan opérationnel.

Pendant notre vérification, nous avons examiné les ajustements opérationnels qui ont été effectués dans chaque établissement entre le 1er juillet et le 30 septembre 2010. Dans trois des 17 établissements, nous avons trouvé des données probantes établissant que très peu d’ajustements opérationnels ont été saisis dans le système même s’il était évident que ces établissements procédaient régulièrement à ce type d’ajustement. Après une discussion avec les gestionnaires correctionnels, nous avons constaté, comme mentionné à la section 4.1.1, qu’il y avait de la confusion au sujet de la politique sur les ajustements opérationnels. Par exemple, de nombreux employés croient que les ajustements opérationnels sont effectués uniquement si une activité liée à la sécurité est ajustée pour tout un quart de travail, notamment l’annulation de toutes les visites, alors que, en réalité, on peut effectuer un ajustement pour un quart de travail partiel aussi.

Pendant les entrevues, les gestionnaires correctionnels travaillant au bureau opérationnel ont déclaré que, même s’ils procèdent à des ajustements opérationnels d’un poste en redéployant un agent correctionnel d’un secteur où il n’y a pas de tâches liées à la sécurité à accomplir vers un autre ou en ne remplaçant pas un employé qui prend un congé, ces ajustements ne sont pas toujours saisis de façon adéquate dans le Système des horaires de travail et du déploiement. Dans de nombreux cas, le gestionnaire correctionnel laisse la plage vacante sur un appel nominal plutôt que de saisir l’ajustement opérationnel dans le système. Comme expliqué plus en détail dans la section 4.2.3, les établissements qui ne saisissent pas bien les ajustements opérationnels dans le Système des horaires de travail et du déploiement réduisent au minimum la capacité de l’équipe de direction d’utiliser le système comme un outil reflétant avec exactitude ce qui se passe dans l’établissement à un moment donné.

L’outil d’évaluation de la menace et du risque lié aux ajustements opérationnels n’est pas utilisé régulièrement.

Quand les gestionnaires correctionnels procèdent à un ajustement opérationnel d’un poste qui touche la routine normale de l’établissement, il faut réaliser une évaluation officielle de la menace et du risque. L’outil d’évaluation de la menace et du risque lié à un ajustement opérationnel a été créé pour aider dans le processus de prise de décisions et pour améliorer l’uniformité. L’utilisation de cet outil est uniquement requise dans des cas où l’ajustement opérationnel aura une incidence sur la routine de l’établissement. Par exemple, l’ajustement opérationnel d’un agent d’unité exigerait une évaluation de la menace et du risque puisqu’il influe sur la routine normale d’un établissement en exigeant que des délinquants soient isolés dans une rangée.

Nous avons constaté qu’il y avait de la confusion concernant l’exigence de politique selon laquelle il faut utiliser l’outil d’évaluation de la menace et du risque. Pour les évaluations de la menace et du risque effectuées, nous avons constaté qu’elles contenaient très peu d’information. Une des principales raisons de l’évaluation de la menace et du risque est de contribuer au processus de prise de décisions et de garantir la sécurité des établissements. Si les établissements n’utilisent pas adéquatement cet outil, tel qu’il est exigé, ils pourraient ne pas connaître les risques éventuels associés au retrait de cet agent et à l’ajustement opérationnel du poste.

Nous nous attendions à conclure que les établissements utilisent seulement le Système des horaires de travail et du déploiement pour l’établissement des horaires.

Tous les établissements utilisent seulement le Système des horaires de travail et du déploiement pour l’établissement de leurs horaires.

Avec la mise en œuvre des normes de déploiement en avril 2009, le SCC a aussi élaboré une nouvelle application électronique d’établissement des horaires pour garantir l’uniformité, l’exactitude et la continuité de la gestion des horaires et du déploiement des agents correctionnels vers les postes liés à la sécurité dans tout le Service. Le Système des horaires de travail et du déploiement permet l’établissement d’horaires de travail définissant les postes et les quarts de travail que l’employé fera. En ce moment, les exigences du système sont définies uniquement pour les opérations liées à la sécurité.

