Stratégie intégrée en matière de ressources humaines et de paye
Séance de mise à jour sur les progrès, janvier 2025

Alex Benay : Je crois que j’ai vu Chris lever le doigt. Je te laisse la parole, Chris.

Christiane Fox : Tu voudras peut-être ajouter quelque chose, mais je pense que nous avons beaucoup réfléchi à ce sujet.

Tout d’abord, je pense qu’il est très important de souligner à tous que SPAC et le Conseil du Trésor ont accompli un travail considérable pour répondre aux besoins liés aux deux systèmes, soit : gérer le système actuel en s’assurant que nous avons des ressources dédiées pour bien le faire – en regardant les diapositives sur l’arriéré et les améliorations, on voit que nous avons les bonnes autorités et les bonnes ressources pour gérer le système actuel – tout en investissant dans la transformation, dans Dayforce et dans la conception et les essais connexes, et dans la préparation des ministères à cette transition. Dans le contexte d’une transition, nous avons aujourd’hui une excellente base avec ce type de plan à long terme pour le fonctionnement et la transformation qui nous positionne bien en tant que fonctionnaires pour conseiller un nouveau gouvernement, advenant un tel scénario, dans les semaines ou les mois à venir, ou en octobre 2025. Je pense que nous avons une bonne base pour un dossier solide à l’intention d’une équipe de transition et, éventuellement, d’un nouveau gouvernement sur les améliorations majeures que nous avons apportées et le processus que nous avons suivi. Une approche transparente nous aiderait à donner des conseils. C’est l’un des projets d’importance qui a suscité beaucoup d’attention, non seulement de la part de tous les fonctionnaires, mais aussi des médias et des parlementaires. Certains pourraient donc être au fait des problèmes découlant de notre système de paye. Nous devrons donc bien décrire le changement que nous avons opéré.

En tant que fonctionnaires, la meilleure chose à faire dans un environnement de transition est de se préparer avec un plan solide. C’est ce que nous faisons pour la paye et c’est ce que nous serons prêts à faire dans le contexte d’un nouveau gouvernement. C’est la chose responsable à faire pour positionner le nouveau système de paye dans cet exercice de transformation, tout en nous demandant « Pourquoi pensons-nous qu’il est différent? » « Pourquoi pensons-nous que ce nouveau système a ce qu’il faut pour bien fonctionner? » « Comment traitons-nous les employés dans le contexte de la gestion du système actuel et de l’apport d’autant d’améliorations que possible pour régler la situation? » Au cours des prochaines semaines, nous devrons continuer à réfléchir à ces dossiers, mais je pense que nous sommes bien placés, avec les autorités et les ressources dont nous disposons aujourd’hui, pour avoir cette conversation.

Alex Benay : Je vais brièvement intervenir et appuyer ce dont Chris vient de parler en fournissant des détails. Je pense qu’indépendamment de l’arrivée d’un nouveau gouvernement, nous voudrons toujours continuer à simplifier et à normaliser nos RH, peu importe la plateforme ou le système que nous choisissons.

La plateforme actuelle est de plus en plus considérée comme obsolète. À un moment donné, d’une manière ou d’une autre, nous devrons nous pencher sur la question, quel que soit le gouvernement, car la question de l’obsolescence est indépendante de la gouvernance ou d’autres préoccupations du genre. La technologie finira par être désuète et nous devons en tenir compte. Nous sommes sur la bonne voie, comme l’a dit Chris, pour bien mener nos recherches cette fois-ci.

Autre point à régler : nos applications de RH et de paye sont actuellement séparées, ce qui est la cause première de tous ces problèmes. C’est donc une chose que nous devons rectifier, que ce soit sur la plateforme actuelle ou sur la plateforme future. Il y a donc beaucoup de ces questions qui sont, je dirais, indépendantes de la plateforme et d’un nouveau gouvernement. Ce sont autant de choses sur lesquelles la fonction publique devra continuer à travailler pour améliorer l’environnement actuel et futur.

Alex Benay : Oui. Je vais essayer de répondre à cette question en premier. Nous étudions tous les moyens d’optimiser notre plateforme actuelle. Pas seulement quant au réaménagement des effectifs. Nous cherchons toutes les possibilités d’optimiser le traitement dans la plateforme.

