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Rapport d’analyse de faisabilité – Gestion du capital humain

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Sommaire

Le rapport sur les constatations finales de l’initiative liée à la solution de Ressources Humaines (RH) et de paye de la prochaine génération (2024) (ProGen RH et paye) avait permis de conclure que Dayforce était une solution viable qui répondait aux besoins du gouvernement du Canada en matière de RH et de paye. Le projet d’analyse de faisabilité (2024-2025), s’appuyant sur les conclusions de ce rapport, visait à évaluer le niveau de confiance du gouvernement du Canada quant à la faisabilité de mettre en place Dayforce dans l’ensemble du gouvernement.

Le présent rapport expose les résultats et les constatations tirées du projet d’analyse de faisabilité. Il s’agit d’un survol du contexte dans lequel le projet a été réalisé, des obstacles qu’il a fallu surmonter et de la méthodologie appliquée. Les résultats de chaque activité du projet ont été analysés pour tirer des conclusions sur la faisabilité du déploiement de Dayforce dans l’ensemble du gouvernement du Canada.

Le projet d’analyse de faisabilité portait sur des facteurs qui n’étaient pas connus lors de l’évaluation ou qui n’étaient pas inclus dans la portée de l’évaluation de l’initiative ProGen RH et paye; des activités supplémentaires de conception, d’essai, de validation et d’établissement des coûts ont été menées afin de confirmer la faisabilité d’une transformation de la paye et des activités liées aux RH et à la paye, dont le déploiement pangouvernemental de Dayforce. Cinq critères pour démontrer la faisabilité de la transformation et justifier la décision d’aller de l’avant avec la transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye ont été préétablis. Le projet d’analyse de faisabilité visait à faire progresser l’état de préparation du système et du gouvernement du Canada et à confirmer que des solutions viables à toutes les lacunes relevées pouvaient être appliquées avant la mise en œuvre de Dayforce.

Constatations

D’après le cadre établi pour l’évaluation des cinq critères de faisabilité, les activités étaient suffisamment achevées et leur qualité était adéquate. Même si les travaux n’ont pas avancé autant que souhaité dans certains secteurs, les axes de travail n’ont rencontré aucun problème ni obstacle insurmontable. Il y a eu quelques retards, mais les produits livrables étaient suffisants à la fin du projet pour formuler la recommandation.

Aux fins de l’application du cadre décisionnel, le projet a fixé deux seuils critiques (ou points de rupture) qui devaient être atteints comme exigence minimale pour que la recommandation finale soit positive. Ces deux seuils ont été atteints.

L’équipe de projet a travaillé en étroite collaboration avec tous les axes de travail pour recueillir les résultats et identifier les risques résiduels attendus après le projet d’analyse de faisabilité. Des stratégies d’atténuation ont été mises en place pour les risques résiduels qui font toujours l’objet d’une surveillance et d’une redéfinition étroites. Tous les risques et problèmes restants peuvent être résolus.

Tableau 1: Aperçu des résultats

Critères de faisabilité

Achèvement

Qualité

1. Prouver que le système peut respecter l’ensemble des exigences du gouvernement du Canada, et évaluer les capacités et fonctions restantes du fournisseur, qui ont été énumérées dans le rapport sur les constatations finales (pondération de 33 %).

89,7 %
Suffisamment achevé

90,7 %
Excellent résultat

2. Prouver que le gouvernement du Canada peut exploiter le système dans l’environnement de production, y compris gérer ses données (pondération de 33 %).

95,5 %
Complet

74,9 %
Résultat insuffisant

3. Prouver que le gouvernement du Canada peut intégrer les ministères et organismes fédéraux dans un nouveau système de RH et de paye (pondération de 14 %).

88,5 %
Suffisamment achevé

91,8 %
Excellent résultat

4. Établir les coûts de l’ensemble du cycle de vie du programme (pondération de 10 %).

100 %
Complet

80 %
Résultat adéquat

5. Prouver que le gouvernement du Canada peut simplifier son modèle opérationnel et négocier la simplification de certains éléments (pondération de 10 %).

89,5 %
Suffisamment achevé

91,3 %
Excellent résultat

Total

92,4 %
Suffisamment achevé

84,6 %
Résultat adéquat

Recommandation

Les travaux réalisés dans le cadre du projet d’analyse de faisabilité et les résultats figurant dans le rapport montrent qu’il est faisable pour le gouvernement du Canada de procéder à la transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye. La réussite n’est toutefois pas garantie et des risques demeurent. Il est donc recommandé que le gouvernement du Canada poursuive ses investissements au cours des deux prochains exercices, soit 2025-2026 et 2026-2027, afin de permettre de réaliser les travaux restants et de résoudre les écarts indiqués dans le présent rapport, de terminer le développement de Dayforce et de préparer une première vague de ministères et le gouvernement dans son ensemble à l’intégration.

Bien que le projet ait démontré la faisabilité de Dayforce, cela ne signifie pas que le gouvernement du Canada est prêt à mettre en place la solution dès maintenant. À l’issue du projet d’analyse de faisabilité, le gouvernement du Canada a évalué Dayforce par rapport à 17 capacités essentielles à la paye et à 11 capacités prioritaires en matière de RH, en tenant compte des fonctions nécessaires au déploiement de la solution à Services partagés Canada (SPC) et à Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC). Quatorze autres capacités en matière de RH ont été ajoutées dans le modèle de référence des activités de RH et de paye du gouvernement du Canada et seront évaluées afin de déterminer si elles doivent figurer dans une solution pangouvernementale. SPAC et le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) devront s’assurer que Dayforce peut répondre à toutes les exigences du gouvernement du Canada en matière de RH (en plus de celles jugées prioritaires lors de l’analyse de faisabilité) auxquelles les systèmes de RH de base en place répondent déjà (MesRHGC et les différentes versions de PeopleSoft, SGRH, SAP, etc.). SPAC devra travailler en collaboration avec tous les intervenants pour s’assurer qu’il existe des solutions répondant aux besoins opérationnels de l'ensemble du cycle de vie des employés, propres à chaque ministère, afin de ne pas réduire l’efficacité opérationnelle ou de causer des difficultés aux employés de ces ministères.

Principaux facteurs de réussite

Bien que la plupart des axes de travail du projet aient porté sur la transformation numérique, d’autres axes concernaient plutôt la capacité du gouvernement du Canada à s’adapter pour adopter le nouveau système en simplifiant les RH et la paye et en adaptant son modèle opérationnel en matière de RH. Les résultats du projet d’analyse de faisabilité, montrent clairement que la réussite dépendra principalement de la question de savoir si le gouvernement du Canada et les ministères peuvent ou non faire de la transformation des RH et de la paye une priorité, et s’ils affecteront les fonds nécessaires à celle-ci. Il ne faut pas sous-estimer la complexité de la tâche. Le gouvernement du Canada a démontré que l’adaptation de ses propres règles opérationnelles, processus et pratiques de gestion des données au rythme nécessaire pour permettre l’adoption d’une solution moderne représente toujours un défi. SPAC et le BDPRH devront offrir du soutien aux ministères et organismes et leur donner l’occasion de s’impliquer, tout en les tenant redevables par rapport au rôle qu’ils ont à jouer dans la préparation en vue de la transition. Pour éviter de répéter les erreurs du passé, il faudra absolument prendre le temps de consulter les utilisateurs, les faire participer aux travaux de développement des essais et les préparer aux changements.

Prochaines étapes

Après l’analyse de faisabilité, SPAC s’emploiera à finaliser les principaux éléments fonctionnels de Dayforce (RH, paye, avantages sociaux, gestion de l’effectif, talents, extensions infonuagiques, feuille de route du produit, intégrations et rapports), à intégrer la plateforme de paye et de RH aux principales activités antérieures et postérieures à la paye ainsi qu’ aux systèmes de pension, à planifier stratégiquement et à déterminer l’état de préparation des ministères et de l’ensemble du gouvernement du Canada au déploiement de la solution. La décision finale concernant le déploiement progressif (hiver 2027) du système sera prise lorsque les conditions de préparation et les avantages par rapport à l’état actuel auront été confirmés.

Chapitre 1 – Contexte et méthodologie

Introduction

Le projet d’analyse de faisabilité de la Gestion du capital humain (GCH) s’inscrit dans le cadre de l’initiative de transformation des RH et de la paye. S’appuyant sur les résultats de l’initiative de RH et de paye de prochaine génération, le projet vise à évaluer le niveau de confiance du gouvernement du Canada quant à la faisabilité de la mise en œuvre de Dayforce et de la transformation pangouvernementale des RH et de la paye. Le présent rapport d’analyse de faisabilité décrit les activités et les intrants clés permettant de formuler une recommandation d’investissement au gouvernement du Canada, qui comprendra également une feuille de route sur les tâches restantes à accomplir avant de procéder à la mise en œuvre.

Le projet d’analyse de faisabilité visait à faire progresser l’état de préparation du système et du gouvernement du Canada et à confirmer que des solutions viables à toutes les lacunes relevées pouvaient être appliquées avant la mise en œuvre de Dayforce.

Contexte et renseignements généraux

Dans le budget de 2018, le gouvernement du Canada s’est engagé à régler les problèmes persistants du système de paye Phénix. Ce système connaît des problèmes récurrents depuis sa mise en œuvre en 2016 et a entrainé un important arriéré de cas. Compte tenu des coûts permanents pour soutenir le système de paye Phénix, le gouvernement du Canada a réitéré son intention de le remplacer.

En 2017, Goss Gilroy Inc. (GGI) a réalisé une étude indépendante sur les enseignements de la gestion et de la mise en œuvre de l’Initiative de transformation de l’administration de la paye (l’adoption de Phénix). GGI a cerné 17 enseignements dans six grands domaines et a souligné que, fondamentalement, le fait d’avoir sous-estimé la complexité de l’initiative a conduit à son échec. L’évaluation de GGI a été reconfirmée par d’autres évaluations réalisées par le Bureau du vérificateur général (BVG) du Canada, le Comité sénatorial permanent des finances nationales en 2018 et divers experts, qui ont convenus d’une gouvernance, d’une consultation et d’une communication insuffisantes, d’une simplification et d’une normalisation inadéquates des règles de paye et d’essais insuffisants. Les examens ont montré que les problèmes relatifs aux RH et à la paye n’étaient pas seulement d’ordre technique; il faut tenir compte de la complexité des opérations de RH et de paye du gouvernement du Canada avant de déployer de nouvelles technologies.

La transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye est l'occasion d’intégrer les processus de RH et de paye de bout en bout dans une seule solution. Cette intégration pourrait permettre :

De plus, la normalisation et la centralisation de la gestion des données contribueront à moderniser les mécanismes d’interopérabilité, y compris la rationalisation du transfert des dossiers des employés entre les ministères. La solution intégrée ajoutera de la valeur à la gestion de l’effectif : les professionnels de RH et de paye pourront réaliser des gains d’efficience et concentrer leurs efforts sur le travail d’analyse et de transformation plutôt que seulement sur l’administration des opérations.

SPAC a lancé un processus d’approvisionnement agile afin d’obtenir une solution de logiciel‑service infonuagique moderne et intégrée pour la gestion des RH et de la paye le 24 août 2018. Au total, trois fournisseurs de logiciel-service infonuagique se sont préqualifiés : Dayforce (anciennement Ceridian), Workday et SAP. Les logiciels-services représentent une option de rechange aux solutions sur place (comme Phénix) : les applications sont hébergées sur un réseau en nuage à distance et le client (le gouvernement du Canada) loue l’utilisation du logiciel. Ils offrent une certaine évolutivité et un accès plus rapide aux mises à jour et se conforment aux pratiques de pointe de l’industrie; les fournisseurs sont responsables de l’installation et de la configuration de la solution. Ce type de modèle est fondé sur les besoins des utilisateurs et les pratiques modernes de gestion des RH. Il comprend des fonctions qui viennent améliorer l’expérience des employés, comme l’accès à distance et les assistants virtuels.