Pendant notre vérification, nous avons constaté que tous les établissements utilisent maintenant le Système des horaires de travail et du déploiement comme source officielle d’établissement des horaires. Dans le cadre des entrevues que nous avons réalisées avec des gestionnaires correctionnels, nous avons discuté du fait que, au moment de la mise en œuvre initiale, le Système des horaires de travail et du déploiement s’est heurté à une certaine résistance; toutefois, depuis ce temps, les établissements ont accepté le fait que l’utilisation du système est obligatoire. La transition vers l’utilisation complète du système se fait lentement, car certains établissements continuent d’utiliser des documents supplémentaires comme les appels nominaux à l’interne; cependant, aucun des établissements n’utilise un autre système d’établissement des horaires.

Même si tous les établissements utilisent le Système des horaires de travail et du déploiement, ce n’est pas toute l’information qui est saisie dans le système, tel qu’il est qu’exigé.

Le Système des horaires de travail et du déploiement n’est pas conçu pour être purement et simplement un outil d’établissement des horaires; c’est également un outil de gestion. Pour que le Système des horaires de travail et du déploiement atteigne pleinement les buts et les objectifs fixés, l’information qu’il contient doit être exacte et à jour. La vérification a révélé que ce ne sont pas tous les établissements qui saisissent toutes les transactions dans le Système des horaires de travail et du déploiement. Par exemple, nous avons constaté que les transactions concernant les congés et les heures supplémentaires ont été saisies presque immédiatement par tous les établissements, mais que les échanges de quarts de travail entre les agents correctionnels n’étaient souvent pas saisis dans le système. En utilisant l’information contenue dans le Système des horaires de travail et du déploiement pendant nos visites, nous avons constaté que les agents correctionnels dont le nom figure sur l’appel nominal effectuaient le quart de travail prévu; cependant, ils n’occupaient pas toujours les postes liés à la sécurité prévus à l’appel nominal.

Pendant les entrevues avec les gestionnaires correctionnels, on nous a dit que ce n’est pas toute l’information qui est saisie dans le système, car la saisie de données exige du temps, surtout compte tenu des autres tâches exigées des gestionnaires. Nous avons aussi entendu dire que les données n’étaient pas toujours exactes, car les gestionnaires correctionnels n’étaient pas certains des données qui doivent être saisies dans le Système des horaires de travail et du déploiement.

Le caractère incomplet de l’information contenue dans le système porte à croire que les établissements ne l’utilisent pas à sa pleine capacité. Par conséquent, les bureaux régionaux et l’administration centrale ne peuvent pas se fier entièrement aux données pour les aider dans leur prise de décisions, leurs enquêtes et leur surveillance, car les données contenues ne sont pas toujours complètes, exactes ou disponibles.

On met régulièrement à niveau le Système des horaires de travail et du déploiement de façon à l’améliorer.

Le service de soutien en TI informe tous les utilisateurs par courriel quand il y a des interruptions prévues dans le Système des horaires de travail et du déploiement. On nous a dit que ces pannes, qui sont généralement de courte durée, ne nuisent pas à l’établissement tant qu’un avis adéquat est donné pour permettre à l’établissement d’imprimer des copies des appels nominaux et des disponibilités pour les heures supplémentaires. Cependant, les pannes de longue durée du système font en sorte qu’il est plus difficile pour les établissements de s’assurer que toute l’information pertinente est saisie dans le Système des horaires de travail et du déploiement et qu’ils sont en mesure de bien déployer leur effectif.

De nombreux gestionnaires correctionnels estimaient que le Système des horaires de travail et du déploiement avait été mis en œuvre avant d’être totalement prêt pour le déploiement; cependant, pendant les entrevues que nous avons réalisées, le personnel a admis que d’importantes améliorations avaient été apportées au système. Depuis la mise en œuvre, les points faibles du système cernés par ses utilisateurs comprennent le manque de corrélation entre le Système de gestion des ressources humaines (SGRH) et le Système des horaires de travail et du déploiement ainsi que les difficultés relatives à la saisie et à la correction de l’information.

