Programme de gestion du rendement des sous-ministres, sous-ministres délégués et personnes rémunérées selon l'échelle salariale GX

Secrétariat du Personnel supérieur
Bureau du Conseil privé
Dernière modification : octobre 2025

1.0 Introduction

Le présent document donne un aperçu du Programme de gestion du rendement en vigueur pour les sous-ministres, les sous-ministres délégués et les personnes rémunérées selon l’échelle salariale GX.

1.1 Objectifs du programme

Les objectifs du Programme de gestion du rendement sont :

• favoriser l’excellence du rendement en établissant des objectifs clairs et en évaluant de manière rigoureuse l’atteinte des résultats ;
• reconnaître et récompenser un rendement de qualité et constater un rendement insuffisant ; et
• établir un cadre qui permet d’appliquer une démarche cohérente et équitable en gestion du rendement.

1.2 Régime de rémunération

En 1997, le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction, composé de cadres supérieurs du secteur privé et d’autres administrations publiques, a reçu le mandat de fournir des avis indépendants au gouvernement sur les questions de rémunération et de gestion des ressources humaines intéressant les cadres de la fonction publique et les personnes nommées par le gouverneur en conseil.

En février 1998, le gouvernement a accepté les recommandations énoncées dans le premier rapport du Comité consultatif. Un nouveau régime de rémunération a donc été mis en place pour les sous-ministres, les sous-ministres délégués et autres cadres nommés par le gouverneur en conseil.

Conformément à la recommandation du Comité, la rémunération du personnel supérieur comporte deux éléments : le salaire de base et la rémunération au rendement. La rémunération au rendement comporte elle-même deux volets : un montant variable (la rémunération à risque) qu’il faut mériter chaque année et une prime accordée pour un rendement supérieur aux attentes. Comme c’est le cas dans le secteur privé, il est normal que la plupart des cadres supérieurs touchent une rémunération à risque.

La mise en place d’un programme efficace de gestion du rendement est essentielle au succès de ce régime de rémunération.

1.3 Admissibilité

Normalement, pour être admissible à la rémunération au rendement, le titulaire nommé par le gouverneur en conseil (GEC) doit occuper ses fonctions pendant au moins trois mois consécutifs au cours du cycle de rendement. Cette période donne au titulaire suffisamment de temps pour atteindre des objectifs quantifiables.

Lorsque l’évaluation du rendement couvre une période supérieure à trois mois, mais inférieure à douze mois (cycle complet), la rémunération au rendement, si elle est approuvée, est calculée au prorata.

Les personnes qui sont nommées à titre de sous-ministre (ou de sous-ministre délégué ou de personne rémunérée selon l’échelle salariale GX) pendant le cycle de rendement à partir d’un poste de exécutifs (EX) dans la fonction publique seront admissibles à la rémunération au rendement calculée au prorata pour la période durant laquelle elles étaient dans le poste de sous-ministres et la rémunération au rendement couvrant l’autre portion de l’année sera régie par le programme de gestion de rendement des EX.

2.0 Aperçu du programme

Le diagramme ci-dessous résume le Programme de gestion du rendement.

• Version texte

  Résume le Programme de gestion du rendement

  1. Entente de rendement qui inclut :
  1. Résultats liés aux programmes/politiques – Engagements élaborés par le SM en conformité avec les plans d’activités et des priorités d’ensemble du gouvernement
  1. Évaluation: Auto-évaluation du SM; ministre; sous-secrétaires du BCP; SM retraité; CHF; greffier
  2. Résultats: Excellence dans la réalisation des plans d’activités ministériels et des objectifs de politique / de programme
  2. Résultats de gestion – Engagements en conformité avec le processus de risque et de conformité (PRC)
  1. Évaluation: Auto-évaluation du SM; SCT et BDPRH; certains autres organismes; SM retraité; CHF; greffier
  2. Résultats: Excellence dans la gestion de la fonction publique, incluant tel qu’évalué par le processus de risque et de conformité
  3. Résultats de leadership – Engagements en conformité avec les compétences clés en leadership
  1. Évaluation : Auto-évaluation du SM; ministre; SCT et BDPRH; SM retraité; CHF; greffier
  2. Résultats : Excellence dans la démonstration des comportements attendus selon les compétences clés en leadership identifiés pour les cadres supérieurs.
  4. Résultats collectifs – Engagement(s) annuel(s) identifié(s) par le greffier en lien avec les priorités du gouvernement
  1. Auto-évaluation du SM; CHF; organismes pertinents
  2. Résultats : Excellence dans l’atteinte d’objectifs contribuant aux engagements ministériels
  2. Rétroaction sur le rendement suite au processus.