Pour ce qui est de l’assistant virtuel avec IA, nous serons en mesure de traiter environ 70 % des types de cas d’ici la fin du prochain exercice. La raison pour laquelle nous faisons cela, pour reprendre le point de Chris, est que si, pour une raison ou une autre, nous ne choisissons pas Dayforce, nous aurons tout de même besoin de nouvelles technologies pour traiter l’arriéré et gérer les opérations afin de nous adapter à n’importe quelle circonstance, qu’il s’agisse du réaménagement des effectifs ou de la fusion de ministères, entre autres. Plusieurs choses peuvent se produire dans les 10 à 15 prochaines années, et nous devons nous assurer que la gestion et le traitement de l’arriéré s’appuient sur des outils plus modernes que ceux dont nous avons été équipés, car embaucher plus d’humains ne suffit pas. La formation d’un nouveau conseiller en rémunération à un niveau supérieur prend quatre ans. Il faut donc recourir à la technologie. Relativement à notre assistant virtuel avec IA, cette année et l’an prochain, il est très important de traiter non seulement l’arriéré actuel, mais aussi toutes les mesures de RH éventuelles. Francis?

Francis Trudel : Oui. J’aime bien la question parce qu’elle renvoie à l’une des croyances selon laquelle en période de compression, il y a moins de mouvements. C’est faux. Très souvent, les périodes de compression génèrent davantage de mouvements parce que les gens ont tendance à planifier qu’à très court terme et donc à saisir des mouvements ne visant que le court terme. Tout cela demande des efforts supplémentaires qui ne touchent pas nécessairement l’arriéré, mais les mises à jour dont Alex parlait plus tôt. La question porte sur le réaménagement des effectifs, mais je pense que le réaménagement des effectifs n’est qu’un type de mouvements parmi la multitude de mouvements générés par les RH.

Cela touche-t-il l’arriéré? Alex a répondu à cette question. J’ajouterais que tout dépend de la manière dont nous effectuons ces mesures. En ayant de bonnes habitudes relatives aux mouvements de RH, en agissant en temps voulu, en respectant toutes les pratiques exemplaires que nous avons suggérées, le tout dans un processus opérationnel et un système normalisé, nous réduisons la probabilité d’accroître l’arriéré. Donc, les mouvements de RH n’augmentent pas nécessairement l’arriéré. Nos habitudes en la matière sont probablement l’élément le plus important.

Alex Benay : Oui. Il y a plusieurs réponses à cette question. Je suis d’accord : l’arriéré est démesuré. Premièrement, c’est le résultat direct de la séparation de notre système de RH et de notre système de paye. Deuxièmement, notre volume de cas entrant est également démesuré. Ce que je veux dire, c’est que des gens changent de ministère et le mouvement prend plus de 18 mois, puis le Centre des services de paye le reçoit et doit le traiter. De plus, l’erreur humaine est possible au Centre des services de paye. Au fil de notre processus, on retrouve une série d’échecs individuels, qu’il s’agisse d’un gestionnaire ayant oublié d’appuyer sur un bouton lors du départ d’un fonctionnaire ou d’une erreur humaine qui augmente l’arriéré. Vous dites que l’arriéré est démesuré et je serais bien en peine de vous dire le contraire, mais malheureusement, en tant que fonction publique, nous récoltons ce que nous avons semé. Nous devons donc nous attaquer à une série de problèmes. Les données que nous recevons pour traiter un mouvement datent parfois d’un an. Parfois, elles ne sont pas bien formatées. Les ministères ont donc un rôle à jouer, de même que les RH. Votre gestionnaire a un rôle à jouer, et vous aussi.

En ce qui concerne le Centre des services de paye, nous ne pouvons pas continuer à embaucher des employés en pensant que nous serons capables de gérer cette avalanche d’information qui lui parvient, parce qu’actuellement, le Centre des services de paye fait du nettoyage au lieu de son travail. Nous devons donc également régler cela.

