Vérification interne du recrutement et de la dotation au sein de la Commission de la fonction publique

Table des matières

Introduction

Nouvelle orientation en dotation

1. En avril 2016, le Commission de la fonction publique (l’organisme) a lancé un nouveau cadre de nomination en ressources humaines (RH) pour la fonction publique fédérale, fondé sur les examens de la politique de nomination de l’organisme et de l’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (l’Instrument). Cette nouvelle orientation représente le changement le plus important apporté au système de dotation de la fonction publique au cours de la dernière décennie. Outre la réduction du nombre de politiques ─ de 12 à 1 ─ en matière de nomination, la Nouvelle orientation en dotation prévoit :

  • une diversification des processus d’embauche;
  • des politiques et méthodes de dotation souples;
  • une marge de manœuvre permettant aux gestionnaires d’exercer davantage leur jugement en matière de dotation;
  • une plus grande attention accordée aux résultats, y compris à la qualité de la personne embauchée, par rapport au processus.

2. En vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (la Loi), l’organisme est habilité des pouvoirs de nomination interne et externe à la fonction publique, dont plusieurs ont été délégués  aux administrateurs généraux. Dans la fonction publique fédérale, la Loi, la politique de nomination et l’Instrument définissent les rôles et responsabilités des administrateurs généraux en ce qui a trait à l’établissement des systèmes de dotation organisationnelle, aux mesures de surveillance continue et à l’appréciation de la conformité de l’organisation, en ayant recours à des évaluations cycliques. Par conséquent, les organisations occupent un rôle plus direct dans la conception et la surveillance de leurs systèmes de dotation. L’organisme n’a toujours pas établi de cadre d’évaluation cyclique et de surveillance; toutefois, il s’attend à ce que les organisations procèdent à une surveillance continue et à une évaluation cyclique tous les 5 ans.

3. En avril 2016, parallèlement au lancement de la Nouvelle orientation en dotation, l’organisme a établi sa propre politique, intitulée la Philosophie de dotation organisationnelle, afin de respecter le nouveau cadre de nomination. Il a également actualisé sa politique de subdélégation et de responsabilisation en dotation, ainsi que les tableaux de subdélégation des pouvoirs de dotation. Cette philosophie a été mise à jour en juillet 2018, et un nouvel instrument de délégation des pouvoirs en RH a été adopté en septembre 2018, afin de tenir compte des leçons apprises au cours des 2 premières années de l’application de la Nouvelle orientation en dotation. Donc, grâce à l’Instrument de l’organisme, le président, comme tout administrateur général assujetti à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, doit exercer son pouvoir délégué en matière de dotation, ou en subdéléguer certains volets aux gestionnaires d’embauche. Ceux qui sont admissibles doivent suivre une formation obligatoire et signer un formulaire d’attestation avant de se voir accorder un pouvoir subdélégué.

Contexte

4. L’organisme a le mandat de promouvoir et de préserver les nominations fondées sur le mérite et, de concert avec d’autres intervenants, de protéger la nature impartiale de la fonction publique. Il exerce son mandat en offrant son expertise et une orientation en matière de politiques, en menant des activités de surveillance efficaces et en fournissant des services de dotation et d’évaluation novateurs. L’organisation comprend 4 secteurs et un secrétariat aux affaires ministérielles qui s’appuient sur une structure de gouvernance à plusieurs niveaux. L’administration centrale et ses 5 bureaux régionaux exercent leur mandat en proposant 3 programmes principaux : orientation et soutien en matière de politiques; services de recrutement et d’évaluation; surveillance, contrôle et impartialité.

5. Les budgets des exercices financiers 2017-2018 et 2018-2019 étaient respectivement de 86,7 millions $ et 85,7 millions $; près de 80 % de ces sommes étaient attribuées aux salaires du personnel. Le nombre d’employés selon le type d’emploi, au 31 mars 2017 et 31 mars 2018 est présenté dans le tableau 1.

Tableau 1 ─ Employés de l’organisme selon le type d’emploi, au 31 mars 2017 et 31 mars 2018
Employés de l’organisme (selon le type d’emploi) Au 31 mars 2017 Au 31 mars 2018
Employés nommés pour une période indéterminée 648 684
Étudiants 32 37
Occasionnels 27 35
Employés nommés pour une durée déterminée 13 18
Total 720 774

6. La figure suivante montre un aperçu des employés de l’organisme au 31 mars 2018, selon le groupe professionnel. À cette date, 58 % de l’effectif provenait de 3 groupes professionnels, soit Gestion du personnel (25 %), Services administratifs (22 %) et Systèmes d’ordinateurs (11 %), tandis que le personnel de direction représentait 5 % de l’effectif.

Figure 1 ─ Employés de l’organisme au 31 mars 2018, selon le groupe professionnel
Effectif de la Commission de la Fonction Publique  du Canada au 31 mars 2018 selon le groupe professionnel
Version texte
Effectif de la Commission de la Fonction Publique du Canada au 31 mars 2018 selon le groupe professionnel
Groupe professionnel Effectif
Administration des programme (PM) 3
Gestion financière (FI) 22
Services d'information (IS) 23
Groupe de la direction (EX) 37
Écononique et services des sc. sociales (EC) 50
Enseignement (ED) 67
Autres classifications (incluent le groupe PS) 68
Commis aux écritures et aux réglements (CR) 76
Systèmes d'ordinateurs (CS) 80
Services administratifs (AS) 164
Gestion du personnel (PE) 184

Contexte de la gestion des ressources humaines

7. La Direction de la gestion des ressources humaines, administrée par un directeur général, relève du vice-président, Secteur des affaires ministérielles. Elle comprend notamment le centre d’expertise en gestion du milieu de travail, la division des services à la clientèle et l’innovation, le centre d’expertise des services de paye, les systèmes et l’apprentissage ainsi que la division des RH. Cette dernière est responsable de la gestion organisationnelle des RH de 6 secteurs : la planification des RH, la dotation et la classification organisationnelles, l’équité en matière d’emploi, les langues officielles, les prix et les reconnaissances. La Direction compte environ 53 employés et un budget approximatif de 5 millions $ pour répondre aux exigences de l’ensemble de l’organisme en matière de RH.