3.0 Ententes de rendement

Une entente de rendement est conclue d’un commun accord entre le sous‑ministre et le greffier du Conseil privé (ou entre d’une part, entre le sous‑ministre délégué ou la personne rémunérée selon l’échelle salariale GX et d’autre part, le sous-ministre). Elle porte sur les résultats attendus au cours du cycle de rendement.

Cette entente comprend des engagements individuels ainsi que les mesures de rendement connexes.

Engagements individuels :

• Résultats liés aux programmes/politiques : Ces engagements relatifs aux plans d’activités correspondent aux domaines prioritaires de l’organisme au cours du cycle de rendement. Ces engagements doivent représenter des défis, tout en demeurant réalisables par une personne qui utilise son influence et son contrôle et qui y consacre les efforts voulus. Ils sont également des résultats mesurables ou clairement démontrables. Les engagements doivent être formulés de sorte que le sous-ministre doive contribuer personnellement pour les concrétiser. On s’attend à ce que les titulaires élaborent les engagements suivants dans le cadre de leur entente de rendement :
  • engagements fondés sur les plans d’activités du ministère; et
  • engagements liés à des priorités du gouvernement.

Chaque engagement doit être accompagné de mesures du rendement appropriées. Ces mesures sont composées d’observations ou de données servant à déterminer si les objectifs ont été atteints et comment ils l’ont été. C’est sur elles que s’appuiera l’évaluation à la fin du cycle de rendement.

• Résultats de gestion : Les personnes ayant la responsabilité et l’obligation de rendre compte de la gestion d’une organisation seront également évaluées sur leurs progrès dans la mise en œuvre des domaines d’intérêt décrits dans le processus de risque et de conformité (PRC^{Footnote 1}). Le processus de risque et de conformité (PRC) évalue les aspects clés de la gestion en vérifiant que des contrôles et des pratiques appropriés sont en place pour respecter les obligations législatives et les politiques, ainsi que pour gérer efficacement les risques. Les administrateurs généraux sont censés participer activement et de manière responsable au PRC afin d’identifier et de traiter tout cas de non-conformité et d’apporter des améliorations supplémentaires jugées appropriées. La participation au PRC, combinés aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (lorsqu’ils sont disponibles), fournissent une vue d’ensemble des résultats de gestion par rapport au rendement attendu pour tous les sous-ministres. Les sous-ministres pourraient vouloir inclure des initiatives supplémentaires dans leur entente et leur évaluation de rendement afin de mettre en évidence les mesures particulières prises pour donner suite aux résultats du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (lorsqu'ils sont disponibles) et du processus de risque et de conformité (PRC).

• Résultats de leadership : Ces engagements correspondent à la démonstration des compétences clés en leadership, dont le titulaire doit faire preuve pour s’acquitter avec succès des responsabilités de son poste. Les compétences clés en leadership sont génériques et servent de référence au rendement attendu de tous les cadres supérieurs. Par conséquent, les sous‑ministres n’ont pas à inscrire les résultats de leadership dans leurs ententes de rendement, à moins de vouloir faire ressortir une initiative particulière.

• Engagements ministériels : Ces engagements reflètent les priorités courantes du gouvernement et sont identifiés annuellement par le greffier du Conseil privé, et les résultats seront évalués et récompensés en fonction de la contribution de l’individu aux priorités.

3.1 Modifications aux ententes de rendement

Il est possible d’apporter des modifications à l’entente au cours du cycle de rendement, après consultation avec le greffier (ou avec le sous-ministre dans le cas des sous-ministres délégués ou des personnes rémunérées selon l’échelle salariale GX). Les modifications doivent être communiqués au Bureau du Conseil privé.