Nous nous attendions à conclure que des contrôles sont en place et qu’ils sont utilisés par les gestionnaires des établissements pour contrôler les heures supplémentaires et les congés des agents correctionnels.

Il y a de solides contrôles entourant la gestion des heures supplémentaires

Le SCC est résolu à exercer un contrôle efficace, notamment une planification, une gestion, une affectation et une surveillance des heures supplémentaires pour s’assurer que les ressources sont gérées de façon efficiente, efficace et économique¹⁸. L’engagement à l’égard du contrôle des heures supplémentaires est devenu prioritaire pour le Service au cours des dernières années, comme le montre l’attention que l’équipe de la haute direction y accorde maintenant.

Pendant notre vérification, nous avons constaté que tous les établissements ont un solide processus en place pour surveiller l’utilisation des heures supplémentaires. Nous avons constaté que la haute direction de tous les établissements surveille les heures supplémentaires souvent en analysant et en justifiant le recours aux heures supplémentaires pendant les séances d’information quotidiennes. Aussi, les bureaux régionaux et l’administration centrale exigent de tous les établissements qu’ils préparent des rapports sur la surveillance des heures supplémentaires. Ces rapports sont utilisés comme des outils de gestion pour s’assurer que les problèmes récurrents sont réglés.

Le gestionnaire correctionnel travaillant au bureau opérationnel est responsable du recours aux heures supplémentaires pendant son quart de travail. Comme mentionné précédemment à la section 4.2.3, l’un des objectifs du Système des horaires de travail et du déploiement est de servir d’outil de surveillance locale. Toutes les transactions saisies dans le système, notamment le recours aux heures supplémentaires, sont retraçables, ce qui favorise une responsabilisation des gestionnaires correctionnels. Dans de nombreux établissements, le directeur adjoint, Opérations, ou le gestionnaire des opérations discuteront de toute transaction douteuse relative aux heures supplémentaires avec le gestionnaire correctionnel responsable pour confirmer la nécessité du recours aux heures supplémentaires. Avec une surveillance accrue, nous nous sommes fait dire pendant les entrevues que les gestionnaires correctionnels travaillant au bureau opérationnel savent ce qu’on attend d’eux sur les plans du recours aux heures supplémentaires et de la gestion connexe.

Pendant les entrevues avec l’équipe de la direction, nous nous sommes fait dire que le recours aux heures supplémentaires a diminué pendant la dernière année et demie. La surveillance financière des dépenses en heures supplémentaires appuie cette information, bien que les responsables de la vérification interne ne l’aient pas vérifiée, puisque cela était hors de la portée de leur mandat. Cependant, les gestionnaires des établissements n’étaient pas certains si cette diminution était due aux normes de déploiement ou à l’accent plus important que l’organisation met sur la surveillance des heures supplémentaires des agents correctionnels.

Ce ne sont pas tous les établissements qui sont dotés d’un solide processus pour veiller à ce que les agents correctionnels saisissent leurs congés dans le Système de gestion des ressources humaines à leur retour au travail; cependant, tous les établissements procèdent à des rapprochements pour garantir l’exactitude des données.

L’assiduité de tout l’effectif est essentielle à la réalisation de la mission, au respect des valeurs et à l’atteinte des objectifs organisationnels du Service correctionnel du Canada. Il est important que les employés se présentent au travail de façon régulière et à l’heure. Les congés d’un agent correctionnel sont saisis dans deux systèmes électroniques indépendants : le Système des horaires de travail et du déploiement et le Système de gestion des ressources humaines. Les gestionnaires correctionnels doivent saisir les congés, prévus et imprévus, dans le Système des horaires de travail et du déploiement après qu’ils en ont été informés dans le but de garantir l’exactitude des appels nominaux. Cependant, c’est généralement la responsabilité des employés de saisir, en temps opportun, toutes les demandes de congé dans le Système de gestion des ressources humaines, qui est un système entièrement intégré qui combine toutes les activités relatives aux RH, notamment la saisie des congés des employés, dans une application facile à utiliser.