8. L’organisme a connu d’importants changements au cours des 2 dernières années. Nous avons ainsi connu un roulement de personnel, tant chez les cadres que chez les employés, et particulièrement dans certains groupes professionnels, comme les Systèmes d’ordinateurs, ce qui a entraîné une perte de mémoire institutionnelle dans certains domaines. Nous avons également constaté une insuffisance d’employés au sein de certaines catégories professionnelles (Systèmes d’ordinateurs ou Gestion du personnel), une carence qui pourrait représenter un risque pour l’organisme. Cette situation a été évoquée dans l’un des 4 risques organisationnels cernés pour l’exercice 2018‑2019, à savoir que l’organisme pourrait ne pas avoir la capacité et l’expertise, à l’interne, pour mener à bien certaines initiatives à l’échelle de la fonction publique, y compris certaines priorités organisationnelles.

9. Au cours de l’exercice 2017‑2018, l’organisme a achevé la mise en place d’un certain nombre de mesures de dotation, dont 183 nominations de durée déterminée et indéterminée Note de bas de page 1, y compris les promotions ou l’embauche de nouveaux employés. Certaines activités comme la reclassification et les nominations intérimaires ont été exclues de la population ciblée aux fins de la présente vérification. La figure 2 offre un aperçu, selon le type – interne ou externe, annoncée ou non annoncée. Quant à la classification de l’effectif, près de 53 % des nominations ont été finalisées, dont 24 % pour les Services administratifs, 16 % pour les Systèmes d’ordinateurs et 13 % pour la Gestion du personnel.

Figure 2 – Nombre de nominations de durée déterminée et indéterminée pour l’exercice 2017-2018
Nombre de nominations de durée déterminée et indéterminée pour l’exercice 2017-2018, selon le type - interne ou externe, annoncées ou non annoncées.
Version texte
Nombre de nominations de durée déterminée et indéterminée pour l’exercice 2017-2018, selon le type - interne ou externe, annoncées ou non annoncées.
Type Annoncées Non annoncées
Externe 61 35
Interne 45 42
Total 106 77

10. Il est bon de noter qu’au moment de rédiger le présent rapport, l’organisme faisait partie des 25 organisations du projet pilote de vérification de la dotation à l’échelle du système. Les résultats de cette vérification sont présentés dans un rapport qui a été publié à la fin de l’automne 2018.

Objectif et portée de la vérification

11. L’objectif de la vérification interne était d’offrir une assurance raisonnable que l’organisme avait établi des exigences en matière de planification des RH, élaboré et mis en œuvre des processus efficaces de dotation en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et des règlements d’application et politiques, puis qu’il avait veillé à la surveillance et à la production de rapports adéquats sur les résultats. Plus précisément, la vérification a évalué la gouvernance et la planification des RH, ainsi que les nominations découlant des processus de dotation.

12. La vérification interne visait surtout les activités de recrutement et de dotation réalisées au cours de l’exercice 2017‑2018, ainsi que les activités de gouvernance et de planification en RH mises en œuvre pour 2018‑2019. Un échantillon représentatif des nominations en dotation a été examiné afin de respecter les exigences ciblées.

13. Les aspects du processus de dotation évalués tenaient compte du travail de surveillance continue de la Direction de la gestion des ressources humaines ainsi que des activités menées par la Direction de la vérification dans le cadre du projet pilote de vérification de la dotation à l’échelle du système. Ainsi, la vérification interne s’est penchée sur 6 éléments, notamment :

  • les exclusions à la zone de sélection nationale qui doivent être approuvées par l’administrateur général;
  • la demande et l’obtention de numéros d’autorisation en matière de priorité pour une nomination, s’il y a lieu;
  • l’établissement des qualifications essentielles pour un poste lié aux normes existantes;
  • la documentation justifiant en quoi les candidats retenus répondaient aux qualifications essentielles;
  • la documentation justifiant en quoi les candidats retenus répondaient aux qualifications constituant un atout, aux exigences opérationnelles et aux besoins organisationnels;
  • la documentation justifiant le respect de l’ordre de préséance dans le cadre des processus externes annoncés, au besoin.

14. Les éléments suivants ont été exclus de la vérification interne compte tenu des résultats de la vérification de l’évaluation du risque, notamment :

  • les différences observées entre les critères appliqués pour les demandes d’autorisation en matière de priorité et les décisions de nomination;
  • les processus utilisés pour évaluer les bénéficiaires d’un droit de priorité;
  • les différences entre les versions française et anglaise des documents suivants : demandes d’autorisation en matière de priorité, annonces, outils d’évaluation et notifications; ce qui pourrait avoir une incidence sur l’admissibilité d’une personne à présenter sa candidature ou à être nommée;
  • l’approbation du Centre de psychologie du personnel avant le recours aux tests psychologiques d’intelligence, de personnalité ou d’aptitude;
  • les contrôles mis en place pour s’assurer que l’auteur de l’offre de nomination a bel et bien signé le formulaire d’attestation ─ avant que l’offre ne soit présentée;
  • que le serment a été prononcé ─ ou la déclaration solennelle signée ─ au plus tard lorsque la nomination du processus externe entre en vigueur.