En 2020, l’initiative ProGen RH et paye a été lancée dans l’optique d’élaborer des recommandations sur la solution de logiciel-service. En 2021, par suite d’un appel d’offres concurrentiel et des évaluations subséquentes, Dayforce a été retenu pour une évaluation de la viabilité. L’évaluation de la viabilité a permis de déterminer si Dayforce convenait au niveau de complexité des exigences du gouvernement du Canada en matière de RH et de paye L’évaluation a été menée par l’initiative ProGen RH et paye en collaboration avec le dirigeant principal de l’information et le BDPRH, SPAC, SPC et les ministères clients participants. Cette évaluation a pris fin en 2023, et les résultats figuraient dans le rapport sur les constatations finales (2024).

Selon le rapport sur les constatations finales, la solution Dayforce est une option qui répond aux besoins du gouvernement du Canada. Le rapport a mis en évidence 90 écarts à corriger pour permettre une mise en œuvre complète. Parmi ceux-ci, 72 seront corrigés dans le cadre de la feuille de route de Dayforce sur l’amélioration du produit (c'est-à-dire les mises à jour logicielles) ou de la réorganisation des opérations du gouvernement du Canada. Cependant, 18 écarts complexes et propres au gouvernement du Canada ne seront pas corrigés dans le cadre d’améliorations de Dayforce. Bon nombre de ces écarts touchent des domaines clés liés à la complexité de la paye au gouvernement du Canada, comme la révision salariale de masse, l’établissement du taux de rémunération et l’administration des nominations intérimaires. Pour corriger les écarts, il faudra modifier des politiques et des processus réglementaires, renégocier de nouvelles conventions collectives ou développer des extensions infonuagiques dans Dayforce. Ces efforts, de même que les améliorations standards du produit et le travail de simplification du BDPRH du SCT, sont menés simultanément en vue de réduire les risques liés au projet. De plus, le rapport sur les constatations finales a confirmé la nécessité d’adopter une stratégie de RH et de paye pangouvernementale et une approche centrale de gestion des données.

En mai 2023, le premier ministre a annoncé la création du Bureau de coordination de la paye d’entreprise à SPAC. Le bureau a pour mandat de diriger, de coordonner et de mettre en œuvre une stratégie intégrée et pangouvernementale de RH et de paye et de faciliter la transformation opérationnelle et numérique. Cette stratégie, élaborée dans le but de s’attaquer aux causes fondamentales des problèmes de RH et de paye , repose sur quatre piliers : gestion, RH, données et paye. En mai 2024, la stratégie et les mesures à prendre ont été approuvées par le gouvernement du Canada, ce qui a ouvert la voie à la poursuite des investissements dans Dayforce. Dans le cadre de cette stratégie, il a été précisé qu’après l’évaluation de la viabilité de la solution, des travaux supplémentaires visant à confirmer la faisabilité d’une mise en œuvre pangouvernementale seraient nécessaires.

Le projet d’analyse de faisabilité

S’appuyant sur le rapport sur les constatations finales, le budget de 2024 a accordé du financement à SPAC pour les activités de conception, de mise à l’essai, de validation et d’établissement des coûts nécessaires pour confirmer la faisabilité de l’adoption pangouvernementale de la solution de Dayforce. En ce qui concerne l’évaluation du système, le projet d’analyse de faisabilité tient compte de facteurs qui n’étaient pas connus lors de l’évaluation de la viabilité ou qui n’y avaient pas été inclus. Les essais concernant la viabilité ont démontré que Dayforce est une option techniquement viable. Cependant, les travaux préliminaires sur la façon de mettre en œuvre la solution ont révélé d’autres aspects complexes qu’il convenait d’évaluer. De plus, l’évaluation de la viabilité se limitait aux activités liées à la paye (c'est-à-dire, qu’on cherchait à déterminer si la solution produisait des calculs de paye exacts). En ce qui concerne la faisabilité, le gouvernement du Canada a évalué l’état de préparation du gouvernement dans son ensemble et des ministères y compris l’infrastructure et les processus complexes postérieurs à la paye, pour s’assurer que le rapprochement postérieur à la paye se déroulerait sans heurts.

Cinq critères pour démontrer la faisabilité de la transformation et justifier la décision d’aller de l’avant avec la transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye ont été préétablis. La réussite du projet peut être évaluée en fonction des produits développés et des éléments probants à l’égard des critères suivants :

  1. Prouver que le système peut répondre à l’ensemble des exigences du gouvernement du Canada, et évaluer les capacités et les fonctions restantes du fournisseur, qui ont été énumérées dans le rapport sur les constatations finales
  2. Prouver que le gouvernement du Canada peut exploiter le système une fois en production (y compris la gestion de ses données
  3. Prouver que le gouvernement du Canada peut intégrer avec succès les ministères et organismes fédéraux dans un nouveau système de RH et de paye
  4. Établir les coûts de l’ensemble du cycle de vie du programme
  5. Prouver que le gouvernement du Canada peut simplifier son modèle opérationnel et saisir les occasions de simplification

Il a été déterminé que la portée des travaux indiquée ci-dessous regroupe les efforts à déployer pour évaluer la faisabilité par rapport aux cinq critères établis. Bien que tous les aspects de la mise en œuvre n’aient pas été évalués, la portée choisie portait sur des domaines clés qui permettaient de formuler une recommandation à ce moment-là.

Le projet d’analyse de faisabilité a été supervisé par un comité sur l’état d’avancement et deux comités de gouvernance pangouvernemental de la haute direction :

Le CGP a soutenu le projet d’analyse de faisabilité en éliminant les obstacles et en gérant les risques, en approuvant les demandes de changement et en assurant une fonction de remise en question à l’égard des mises à jour sur le projet et des résultats avant qu’ils soient présentés au GPSM. Le GPSM a assuré une fonction générale de supervision et d’orientation à l’égard du projet d’analyse de faisabilité, en approuvant les principaux risques, le cadre décisionnel, le plan de mise en œuvre, la recommandation et le rapport d’analyse de faisabilité.

Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) du SCT a mené des activités complémentaires au projet, y compris l’exercice de son rôle de propriétaire fonctionnel. Il a déterminé les besoins opérationnels, validé les résultats et les conditions de réussite, supervisé l’élaboration de stratégies générales de transition et d’améliorations, travaillé à la simplification et à la normalisation. De plus, il s’est penché sur les modifications à apporter aux politiques, aux règlements et aux lois, au besoin. Parallèlement, il a exécuté son mandat qui consiste à régler les demandes de réclamation et à indemniser les employés actuels et les anciens employés touchés par Phénix.

Toutes les activités respectaient les lettres de mandat du ministre des Services publics et de l’Approvisionnement et de la présidente du Conseil du Trésor : elles consacraient des efforts et des ressources considérables pour appuyer l’engagement à faire progresser le travail relatif au système de RH et de paye de prochaine génération.

Méthodologie du projet

Le projet d’analyse de faisabilité avait pour objectif de produire des données probantes pour déterminer si le gouvernement du Canada pouvait adopter une nouvelle solution intégrée de RH et de paye. Pour confirmer la faisabilité de la solution, un ensemble élargi d’exigences a été recueilli et configuré par Dayforce, puis validé par les utilisateurs du gouvernement du Canada. Des passages de paye ont été exécutés en parallèle dans Dayforce et Phénix pour valider l’exactitude de la paye à la quinzaine, mettre à l’essai les activités et les interfaces postérieures à la paye et déterminer les exigences d’un modèle à deux systèmes de paye pendant la transition. Les activités et les livrables du projet d’analyse de faisabilité de la GCH ont été exécutés conjointement par des employés du gouvernement du Canada et par le fournisseur (Dayforce). En collaboration avec Dayforce, les ministères et organismes partenaires (SPAC, SPC et le Centre des services de paye) ont consacré des ressources à la mise à l’essai de la solution Dayforce afin de générer des données probantes pour éclairer une décision finale de mise en œuvre et d’investissement.

SPC et SPAC ont mené un petit projet pilote (appelé Avant-garde) afin de valider les configurations, les processus et les opérations de la paye. Les composantes de données exigeaient l’élaboration d’une stratégie de données et d’un centre de données centralisées, l’expansion des outils d’intelligence artificielle (IA) et la sélection d’une plateforme de données dans le cadre d’un processus d’approvisionnement.

Le projet s’est appuyé sur des activités interdépendantes dans 17 axes de travail :

  1. Prouver que le système peut répondre à l’ensemble des exigences du gouvernement du Canada, et évaluer les capacités et les fonctions restantes du fournisseur qui ont été énumérées dans le rapport sur les constatations finales
    • Configuration des systèmes
    • Capacités en ressources humaines
    • Développement d’extensions infonuagiques
    • Intégration des tiers
    • Autres occasions de développement technique
  2. Prouver que le gouvernement du Canada peut exploiter le système dans l’environnement de production (y compris gérer ses données)
    • Conception des processus postérieurs à la paye
    • Cadres en matière de données, d’IA et de services
    • Migration de données
    • Acquisition d’un centre de données
  3. Prouver que le gouvernement du Canada peut intégrer les ministères et organismes fédéraux dans un nouveau système de RH et de paye
    • Plan de réduction de l’arriéré des ministères d’Avant-garde
    • Plan de préparation des ministères d’Avant-garde
    • Assistant virtuel fondé sur l’intelligence artificielle
  4. Établir les coûts de l’ensemble du cycle de vie du programme
    • Option de déploiement choisie
    • Élaboration du plan de mise en œuvre
    • Estimation des coûts du plan de mise en œuvre
  5. Prouver que le gouvernement du Canada peut simplifier son modèle opérationnel et saisir les occasions de simplification
    • Simplification de la paye
    • Création du modèle opérationnel cible pangouvernemental intégré

Les principaux livrables comprenaient la configuration du système selon les conventions collectives, le développement de 15 interfaces, des charges de données multiples, des passages de paye en parallèle pour 2 ministères et la validation des fonctions pour 17 capacités essentielles à la paye 11 capacités liées aux RH supplémentaires qui ont une incidence sur les modules de base de gestion des RH, des talents et de l’effectif et le module des avantages sociaux. Le présent rapport d’analyse de faisabilité constitue le produit final. Il résume les constatations, valide le niveau de confiance pour la mise en œuvre de Dayforce et éclaire les décisions d’investissement continu dans la transformation opérationnelle et numérique des RH et de la paye à l’échelle du gouvernement.

Considérations liées au projet et contraintes

Dans le cadre du projet d’analyse de faisabilité, des mécanismes avaient été mis en place pour évaluer les progrès et atténuer les risques, ainsi que pour déployer des efforts afin d’améliorer les services en matière de RH et de paye. Le projet a été réalisé à l’intérieur de contraintes spécifiques, dont des calendriers définis et une portée de mise à l’essai restreinte. Collectivement, ces facteurs ont défini le processus d’évaluation et les informations présentées dans le rapport.

Points de contrôle pour le projet : Le projet d’analyse de faisabilité a été réalisé suivant une approche structurée composée de points de contrôle et de mécanismes de sortie, pour garantir qu’à chaque étape, des données probantes à jour sont fournies. La méthodologie permet d’atténuer les risques, puisqu’elle garantit qu’aucun engagement n’est pris sans la tenue d’une évaluation et sans la mise en place de mesures de gestion des risques.

État actuel et harmonisation : Les mesures prises pour améliorer les services actuels en matière de RH et de paye (introduction d’outils d’IA pour accélérer le traitement et réduire l’arriéré, réduction du nombre de systèmes de RH utilisés au gouvernement du Canada, normalisation des données, etc.) contribuent de façon cruciale à l’état de préparation du gouvernement du Canada à l’adoption de nouveaux processus et de nouvelles technologies. Ces activités n’ont pas directement été évaluées dans le cadre du projet d’analyse de faisabilité, mais sont abordées au chapitre 3 du présent rapport.