Ma petite diatribe est terminée. Pour ce qui est de nos correctifs pour y remédier, j’ai mentionné brièvement dans mon mot d’ouverture qu’au début du prochain exercice, nous lancerons notre Concierge des RH et de la paye. Ce n’est que le début. Il ne résoudra pas immédiatement tous les problèmes, mais nous lancerons une nouvelle version chaque mois. Notre Concierge des RH et de la paye pourra vous aider à suivre vos billets, notamment en vous indiquant où il est et s’il a été assigné ou non. Notre objectif est d’accroître la transparence des opérations du Centre des services de paye pour les employés au cours du prochain exercice afin que vous sachiez où votre billet est traité et par qui. C’est la première étape.

Une fois que le retard accumulé par SPC aura été rattrapé, la deuxième étape consistera à modifier le modèle de service. Faut-il vraiment franchir 10 étapes pour appeler un conseiller en rémunération? Repensons à l’époque où nous n’avions pas encore décidé de consolider ce service. Une fois l’arriéré d’un ministère traité, pouviez-vous appeler directement le conseiller en rémunération, comme lorsque vous appeliez untel ou unetelle pour un service? Ce sont des questions que nous allons examiner également afin de rendre le service plus humain. La façon dont les choses ont été conçues – ce que vous avez vécu au cours des huit dernières années – avait sa raison d’être. Nous avions d’autres priorités de conception simplement pour pouvoir verser la paye. La paye a actuellement une précision de 98,1 %. Nous visons plus de 99 %. Nous n’y sommes pas encore, mais avec notre système actuel, nous nous en rapprochons. L’année prochaine, nous nous concentrerons sur l’ajout d’une dose d’empathie dans des domaines tels que les trop-payés, par exemple. Donc, soyez à l’écoute, car je pense que cela fera partie du tableau de bord de l’année prochaine, mais sachez que nous travaillons en ce moment même sur l’aspect humain de cette initiative.

Francis Trudel : Oui. Partiellement. Cette question faisait partie de la dernière séance, ou peut-être de la première. Nous avions parlé de l’environnement de délégation dans lequel les RH opèrent. Chaque ministère a la liberté de choisir la manière dont il fonctionne, ce qui présente beaucoup d’avantages, mais aussi quelques défis. L’un des défis à relever est la capacité d’adopter une approche intégrée et de normaliser le traitement des problèmes. En outre, et cela couvre l’essentiel de la question, cette liberté fait en sorte que certains ne suivent pas l’approche intégrée demandée. Ce problème est en train de se résoudre lentement, car leur approche est de plus en plus conforme à la perspective de la fonction publique, y compris une réceptivité à certaines des directives que nous leur avons données dans les « Actions unifiées pour la paye », où nous indiquons aux gens d’agir d’une certaine façon. Nous devons créer des fiches de rendement pour certains de ces éléments. Corrige-moi si je me trompe, Alex, mais cette fois-ci, certains de ces éléments feront partie de la documentation sur la version.

Donc, dans un esprit de transparence, vous verrez que certains s’en sortent mieux que d’autres. En fait, je crois qu’il est important d’accepter le fait que nous devons agir uniformément pour faire avancer certains de ces enjeux. Nous ne devrions pas sous-estimer l’importance des détails. Pensons aux « Actions unifiées pour la paye ». Alex a donné l’exemple de la date d’embauche, qui peut sembler futile. Mais pensez au volume d’opérations d’intégration que nous effectuons dans une organisation de 400 000 personnes et vous vous rendrez compte de la rapidité à laquelle ces éléments peuvent s’accumuler dans un système et, ultimement, causer des problèmes.

Nous avons commencé à aborder les conséquences, mais nous devons améliorer nos données pour bien évaluer tout cela. Or, je pense que nous avons mentionné certaines de ces conséquences éventuelles, comme le fait qu’un ministère doive finalement payer pour le traitement du mouvement supplémentaire qu’il crée dans les systèmes s’il ignore les règles que nous avons énoncées, payer la réunion, payer les coûts des mouvements, etc. Il ne s’agit pas de donner des contraventions à des personnes délinquantes. Si l’on alourdit le travail de notre système et que cela entraîne des coûts pour toute l’organisation, alors il y a peut-être lieu de faire en sorte que les ministères paient ces coûts. Donc, il s’agit de travailler avec les administrateurs généraux qui sont délégués, avec les ressources humaines, qui sont les guides de ce processus, et avec les véritables gestionnaires délégués pour les mouvements qui génèrent toutes ces actions.