15. La présente vérification interne se penche essentiellement sur la gouvernance, la planification et la dotation en matière de RH de l’organisme, 2 ans après le lancement de la Nouvelle orientation en dotation. Elle servira également d’évaluation cyclique, conformément à l’Instrument.

Méthodologie

16. La vérification interne a été effectuée dans le cadre de l’approche globale de l’organisme en matière de surveillance de son système de dotation, notamment l’approche adoptée pour les évaluations cycliques. Le travail a été effectué de concert avec la Direction de la vérification, relevant du Secteur de la surveillance et des enquêtes. La Direction de la vérification est chargée des vérifications de la dotation à l’échelle du système pour l’ensemble de la fonction publique, afin de contribuer aux priorités de l’organisme en matière de surveillance, notamment de la protection du principe de mérite et de l’impartialité en matière de recrutement, à l’intérieur et à l’extérieur de la fonction publique. Cette collaboration prévoit l’affectation d’un gestionnaire de la vérification de la Direction de la vérification à l’équipe de vérification interne et à la fourniture d’outils, de modèles et de conseils tout au long de la mission. Le directeur général, la Direction de la vérification et le chef de la vérification et de l’évaluation ont officialisé ce lien dans un protocole d’entente signé au cours de la phase de planification de la présente vérification.

17. Afin de pouvoir tirer des conclusions sur les objectifs de la vérification, les méthodes suivantes ont été utilisées :

  • entrevues avec les fonctionnaires de l’organisme;
  • examen des documents pertinents : politiques, lignes directrices, cadres de travail en matière de dotation;
  • examen des étapes clés du processus cyclique de planification et de dotation en RH;
  • examen de l’échantillon représentatif des nominations afin d’attester la conformité;
  • examen des mesures du rendement, des rapports et des analyses de données établies par la Direction de la gestion des ressources humaines.

Stratégie d’échantillonnage

18. Une stratégie de sélection aléatoire d’un échantillon représentatif des nominations de durée déterminée et indéterminée a été élaborée afin d’évaluer la conformité aux lois et politiques. Cet échantillon comprenait des nominations externes et internes, annoncées et non annoncées. Certaines activités telles que la reclassification et les nominations intérimaires ont été exclues de la population pour les besoins de la vérification. Ainsi, nous avons étudié un échantillon de 35 nominations découlant de 183 processus, dont 45 nominations de durée déterminée et 138, de durée indéterminée, entre les 1er avril 2017 et 31 mars 2018. Le nombre total de mesures de dotation achevées au cours de l’exercice financier 2017‑2018 était de 895. Veuillez consulter l’annexe C pour connaître les mesures de dotation non comprises dans l’échantillon.

Énoncé de conformité

19. La présente vérification respecte les Normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance de la qualité et d’amélioration.

Constatations et recommandations découlant de la vérification interne

Gouvernance et planification des ressources humaines

20. Critères : Nous nous attendions à ce que la structure de gouvernance et les processus de planification des RH en vigueur permettent à l’organisme de cerner efficacement ses besoins en matière de RH, en vue de respecter ses priorités et objectifs. De même, nous espérions trouver des processus bien établis qui fonctionnent correctement afin d’assurer la surveillance des mesures de recrutement, de dotation et de la production de rapports à cet égard, en vue d’offrir un soutien en matière de prise de décisions, de supervision, de responsabilisation et de repérage précoce des possibilités d’amélioration.

21.Conclusion : L’organisme possède des mécanismes de gouvernance et de planification de RH adéquats pour assurer le soutien au recrutement et à la dotation. De plus, la durée du processus de dotation a été définie comme un indicateur clé permettant d’effectuer un suivi, et de cerner des stratégies de réduction quant à la durée du processus de nomination. Une des possibilités de renforcement de la planification des RH tenait à l’apport d’outils, d’orientation et de meilleurs renseignements et données sur les secteurs, qui pourraient être intégrés au cycle de planification afin de jumeler les priorités de la direction quant à l’atteinte des objectifs et résultats globaux.

Gouvernance

22. Des mécanismes de gouvernance adéquats sont en place pour appuyer la prestation des services de RH et le cycle de planification. La structure de gouvernance comprend un certain nombre de comités, qui se tiennent à divers niveaux de l’organisation. Les comités les plus importants au regard de la planification et de la prestation sont le Comité exécutif de gestion et l’un de ses sous-comités, le Comité de gestion des ressources. Ces comités assurent des fonctions d’orientation, d’approbation et de surveillance et disposent d’un mandat précis permettant de déterminer les pouvoirs, la raison d’être, et les rôles et responsabilités. La vérification a permis de révéler que les membres des comités avaient examiné, supervisé et approuvé les politiques et activités en matière de RH, lesquelles ont été documentées dans les comptes rendus de discussions approuvés.