Contraintes de temps : Le projet d’analyse de faisabilité a été réalisé selon des délais précis, et suivant une approche structurée pour évaluer les progrès par rapport à des critères clés.

Contraintes liées aux essais : L’étape de mise à l’essai se limitait aux exigences qui étaient configurables dans le système Dayforce. Certaines exigences propres au gouvernement du Canada étaient hors de la portée en raison de la dépendance aux mises à jour du système, aux extensions infonuagiques ou aux rajustements aux exigences du gouvernement du Canada rendus possibles par la simplification.

Risques : Les contraintes énumérées ci-dessus font partie de la stratégie globale d’atténuation des risques du projet en imposant des limites sur la durée, les coûts et de la portée de chaque étape de la transformation et des contrats connexes. Une telle approche vise à réduire les piègesNote en bas de page 1 qui accompagnent toute tentative de faire des plans à long terme et de définir un large éventail de produits livrables dès le départ, comme les retards par rapport aux échéanciers, la dépendance excessive envers un fournisseur unique ou les problèmes de performance ou les échecs. Cependant, jusqu’à ce que les ministères et les utilisateurs soient intégrés à la nouvelle solution, il restera une part d’incertitude et de risque. La nature de la modernisation pangouvernementale signifie que les risques ne peuvent pas toujours être entièrement évités à une étape donnée; ils doivent plutôt être tolérés et gérés de manière continue en intégrant une marge d’itération et d’ajustement à mesure qu’un projet est élaboré et mis à l’essai par ses utilisateurs cibles.

Cadre décisionnel

Le cadre décisionnel propose une approche structurée pour orienter la prise de décisions. Il garantit la cohérence et l’objectivité du processus décisionnel. Il décrit les étapes, les critères et les points à prendre en considération pour faire des choix éclairés. Le rapport de Goss Gilroy (2017) révèle que la gouvernance et la surveillance étaient inadéquates pour la mise en œuvre de Phénix, et que la fonction de remise en question aurait pu être mieux exercée par les décideurs s’il y avait eu plus de transparence sur les progrès, permettant de cerner les défis potentiels et de les éviter. Le cadre décisionnel du projet d’analyse de faisabilité a été conçu pour fournir aux décideurs les renseignements dont ils ont besoin pour faire les bons choix, tant pendant le projet qu’une fois que ce dernier sera terminé. Il vise à fournir suffisamment d’information quantitative et qualitative sur les progrès réalisés par rapport aux axes de travail et aux critères de faisabilité, ainsi qu’une cote globale et des recommandations binaires « Oui/Non ». Il est le fruit de plusieurs séries de consultations avec des experts en la matière et des intervenants, et il a été officiellement approuvé par le GPSM à la suite du processus de gouvernance approprié.

Le présent rapport comprend les résultats des activités réalisées, pour chaque axe de travail en 2024-2025. Compte tenu des contraintes liées au temps et aux essais, et pour assurer un niveau de confiance adéquat, les activités de travail menées à l’égard des cinq critères ont été évaluées indépendamment en vue de déterminer :

  1. leur degré d’achèvement
  2. la qualité de leurs résultats

Chaque équipe de projet a mis au point des mesures pour évaluer le degré d’achèvement et la qualité, en tenant compte des facteurs pertinents liés à son axe de travail et des critères établis pour le projet d’analyse de faisabilité. Les équipes ont défini des fourchettes pour chaque mesure en utilisant les étiquettes normalisées ci-dessous.

Degré d’achèvement : Évalué en fonction d’engagements précis liés à la portée du projet d’analyse de faisabilité.

Qualité : Évaluée sur la base du jugement professionnel, des leçons tirées, des valeurs de référence disponibles et des objectifs précisés dans le projet d’analyse de faisabilité. Les cotes reflètent le travail accompli dans le cadre du projet d’analyse de faisabilité, mais ne reflètent pas nécessairement le niveau requis pour mettre en œuvre la nouvelle solution.

Les résultats ont été pondérés selon un cadre général fondé principalement sur une analyse quantitative pour garantir des résultats objectifs et mesurables. De plus, une approche d’évaluation qualitative structurée a été intégrée. Elle tient compte de la portée, de l’effort, de la complexité, de l’importance et du risque de chaque activité. Globalement, la combinaison de chaque axe de travail et de ses critères connexes forme trois groupes à pondération égale.

Les résultats combinés, ainsi qu’une évaluation du risque résiduel, forment la base des données probantes et des recommandations permettant d’éclairer les décideurs.

L’évaluation des risques résiduels, qui cerne les risques au-delà du projet d’analyse de faisabilité, permet d’éclairer la planification future. Les cotes appliquées visent à fournir aux décideurs suffisamment d’information pour déterminer si le risque cumulatif d’aller de l’avant à ce stade-ci est tolérable. Elles permettent de démontrer ce qui suit :

Les risques évalués et les résultats sont présentés dans le chapitre 2 du présent rapport.

Le cadre utilisé présente des avantages et des inconvénients en ce qui concerne sa capacité à informer les décideurs de manière fiable. Les leçons tirées et les pratiques exemplaires ont été prises en considération pour créer un cadre propre à la portée et aux objectifs de chaque activité du projet d’analyse de faisabilité. Les résultats des différents travaux effectués peuvent être combinés et présentés ensemble dans un format compréhensible. Chaque axe de travail pouvait baser ses mesures sur les indicateurs qualitatifs ou quantitatifs de réussite les plus fiables à cette étape de la transformation des RH et de la paye. Comme ce qui pouvait être mesuré à ce stade était limité, certaines cotes et certains points de référence sont basés sur l’expérience des experts en la matière et les améliorations apportées à la lumière des conseils de l’équipe de vérification interne de SPAC comme garantie additionnelle.

Seuils critiques

Même si le cadre est principalement conçu à l’intention des décideurs, deux seuils minimaux ont été établis aux fins de la recommandation visant la poursuite des investissements. Ces seuils sont assimilés à des points de rupture donnant automatiquement lieu à une recommandation de type « feu rouge ».

  1. Une cote de qualité globale, fondée sur les résultats combinés et pondérés de tous les axes de travail, situant la qualité au niveau « insuffisant » (peu importe le niveau d’achèvement) entraînerait une recommandation de type « feu rouge »
  2. Une cote de qualité pour les cinq critères de Dayforce (état de préparation du système), combinée et pondérée, situant la qualité au niveau « insuffisant », donnerait aussi lieu à une recommandation de type « feu rouge »

Chapitre 2 – Constatations

Tableau 2: Dans l’ensemble, les activités des axes de travail étaient suffisamment achevées et leur qualité était adéquate pour étayer une recommandation fondée sur les cinq critères de faisabilité :

Critères de faisabilité

Degré d’achèvement

Qualité

1. Prouver que le système peut respecter l’ensemble des exigences du gouvernement du Canada, et évaluer les capacités et fonctions restantes du fournisseur, qui ont été énumérées dans le rapport sur les constatations finales (pondération de 33 %).

89,7 %
Suffisamment achevé

90,7 %
Excellent résultat

2. Prouver que le gouvernement du Canada peut exploiter le système dans l’environnement de production, y compris gérer ses données (pondération de 33 %).

95,5 %
Achevé

74,9 %
Résultat insuffisant

3. Prouver que le gouvernement du Canada peut intégrer les ministères et organismes fédéraux dans un nouveau système de RH et de paye (pondération de 14 %).

88,5 %
Suffisamment achevé

91,8 %
Excellent résultat

4. Établir les coûts de l’ensemble du cycle de vie du programme (pondération de 10 %).

100 %
Achevé

80 %
Résultat adéquat

5. Prouver que le gouvernement du Canada peut simplifier son modèle opérationnel et négocier la simplification de certains éléments (pondération de 10 %).

89,5 %
Suffisamment achevé

91,3 %
Excellent résultat

Achèvement général

92,4 %
Suffisamment achevé

84,6 %
Résultat adéquat
Tableau 3: Même si l’objet du cadre décisionnel était simplement de fournir une orientation aux décideurs, comme l’indique le chapitre 1, deux seuils minimaux ont été établis dans le cadre du projet aux fins de la recommandation visant la poursuite des investissements. Ces seuils ont été assimilés à des points de rupture donnant automatiquement lieu à une recommandation de type « feu rouge ». Les résultats étaient supérieurs à ces seuils critiques, tels que décrits ci‑dessous.

Seuils critiques

Résultats finaux

1. Une cote de qualité globale, fondée sur les résultats combinés et pondérés de tous les axes de travail, situant la qualité au niveau « insuffisant » (peu importe le niveau d’achèvement) entraînerait une recommandation de type « feu rouge ».

Les cotes de qualité finales se situent au niveau adéquat dans l’ensemble (84,6 %).

2. Une cote de qualité pour les cinq critères de Dayforce (critère 1, état de préparation du système), combinée et pondérée, situant la qualité au niveau « insuffisant » donnerait aussi lieu à une recommandation de type « feu rouge ».

Les cotes de qualité finales se situent au niveau excellent en ce qui concerne le critère 1 (90,7 %).

Même si les travaux n’ont pas avancé autant que ce qui était souhaité dans certains secteurs, les axes de travail n’ont rencontré aucun problème ni obstacle insurmontable. Il est prévu que les travaux non terminés le seront dans le cadre des activités préalables à la mise en œuvre (de 2025 à 2027). Tous les risques et problèmes restants peuvent être résolus.

Quelques axes de travail ont connu des retards ou des défis en raison de la nature du développement du système. Les retards ont été gérés au moyen d’un processus structuré de gestion du changement pour garantir le respect de la portée initiale du projet. Tous les axes de travail ont été en mesure de franchir suffisamment de jalons clés pour effectuer une évaluation qualitative des progrès. Il convient de noter que l’équipe de projet a observé une « surlivraison » dans certains secteurs (par exemple, une extension infonuagique supplémentaire liée aux exigences en matière de pensions devrait être livrée au printemps 2025, soit plusieurs mois à l’avance).

Le sommaire des résultats et des constatations découlant du projet d’analyse de faisabilité est présenté ci‑dessous, en fonction des cinq critères préétablis. Une analyse plus détaillée des résultats généraux est ensuite présentée.

Constatations par critère et axe de travail

Critère 1

Prouver que le système peut répondre à l’ensemble des exigences du gouvernement du Canada, et évaluer les capacités et les fonctions restantes du fournisseur, qui ont été énumérées dans le rapport sur les constatations finales. (Pondération totale dans le cadre de l’analyse de faisabilité : 33 %)

  1. Configuration du système (13 %)
  2. Capacités liées aux RH (5 %)
  3. Développement d’extensions infonuagiques (7 %)
  4. Intégration des tiers (5 %)
  5. Autres occasions de développement technique (sécurité et accessibilité) (3 %)

Achèvement général : 89,7 % – Suffisamment achevé

Qualité générale : 90,7 % – Excellent résultat

Il a été prouvé, par les moyens énumérés ci‑dessous, que Dayforce peut répondre aux exigences du gouvernement du Canada :

Grâce aux activités décrites ci-dessus, l’état de préparation général de Dayforce a progressé, de sorte que sa mise en œuvre au gouvernement du Canada puisse avoir lieu comme prévu. Suffisamment de preuves ont été fournies à l’égard de la capacité de Dayforce à livrer des extensions infonuagiques pour répondre aux besoins du gouvernement du Canada. Cependant, Dayforce n’a livré que partiellement les améliorations du produit et l’extension infonuagique sur les taux de rémunération (53 des 77 exigences). L’extension infonuagique sur les taux de rémunération est l’une des extensions requises les plus complexes et importantes. Une fois achevée et validée, elle devrait renforcer le niveau de confiance à l’égard de la capacité de Dayforce à concevoir, développer et livrer des extensions infonuagiques complexes pour combler les écarts uniques au gouvernement du Canada. L’extension infonuagique sur les taux de rémunération devrait être livrée et prête aux fins de validation par le gouvernement du Canada en mai 2025. D’autres problèmes ou retards pourraient avoir une incidence sur l’échéancier d’autres extensions infonuagiques, ce qui signifie que certaines des extensions infonuagiques pourraient nécessiter plus de temps, d’efforts et de ressources que ce qui était initialement prévu. Les plans, les échéanciers et les coûts devront être modifiés en conséquence.