Pendant la vérification, les personnes interrogées nous ont régulièrement fait part de leurs préoccupations à l’égard du fait que le Système de gestion des ressources humaines ne va pas chercher les données sur les congés dans le Système des horaires de travail et du déploiement. En conséquence, il faut s’assurer que les congés des employés sont également saisis dans le Système de gestion des ressources humaines. Nous avons constaté que tous les établissements saisissent les congés dans le Système des horaires de travail et du déploiement après avoir été informés de l’absence de l’agent correctionnel par ce dernier. Pendant les entrevues, les gestionnaires des établissements ont déclaré qu’ils étaient sûrs que les congés saisis dans le Système des horaires de travail et du déploiement étaient à jour, car le système est mis à jour instantanément étant donné que cela est nécessaire pour que l’appel nominal le soit aussi. Nous avons constaté que ce ne sont pas tous les établissements qui s’assurent que les congés sont saisis dans le Système de gestion des ressources humaines. De nombreux établissements se fient uniquement aux rapports fournis par l’administration centrale pour rapprocher et corriger les divergences entre les deux systèmes.

Actuellement, tous les établissements ont un processus en place pour s’assurer que les données des systèmes indépendants concordent; toutefois, ce rapprochement n’est pas fait à des intervalles constants. L’administration centrale fournit aux établissements un rapport contenant une liste des divergences entre les systèmes qu’ils doivent rapprocher. Généralement, ces divergences sont, entre autres, des questions concernant les codes de congés; par exemple, le rapport de la région peut indiquer que le code de la transaction est « congé pour obligations familiales – rendez-vous », alors que la transaction dans le Système de gestion des ressources humaines est accompagnée du code « congé pour obligations familiales – autre ». Nous nous sommes fait dire régulièrement qu’il s’agit d’un processus qui prend beaucoup de temps et que les établissements ont de la difficulté à trouver les ressources pour effectuer le rapprochement. Les responsables des établissements qui exercent une surveillance continue pour s’assurer que les agents correctionnels ont saisi leur congé dans le système ne trouvaient pas que les rapprochements entre les deux systèmes exigeaient beaucoup de temps, contrairement à ceux qui ne procèdent pas à une surveillance continue. Pour obtenir davantage d’information sur les questions liées à l’exactitude des congés des agents correctionnels, veuillez consulter l’Examen de suivi de la consignation des congés des employés de 2010, effectué par la Direction de la vérification interne.

Les établissements ne suivent pas toujours les congés alloués, comme mentionné dans la convention collective des agents correctionnels.

Pendant l’année, il y a des périodes de congé désignées. Selon les différentes périodes, quatre ou neuf pour cent de l’effectif d’agents correctionnels peuvent être en congé prévu approuvé à un moment donné. La convention collective des agents correctionnels indique que les périodes où la demande est élevée, comme la période du 1er juin au premier lundi de septembre, de même que les deux semaines de la période des Fêtes de décembre et une semaine au printemps, sont des périodes où neuf pour cent de l’effectif peut-être en congé, alors que toutes les autres périodes sont considérées comme étant des périodes où quatre pour cent de l’effectif peut-être en congé. L’allocation des congés indique le nombre maximal d’agents de chaque niveau qui peuvent obtenir un congé prévu approuvé à un moment donné.

Nous avons examiné les pourcentages de congés dans le Système des horaires de travail et du déploiement pour les périodes de congé de l’été, de l’hiver et de la semaine de relâche. Nous avons constaté que seulement cinq des 17 établissements avaient saisi correctement leur période de pointe de congés. Parmi les 12 établissements où il y avait des erreurs dans l’allocation des congés, deux établissements prolongeaient leur période de congé d’été jusqu’à la fin de septembre. Il manquait au moins une période de congé dans les dix autres établissements, et trois d’entre eux n’avaient saisi aucune période de pointe dans le système. Quand les établissements n’ont pas saisi de période de pointe pour les congés dans le système, ils ne peuvent pas répondre aux besoins pour une journée donnée ni garantir une couverture appropriée en matière de sécurité dans tout l’établissement. Cela peut entraîner des coûts additionnels liés aux heures supplémentaires.