Alex Benay : Petit commentaire : je pense que tout ce qu’a dit Francis est très important parce que si nous passons à Dayforce, la conséquence de la non-conformité sera que l’employé ne sera pas payé. La grande différence est que nous profiterons d’une transparence totale dans le journal d’audit sur la cause de l’échec du processus, ce qui n’est pas le cas actuellement.

Alex Benay : Absolument. Je vais essayer d’y répondre en premier. Comme Chris l’a mentionné, nous avons mis un grand nombre d’éléments positifs en place, et avons une bonne idée de certains de nos besoins financiers au cours de la prochaine période pour que le programme se poursuive, y compris le travail sur les extensions.

Sur le front des extensions, nous en avions déterminé 12 au départ. Ce sont des éléments que Dayforce allait bâtir pour nous. Il ne s’agit pas de personnalisations, car elles allaient faire partie du code et être maintenues par Dayforce. Ce nombre est passé à 11, car à mesure que nous avancions dans le processus, nous avons cerné des possibilités de normalisation; Francis vous en a parlé. L’objectif sera d’en avoir moins de 11. Toutefois, cette année, nous nous sommes engagés à avoir trois extensions et demie, alors nous en aurons réalisé trois et demie. L’objectif est de les achever d’ici à la fin du mois de mars et de terminer le reste au cours du prochain exercice. Plus clairement, nous ne pouvons pas lancer les essais de ce projet tant que nous n’aurons pas terminé toutes ces extensions, soit par une simplification et une normalisation de la part du BDPRH, soit par une solution technique de notre côté. Il est donc essentiel que nous les achevions à temps.

Christiane Fox : Je voulais juste mentionner une partie du travail effectué pour présenter notre dossier afin d’obtenir le financement dont nous avons besoin au fil du temps pour faire avancer ces projets… Nous avons obtenu les approbations dont nous avions besoin pour la gestion et la transformation, ce qui est extrêmement utile pour le projet, y compris pour l’extension. Je voulais ajouter ce point, mais à toi la parole, Francis.

Francis Trudel : Oui, je voulais rajouter que le budget et le travail liés aux extensions vont de pair avec les efforts de simplification et les négociations que nous menons avec les syndicats. Si nous ne parvenons pas à simplifier nos conditions d’emploi, nous aurons besoin de la technologie pour nous aider à naviguer dans cet environnement complexe. L’équipe d’Alex a travaillé sur ce sujet afin de déterminer à quoi cela ressemblerait. J’avais besoin de ces renseignements pour amorcer les discussions avec nos agents négociateurs afin de trouver des solutions, car, bien entendu, les coûts seront également au cœur du problème. Il faut que nous trouvions des solutions syndicales qui s’inscrivent dans un cadre de coûts acceptables, car il existe une solution technique appelée « extension ». Il était donc très important que nous fassions cela dans le bon ordre, et je voulais juste faire le lien entre les deux.

Alex Benay : Oui, quelle idée de quitter la fonction publique et d’y revenir! Écoutez, nous vous avons promis la transparence. Je vois que cette question est remontée dans le fil à plusieurs reprises. Aussi, permettez-moi d’y répondre d’emblée. Tout ce que j’ai fait personnellement a été examiné par le commissaire à l’éthique, y compris mes antécédents professionnels. La Direction générale de la surveillance ministérielle de SPAC a confirmé la déclaration suivante : je n’ai jamais eu de contrat personnel ou de contrat avec l’une des entreprises qui m’ont employé pendant mon absence du gouvernement. Tout a donc été géré avec le commissaire à l’éthique à ce stade.