4.0 Évaluation du rendement

4.1 Commentaires sur l'évaluation du rendement

À la fin du cycle de rendement, chaque sous-ministre évalue ses propres réalisations à la lumière des engagements convenus. Le sous-ministre évalue également le ou les sous-ministres délégués et les personnes rémunérées selon l’échelle salariale GX sous sa responsabilité, s’il y a lieu. Un résumé des points clés, d'un maximum de 1 750 caractères, et un résumé concis des réalisations liées à l’avancement des priorités de l’ensemble de la fonction publique en matière de réconciliation, de lutte contre le racisme, d’accessibilité, d’équité, de diversité et d’inclusion, d'un maximum de 750 caractères, doivent également être complétés en plus de l'évaluation complète (auto-évaluation). Les deux documents seront soumis pour étude au comité des hauts fonctionnaires (CHF).

Le Bureau du Conseil privé se procurera des renseignements additionnels pour compléter les auto-évaluations, notamment :

• les commentaires du ministre responsable ;
• les commentaires des organismes centraux, y compris les rapports du Bureau du Conseil privé, du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines sur les résultats au regard du PRC et, si nécessaire, des priorités ministérielles annuelles ;
• les commentaires recueillis par un sous‑ministre retraité auprès des personnes appropriées, tels les présidents des comités de sous-ministres et les autres sous-ministres ou administrateurs généraux du portefeuille ; et
• les commentaires du CHF.

4.2 Cotes de rendement

Les cotes de rendement ne dépendent pas uniquement du rendement des sous‑ministres en fonction de leurs engagements, mais également de la portée et de la complexité relative des défis qu’ils ont dû relever. Les cotes seront établies en fonction des résultats atteints, autant que de la manière dont ils ont été atteints.

Le rendement global est évalué selon les critères qui suivent :

• N’a pas atteint / pas en mesure d’évaluer
  N’a pas atteint les objectifs de rendement ou le rendement n’a pu être évalué au cours du cycle (congé, formation, affectation spéciale).

• Atteint -
  N’a pas atteint tous les objectifs de rendement ou, si les objectifs ont été atteints, ils l’ont été dans le cadre d’un poste comportant des objectifs de rendement d’une portée et d’une complexité limitée par comparaison à d’autres postes du niveau SM.

• Atteint
  A pleinement atteint les objectifs de rendement, incluant les mesures prises pour faire progresser les priorités de l’ensemble de la fonction publique en matière de réconciliation, de lutte contre le racisme, d’accessibilité, de diversité et d’inclusion, ainsi que les contributions aux priorités ministérielles.

• Atteint +
  A dépassé les objectifs de rendement ou a pleinement réussi dans le cadre d’un poste dont la portée et la complexité dépassent la norme pour des postes de niveau SM. Il serait ici notamment question de réalisations relatives à un des éléments suivants :
  • Faire avancer les priorités du gouvernement sous des pressions organisationnelles extraordinaires ; ou,
  • Réaliser des progrès importants et significatifs faisant progresser les priorités de l’ensemble de la fonction publique en matière de réconciliation, de lutte contre le racisme, d’accessibilité, de diversité et d'inclusion.

• Surpassé
  A largement surpassé les objectifs de rendement. Il serait ici notamment question de réalisations relatives aux deux éléments suivants :
  • Faire avancer les priorités du gouvernement sous des pressions organisationnelles extraordinaires ; ou,
  • Réaliser des progrès importants et significatifs faisant progresser les priorités de l’ensemble de la fonction publique en matière de réconciliation, de lutte contre le racisme, d’accessibilité, de diversité et d'inclusion.

4.3 Rémunération au rendement

Le Programme de gestion du rendement offre la possibilité de recevoir la rémunération au rendement suivante :

• Augmentation économique
  Une augmentation économique annuelle peut être recommandée par le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction, et le cas échéant, prendra la forme d’un pourcentage d’augmentation du salaire de base. L’admissibilité à cette augmentation est habituellement liée à l’atteinte des engagements. Une augmentation économique peut également être accordée dans des cas où il est impossible d’évaluer le rendement en raison, entre autres, d’un congé ou d’une formation. Normalement, aucune augmentation économique n’est accordée lorsque le rendement ne répond pas aux attentes.

• Progression dans l’échelle salariale
  Le changement d’échelon salarial se mérite grâce à l’atteinte des engagements. La progression habituelle est de 5 % par année. Il est possible d’approuver des pourcentages plus ou moins élevés, selon le rendement obtenu par rapport aux attentes. Aucun changement d’échelon salarial n’est accordé au titulaire qui n’a pas atteint ses objectifs.