Pendant les entrevues avec les gestionnaires correctionnels, nous nous sommes fait dire qu’ils accordaient régulièrement des congés au‑delà de l’allocation prévue uniquement si cela n’entraînait aucun coût additionnel lié aux heures supplémentaires; cela est en accord avec la convention collective des agents correctionnels actuellement en vigueur. Toutefois, nous avons constaté que, dans un établissement, un agent supplémentaire avait été autorisé à prendre un congé malgré les effets sur les heures supplémentaires. Nous avons aussi constaté dans un autre établissement que l’allocation des congés pour les agents correctionnels avait été regroupée quel que soit le niveau, ce qui va à l’encontre de la convention collective des agents correctionnels¹⁹.

Nous nous attendions à conclure que des ordres de poste ont été créés pour chaque poste de sécurité conformément à la Directive du commissaire.

Des ordres de poste ont été créés pour la majorité des postes; cependant, il y avait de la confusion à savoir quand les ordres de poste sont requis.

En annexe à la DC sur les normes de déploiement, des modèles d’ordre de poste générique national ont été créés pour tous les types d’établissements. L’objectif fixé pour ces ordres de poste génériques est de fournir une base de tâches uniformes que chaque établissement utilisera pour élaborer un ensemble d’ordres de poste qui lui sera propre et qui respectera les nouvelles normes de déploiement²⁰.

Dans notre analyse des ordres de poste créés par les 17 établissements visités, nous avons constaté que 87 % (264/304) des ordres de poste requis avaient été créés. Nous avons remarqué qu’un grand nombre des ordres de poste que les établissements n’avaient pas créés concernaient des postes qui ne faisaient pas l’objet d’une rotation régulière, notamment celui de maître-chien, de préposé à l’entretien de l’équipement de sécurité et de coordonnateur du secteur d’admission et de libération. Pendant les entrevues, certaines des personnes interrogées se demandaient si des ordres de poste étaient requis pour des postes où il n’y avait pas de rotation.

En général, les établissements ont adapté leurs ordres de poste dans une certaine mesure pour répondre à leurs besoins opérationnels uniques; cependant, les ordres de poste sont perçus comme étant trop génériques.

Il est écrit à l’Annexe E des Normes de déploiement que les opérations relatives à la sécurité de chaque établissement ne peuvent pas être reflétées dans un ordre de poste générique. Par conséquent, les établissements doivent examiner les tâches contenues dans chaque ordre de poste et les adapter à l’environnement local en ajoutant, en enlevant ou en révisant des tâches au besoin²¹.

Parmi les ordres de poste requis qui avaient été préparés pour les établissements que nous avons visités, nous avons constaté que 82 % (217/264) avaient été adaptés dans une certaine mesure. Pour la majorité des autres, nous avons constaté que les ordres de poste de l’établissement étaient une copie directe des ordres génériques nationaux. Pendant nos entrevues avec des agents correctionnels, nous nous sommes souvent fait dire que les ordres de poste étaient très génériques et ne reflétaient pas véritablement les tâches qu’ils effectuent.

En général, les normes de déploiement ont été mises en œuvre dans tous les établissements. Nous avons constaté que tous les horaires étaient mathématiquement exacts et que les postes de relève étaient distribués également entre eux. La vérification a permis de constater que le Système des horaires de travail et du déploiement est la seule source d’établissement des horaires utilisée par les établissements. En outre, il existe des contrôles relativement au recours aux heures supplémentaires des agents correctionnels, et des ordres de poste ont été créés et adaptés pour la plupart des postes, au besoin.

Néanmoins, notre vérification a révélé qu’une attention est requise dans les domaines suivants :

• nécessité de s’assurer qu’il n’y a pas de plage vacante et de plage à double affectation dans le même horaire afin de réduire au minimum la possibilité de recours aux heures supplémentaires;
• nécessité de remplir l’outil d’évaluation de la menace et du risque pour tous les ajustements opérationnels, lorsqu’il y a des changements à la routine;
• nécessité de s’assurer que toutes les transactions sont saisies dans le Système des horaires de travail et du déploiement, de façon à ce que l’information contenue dans celui‑ci soit exacte et disponible en temps opportun;
• nécessité de mettre en place un processus permettant de garantir que l’information sur les congés contenue dans le Système des horaires de travail et du déploiement est saisie dans le Système de gestion des ressources humaines dans les jours suivant le retour de l’agent correctionnel;
• nécessité de respecter, par les établissements, les périodes de pointe de congés convenues dans la convention collective des agents correctionnels.