23. Chaque vice-président préside un comité de gestion de secteur. Ces comités ont un rôle à jouer au chapitre de la gouvernance des RH, conformément à la philosophie de l’organisme. Par exemple, cela comprend l’examen des nominations non annoncées proposées dans leur secteur, ainsi que l’attribution d’une tribune permettant aux gestionnaires de partager les leçons tirées des efforts déployés en matière d’expérimentation et d’innovation en dotation. En outre, divers comités réunissant directeurs et directeurs généraux permettent de gérer les questions opérationnelles et administratives courantes.

Contexte de la planification des ressources humaines

24. Dans le cadre de Destination 2020, le greffier du Conseil privé a fait ressortir la nécessité d’améliorer les processus de recrutement et de dotation afin qu’ils soient plus adaptables et plus axés sur les résultats et les personnes, qu’ils répondent plus rapidement aux changements de priorités, et qu’ils permettent d’acquérir et de développer des compétences. Selon le Conseil du Trésor du Canada, la planification des RH est un processus qui permet de déterminer les besoins actuels et futurs d’une organisation en vue de l’atteinte de ses objectifs. Dès lors, la planification des RH doit être associée à la gestion de ces ressources et aux plans généraux stratégiques et opérationnels de l’organisation. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a aussi établi un processus de planification largement reconnu comme étant essentiel, afin d’intégrer le plan des RH d’une organisation au processus de planification des activités.

25. De plus, le document Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs précise que le fondement législatif de cette planification réside dans la Loi sur la gestion des finances publiques. Ce guide énonce les 6 principes clés de la planification intégrée des RH et des activités; elle doit ainsi : se produire à tous les niveaux, être axée sur l’information, cerner les risques, être transparente et fondée sur les valeurs, comprendre la production de rapports sur la planification intégrée, et permettre de garantir des efforts de planification suivis, mesurés et évalués.

Contexte de la planification des ressources humaines

26. Le Plan de gestion des personnes – Stratégies de 2016-2021 consiste en un plan quinquennal définissant les principales stratégies de gestion des RH dont les gestionnaires doivent tenir compte lorsqu’ils planifient la dotation ou la gestion de leur effectif. L’objectif est de renforcer la capacité de gestion des personnes et de mieux appuyer les activités opérationnelles de l’organisme.

27. La philosophie de dotation a été lancée en avril 2016 parallèlement à l’entrée en vigueur de la Nouvelle orientation en dotation. En juillet 2018, le président a approuvé la philosophie de dotation renouvelée de l’organisme, laquelle renvoie au Plan de gestion des personnes – Stratégies de 2016-2021. La philosophie a été revue afin de clarifier les attentes et d’éliminer les obstacles ayant fait l’objet de recommandations dans le Rapport sur la surveillance organisationnelle continue de la dotation, réalisé en novembre 2017, et présenté en février 2018.

28. La philosophie de dotation respecte les modalités du système de dotation organisationnel de l’Instrument. Elle précise notamment l’orientation et les attentes du président à l’égard des gestionnaires d’embauche quant au respect du cadre de dotation touchant le choix du processus, la zone de sélection et la décision de sélection, lesquels font partie intégrante du processus de nomination. Ce document invite également les gestionnaires à focaliser sur la planification des RH afin d’appuyer la réalisation des activités de l’organisme.

29. Pour l’exercice 2018-2019, le budget global de l’organisme se chiffre à 85,7 millions $, dont plus de 80 % est attribué aux salaires du personnel. En tenant compte d’un taux de départ d’environ 13 % en 2018, et d’environ 20 % de l’effectif admissible à la retraite dans les 5 prochaines années, il est important de planifier et d’attribuer efficacement nos RH pour être plus à même de s’acquitter de notre mandat législatif et de nos priorités.

30. La planification des ressources et la gestion du budget salarial sont fondées sur un modèle axé sur 4 acteurs principaux : les gestionnaires d’embauche, les cadres supérieurs des secteurs, les services de gestion des secteurs et le personnel de la Direction de la gestion des ressources humaines. Des mesures et interactions entre les 4 groupes sont essentielles au succès global du recrutement et de la dotation. Les rôles et responsabilités de chacun sont décrits ci-après.

31. Gestionnaires d’embauche. L’instrument de délégation des pouvoirs de gestion des RH définit les pouvoirs de dotation des superviseurs, des gestionnaires et de divers cadres supérieurs. Les gestionnaires d’embauche, de tout niveau, ont la responsabilité de déterminer les besoins en RH et de les communiquer aux cadres supérieurs de leur secteur à des fins de planification et de production de rapports trimestriels.

32. Cadres supérieurs des secteurs. Les cadres supérieurs des secteurs sont chargés de la gestion des budgets ─ salariaux et non salariaux ─ qui leur sont délégués conformément aux matrices de délégation des pouvoirs en matière de RH et de finances, afin de réaliser leurs priorités et leurs objectifs.

33. Services de gestion des secteurs. Chaque vice-président de secteur dispose d’une équipe chargée de l’appuyer dans la planification, la gestion et la production de rapports sur les dépenses salariales et non salariales. Ces équipes jouent un rôle important en matière de gestion des ressources en appuyant, entre autres, la mise en œuvre des mesures de dotation prévues. De plus, le personnel des services de gestion des secteurs sert d’intermédiaire entre les gestionnaires d’embauche et le personnel de la Direction de la gestion des ressources humaines.

34. Personnel de la Direction de la gestion des ressources humaines. Le personnel des RH appuie les gestionnaires d’embauche responsables des processus de nomination, le directeur général de la Direction de la gestion des ressources humaines et les cadres supérieurs de l’organisme dans tous les aspects de la gestion des RH, conformément à la philosophie de dotation et au plan de gestion des personnes.