Dans l’ensemble, les travaux réalisés par les axes de travail du critère 1 démontrent que le système fonctionne comme prévu et que la majorité des problèmes rencontrés ont pu être résolus. On continue d’explorer des solutions propres aux écarts liés à la fonctionnalité, qui sont traités dès qu’ils sont relevés.

Au moment de la publication du rapport sur les constatations finales de l’initiative ProGen RH et paye (février 2024), 90 écarts avaient été relevés :

Depuis, des progrès considérables ont été effectués pour combler ces écarts :

De plus, plusieurs écarts ont été recatégorisés ou annulés. Dans certains cas, il y avait un chevauchement avec d’autres solutions. Les écarts restants sont les suivants :

Grâce à ces efforts, le nombre total d’écarts non résolus est passé de 90 à 53, et tous les écarts peuvent être réglés grâce aux solutions prévues énumérées ci-dessus.

Les progrès réalisés et l’évaluation qualitative des résultats donnent au gouvernement du Canada l’assurance que Dayforce peut offrir une solution entièrement configurée. Tout retard pourra être absorbé grâce aux périodes tampons prévues.

L’une des principales constatations est que les extensions infonuagiques se chevauchent et dépendent les unes des autres plus que ce qui avait été pensé à l’origine. Par exemple, pendant que l’équipe s’affairait à valider l’extension infonuagique sur les taux de rémunération, d’autres exigences ont été cernées. Par conséquent, il a été nécessaire de revoir les échéanciers de livraison pour permettre la résolution des problèmes, la redéfinition des exigences et la prise en compte des interdépendances entre les différentes extensions infonuagiques. Il convient de noter que le chevauchement des interdépendances signifie que SPAC devra collaborer avec Dayforce pour éviter les « liens brisés » si jamais la mise hors service d’une extension infonuagique, en tout ou en partie, est nécessaire. Dans la mesure du possible et lorsque l’analyse coûts-avantages démontre qu’il s’agit du plan d’action le plus avantageux, il faut continuer de privilégier les transformations opérationnelles visant à éviter le recours aux extensions infonuagiques. Il faut assurer la coordination avec les efforts de simplification de la paye afin de réduire le besoin d’extensions lorsque cela est pratique, avantageux et rentable.

Travaux qu’il reste à accomplir : Pour atteindre une pleine préparation en vue du lancement de la production d’un projet pilote et de sa mise en œuvre, Dayforce et le gouvernement du Canada devront réaliser ce qui suit dans le cadre des activités préalables à la mise en œuvre (de 2025 à 2027) :

SPAC devra s’assurer que toute la configuration, y compris les extensions infonuagiques, les interfaces et les versions prévues dans la feuille de route, soit livrée avant les essais de bout en bout avec les utilisateurs (qui devraient commencer en décembre 2026). Des retards, des coûts supplémentaires ou des solutions de rechange manuelles sont à prévoir, mais cet engagement à l’égard d’essais complets permettrait d’éviter des conséquences importantes pendant la mise en œuvre. Plus précisément, il pourrait falloir consacrer plus de temps et de ressources que prévu aux extensions infonuagiques (notamment pour permettre au gouvernement du Canada de recueillir et de valider les exigences, et de les faire approuver par les propriétaires fonctionnels concernés, dans le cadre des essais).

À l’issue du projet d’analyse de faisabilité, le gouvernement du Canada a évalué Dayforce par rapport à 17 capacités essentielles à la paye et à 11 capacités prioritaires en matière de RH, en tenant compte des fonctions nécessaires au déploiement de la solution à SPC et à SPAC. Quatorze autres capacités en matière de RH ont été ajoutées dans le modèle de référence des activités de RH et de paye du gouvernement du Canada et seront évaluées afin de déterminer si elles doivent figurer dans une solution pangouvernementale. SPAC et le BDPRH devront s’assurer que Dayforce peut répondre à toutes les exigences du gouvernement du Canada en matière de RH (en plus de celles jugées prioritaires lors de l’analyse de faisabilité) auxquelles les systèmes de RH de base en place répondent déjà (MesRHGC et les différentes versions de PeopleSoft, SGRH, SAP, etc.). SPAC devra travailler en collaboration avec tous les intervenants pour s’assurer qu’il existe des solutions répondant aux besoins opérationnels de l’ensemble du cycle de vie des employés de chaque ministère, afin de ne pas réduire l’efficience opérationnelle ou causer de difficultés aux employés des ministères.

En prenant appui sur les travaux effectués jusqu’à maintenant, il faudra reconfirmer les exigences en matière de sécurité et d’accessibilité pendant la configuration de Dayforce. L’essai de pénétration fait par Dayforce a donné des résultats satisfaisants dans le contexte de l’analyse de faisabilité, mais le gouvernement du Canada devra effectuer des tests plus approfondis à la prochaine phase pour garantir la sécurité du système. Par conséquent, un essai de pénétration plus complexe sera effectué pour cerner les lacunes afin qu’elles puissent être corrigées avant le déploiement.

Le risque résiduel que Dayforce ne livre pas une solution entièrement configurée dans les délais prévus et retarde l’intégration est donc élevé. SPAC surveillera de près le calendrier de livraison de Dayforce pour s’assurer que les utilisateurs du gouvernement du Canada peuvent confirmer et tester tous les processus essentiels à la paye avant la première phase de déploiement prévue en 2027.

Critère 2

Prouver que le gouvernement du Canada peut exploiter le système dans l’environnement de production, y compris gérer ses données. (Pondération totale dans le cadre de l’analyse de faisabilité : 33 %)

  1. Conception des processus postérieurs à la paye (20 %)
  2. Cadres en matière de données, d’intelligence artificielle et de services (5 %)
  3. Acquisition d’un centre de données (3 %)
  4. Migration des données (5 %)

Achèvement général : 95,5 % – Achevé

Qualité générale : 74,9 % – Qualité insuffisante

Dans le cadre du projet d’analyse de faisabilité, l’équipe a évalué la capacité du gouvernement du Canada à exploiter Dayforce parallèlement à d’autres systèmes et processus gouvernementaux (finances et pensions). La faisabilité de la gestion parallèle de la paye à la quinzaine dans deux systèmes a été vérifiée dans le cadre du projet Avant-garde. Les processus postérieurs à la paye ont été testés auprès des deux ministères participants. Les processus postérieurs à la paye qui n’avaient pas encore été mis à l’essai ont été exécutés au moyen de Dayforce, et l’évaluation qui en découle sert à concevoir des processus permettant l’exploitation de deux systèmes de paye en parallèle.

Dayforce a été en mesure de s’intégrer aux systèmes de tiers et de respecter les contrôles du receveur général (comme faire la balance du grand livre général du gouvernement du Canada), même si certaines solutions de contournement ont été nécessaires pour que cela soit jugé faisable. Il reste des enjeux à régler pour permettre la circulation transparente des données entre les systèmes de paye, les systèmes financiers en place et les systèmes qui appuient le cadre du receveur général. Ces enjeux et complexités sont documentés et seront abordés lors de phases subséquentes de la transformation. Neuf des onze sorties d’interface du système sont conformes aux exigences du gouvernement du Canada, tandis que deux sorties d’interface propres aux pensions ne le sont pas.

Les travaux de modernisation des données progressent, mais plus lentement que prévu. Bien que le taux d’adoption général des normes organisationnelles en matière de données soit actuellement faible, le niveau de participation aux rencontres ministérielles (plus de 80 organisations du gouvernement du Canada) laisse supposer une forte motivation à l’égard de l’amélioration. Plusieurs organisations du gouvernement du Canada ont une capacité limitée en ce qui a trait à l’adoption des normes parce qu’elles doivent attendre les mises à jour des systèmes de RH prévues au cours de l’année civile. D’autres obstacles à l’adoption sont examinés et éliminés. Nous avons également constaté une amélioration par rapport au taux de succès des chargements de données. Cette réussite éclaire l’élaboration d’une solution fiable, souple et évolutive en matière de migration des données pour le gouvernement du Canada.

La demande de propositions visant l’acquisition d’un centre de données n’a pas été lancée comme prévu pendant le projet d’analyse de faisabilité, en partie en raison d’un manque de ressources. Les fournisseurs ont participé à un processus d’invitation à se qualifier (ISQ), mais ce processus a été retardé de plusieurs semaines en raison d’une réorientation vers une stratégie d’approvisionnement favorisant la souveraineté canadienne. L’ISQ a été republiée le 25 février 2025, mais le gouvernement du Canada n’a pas été en mesure d’établir le nombre de fournisseurs qualifiés participants avant le 31 mars 2025. La préparation des exigences détaillées pour la demande de propositions est en cours. Elles devraient être publiées au printemps 2025 sans répercussions sur les autres axes de travail. Ce résultat insuffisant (0 %) pousse légèrement la cote de qualité globale pour le critère 2 dans la fourchette du niveau insuffisant (< 75 %).

Malgré le retard dans le processus d’acquisition du centre de données, le développement de la solution en matière de migration des données du gouvernement du Canada se poursuit. Les activités d’épuration, de normalisation et d’intégration des données de RH et de paye, de même que la production des fichiers d’importation de Dayforce se poursuivent et seront améliorées de façon itérative dans le centre de données provisoire jusqu’à l’achèvement de la solution. L’outil et les données pourront ensuite être migrés vers le centre de données à l’état final.

Travaux qu’il reste à accomplir : Pour atteindre le plein état de préparation en vue du lancement d’un projet pilote dans l’environnement de production et du déploiement de Dayforce, le gouvernement du Canada devra réaliser les activités suivantes dans le cadre d’une phase préalable à la mise en œuvre (de 2025 à 2027) :

Les données générées dans les deux fichiers d’intégration liés aux pensions ne répondaient pas aux exigences du gouvernement du Canada. Comme l’extension infonuagique relative aux pensions n’a pas encore été déployée ni validée, ce résultat n’était pas inattendu. À cette fin, une analyse détaillée des écarts relatifs aux données sur les pensions sera effectuée en comparant les extrants de Dayforce aux exigences du gouvernement du Canada. Dayforce fournira une extension infonuagique propre aux pensions en vue d’éliminer les écarts relevés et de générer les fichiers de pensions requis pour les processus postérieurs à la paye. L’objectif est d’effectuer des cycles itératifs d’essais avec l’équipe responsable des pensions à SPAC afin de valider l’exactitude des extrants et, à plus long terme, de garantir l’intégration fluide des pensions avec les activités plus larges d’interopérabilité et de modernisation de la pension du gouvernement du Canada.

Les opérations futures dépendent de façon critique de la migration des données. Si la transition vers une nouvelle solution se déroule sans l’application d’une méthode fiable et efficiente d’extraction, de normalisation, de conversion et de chargement des données, les résultats pourraient être dévastateurs, peu importe les capacités du nouveau système. Une mauvaise qualité des données pourrait compromettre la profondeur et la fiabilité des activités de mise à l’essai avant la mise en œuvre.

SPAC offrira de façon proactive son aide aux ministères dont les évaluations de l’état de préparation révèlent des problèmes de qualité des données ou des incohérences entre les systèmes existants qui doivent être réglés avant la migration des données. Des données de mauvaise qualité et l’adoption partielle des normes en matière de données nuiraient à d’autres efforts déployés en vue d’accroître l’efficience et l’exactitude du traitement de la paye, comme l’intégration de l’intelligence artificielle.