Recommandation 3 ²²

Les sous-commissaires régionaux, en collaboration avec le sous‑commissaire principal, devraient élaborer un mécanisme d’imputabilité permettant de mieux établir et surveiller la conformité des établissements avec les normes de déploiement, notamment pour les domaines de préoccupation suivants, qui ont été cernés dans le présent rapport :

• réduire au minimum les occasions où il y a des plages vacantes et des plages à double affectation dans le même horaire;
• s’assurer que seuls les postes liés à la sécurité mentionnés dans les normes de déploiement sont utilisés par les établissements à moins d’une approbation de l’administration centrale;
• entrer dans le Système des horaires de travail et du déploiement toute l’information, y compris les ajustements opérationnels, les échanges de postes des agents correctionnels, les absences et les heures supplémentaires, et s’assurer qu’elle est à jour;
• utiliser l’outil d’évaluation de la menace et du risque quand il y a un changement dans la routine opérationnelle;
• rapprocher l’information contenue dans le Système de gestion des ressources humaines avec celle contenue dans le Système des horaires de travail et du déploiement;
• s’assurer que tous les établissements saisissent des périodes de pointe de congé et respectent l’allocation préétablie et la convention collective des agents correctionnels;
• s’assurer que tous les participants qui doivent le faire suivent les cours conformément aux Normes nationales de formation.

Objectifs et critères de la vérification

Emplacement des examens d’établissements

Vérification/examen de la mise en œuvre des normes de déploiement des agents correctionnels
Plan d’action de la gestion (PAG)

¹ Rapport sur les plans et les priorités 2011‑2012 du Service correctionnel du Canada.

² DC 004, paragraphe 13.

³ DC 004 – Annexe E – Ordres de poste génériques nationaux. Gestionnaire correctionnel – Bureau opérationnel.

⁴ DC 004, paragraphe 14.

⁵ Rapport sur les plans et les priorités 2011‑2012 du Service correctionnel du Canada.

⁶ DC 004 : Normes nationales de déploiement des agents de correction, paragraphes 36 et 37.

⁷ DC 004-2 : Établissement des horaires des agents de correction, paragraphe 8.

⁸ DC 004 – Annexe E – Ordres de poste génériques nationaux. Agents correctionnels – Bureau opérationnel.

⁹ DC 004 : Annexe B – Normes nationales de déploiement des agents de correction.Introduction.

¹⁰, ^10b Cette recommandation exige l�attention, la surveillance et le suivi de la direction.

¹¹ Ligne directrice 004‑02, paragraphe 15.

¹² DC 004, paragraphes 15 et 19.

¹³ DC 004, paragraphe 19.

¹⁴ DC 004 – Annexe E – Ordres de poste génériques nationaux. Agent multifonctionnel CO‑1, quarts de travail de jour, du soir et du matin.

¹⁵ Lignes directrices 004‑1, paragraphe 7.

¹⁶ Lignes directrices 004‑1, paragraphe 15b.

¹⁷ DC 004, paragraphe 13.

¹⁸ Directive nationale – Politique sur la gestion des heures supplémentaires effectuées par les agents de correction (2009-40). Le 1^er novembre 2009.

¹⁹ ENTENTE GLOBALE ENTRE LE SERVICE CORRECTIONNEL DU CANADA (SCC) ET UCCO-SACC-CSN – Section 4.

²⁰ DC 004 – Annexe E – Ordres de poste génériques nationaux. Contexte.

²¹ DC 004 - Annexe E - Ordres de poste génériques nationaux. Contexte.

²² Cette recommandation exige l�attention, la surveillance et le suivi de la direction.