Cycle de planification de l’organisme

35. La Division des résultats et de la prestation des services du Secteur des affaires ministérielles dirige la coordination du cadre ministériel principal de planification et de production de rapports, et la production de documents. La responsabilité de la fonction de planification des RH incombe à la Direction de la gestion des ressources humaines, qui relève aussi du Secteur des affaires ministérielles. La lettre annonçant le début du cycle de planification 2018-2019 précisait que les options seraient évaluées en vue d’une meilleure intégration des activités de planification des secteurs et des services internes, suivant les leçons tirées de la première année de mise en œuvre du cadre organisationnel des résultats.

36. Le cycle de planification de l’organisation est supervisé par le Comité exécutif de gestion, et se compose de 4 volets principaux. Le premier consiste en une séance de réflexion avant le mois de novembre, au cours de laquelle le Comité exécutif de gestion établit l’orientation préliminaire quant aux priorités de l’exercice suivant. Le deuxième séance a lieu en novembre et se termine par la détermination des risques organisationnels, des priorités et des points saillants de la planification de l’exercice suivant, ainsi qu’une entente de principe sur l’affectation des ressources et une autre sur les priorités en matière de technologie de l’information. La troisième séance, qui se tient après novembre, met l’accent sur la détermination des produits livrables, des activités en cours, des ressources requises, des risques opérationnels, des stratégies et activités d’atténuation et d’une liste des projets à entreprendre. Les produits finaux sont les suivants :

  • plan ministériel
  • profil de risque organisationnel
  • plan intégré des activités ministérielles
  • affectations budgétaires du système financier

37. Compte tenu du fait que la Division des résultats et de la prestation des services examine et actualise continuellement les processus de planification pour répondre à l’évolution des exigences, il serait bon de clarifier les rôles et responsabilités des divers intervenants sur la façon dont la planification des RH – au-delà des plans de dotation – contribue au cycle de planification global.

38. Un certain nombre de représentants des Comités de gestion de secteur ont été interrogés sur le cycle de planification 2018-2019. Ils ont indiqué que des améliorations pourraient être apportées pour clarifier les rôles et responsabilités des RH en matière de planification intégrée. Par exemple, ils ont souligné qu’il serait avantageux de recevoir des données et des renseignements stratégiques propres à l’organisme et aux secteurs en matière de RH (rapports démographiques sur les employés et postes vacants selon la classification), ainsi que des outils et guides d’orientation qui pourraient faciliter la planification adéquate des besoins en RH, au‑delà des plans de dotation et de la production de rapports. Ils ont également indiqué qu’il serait avantageux que les représentants de la Direction de la gestion des ressources humaines participent aux réunions de gestion des secteurs lorsqu’il est question du cycle de planification des RH.

39. Il est bon de noter que la Direction de la gestion des ressources humaines a éprouvé des difficultés systématiques à produire des données et renseignements sur le personnel au cours de l’exercice 2017-2018, qui auraient pu être utilisées pour le cycle de planification de 2018-2019. L’intégration du système MesRHGC, qui permet de gérer le temps et les congés du personnel, de même que les problèmes récurrents liés au système de paye ont eu une incidence sur la capacité de produire et de diffuser des tableaux de bord sur les données démographiques du personnel et autres renseignements connexes. En outre, l’organisme a subi une réorganisation majeure au cours de cette période. Par conséquent, la Direction de la gestion des ressources humaines n’était pas en mesure de fournir des données stratégiques aux secteurs au cours des phases-clés du cycle de planification de 2018-2019.

40. Même si les secteurs procèdent actuellement à la planification des RH de manière différente, ces derniers focalisent généralement sur l’élaboration des plans de dotation pour assurer le suivi des budgets liés aux salaires. En disposant de plus de données et de renseignements stratégiques, les fonctionnaires de l’organisme pourraient élaborer des plans plus stratégiques qui permettent de cerner plus tôt les secteurs de risque potentiel, et d’appuyer l’élaboration de stratégies d’atténuation de risques plus élevés (p. ex. pénurie visant un groupe de classification particulier).

Surveillance et rapports : renseignements sur la mesure du rendement

41. La Direction de la gestion des ressources humaines effectue une surveillance continue afin d’évaluer l’atteinte des résultats attendus des mesures de dotation, de prendre des mesures correctives et d’en faire rapport. Pour ce faire, nous analysons l’information de diverses sources, notamment les questionnaires et sondages à l’intention des gestionnaires subdélégués, tenons des groupes de discussion et des consultations avec divers intervenants et comités internes, et  prenons en compte d’autres sources d’information (vérification de la dotation à l’échelle du système, vérifications internes, résultats du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux). De plus, la Direction de la gestion des ressources humaines conçoit un tableau de bord de la dotation qui est utilisé chaque année pour rendre compte des activités de dotation réelles. On a d’ailleurs informé l’équipe de vérification qu’un indicateur de rendement sur la durée du processus de dotation sera inclus dans les prochains tableaux de bord. Cet outil a été présenté au Comité de gestion des ressources et au Comité exécutif de gestion, en février 2018, dans le cadre du rapport sur la surveillance de la dotation.