Le centre de données est conçu de façon à faciliter la migration des données et l’exploitation de deux systèmes de paye en parallèle pendant la transition. Sa mise en œuvre contribuerait à la modernisation de l’interopérabilité entre d’autres systèmes internes de RH et de paye (RH, paye, pensions, gestion des cas, etc.), mais aussi avec des systèmes externes (comme les systèmes ministériels de gestion financière). Le centre de données pourrait également servir de solution d’archivage des données, de sorte à inciter les ministères à abandonner leurs systèmes en place après leur intégration.

SPAC doit faire progresser le développement de ces éléments essentiels de l’infrastructure organisationnelle afin d’éviter les conséquences et retards importants pendant la mise en œuvre. Le risque résiduel que le gouvernement du Canada ne soit pas en mesure de gérer adéquatement les données et de mettre en œuvre le système conformément au calendrier est modéré. Pour atténuer ce risque, SPAC continuera donc de mettre au point ses propres capacités, processus et outils relatifs aux données, tout en appuyant l’adoption de normes en matière de données par chaque ministère, à l’échelle du gouvernement.

Critère 3

Prouver que le gouvernement du Canada peut intégrer avec succès les ministères et organismes fédéraux dans un nouveau système de RH et de paye. (Pondération totale dans le cadre de l’analyse de faisabilité : 14 %)

  1. Plan de réduction de l’arriéré des ministères du projet Avant-garde (5 %)
  2. Assistant virtuel fondé sur l’intelligence artificielle (2 %)
  3. Plan de préparation des ministères d’Avant-garde (y compris la gestion du changement) (7 %)

Achèvement général : 87,5 % – Suffisamment achevé

Qualité générale : 91,8 % – Excellent résultat

SPC et SPAC, les deux ministères participant au projet Avant‑garde, ont servi de de pionniers pour l’évaluation de la faisabilité de respecter diverses conditions de préparation ministérielle. Les axes de travail ont contribué à évaluer le niveau d’effort, de temps et de ressources requis pour que le Centre des services de paye de la fonction publique et ses ministères clients respectent ces conditions. L’axe de travail relatif au plan de réduction de l’arriéré a permis de valider la faisabilité et l’approche concernant l’élimination de l’arriéré des ministères et organismes avant leur intégration. Au Centre des services de paye, une équipe spécialisée a réussi à réduire les cas de paye de l’arriéré à SPC de 90,5 % (de 12 281 cas à 1 161 cas au 27 mars 2025) en préparation à l’intégration, qui est prévue pour 2027 au plus tôt. Le Centre des services de paye continue de réaliser des progrès par rapport à la réduction de l’arriéré de SPC afin d’atteindre l’état de préparation voulu et des stratégies d’atténuation des risques opérationnels permettent de maintenir, pour le ministère, une file d’attente stable. Il a également élaboré un plan opérationnel général qui permet de trouver un équilibre entre, d’une part, l’état de préparation de SPAC à la mise en œuvre de Dayforce et, d’autre part, les progrès vers l’élimination de l’arriéré dans l’ensemble de ses ministères et organismes clients.

La version pilote de l’assistant virtuel fondé sur l’intelligence artificielle (AVIA) a traité 4 000 cas entre octobre et décembre 2024. Les résultats générés par l’IA ont été jugés pertinents et exacts, et les conseillers en rémunération qui utilisaient l’outil parvenaient régulièrement à fermer les cas plus rapidement. Il a ainsi été démontré que l’IA pouvait aider les conseillers en rémunération à accroître leur productivité. L’essai pilote est terminé, et l’AVIA servira maintenant au traitement en lot; l’AVIA ne porte plus surtout sur les types de cas, mais plutôt sur le développement des fonctions pour l’ensemble des types de cas. Après le changement, les mesures de l’AVIA seront calculées en fonction du nombre de cas visés ou fermés à l’issue d’un traitement en lot effectué par l’AVIA.

Le Plan de préparation des ministères d’Avant-garde a mené à l’élaboration d’une stratégie de gestion du changement pangouvernementale qui prévoit les outils nécessaires pour garantir que les ministères et organismes seront prêts à la mise en place de la nouvelle solution. Pour appuyer les ministères, des outils, des paramètres de rapport, du matériel de communication et une formation spécialisée ont été mis au point et communiqués au moyen d’une collaboration active avec les divers intervenants.

Travaux qu’il reste à accomplir : En cas de retard en ce qui concerne le respect des conditions d’intégration par les ministères, les échéanciers généraux et/ou les coûts pourraient être touchés. SPAC et le BDPRH doivent définir les paramètres (bases de référence minimales) de chaque activité de préparation et s’assurer qu’ils sont communiqués clairement aux ministères. Bien qu’une stratégie ait été élaborée dans le cadre du projet d’analyse de faisabilité, les plans détaillés n’ont pas encore été mis à l’essai. Les stratégies et les plans élaborés durant le projet d’analyse de faisabilité fourniront les outils qui aideront les organisations à établir leur plan interne, à évaluer l’état des données relatives à l’organigramme, à déterminer le volume de mouvements qui nécessitent une prise de mesures et à établir les besoins en ressources. La communication à grande échelle des outils et le travail visant à établir les mesures de l’état de préparation auront lieu après le projet d’analyse de faisabilité.

La réussite des activités de gestion du changement dépend en grande partie de l’engagement de l’ensemble du gouvernement et chacun des ministères à faire de la transformation des RH et de la paye une priorité et à fournir un financement adéquat. SPAC, le BDPRH du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT), les organismes centraux, les ministères et organismes partenaires et d’autres intervenants clés doivent veiller à ce que des ressources suffisantes soient affectées aux activités et que la priorité des dépendances soit prise en compte.

Il a été déterminé que SPAC était le deuxième ministère d’Avant-Garde à être prêt pour Dayforce. SPAC devra veiller à ce que le Centre des services de paye soit prêt à atteindre les cibles en matière de réduction de l’arriéré sans compromettre les niveaux de service actuels et les autres engagements pangouvernementaux, comme l’équité salariale. Le Centre des services de paye devra donner suite à son plan opérationnel pour atteindre l’état de préparation nécessaire à l’intégration à Dayforce, tout en continuant de réaliser des progrès vers l’élimination de l’arriéré dans l’ensemble des ministères et organismes clients du Centre des services de paye.

Le risque résiduel que le gouvernement du Canada ne soit pas capable d’intégrer les ministères et organismes fédéraux à un nouveau système de RH et de paye conformément au calendrier est donc élevé. SPAC assurera la communication active des enseignements tirés de chaque vague de mise en œuvre afin de favoriser l’amélioration continue et l’utilisation efficiente des ressources, ce qui aidera les ministères à gérer le changement et à s’y adapter efficacement.

Critère 4

Établir les coûts de l’ensemble du cycle de vie du programme. (Pondération totale dans le cadre de l’analyse de faisabilité : 10 %)

  1. Option de déploiement choisie (2 %)
  2. Élaboration du plan de mise en œuvre (4 %)
  3. Établissement des coûts du plan de mise en œuvre (4 %)

Achèvement général : 100 % – Complet

Qualité générale : 80 % – Résultat adéquat

On a privilégié une approche de déploiement où deux systèmes fonctionnaient en parallèle puisqu’elle permet de tenir compte des enseignements tirés des efforts de transformation antérieurs et de la rétroaction obtenue dans le cadre des vastes consultations tenues auprès des intervenants. Une fois l’approche de déploiement choisie, un plan de mise en œuvre a été élaboré; ce plan par étapes expose les conditions d’intégration et les facteurs liés aux systèmes dont il faut tenir compte. Durant l’analyse, on a appliqué des pratiques exemplaires internes et externes, en s’appuyant sur des ressources comme Gartner, Dayforce, EY et CGI, ainsi que sur des organes de gouvernance internes et des ministères. Le plan de mise en œuvre a été approuvé par le GPSM en janvier 2025.

Phénix et Dayforce devront être exploités en parallèle jusqu’à ce que tous les comptes de paye soient transférés avec succès à Dayforce. Une complexité sur le plan technique est à prévoir pendant la période d’exploitation en parallèle, surtout par rapport à la résolution des problèmes relatifs aux comptes de paye dans les deux systèmes. Il y a là un risque important.

La portée et l’ampleur de l’initiative – qui ont contribué à la validation des hypothèses nécessaires à l’établissement de coûts précis – ont été en partie dictées par l’option de déploiement choisie et son approbation, de même que par le plan de mise en œuvre. Au cours de la dernière année, l’approche adoptée pour estimer les coûts de la transformation des RH et de la paye a été plus structurée et davantage axée sur les données. L’équipe d’établissement des coûts a utilisé plusieurs techniques d’estimation, dont des méthodes paramétriques et basées sur les activités, afin d’améliorer la qualité des estimations tout en appliquant un certain facteur d’incertitude et de risque dans le but d’établir un plan d’urgence solide.

La collaboration avec la Direction générale du dirigeant principal des finances, le Bureau du contrôleur général (BCG) et le Bureau du dirigeant principal de l’information (BDPI), de même que les vastes consultations menées auprès de ces intervenants ont donné de la crédibilité aux estimations de coûts. Cependant, il reste des défis importants en raison du caractère unique de la transformation ainsi que de la complexité et de l’incertitude qui accompagnent un projet d’une telle envergure. Pour estimer les coûts d’une transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye qui s’échelonne sur presque dix ans, il faut formuler des hypothèses dans un environnement où certaines variables importantes – comme des exigences techniques changeantes et les coûts associés à l’exploitation simultanée du système en place et d’un nouveau système – ne sont pas encore entièrement définies. De plus, il est toujours difficile d’obtenir des données de référence pertinentes qui permettraient de comparer ce projet exploratoire à d’autres initiatives semblables. Compte tenu de la difficulté d’effectuer la planification financière pour une initiative de cette ampleur, il faudra revoir constamment les calculs à mesure que de l’information est disponible. Contrairement à ce qui était prévu, les coûts de l’ensemble du cycle de vie n’ont donc pas été soumis au GPSM le 31 mars 2025.

Travaux qu’il reste à accomplir : En cas de retards, d’activités non planifiées ou de complexités supplémentaires, il pourrait être nécessaire de rajuster le plan de mise en œuvre, ce qui repousserait les échéances et prolongerait la période d’exploitation en parallèle. Il pourrait en découler des dépassements de coûts.

Un plan général pour la prochaine phase du projet de transformation des RH et de la paye est en cours de préparation et devrait être terminé au printemps 2025. Il appuiera les exercices d’établissement des coûts et fournira une approche structurée pour les prochaines phases de préparation et de mise en œuvre. Bien que SPAC n’ait pas établi de coût précis associé au fait d’exploiter deux systèmes en parallèle, les hypothèses et leurs répercussions sur les coûts seront évaluées dans le cadre d’un examen des estimations mené par un tiers, au plus tard en décembre 2026. Dans le cadre de cet examen, SPAC demanderait l’accès aux données de projets comparables pour évaluer l’estimation faite à l’égard du projet.

Goss Gilroy (2017) a souligné que l’un des principaux risques d’estimer les coûts de grandes initiatives de transformation est de tenir pour acquis que l’efficacité, les économies de coûts et la prestation de services de qualité surviendront rapidement. Compte tenu de cet enseignement, la planification financière devrait tenir compte des gains d’efficience anticipés seulement s’ils sont fondés sur des échéanciers réalistes et un rendement antérieur. À chaque point de décision du processus de transformation des RH et de la paye, il faudra démontrer la valeur de celle-ci et comparer les coûts d’exploitation futurs avec l’état actuel. En renforçant l’équipe et en conservant une approche rigoureuse et flexible, SPAC veut améliorer la prévisibilité des coûts et soutenir une prise de décisions éclairées à chaque étape.