Christiane Fox : Je souhaite également ajouter que le processus décrit par Alex est important, n’est-ce pas? Je pense que nous avons tous la responsabilité, en tant que sous-ministres, sous-ministres délégués, greffiers et sous‑greffiers, de signaler au commissaire à l’éthique, au moyen d’un processus très transparent et standard, tout conflit possible à des fins de vérification. Selon moi, un élément majeur pour un système sain est le fait de vérifier si nous devons nous récuser ou non des multiples décisions que nous prenons, et d’avoir des protections en place. De plus, si le commissaire à l’éthique ne voit pas de conflit, il est important que nous le sachions aussi. Je pense donc que nous devons aborder ces questions de front, mais il existe un processus très rigoureux auquel nous nous conformons et qui nous aide à orienter notre travail dans un contexte parfois difficile. Je pense qu’il est sain pour la fonction publique d’être perméable aux talents. Nous avons tous des expériences uniques. Certains d’entre nous ont passé une grande partie de leur carrière dans la fonction publique. D’autres viennent d’autres ordres de gouvernement ou du secteur privé et peuvent en faire profiter notre travail. Or, le fait d’avoir une fonction publique perméable nous rend plus efficaces, et je pense que nous devons de plus en plus discuter de cette question. Je voulais simplement faire part de mes réflexions à ce sujet. Merci beaucoup.

Christiane Fox : Merci pour cette question. Cette conversation est évidemment au cœur des préoccupations de nombreux fonctionnaires. J’y pense souvent dans le cadre de mon travail, et comme je l’ai expliqué à l’automne, nous estimons qu’il est très important que les fonctionnaires d’un gouvernement passent du temps ensemble, apprennent les uns des autres et combinent leurs forces pour relever les défis les plus corsés. Nous avons décidé de passer à trois jours par semaine pour essayer de maximiser le travail d’équipe afin d’obtenir de meilleurs résultats pour les Canadiens. C’est encore important, mais je comprends les autres points de vue. Je comprends que l’on continue à y réfléchir. La question ne me dérange donc pas du tout. Je pense qu’il est bon d’en parler et que nous y réfléchissions. Nous en sommes arrivés à une décision qui reste en vigueur. Si je pense à mon lieu de travail, ici, au Bureau du Conseil privé, et à certains des défis que nous avons relevés au cours des derniers mois, le fait d’être en équipe, que ce soit pour les Affaires intergouvernementales ou pour l’équipe élargie du BCP, nous a vraiment aidés à surmonter les défis ou situations difficiles qui surviennent quotidiennement. Je continue donc à croire en l’importance du travail d’équipe, mais je suis ouverte à ces conversations et à ces questions. Merci.

Francis Trudel : Je vais laisser Alex répondre parce que cela concerne les opérations, mais je pense qu’il s’agit en fait de deux à quatre ans, et non de deux à quatre jours.

Alex Benay : Bien essayé, Mitos. Merci. Non, ce n’est pas le délai attendu. Je comprends donc parfaitement que le fait d’aller voir votre député fasse partie du processus. Cela se rapporte un peu à ce que nous voulons faire avec le Concierge des RH et de la paye l’année prochaine. Nous voulons être transparents sur ce qui se passe lorsque votre demande est transmise au Centre des services de paye. Il se peut que vous ayez besoin de parler avec votre député, mais peut-être pas. Dans le cadre de notre travail l’année prochaine, nous nous assurerons de soulever toutes ces procédures qui parfois – souvent, même – ne répondent pas aux normes de service que nous voulons mettre en place. Or, pour ce faire, nous devons faire le premier pas, c’est-à-dire accroître la transparence de nos opérations. Je sais que ce n’est probablement pas la réponse que vous vouliez entendre pour cet exemple particulier, mais pour une demi-douzaine des exemples de ce genre, la solution est la même : accroître la transparence, travailler avec vous sur vos cas et essayer de mettre en œuvre certaines des expériences dont j’ai parlé en changeant un peu le modèle de service. Maintenant que nous avons atteint un taux de précision de la paye de 98,1 %, le moment est venu d’essayer de modifier le modèle pour voir comment nous pouvons éviter certains de ces cas, et je suis désolé que vous soyez dans une telle situation.

Alex Benay : Excellente question. Ce problème pourrait avoir diverses causes : il se peut que le ministère de départ ne traite pas le mouvement, que le ministère d’arrivée ne le traite pas ou encore que le Centre des services de paye ne le traite pas. Sinon, peut-être que vous, l’employé, n’avez pas achevé un mouvement. Je trouve un peu ridicule qu’en 2025, avec Internet, nous devions encore transférer nos dossiers d’un ministère à l’autre comme dans les années 1990.