• Rémunération à risque
  Ce montant forfaitaire annuel, qui doit être mérité chaque année, équivaut à un pourcentage du salaire de base, et se fonde sur l’atteinte des engagements. Le montant peut varier selon le degré de succès obtenu, tel qu’il est décrit dans la section intitulée « Cotes de rendement ». Cette rémunération n’augmente pas le salaire de base, mais elle ouvre droit à pension. Elle peut être versée indépendamment de l’échelon salarial s’appliquant au titulaire, lequel doit toutefois avoir atteint ses objectifs pour y être admissible.

• Prime
  Ce montant forfaitaire est accordé en sus de la rémunération à risque, en fonction du surpassement des objectifs du titulaire. À l’instar de la rémunération à risque, ce paiement n’augmente pas le salaire de base, mais il ouvre droit à pension. Les primes au rendement peuvent être versées sans égard à l’échelon salarial s’appliquant au titulaire.

La progression dans l’échelle salariale, la rémunération à risque et les primes sont calculées à partir du salaire en vigueur le dernier jour du cycle de rendement, c’est-à-dire le 31 mars. Les augmentations économiques s’appliquent au nouvel exercice et sont octroyées en fonction du salaire après progression dans l’échelle salariale.

4.4 Pourcentages de rémunération au rendement

Le Bureau de Conseil privé publie annuellement de l’information sur la rémunération au rendement qui peut être versée selon le rendement atteint et l’échelon du titulaire.

5.0 Processus d'approbation et de rétroaction

La rémunération des sous-ministres et des sous-ministres délégués est approuvée par le gouverneur en conseil. Les personnes concernées reçoivent des copies du décret autorisant le paiement afin qu’elles les transmettent à leur bureau de rémunération pour mise en œuvre.

La rémunération des personnes rémunérées selon l’échelle salariale GX est approuvée par le Premier ministre.

5.1 Rétroaction

L’accent est mis sur une rétroaction constructive, y compris toute recommandation sur les moyens d’améliorer le rendement. Selon le cas, le greffier du Conseil privé, un sous-greffier du Conseil privé ou le sous-secrétaire du Cabinet (Personnel supérieur et renouvellement de la fonction publique) fournira une rétroaction.

5.2 Recouvrement de la rémunération au rendement

Le programme de gestion du rendement des personnes nommées par le gouverneur en conseil incite le rendement en liant une portion de la rémunération à l’atteinte de résultats. Un processus d’évaluation rigoureux ainsi que la capacité à adapter la rémunération en fonction des résultats obtenus sont essentiels à l’intégrité du programme. Il arrive parfois que de l’information soit révélée après la période d’évaluation et qu’elle soit pertinente pour l’évaluation et la rémunération au rendement qui a été versée à un titulaire :

• Lorsqu’on a déterminé, suite à une procédure équitable, qu’un titulaire a, de façon délibérée ou irresponsable, cherché à cacher ses réalisations ou à leur donner une impression incorrecte de façon à rendre les déficiences difficiles à détecter lors de l’évaluation ; ou,
• Lorsqu’on a déterminé, suite à une procédure équitable, qu’un titulaire a commis des écarts de conduite graves ou réalisé une mauvaise gestion durant une période donnée, ce qui aurait eu un tel effet négatif sur la cote de rendement que le titulaire aurait reçu la cote « non atteint ».

Dans de tels cas, le GEC peut attribuer une cote de rendement révisée pour la période en question et récupérer la rémunération au rendement et la rémunération connexe qui ont été versées au titulaire durant cette période :

• Les montants admissibles sont considérés, au titre du document Conditions d’emploi et avantages sociaux particuliers aux personnes nommées par le gouverneur en conseil à des postes à temps plein, comme étant des trop-payés aux termes de l’article 155 de la Loi sur la gestion des finances publiques ;
• Les montants admissibles comprennent la rémunération à risque, les primes et les progressions dans l’échelle salariale qui ont été acquis en raison de la cote initialement attribuée durant le cycle de rendement en question. Un nouveau calcul des versements de la pension pourrait aussi être réalisé si le titulaire a pris sa retraite, et les trop-payés connexes pourraient être recouverts.

5.3 Communications

Pour assurer la transparence, la compréhension et l’harmonisation des objectifs et des résultats, chaque titulaire est invité à communiquer à son organisation ses engagements en matière de rendement.