À la suite des travaux réalisés pendant le projet d’analyse de faisabilité, le risque résiduel que les estimations relatives aux coûts et au calendrier soient inexactes est modéré. SPAC maintient son engagement à renforcer les pratiques en matière d’établissement des coûts en revoyant continuellement les estimations en fonction des dépenses actuelles et en comparant ces pratiques à celles de l’industrie.

Critère 5

Prouver que le gouvernement du Canada peut simplifier son modèle opérationnel et saisir les occasions de simplification. (Pondération totale dans le cadre de l’analyse de faisabilité : 10 %)

  1. Simplification de la paye (5 %)
  2. Établissement du modèle opérationnel cible pangouvernemental intégré (5 %)

Achèvement général : 89,3 – Suffisamment achevé

Qualité générale 91,3 % – Excellent résultat

Le BDPRH du SCT, qui agit en tant que propriétaire fonctionnel, prévoit de combler les écarts propres au gouvernement du Canada qui ont été relevés dans le rapport sur les constatations finales en faisant progresser les négociations relatives à quatre occasions de simplification des RH et de la paye. Parmi les activités terminées, notons l’examen des énoncés de position sur la simplification de la paye, la signature de protocoles d’entente avec un grand nombre d’agents négociateurs et la présentation d’une stratégie et d’un plan de mobilisation au GPSM, l’élaboration du libellé des conventions collectives et la tenue de consultations avec les agents négociateurs. Au cours de la période visée par le rapport, les agents négociateurs ont été consultés et ont pris part aux discussions sur la simplification de la paye. On peut y voir un signe positif qu’il y a une volonté de donner suite à des occasions de simplification. Même si cette ouverture laisse entendre que le gouvernement du Canada peut effectivement aller de l’avant avec de telles occasions, aucune entente n’a encore été conclue avec les agents négociateurs, et les négociations en vue de rouvrir les conventions collectives doivent se poursuivent.

En parallèle, SPAC a poursuivi le développement d’extensions infonuagiques pour combler les écarts propres au gouvernement du Canada grâce à la technologie. On réévalue constamment la valeur coût‑avantage de chaque solution de simplification. Dans certains cas, le total du coût de développement d’une extension infonuagique et du coût de son abonnement est inférieur à celui de la simplification des règles de paye dans les politiques de l’employeur ou les conventions collectives. Le BDPRH du SCT a donc décidé que des quatre occasions recensées, une serait mise en suspens, une autre serait examinée et les deux autres se poursuivent en parallèle au développement des extensions infonuagiques correspondantes.

Cependant, l’un des principaux enseignements tirés des efforts antérieurs de transformation des RH et de la paye est de procéder à la simplification avant la mise en œuvre, pour que les processus opérationnels soient le plus possible arrimés sur la structure d’une solution informatique et ainsi éviter de personnaliser cette dernière. Il faudra inévitablement développer un petit nombre d’extensions infonuagiques pour répondre à des exigences propres au gouvernement du Canada qui ne changeront pas. Toutefois, toute extension supplémentaire est susceptible d’ajouter une complexité potentielle.

Le BDPRH du SCT a également fait progresser les travaux liés au modèle opérationnel cible pour les RH et la paye, tant au niveau pangouvernemental qu’au niveau ministériel. En mai 2024, le Comité de gestion du programme (CGP) a approuvé un modèle opérationnel cible pangouvernemental intégré, et du même coup validé les hypothèses à appliquer pour la suite des choses et éclairci les rôles des principaux intervenants, à savoir le propriétaire fonctionnel, l’administrateur de la paye, le promoteur du projet, le responsable technique et les ministères visés par la mise en œuvre. Ce modèle décrit les interactions qui doivent avoir lieu entre les intervenants pour que l’objectif d’offrir des services de paye et de RH exacts et en temps opportun soit atteint.

Travaux qu’il reste à accomplir : Le recensement de l’ensemble complet des capacités de RH offertes dans Dayforce est en cours. Comme prochaine étape, le BDPRH du SCT concevra un ensemble de modèles opérationnels cibles ministériels non liés à un système en particulier, jusqu’à ce que la configuration du système soit suffisante pour justifier une adaptation à un ministère en particulier qui utilise Dayforce.

Si les négociations relatives à la simplification des RH et de la paye prennent plus de temps que prévu, il sera possible de mettre en œuvre Dayforce en recourant à des extensions infonuagiques. Lorsqu’elles ne seront plus nécessaires, ces extensions pourraient être désactivées en totalité ou en partie. Les négociations se poursuivront après le projet d’analyse de faisabilité en vue de faire accepter les solutions de simplification de la paye par tous les agents négociateurs. Si les négociations s’avèrent non concluantes, il faudra revoir la stratégie ou l’approche de mobilisation. De plus, à mesure que progressait la validation des exigences du gouvernement du Canada à l’égard de Dayforce, d’autres écarts, qui n’avaient pas été recensés dans le rapport sur les constatations finales de l’initiative ProGen RH et paye, ont surgi. Par conséquent, les extensions infonuagiques portent maintenant sur davantage d’exigences que prévu. De nouvelles occasions de simplification devraient se présenter; le cas échéant, il pourrait être nécessaire de tenir d’autres négociations avec les agents négociateurs.

Il convient de noter qu’il n’est pas nécessaire de négocier avec les agents négociateurs sur l’ensemble des mesures de simplification. Les propriétaires fonctionnels du gouvernement du Canada ont de nombreuses occasions de simplifier les processus eux‑mêmes ou en collaboration avec d’autres propriétaires fonctionnels. Par exemple, en adoptant les fonctions administratives intégrées de Dayforce, on pourrait simplifier les éléments relatifs à la rémunération. Dans ce cas, il faudrait revoir les processus du gouvernement du Canada, y compris peut‑être modifier considérablement l’appui relatif au cadre du receveur général, mais on éviterait des travaux de développement supplémentaire au sein de la plateforme de Dayforce pour éliminer les écarts actuels. Tant que toutes les répercussions de ces modifications sur les lois, les opérations, les contrôles et les systèmes n’auront pas été pleinement évaluées, il n’est pas possible de déterminer l’approche à privilégier pour tous les intervenants.

Si l’obligation relative à la reddition de comptes, les rôles et les responsabilités des principaux intervenants (GCH de SPAC, Direction générale du receveur général et des pensions, BDPRH du SCT, BCG du SCT, BDPI du SCT, le fournisseur et les ministères et organismes) ne sont pas clairement définis, compris et financés, le décalage pourrait se traduire en confusion et retarder la prise de décisions pendant la mise en œuvre. À moins que d’autres sources de financement ou moyens d’exécuter le modèle opérationnel cible ne soient déterminés, il sera attendu des organisations qu’elles intègrent la nouvelle solution en appliquant, aux fins de la gestion du changement, des stratégies et outils génériques. Autrement dit, les responsabilités en matière de préparation opérationnelle et de gestion du changement incomberaient aux ministères, avec l’appui possible de SPAC en sa qualité de responsable du projet; cette situation pourrait donner lieu à des échecs rappelant ceux de Phénix.

Par conséquent, le risque résiduel que le gouvernement du Canada ne réussisse pas à simplifier son modèle opérationnel et ses règles est élevé.

Constatations générales

La principale constatation découlant du projet d’analyse de faisabilité est que Dayforce a démontré que sa solution devrait être en mesure de répondre aux exigences propres au gouvernement du Canada. Toutefois, le gouvernement du Canada a démontré que l’adaptation de ses propres règles opérationnelles, processus et pratiques de gestion des données au rythme nécessaire pour permettre l’adoption d’une solution moderne représente toujours un défi.

Ainsi, il est possible que le gouvernement du Canada réussisse à mettre en œuvre Dayforce, mais rien n’est encore garanti. Le travail à faire pour préparer pleinement Dayforce en vue d’un déploiement au gouvernement du Canada progresse de manière constante, mais le travail pour préparer le gouvernement du Canada à la mise en place de Dayforce progresse moins vite. Si le gouvernement du Canada entend s’adapter en vue de l’adoption de la solution, alors il lui reste beaucoup de travail à faire, surtout lorsqu’il faut compter sur l’apport et la coopération de divers responsables fonctionnels, intervenants et agents négociateurs pour mettre à jour des processus ou des règles de paye et ainsi s’éloigner du statu quo. Il est probable que le gouvernement du Canada fera face à de la résistance ou qu’il aura des obstacles à surmonter pour bien préparer ses organisations, son effectif et ses données en vue d’une transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye.

Il faudra surveiller de près l’évaluation détaillée de l’état de préparation de chaque ministère et de chaque vague. Pour éviter les retards, SPAC et le BDPRH devront offrir du soutien aux ministères et organismes et leur donner l’occasion de s’impliquer, tout en les tenant redevables par rapport au rôle qu’ils ont à jouer dans la préparation en vue de la transition. À titre d’exemple, les organisations qui n’ont pas respecté les conditions liées à l’état de préparation dans les délais prévus seront assignées à une vague de secours pour éviter de reporter l’intégration des ministères qui ont respecté les conditions établies.

La vague de secours est une des mesures mises en place pour atténuer les risques résiduels et limiter l’exposition globale de la transformation aux risques. Bien que des risques demeurent à l’issue des activités d’analyse de la faisabilité du projet, des mesures suffisantes et appropriées sont prises pour surveiller et gérer chacun d’eux avant le début de l’intégration. Des réserves de budget et une marge de manœuvre au calendrier qui tiennent compte de l’incertitude et du risque propres à chaque axe de travail sont incluses à la planification de la mise en œuvre. Elles continueront d’être mises à jour et revues au fil du projet.

La prochaine phase de la transformation des RH et de la paye consistera à simuler les scénarios les plus pessimistes et à schématiser les interdépendances, afin d’évaluer la résilience du projet aux défaillances en cascade ou aux risques cumulés. Des activités accrues en matière de surveillance et de rapports permettront de suivre les risques et de mener des examens périodiques et d’ainsi faire état des progrès aux décideurs.

Chapitre 3 – Facteurs à prendre en considération et risques

Liens de dépendance

Activités concurrentes de stabilisation de la paye

Le BDPRH du SCT et SPAC offrent du soutien à l’égard de Phénix et des systèmes de RH actuels. Ils doivent continuer de fournir ce soutien jusqu’à ce que le gouvernement du Canada ait terminé de mettre en œuvre Dayforce. Il est important de planifier la séquence des changements, non seulement pour s’attaquer aux causes profondes rapidement, mais aussi pour éviter de causer des perturbations inutiles. S’il réduit le nombre de systèmes de RH en place en augmentant la clientèle de MesRHGC en conformité avec la norme pangouvermentale actuelle, met en œuvre une stratégie et des normes pangouvernementales en matière de données et envisage d’autres outils (intelligence artificielle, et gestion des cas et des relations avec la clientèle) et modèles de prestation de services (internes et externes), le gouvernement du Canada peut se positionner de la façon la plus favorable possible pour payer ses employés avec exactitude et à temps, tout en préparant et en éclairant les stratégies de gestion du changement en prévision d’une future transformation numérique.

Les efforts visant à simplifier la paye, à rationaliser les processus et à améliorer le respect des normes en matière de données représenteront des dépendances de nature technique en vue de la transition vers Dayforce. Plus important encore, leur réussite favorisera le changement de culture nécessaire pour optimiser la transformation opérationnelle, peu importe le logiciel utilisé.

Initiatives parallèles

Projet de transformation d’Emploi GC

La Commission de la fonction publique (CFP), un organisme indépendant dont le mandat concerne les obligations législatives liées à l’embauche fondée sur le mérite dans la fonction publique fédérale, est le propriétaire fonctionnel de la plateforme de recrutement, tant actuelle que future. Tout en conservant son indépendance, la CFP reste un intervenant clé dans la gouvernance de la transformation des RH et de la paye. Elle est responsable du volet recrutement de la future solution de RH et de paye dans le cadre du projet de transformation d’Emploi GC. Mise en place dans l’ensemble du gouvernement du Canada en 2003, la plateforme actuelle est désuète et ne répond pas à tous les besoins des professionnels des RH, des gestionnaires recruteurs et des personnes à la recherche d’un emploi. Par conséquent, la CFP entend transformer le recrutement dans l’ensemble de la fonction publique fédérale. L’objectif du projet de transformation d’Emploi GC est de fournir au gouvernement du Canada une solution numérique de recrutement qui soit adaptable, moderne et axée sur l’utilisateur. Les processus opérationnels en RH liés au recrutement, à l’intégration et à la gestion de l’effectif ont été conçus et configurés dans le cadre du projet d’analyse de faisabilité.