42. L’établissement et l’utilisation du tableau de bord de la dotation permettent à la haute direction de suivre à la fois les activités de gestion des RH et les progrès réalisés vers l’atteinte des résultats. Le suivi et l’évaluation des stratégies, des initiatives et des plans d’action permettent de s’assurer que les grandes lignes sont suivies comme prévu, et que des mesures correctives sont prises rapidement au besoin. Outre la durée du processus de dotation, le tableau de bord présente également le nombre de processus, selon le type, le secteur, et les groupes et niveaux des processus de dotation en cours, achevés et à venir. L’organisme bénéficierait de l’élaboration et du suivi d’autres indicateurs comme le coût d’une recrue, la qualité et la diversité des nouveaux employés, ainsi que le taux de maintien en poste des recrues. Ces types d’indicateurs permettraient d’évaluer l’efficacité des stratégies en matière de RH. De même, l’élaboration d’un plus large éventail d’indicateurs permettrait de produire des renseignements et données utiles pour surveiller les stratégies en matière de RH, et d’évaluer dans quelle mesure ces indicateurs permettraient d’appuyer la réalisation du mandat et des priorités stratégiques de l’organisme.

43. Recommandation 1. Nous recommandons que le vice-président, Secteur des affaires ministérielles, produise et diffuse des données, des renseignements et des outils stratégiques en matière de RH qui sont propres au secteur, et qui pourraient appuyer la prise de décision sur l’affectation des ressources dans le cadre du cycle de planification de l’organisme.

44. En disposant de renseignements et de données fiables pour appuyer la planification des RH, y compris les mesures de dotation prévues, le Comité exécutif de gestion serait plus à même de prendre des décisions de dotation stratégiques pour appuyer la réalisation des priorités et l’atteinte des objectifs.

Nominations découlant des processus de recrutement et de dotation

45. Critère : Nous nous attendions à ce que les processus de nomination soient conformes à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et autres lois applicables, à l’Instrument et à la Politique de nomination de l’organisme, et qu’ils répondent aux exigences en matière d’effectif et de compétences liées au recrutement et à la sélection des candidats.

46. Conclusion : Des processus de recrutement et de dotation répondant aux exigences de la Nouvelle orientation en dotation et permettant réellement aux intervenants responsables de l’embauche d’atteindre leurs résultats en dotation sont bien en place. Les processus de nomination menés par l’organisme répondaient à certaines exigences de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, ainsi qu’aux politiques et lignes directrices connexes qui ont été examinées. Toutefois, il y aurait lieu d’améliorer la révision de la gestion des documents relatifs aux décisions de nomination.

Processus à l’appui de la dotation à la Commission de la fonction publique

47. Le président, à titre d’administrateur général de l’organisme, a mis en place un instrument de délégation des pouvoirs en matière de RH, qui décrit les rôles et responsabilités des intervenants, soit les gestionnaires d’embauche et le personnel de la Direction de la gestion des ressources humaines. Cet instrument fait partie intégrante du cadre de dotation de l’organisme. La dernière version de l’instrument de délégation a été adoptée le 4 septembre 2018 pour tenir compte des leçons apprises 2 ans après la mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation. La Direction de la gestion des ressources humaines a pris l’initiative d’offrir de la formation aux gestionnaires d’embauche afin qu’ils puissent exercer leur rôle de subdélégation une fois l’instrument en vigueur. Par conséquent, la Direction de la gestion des ressources humaines  a instauré une formation ciblée qui s’est déroulée d’août à septembre 2018, afin d’obtenir l’accréditation d’un maximum de personnes habilitées à exercer leurs pouvoirs délégués.

Surveillance continue de la dotation

48. À l’été 2016, l’organisme a établi son approche de surveillance continue, après avoir été approuvée par le Comité exécutif de gestion. L’approche comprend un soutien à la vérification interne pour la réalisation d’évaluations cycliques, qui doivent être effectuées tous les 5 ans. L’approche vise à s’assurer que le système de dotation est performant, et qu’il répond aux attentes des intervenants et aux exigences en matière de conformité.

49. Les résultats du premier exercice de surveillance continue de la Direction de la gestion des ressources humaines ont été publiés dans le rapport intitulé Surveillance continue de l’organisation en matière de dotation, et présentés au Comité exécutif de gestion en février 2018. L’exercice visait à déterminer si les orientations énoncées dans la philosophie de dotation, telle que mise en œuvre par les gestionnaires subdélégués, donnaient les résultats escomptés et si des mesures correctives étaient nécessaires. Le rapport conclut que les gestionnaires d’embauche comprennent la philosophie de dotation et que les exigences sont généralement respectées. À la lumière des constatations et observations, nous avons formulé des recommandations relatives aux stratégies de dotation, aux décisions de sélection découlant des processus de nomination et au rôle des conseillers en RH au cours du processus de nomination. En juillet 2018, le Comité exécutif de gestion a approuvé une mise à jour de la philosophie de dotation, qui tenait compte des résultats du rapport de surveillance, et qui visait à simplifier les processus de dotation conformément à la Nouvelle orientation en dotation. En octobre 2018, la Direction de la gestion des ressources humaines a lancé une boussole de dotation, un outil offrant une source d’information unique aux gestionnaires d’embauche sur les différents types de mesures et d’approches possibles en matière de dotation.