Cette année, nous cherchons donc à nous procurer un ensemble d’outils de gestion des données centrales qui permettra de regrouper les renseignements des employés du gouvernement du Canada en un seul endroit. Il ne s’agit pas vraiment d’un seul endroit, mais pour la simplifier les choses, exprimons‑le ainsi. Il ne sera plus nécessaire de transférer vos dossiers d’un ministère à l’autre. Nous sommes donc sur la bonne voie. Vous pouvez voir certains des engagements sur le tableau de bord. Nous avons déjà préparé l’environnement pilote, alors dès que nous aurons trouvé une solution, nous pourrons commencer une partie des essais et probablement recommencer avec SPC et SPAC au cours de l’année ou des deux années à venir, mais l’objectif est d’éliminer le transfert de dossiers. Les systèmes devraient pouvoir communiquer avec un dépôt de données central. Des pays entiers ont conçu leur économie de cette manière. Il n’y a aucune raison de ne pas le faire pour les RH et la paye. Nous avons des modèles qui sont un peu plus complexes que les nôtres! Nous chercherons à compiler davantage d’informations sur le dépôt de données central au cours des prochains mois et du début du prochain exercice. Nous comptons avoir recours au même centre de mobilisation des utilisateurs que celui que vous avez vu pour Dayforce pour le reste du processus. Vous devriez pouvoir y voir vos renseignements et, bien qu’il soit toujours risqué pour moi de faire des suggestions, y changer votre propre adresse au lieu d’avoir à passer par un processus en 10 étapes avec quelqu’un d’autre. Vous devriez également pouvoir y consulter vos propres renseignements. Voilà donc tous les types de services que nous pourrons ajouter à notre arsenal à partir de l’an prochain.

Alex Benay : Je vais essayer d’y répondre en premier, au risque de me répéter. Tout d’abord, je vais légèrement réfuter la prémisse de la question selon laquelle elle n’a pas été testée. Beaucoup de nos activités font déjà appel à l’apprentissage automatique. Prendre l’avion, utiliser le logiciel de votre téléphone ou de votre voiture, etc. Je souhaite simplement remettre en cause la partie « technologie non testée » de la question. L’IA est utilisée pour le rapprochement financier de renseignements relatifs à un dossier de paye, le transfert de données et les calculs. Les machines le font déjà mieux et plus rapidement que les humains, et ce, depuis 20 ans. Cependant, je suis conscient que cette technologie est nouvelle et non testée du point de vue de la fonction publique et de la paye, alors je comprends tout à fait l’inquiétude exprimée. Toutefois, ce que nous allons faire, c’est soumettre le projet à nos deux groupes consultatifs, que Chris a mentionnés plus tôt dans son discours, et nous allons également rendre publics tous les résultats de nos tests. Ainsi, si cela ne fonctionne pas, vous le saurez. Nous allons également faire appel à une société tierce pour qu’elle examine l’entièreté de notre gouvernance, de nos résultats de tests et de nos algorithmes, et vous pourrez consulter son examen. Enfin, nous publierons également – d’ailleurs, c’est peut-être déjà fait, consultez notre site Web – l’algorithme que nous avons conçu. Je ne suis pas sûr que vous pourrez le comprendre. D’ailleurs, si vous le pouvez, nous embauchons! Sinon, c’est normal. Il est constitué de beaucoup de zéros et de uns, mais l’algorithme lui‑même est accessible au public. Je veux que ce projet d’IA soit le plus transparent de la planète au moment où nous le lancerons et où nous déciderons de l’activer pour qu’il nous aide à traiter les paiements.

Christiane Fox : Si je peux me permettre d’intervenir à ce sujet – je pense qu’Alex l’a exceptionnellement bien décrit. Nous devons nous assurer de procéder au déploiement qu’une fois que nous aurons mis en place les précautions nécessaires pour une fiabilité optimale. Et même pendant le déploiement, nous veillerons constamment à ce que cet outil nous donne les résultats escomptés en termes d’efficacité, mais aussi de sécurité et de protection de la vie privée. Les mesures de suivi et de contrôle nous aideront à décider du moment, du lieu et des modalités du déploiement, et je pense que la transparence totale à ce chapitre est essentielle. Je crois que la protection de la vie privée et la sécurité doivent être prioritaires.