6.0 Échéanciers

Notes de bas de page

Rémunération au titre du PGR

Priorités ministérielles pour 2025-2026

Les dirigeants de la fonction publique sont tenus de créer une culture organisationnelle qui favorise l’excellence et produit des résultats pour les Canadiens, conformément à ces priorités ministérielles, reflétant le message du 7 juillet 2025 du greffier du Conseil privé aux fonctionnaires.

Focaliser les efforts sur la réalisation des priorités du gouvernement, notamment la mise en œuvre de l’examen exhaustif des dépenses.

Simplifier les processus internes, notamment en tirant parti de l’intelligence artificielle et d’autres solutions numériques, afin d’améliorer la productivité et l’efficacité.

Veiller à ce que les responsabilités organisationnelles officielles soient claires et instaurer une culture d’imputabilité personnelle, notamment par la gestion continue du rendement.

Promouvoir une culture fondée sur des valeurs dans votre organisation. Réaliser les priorités de l’ensemble de la fonction publique, en matière de réconciliation, de lutte contre le racisme, d’accessibilité, d’équité, de diversité et d’inclusion.

Priorités ministérielles pour 2024-2025

En tant qu’intendants de la confiance du public, les dirigeants de la fonction publique doivent incarner les valeurs et l’éthique de la fonction publique dans toutes leurs actions. Ils doivent donner l’exemple en s’efforçant de cultiver un milieu de travail sain, sécuritaire et respectueux, de créer des cultures organisationnelles qui favorisent l’innovation et l’excellence, de prendre des mesures pour obtenir des résultats pour les Canadiens et de façonner la fonction publique de l’avenir conformément aux priorités ministérielles.

Cultiver une culture fondée sur les valeurs

Faire preuve de leadership personnel pour faire avancer les discussions sur les valeurs et l’éthique au sein de votre organisation afin de mieux faire connaître et de mieux faire comprendre la responsabilité individuelle en matière d’application et de respect du Code de valeurs et d’éthique du secteur public. Partager les pratiques exemplaires et les thèmes émergents aux collègues de l’ensemble de la fonction publique afin de cultiver une culture axée sur les valeurs.

Donner aux employés les moyens d’agir

Fournir aux employés les outils et la formation nécessaires pour renforcer les capacités de notre main-d’œuvre et développer des compétences qui favorisent l’excellence des services offerts aux Canadiens dans un environnement évoluant rapidement. Identifier et maximiser les occasions d’améliorer le fonctionnement de votre organisation dans la mise en œuvre des programmes et de la prestation des services dans un environnement de plus en plus numérique, y compris un examen de la gestion des pratiques contractuelles pour veiller à ce que des mécanismes efficaces de gouvernance et de surveillance soient en place, conformément aux règles d’approvisionnement du gouvernement. Soutenir les efforts visant à appliquer les stratégies et les mécanismes de RH à la paye et de stabilisation de la paye, qui permettent de s’assurer que les fonctionnaires reçoivent à temps la rémunération qui leur est due.

Poursuivre la mise en œuvre du modèle de travail hybride

Créer un environnement qui contribue à s’assurer que le modèle de travail hybride continue d’être mis en œuvre de manière constante, équitable et juste. Veiller à ce que de solides processus de vérification soient en place et fournir aux gestionnaires les outils pour traiter les cas de non-conformité.

Faire progresser la réconciliation, la lutte contre le racisme, l’équité, l’inclusion et l’accessibilité dans la fonction publique

Favoriser une culture d’appartenance dans votre organisation pour tous les fonctionnaires, indépendamment de la race, de l’origine ethnique, du sexe, de la religion, du handicap, de l’orientation sexuelle, ou de l’identité ou l’expression de genre. Lutter contre la haine envers les communautés 2ELGBTQIA+ et réaliser de véritables progrès importants dans la mise en œuvre des orientations à suivre concernant l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale; de la stratégie Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation; et de la Stratégie sur l’accessibilité au sein de la fonction publique.

Pour plus de renseignements concernant le Programme de gestion du rendement, veuillez contacter :

L’équipe de développement du leadership du GEC
Secrétariat du personnel supérieur
Bureau du Conseil privé
GICPMP-PGRGEC@pco-bcp.gc.ca