Innovation en dotation

En octobre 2018, la  Direction de la gestion des ressources humaines a lancé Votre boussole de dotation. Cet outil vise à aider les gestionnaires d’embauche à comprendre les processus de dotation et d’embauche. Il a été conçu à la suite de consultations internes et externes auprès des intervenants, et vise à appuyer les gestionnaires d’embauche dans l’atteinte de résultats. Ainsi, il permet de guider les gestionnaires au cours du processus de dotation, en leur fournissant des renseignements et des outils au besoin, en favorisant un partenariat de collaboration en ressources humaines, et en favorisant la créativité, l’innovation et de nouvelles approches qui répondent aux besoins en matière de recrutement.

50. Outre les exercices de surveillance continue interne, la surveillance de la direction et les évaluations cycliques, l’organisme souhaite, dans la mesure du possible, être inclus dans les vérifications de la dotation à l’échelle du système. Cela permettrait d’obtenir une plus grande assurance à l’égard des processus de gestion des RH et de nomination, et de comprendre directement le fardeau de vérification imposé aux autres organisations par ses activités de vérification externe.

Évaluation des nominations de l’organisme effectuées au cours de l’exercice 2017-2018

51. Au cours de l’exercice 2017-2018, l’organisme a finalisé bon nombre d’activités de dotation, dont 183 nominations de durée déterminée ou indéterminée. La figure 3 présente les pourcentages selon le type. Il est bon de noter que 53 % des nominations visaient les groupes Services administratifs (24 %), Systèmes informatiques (16 %) et Gestion du personnel (13 %).

Figure 3 ─ Nominations de durée déterminée ou indéterminée pour l’exercice 2017-2018
Nombre et pourcentage de nominations de durée déterminée et indéterminée pour l’exercice 2017-2018, selon le type - interne ou externe, annoncées ou non annoncées.
Version texte
Nombre et pourcentage de nominations de durée déterminée et indéterminée pour l’exercice 2017-2018, selon le type - interne ou externe, annoncées ou non annoncées.
Type Nombre Pourcentage
Externes annoncées 61 33
Internes annoncées 45 25
Externes non annoncées 35 19
Internes non annoncées 42 23

52. Sur un total de 183 nominations effectuées (138 de durée indéterminée et 45 de durée déterminée), un échantillon représentatif de 35 nominations choisies au hasard a été examiné pour déterminer la conformité aux principales exigences législatives et politiques. L’échantillon aléatoire représentait des nominations de durée déterminée et indéterminée dans le cadre de promotions ou de nouvelles embauches. Les exigences du processus de nomination choisi pour l’examen étaient fondées sur le cadre de travail appliqué par la Direction de la vérification, relevant du Secteur de la surveillance et des enquêtes.

53. Notre examen a permis d’affirmer que les nominations se conformaient pleinement aux exigences législatives et politiques de dotation évaluées (figure 4), et de constater que le principe du mérite (y compris la compétence dans les langues officielles, la preuve de scolarité et les qualifications essentielles, les qualifications constituant un atout, les exigences opérationnelles et les besoins organisationnels appliqués) était respecté, et le respect du mérite démontré dans tous les cas. De plus, les nominations examinées comprenaient, au besoin, un numéro d’autorisation en matière de priorité.

Figure 4 ─ Tableau de bord de l’évaluation de la conformité (%)
Taux de conformité, des nominations, aux exigences législatives et politiques de dotation.
Version texte
Taux de conformité, des nominations, aux exigences législatives et politiques de dotation.
Exigence Pourcentage
Considération de la priorité 100
Compétence linguistique 100
Éducation 100
Qualifications essentielles 100
Atouts/Besoins opérationnels et organisationnels 100
Préférences (Processus externes) 100

54. Au cours de l’examen des dossiers de nomination, nous avons relevé un point à améliorer. Les représentants de la Direction de la gestion des ressources humaines ont eu de la difficulté à fournir des documents à l’appui de certaines décisions de nomination. Cela est attribuable au roulement du personnel et au fait que l’organisme a modifié les outils de gestion de l’information sur les documents électroniques pendant la période à l’étude. Il est important de mettre en place un système de gestion des dossiers approprié pour les processus de nomination achevés. Cette mesure découle de la Politique de nomination de la fonction publique fédérale, laquelle stipule que les administrateurs généraux veillent à ce que l’information figurant dans les Instruments ministériels soit accessible par voie électronique, ou d’autres moyens, dans les 5 ans suivant la dernière mesure administrative de chaque nomination, le cas échéant.  

55. Recommandation 2 : Nous recommandons que le vice-président, Secteur des affaires ministérielles, examine le système et les processus en place pour actualiser la documentation à l’appui des décisions de nomination, afin de s’assurer qu’elle soit bien tenue et accessible pendant la période minimale déterminée par la Politique de nomination.

56. L’examen du système s’est avéré souhaitable après que la Direction de la gestion des ressources humaines ait eu de la difficulté à fournir des documents complets à l’appui de 3 des 35 processus de nomination examinés. Bien qu’on ait pu finalement repérer la documentation, nous avons tout de même trouvé un dossier de nomination dont les pièces justificatives étaient hébergées sur un disque partagé accessible, plutôt que dans le système officiel de gestion des dossiers.

Conclusion

57. En conclusion, l’organisme dispose de mécanismes de gouvernance adéquats et d’éléments de planification des RH pour appuyer le recrutement et la dotation. De plus, l’organisme a déterminé que la durée du processus de dotation se révèle un indicateur clé pour assurer le suivi, et trouver des façons de réduire les délais d’embauche. Des processus de recrutement et de dotation sont en place pour répondre aux exigences de la Nouvelle orientation en dotation, et appuyer efficacement les intervenants à obtenir les résultats de nomination escomptés. Les processus de nomination menés par l’organisme répondaient aux exigences ciblées de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique ainsi qu’aux politiques et lignes directrices connexes.