Modernisation de systèmes ministériels de gestion financière (SMGF)

Le versement de la paye est une opération financière et un système de paye, quel qu’il soit, doit répondre à d’importantes exigences financières, tant avant qu’après les activités de paye. En 2024-2025, dans un cadre autre que celui du projet d’analyse de faisabilité, SPAC a tiré profit de l’expertise du BCG du SCT en matière de respect et d’intégration des politiques associées à la Loi sur la gestion des finances publiques. Le respect de ces exigences sera un élément déterminant dans l’évaluation de l’état de préparation du gouvernement du Canada à la transformation.

Le BCG du SCT, à titre de propriétaire fonctionnel de systèmes financiers, contribue actuellement à la modernisation de plusieurs systèmes ministériels de gestion financière, qui sont pour la plupart en fin de vie ou en voie de l’être. En outre, il a évalué la faisabilité d’une mise en œuvre réussie de Dayforce sous l’angle des exigences en matière de gestion financière dans le domaine des RH et de la paye. Il cherchait ainsi à déterminer si Dayforce pouvait répondre directement à ces exigences ou si des solutions intégrées de tiers seraient nécessaires.

La principale constatation était que le BCG était convaincu que les exigences en matière de gestion financière en lien avec les RH et la paye pouvaient être respectées et que, à cet égard, Dayforce était une solution viable. Toutefois, le respect de ces exigences dépend du développement de services complémentaires dans les systèmes de gestion financière de l’état futur. Il convient de souligner qu’à l’heure actuelle, la configuration de Dayforce n’est pas entièrement conforme à certaines directives et lignes directrices clés, y compris la Loi sur la gestion des finances publiques et la Directive sur la délégation des pouvoirs de dépenser et des pouvoirs financiers. Bien que ces exigences n’aient pas été configurées ni validées directement dans le cadre du projet d’analyse de faisabilité, SPAC fait participer un large éventail d’intervenants à la définition des exigences afin de déceler rapidement les écarts et d’établir des plans en conséquence.

La solution de RH et de paye proposée doit soutenir le service de pouvoir de signature numérique, corriger les problèmes de latence, contenir une solution de prévision des salaires et permettre un examen complet des processus relatifs aux mouvements de paye et des contrôles de gestion financière, afin de répondre aux exigences futures du système financier et aux normes de conformité. Diverses solutions seront examinées durant la prochaine phase du projet, l’objectif étant de garantir une circulation fluide de l’information entre les processus et les systèmes de gestion financière ainsi que de RH et de paye. Pour concevoir et mettre en œuvre ces solutions, il faudra que les équipes responsables des systèmes de RH et de paye et les équipes responsables de la modernisation des systèmes financiers conjuguent leurs efforts et réalisent des améliorations coordonnées.

Autres activités de gestion du changement

Initiatives des Actions unifiées pour la paye et du supplément imposé aux ministères

L’initiative des Actions unifiées pour la paye, lancée à l’été 2024, a pour objet la mise en œuvre de sept mesures par les ministères et organismes afin de renforcer les pratiques exemplaires en matière de RH et de paye et d’accroître la fiabilité et l’uniformité des données sur les RH. Cette initiative favorise l’exactitude et l’opportunité de la paye versée aux employés, en plus de réduire au minimum les obstacles à la transformation des RH et de la paye. Ces mesures sont axées sur l’utilisation des fonctions libre‑service, l’intégralité et le caractère à jour des renseignements sur les employés dans les systèmes de RH, ainsi que les mesures de RH prises par les gestionnaires.

L’initiative du supplément imposé aux ministères (aussi lancée à l’été 2024) visait à inciter les ministères et organismes à présenter leurs demandes de RH de façon plus opportune, pour alléger la charge de travail manuelle au Centre des services de paye et les pressions qui sont exercées sur lui. En juin 2024, dans le cadre de la première phase de cette initiative, SPAC a amorcé une période de facturation fictive, qui allait servir à explorer la possibilité d’imposer un supplément aux ministères. Ainsi, la charge de travail manuel du Centre des services de paye de la fonction publique associée aux mouvements soumis tardivement serait réduite, et le rendement pangouvernemental s’en trouverait accru, ce qui permettrait de verser une paye exacte et en temps voulu aux fonctionnaires.

À la lumière des consultations tenues auprès des ministères et organismes et d’une analyse approfondie, des contraintes liées aux systèmes et les réalités opérationnelles des clients limitent leur capacité à mettre en œuvre les initiatives des Actions unifiées pour la paye et du supplément imposé aux ministères. Les obstacles découlent en partie des directives et politiques en place. Ces constatations justifient davantage la transformation des RH et de la paye, de même que l’investissement de temps dans les stratégies de gestion du changement. Les stratégies de gestion du changement et des données sont entre autres inspirées des contraintes et réalités des ministères.

Séances de sensibilisation des utilisateurs

Parallèlement au projet d’analyse de faisabilité, SPAC a tenu des séances de sensibilisation des utilisateurs pour que les employés du gouvernement du Canada participent activement à l’évolution des RH et de la paye et pour valider davantage le caractère adéquat de Dayforce en donnant l’occasion à un groupe diversifié d’utilisateurs de mettre à l’essai une version prête à l’emploi. D’abord, les utilisateurs du portefeuille de GCH de SPAC ont été ciblés. Par la suite, l’invitation a été étendue aux ministères participant au projet Avant‑garde (SPC et SPAC), puis à plusieurs autres ministères fédéraux. Un cahier de travail et un questionnaire étaient proposés aux participants à ces séances d’une heure pour recueillir leurs impressions générales. Plus de 3 000 fonctionnaires y ont participé (dans les deux langues officielles). La majorité des participants ont indiqué qu’ils trouvaient Dayforce convivial, et certaines des suggestions d’amélioration pourraient être mises en œuvre. SPAC entend utiliser les données ainsi recueillies pour orienter les futures initiatives, ressources, formations et activités de gestion du changement. Fait à noter : les résultats indiquent que certains utilisateurs doutent que Dayforce soit en mesure de leur faciliter la tâche, car bon nombre des scénarios utilisés étaient trop simples. Cette constatation met en évidence la nécessité d’efforts ciblés en matière de consultation ainsi que de gestion du changement pour tous les types d’utilisateurs, en particulier pour les employés qui utiliseront la solution quotidiennement.

Visites au Centre des services de paye de la fonction publique

Pour assurer la participation continue du personnel de la rémunération à la planification de la mise en œuvre, des membres de l’équipe du projet d’analyse de faisabilité ont organisé plusieurs visites au Centre des services de paye de la fonction publique, à Miramichi. L’objectif de ces visites était de cerner les lacunes ou obstacles potentiels dans le plan de mise en œuvre provisoire en le présentant à des conseillers en rémunération et à d’autres experts en matière de paye, pour recueillir leurs commentaires. Ainsi, des pièges potentiels associés à l’exploitation parallèle de deux systèmes de paye ont été relevés; les planificateurs devraient en tenir compte dans les prochaines phases. L’équipe a intégré les commentaires fournis par le Centre des services de paye dans la planification de la mise en œuvre. Les séances de consultation ont également révélé que les plans futurs doivent absolument prévoir la participation du Centre des services de paye. Il est à noter que les séances ont aussi permis de comprendre qu’un plan de gestion du changement propre aux employés du Centre des services de paye doit être élaboré.

Risques stratégiques et autres éléments à prendre en considération

Le projet d’analyse de faisabilité a mis en lumière plusieurs risques stratégiques :

Gouvernance fragmentée et cloisonnement des processus d’approbation

Certains des retards subis au cours du projet d’analyse de faisabilité étaient attribuables à l’ambiguïté du processus décisionnel. À titre d’exemple, quelques exigences ont dû être redéfinies après l’approbation initiale de l’extension infonuagique sur les taux de rémunération pour tenir compte de leur incidence sur de multiples organisations à l’échelle du gouvernement du Canada qui n’avaient pas été consultées à l’origine.

Une partie des difficultés auxquelles le gouvernement du Canada se heurte découle du fait que certains des enseignements tirés d’efforts antérieurs en matière de transformation des RH et de la paye n’ont pas été appliqués. Goss Gilroy (2017) a recommandé que, dans le cadre de futurs efforts de transformation, la responsabilité et les pouvoirs soient attribués à un seul organe. Malgré la création du Bureau de coordination de la paye d’entreprise au sein de SPAC, les responsabilités en matière de transformation des RH et de la paye demeurent réparties entre deux organisations distinctes du gouvernement du Canada, à savoir le BDPRH du SCT (propriétaire fonctionnel de la gestion des RH) et SPAC (fournisseur de services de paye à l’échelle du gouvernement et responsable de projet). La répartition des responsabilités entre deux organisations responsables d’activités de transformation interdépendantes et ayant des priorités différentes est source de difficultés au niveau de l’échange d’information. Cette situation nuit aussi à la synchronisation des activités et au suivi des progrès. De plus, les messages des deux organisations ne concordaient pas toujours, ce qui a créé de la confusion chez les intervenants.

À compter du 1er avril 2025, une nouvelle structure d’exécution sera en place pour assurer la prise de décisions et l’exécution rapides et éclairées. Le sous-ministre délégué du Bureau de coordination de la paye d’entreprise, seul responsable de l’exécution, sera chargé d’établir l’ordre de priorité des décisions en matière de gouvernance et de coordonner les activités à l’échelle des organisations.

Complexité technique exponentielle

À mesure que la conception et la configuration du système progressent, les risques et problèmes techniques sont de plus en plus interreliés. Le paysage technique est complexe et cloisonné, et toute défaillance dans un secteur est susceptible de retarder ou de freiner les progrès réalisés dans un autre secteur critique. Les enjeux liés à intégration ne retardent pas seulement le système auquel ils se rapportent : ils touchent plusieurs couches d’interdépendances entre les configurations, les protocoles de sécurité et le transfert des données.

Quelques dépendances imprévues ont été relevées au cours du projet d’analyse de faisabilité, ce qui indique qu’une collaboration interfonctionnelle accrue est nécessaire pour s’assurer que les interdépendances sont mieux comprises et que la priorité est accordée à l’harmonisation et à l’ordonnancement des activités. Par exemple, la mise en correspondance des données en vue de leur migration a été réalisée avant la reconfiguration du système, ce qui s’est traduit par des données de mauvaise qualité. Au cours des premières étapes du projet, les axes de travail ont reporté la résolution de bon nombre de ces enjeux parce qu’ils ne cadraient pas avec leurs objectifs particuliers. La phase préalable à la mise en œuvre étant imminente, ces dépendances sont prises en compte dans la planification.

Selon Goss Gilroy (2017), l’échec de l’initiative de Phénix découle du fait que sa complexité a été sous‑estimée. Bien que, jusqu’à maintenant, les extensions infonuagiques permettent de satisfaire à des exigences complexes, cette erreur pourrait être répétée étant donné la dépendance envers un fournisseur pour résoudre au moyen d’une solution technologique chaque obstacle unique auquel les organisations du gouvernement du Canada sont confrontées. Il faut convenablement reconnaître la vaste portée de la transformation opérationnelle (RH et paye) et numérique (elle ne vise pas simplement le remplacement d’un système), la définir et la gérer, en plus d’associer des résultats explicites à la réussite générale. On procédera à des essais complets de bout en bout avec un large éventail d’utilisateurs réels (par exemple, des conseillers en rémunération, des gestionnaires et des employés) pour dissiper tous les doutes concernant la réussite avant la mise en œuvre.