58. La vérification a permis de cerner 2 possibilités d’amélioration. Ainsi, il y aurait lieu de renforcer la planification des RH en fournissant, à la direction du secteur, des outils, de l’orientation, des données et renseignements améliorés qui, dans le cadre du cycle de planification, pourraient jumeler les priorités en matière de gestion des personnes à l’atteinte des objectifs et des résultats globaux. De plus, on pourrait examiner la gestion des documents relatifs aux décisions de nomination.

Annexe A ─ Réponse et plan d’action de la direction

Réponse générale de la direction

Le vice-président du Secteur des affaires ministérielles a examiné le rapport de vérification et s’est engagé à atteindre l’excellence en gestion de la dotation.

Nous sommes heureux des résultats et de la possibilité d’améliorer continuellement notre fonction de ressources humaines (RH). Nous tenons à remercier les conseillers en RH et les gestionnaires subdélégués de leur collaboration, et de leur excellent travail.

Le Secteur des affaires ministérielles entend améliorer continuellement le régime de dotation de l’organisation, et renforcer la planification des RH en donnant suite efficacement aux observations et recommandations de la vérification en temps opportun. À cette fin, des consultations avec les principaux intervenants de la Direction de la gestion des ressources humaines ont eu lieu pendant l’élaboration du plan d’action, afin d’assurer la mise en œuvre réussie des recommandations énoncées dans le présent rapport. Cela dit, et comme il est mentionné dans le rapport de vérification, la Direction de la gestion des ressources humaines a déjà instauré des mesures pour s’assurer que les pièces justificatives des décisions de nomination soient correctement gérées et accessibles, en créant des fichiers électroniques où tous les documents relatifs à un processus de dotation peuvent être versés. L’accès à ces dossiers peut également être offert au gestionnaire d’embauche, comme l’indique la boussole de dotation, ce qui facilite la sauvegarde de tous les documents au même endroit.

Recommandation 1

Nous recommandons que le vice-président, Secteur des affaires ministérielles, produise et diffuse des données, des renseignements et des outils stratégiques en matière de RH qui sont propres au secteur, et qui pourraient appuyer la prise de décision sur l’affectation des ressources dans le cadre du cycle de planification de l’organisme.

Mesures prévues par la direction - Date d’achèvement

La Direction de la gestion des ressources humaines fournira des données démographiques à l’appui des activités de planification des RH, selon le secteur. - Janvier 2019

Dans le cadre du cycle de planification des RH, la Direction de la gestion des ressources humaines répondra aux besoins de chaque secteur en matière de RH. - Janvier 2019

La Direction de la gestion des ressources humaines intégrera des tableaux de bord à la boussole de dotation des données démographiques et de dotation à l’échelle de l’organisme. - Mars 2019

Les représentants de la Direction de la gestion des ressources humaines  participeront à divers comités de gestion (comités de gestion des divisions, comités de gestion de secteur) lorsqu’il y aura des discussions sur les RH et sur la planification intégrée.- En cours

Bureau de première responsabilité

Division des RH de l’organisme; centre d’expertise pour les services de paye; systèmes et apprentissage Division des RH de l’organisme

Division des services à la clientèle et de l’innovation 

Recommandation 2

Nous recommandons que le vice-président, Secteur des affaires ministérielles, examine le système et les processus en place pour actualiser la documentation à l’appui des décisions de nomination, afin de s’assurer qu’elle soit bien tenue et accessible pendant la période minimale déterminée par la Politique de nomination.

Mesures prévues par la direction

La Direction de la gestion des ressources humaines élaborera des procédures écrites sur la gestion de la documentation à l’appui des décisions de nomination, qui couvriront des éléments comme les conventions d’appellation normalisées, les procédures de gestion de l’information, la sécurité de l’information et les droits d’accès appropriés.

Bureau de première responsabilité

Division des services à la clientèle et de l’innovation

Completion date

Mars 2019

Annexe B — Documents de référence (liste non exhaustive)

Annexe C — Mesures de dotation achevées en 2017-2018

Types de mesures de dotation Total
Nomination intérimaire de moins de 4 mois 262
Nomination initiale d’un employé occasionnel 74
Réembauche d’un employé occasionnel 68
Détachement à l’interne/à l’externe 53
Déploiement 44
Programme fédéral d’expérience de travail étudiant ─ Réemploi 44
Affectation 39
Prolongation ─ affectation/détachement/durée déterminée 32
Nomination intérimaire de plus de 4 mois, mais de moins de 12 mois 26
Programme postsecondaire d’enseignement coopératif/de stages ─ initial 20
Programme fédéral d’expérience de travail étudiant ─ initial 16
Réemploi pour le programme Coop 12
Réembauche d’employés à temps partiel 7
Affectation intérimaire de plus de 12 mois 5
Date de fin anticipée ─ détachement 3
Temps partiel ─ initial 3
Code d’identification de dossier personnel 2
Date de fin anticipée ─ affectation 1
Échange 1
Sous-total 712
Nominations de durée déterminée ou indéterminée (incluses dans la portée de la vérification) 183
Grand total 895
Signaler un problème ou une erreur sur cette page
Veuillez sélectionner toutes les cases qui s'appliquent :

Merci de votre aide!

Vous ne recevrez pas de réponse. Pour toute question, contactez-nous.

Date de modification :