Gouvernance et intégrité des données

De multiples axes de travail ont fait part de leurs préoccupations à l’égard de la migration des données. L’intégrité des données, qui est un facteur clé de la réussite du projet, influe en aval sur d’autres activités de validation. La migration des données doit être planifiée de façon stratégique afin d’éviter les échéances irréalistes, les contraintes liées aux ressources et les conflits avec d’autres axes de travail. Ces obstacles ont été surmontés aux fins du projet d’analyse de faisabilité, mais leur importance augmentera tandis qu’on s’apprête à passer aux essais pangouvernementaux. Les dépendances entre la migration des données et d’autres activités de programme (comme la conception, la configuration et les essais) doivent être consignées et prises en considération au cours de la phase préalable à la mise en œuvre.

SPAC devra consacrer du temps et des ressources à l’élaboration de processus reproductibles à appliquer aux essais et conversions de données, en plus d’en accroître la fréquence. Un profilage approfondi des données sources devrait avoir lieu pour cerner tout problème de qualité par rapport aux données avant leur migration. En outre, le gouvernement du Canada doit pouvoir accéder aux données mises en correspondance et transformées par le fournisseur dans le but d’exécuter des vérifications de qualité. SPAC devra également permettre aux ministères de participer à la vérification de leurs données converties, et énoncer clairement les attentes et les responsabilités en matière de nettoyage et de validation des données avant l’intégration.

Gestion et culture du changement

Au cours des prochaines années, la participation active et le leadership engagé de tous les intervenants seront essentiels pour éviter les obstacles ou les retards par rapport à la mise en œuvre. Il pourrait y avoir une résistance au changement en raison d’un manque de confiance ou de la crainte de pertes d’emploi et d’autres difficultés pour les employés. Une orientation opaque, des communications décalées et une formation non ciblée pourraient entraîner de la confusion et de la frustration, en plus de miner la confiance des employés. Les ministères devront obtenir un soutien adapté de la part de SPAC et du BDPRH du SCT pour se conformer aux conditions relatives à leur état de préparation. Les communications et les efforts de gestion du changement devront être harmonisés.

Le fait que la plupart des organisations partenaires externes n’ont pas directement reçu de financement pour le rôle qu’elles auront à jouer complique d’autant plus la situation. Selon les rapports sur les enseignements, la gestion du changement doit être considérée comme une priorité, et non pas comme une option que l’on peut laisser tomber dans un souci d’économie de temps ou d’argent. Si SPAC, les organismes centraux, les ministères et organismes partenaires et les autres intervenants clés ne disposent pas d’une capacité, de ressources et d’expertise suffisantes pour respecter les conditions d’intégration et les échéanciers de préparation, la mise en œuvre pourrait être retardée. SPAC aura besoin de mécanismes pour tenir les ministères redevables à l’égard de leurs responsabilités en matière de préparation et de leur participation à la transformation opérationnelle. Un nouveau comité de gouvernance au niveau des SMA sera créé afin d’assurer la participation ministérielle de cet échelon à la stratégie, à l’élaboration et aux processus d’établissement de rapports du projet. À l’heure actuelle, SPAC et le BDPRH du SCT analysent l’incidence des contraintes de financement, cernent les lacunes et explorent des solutions possibles avec des partenaires.

De l’analyse de la viabilité à la détermination de la faisabilité et au-delà

Les activités réalisées depuis l’analyse de la viabilité technique jusqu’à la détermination de la faisabilité du déploiement dans l’ensemble du gouvernement du Canada ont fait avancer le projet et réduit considérablement les risques. Le projet d’analyse de faisabilité a permis de valider des éléments clés de la transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye, y compris par rapport à la mise à l’essai de processus de paye complexes qui n’avaient pas été évalués auparavant. Il a également confirmé des hypothèses et des exigences relatives à la préparation opérationnelle, à la préparation ministérielle, à la gestion du changement et à la modernisation des données. Même si les risques n’ont pas été complètement éliminés, chaque étape itérative a réduit le risque global lié à la transformation des RH et de la paye grâce à l’amélioration continue de la gouvernance, à la mise à profit des enseignements, à une collaboration accrue et à la sollicitation des intervenants, ainsi qu’à l’approfondissement de la compréhension des interdépendances et de la complexité exponentielle des composantes techniques.

La transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye est un long processus qui devrait se poursuivre jusqu’en 2034-2035. Les activités sont réalisées dans le cadre d’une approche progressive qui permet la sollicitation uniforme des principaux partenaires et intervenants tôt dans le processus. La détermination de la viabilité et de la faisabilité n’était que deux étapes parmi de nombreuses autres.

Chapitre 4 – Recommandation et prochaines étapes

Recommandation

L’objectif du projet d’analyse de faisabilité de la GCH était de s’appuyer sur les résultats du rapport sur les constatations finales de l’initiative ProGen RH et paye, de valider le niveau de confiance pour la mise en œuvre de Dayforce et d’éclairer la décision de continuer à investir dans la transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye à l’échelle du gouvernement du Canada. Le projet d’analyse de faisabilité visait à faire progresser l’état de préparation du système et du gouvernement du Canada, et à confirmer que des solutions viables à tous les enjeux relevés pouvaient être appliquées avant la mise en œuvre de la solution Dayforce. Cet objectif a été atteint.

Le niveau d’achèvement et de qualité des résultats obtenus au cours du projet d’analyse de faisabilité était suffisant pour éclairer la décision d’aller de l’avant avec les préparatifs et les essais connexes. De plus, tous les éléments du projet qui ne sont pas encore achevés devraient l’être au printemps 2025.

Dans le cadre du processus décisionnel, le projet fixait deux seuils critiques, ou « points de rupture », qui devaient être atteints comme condition minimale pour que la recommandation finale soit positive. Ces deux seuils ont été atteints. Aucun « obstacle à la mise en œuvre » n’a été cerné et, malgré certains retards, les principaux livrables du projet ont été suffisamment achevés et ont obtenu des résultats satisfaisants à la fin du projet.

Le travail effectué dans le cadre du projet d’analyse de faisabilité et les résultats décrits dans le présent rapport indiquent qu’il est possible pour le gouvernement du Canada d’aller de l’avant avec la transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye. Il est donc recommandé que le gouvernement du Canada poursuive ses investissements au cours des deux prochains exercices (2025-2026 et 2026-2027) pour permettre d’achever le travail restant susmentionné, de finaliser l’élaboration de la solution Dayforce et de préparer une première vague de ministères et le gouvernement dans son ensemble à l’intégration.

S’appuyant sur le rapport sur les constatations finales, le projet d’analyse de faisabilité a réglé un certain nombre d’écarts et de problèmes clés relevés au cours de l’évaluation de la viabilité. Les résultats confirment la direction à prendre pour être prêts pour la transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye. Bien que le projet ait démontré la faisabilité de la mise en œuvre de Dayforce, cela ne signifie pas que le gouvernement du Canada est prêt à mettre en place la solution dès maintenant. Bien que des « inconnus » subsistent, le gouvernement du Canada comprend maintenant mieux les travaux qu’il reste à accomplir et les stratégies d’atténuation requises pour gérer les risques résiduels prévus dans le cadre des prochaines phases.

Dans toute transformation à grande échelle, le risque résiduel n’est pas une anomalie, mais un élément attendu de la gestion du changement. Bien que les mesures d’atténuation aient considérablement réduit les risques inhérents, en réalité, les risques résiduels nécessitent une surveillance constante, une adaptabilité et une intervention proactive. Étant donné l’ampleur et la complexité de cette transformation, il est important de reconnaître que les risques de retards ou de coûts supplémentaires demeurent élevés. Toutefois, l’adoption d’une approche prudente et itérative pour assurer la réussite et la stabilité à chaque étape avant de passer à la suivante permettra d’éviter des erreurs plus importantes qui pourraient compromettre la prestation des services publics fédéraux. Le fait de s’engager à mettre en œuvre la nouvelle solution de manière progressive (seulement une fois que le système aura été entièrement mis à l’essai et que les données des employés auront été nettoyées) et d’utiliser des stratégies ciblées de gestion du changement permettra d’éliminer les risques liés à l’initiative de transformation et d’éviter les principales erreurs commises lors de la mise en œuvre de Phénix.

Prochaines étapes

Au cours des deux prochaines années, l’équipe du projet de transformation des RH et de la paye finalisera la configuration et les essais de Dayforce tout en exécutant d’autres activités de préparation à la transformation. Elle travaillera également avec le fournisseur, les organismes centraux et les intervenants pour atteindre l’état de préparation du système, de l’organisation dans son ensemble et des ministères.

Le projet de transformation des RH et de la paye a plusieurs objectifs : achèvement des principaux éléments fonctionnels de Dayforce (RH, paye, avantages sociaux, gestion de l’effectif, talents, extensions infonuagiques, feuille de route du produit, intégrations et rapports); intégration de la solution de RH et de paye aux principales activités antérieures et postérieures à la paye et aux systèmes de pensions; et planification stratégique et préparation à la mise en œuvre de Dayforce dans le cadre de la transformation des RH et de la paye.

Le projet de transformation des RH et de la paye couvre plusieurs catégories de travail. En voici quelques-unes :

Les ministères participeront à une série d’activités visant à recueillir et à évaluer les exigences opérationnelles afin de déterminer les besoins qui sont propres à chaque ministère et qui ne sont pas déjà pris en compte dans la conception et la configuration prévues de Dayforce. Les ministères et le propriétaire fonctionnel auront l’occasion de valider la solution configurée avant d’entamer la phase de mise en œuvre, qui comprendra des essais d’acceptation par l’utilisateur. L’objectif est que ces activités mènent à une évaluation de l’état de préparation et à une décision concernant la mise en œuvre d’ici le 31 mars 2027.

À compter d’avril 2025, des contrôles et des rapports supplémentaires seront mis en place pour garantir une surveillance adéquate des investissements, y compris la surveillance des risques. Il y aura plusieurs vérifications au cours de la prochaine phase, notamment des mises à jour mensuelles de l’état d’avancement et des points de contrôle semestriels officiels avec le GPSM, qui constitueront des occasions de « changer de cap », au besoin.

Conclusion

Le projet d’analyse de faisabilité a permis de valider les éléments clés nécessaires à la transformation numérique et opérationnelle des RH et de la paye. Le projet a mis à l’essai des processus de paye complexes qui n’avaient pas été évalués auparavant et a confirmé les hypothèses et les exigences relatives à l’état de préparation du système, du gouvernement et des ministères, à la modernisation des données et à la gestion du changement.

Il s’agit d’une initiative dont la complexité ne doit pas être sous-estimée. Pour éviter de répéter les erreurs du passé, il faudra absolument prendre le temps de consulter les utilisateurs, les faire participer aux travaux de développement des essais et les préparer aux changements. Il pourrait donc être nécessaire de retarder certains échéanciers pour s’assurer que toute nouvelle exigence ou tout nouveau besoin de l’utilisateur final est pris en compte avant de passer à l’intégration des ministères.

SPAC s’engage à procéder au changement qu’une fois le gouvernement du Canada entièrement prêt. Par conséquent, la décision éventuelle de procéder à la mise en service et de verser la paye des fonctionnaires au moyen d’une nouvelle solution reposera sur les éléments suivants :

Les résultats du travail réalisé ont donné à SPAC une meilleure idée du travail requis pour l’adoption de Dayforce pour les RH et la paye par le gouvernement du Canada, en plus d’atténuer les risques pouvant compromettre le succès de l’opération. La participation active des diverses organisations et des propriétaires fonctionnels concernés, ainsi que la collaboration entre eux, sera essentielle pour améliorer la manière dont les RH et la paye sont mises en œuvre pour le gouvernement du Canada.

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