Comment améliorer l'équité sur le lieu de travail : Actions fondées sur des données probantes pour les employeurs

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Ce guide fait partie d'une série de nouveaux outils d'équité en matière d'emploi lancés par le gouvernement du Canada pour aider les employeurs à combler les écarts de représentation et de rémunération.

« Pour améliorer l'équité sur le lieu de travail, nous devons débiaiser les systèmes, pas les personnes. »

« Pour améliorer l'équité sur le lieu de travail, nous devons débiaiser les systèmes, et non les personnes. La gestion des ressources humaines doit être fondée sur des preuves rigoureuses de ce qui fonctionne pour égaliser les chances, traiter tout le monde équitablement et bénéficier de 100 % du vivier de talents. La conception fondée sur des preuves des pratiques d'embauche, des procédures de promotion et des systèmes de rémunération aide nos organisations à faire ce qui est juste et intelligent, en créant des lieux de travail plus inclusifs et meilleurs. »

Iris Bohnet - Doyenne académique, professeur Albert Pratt de commerce et de gouvernement et codirectrice du programme « Femmes et politique publique », Harvard Kennedy School.

Ce guide propose des mesures fondées sur des données probantes pour aider les employeurs à travailler ensemble afin d'améliorer l'équité en milieu de travail, en ce qui concerne les membres des groupes désignés en vertu de la Loi sur l'équité en matière d'emploi^{Note de bas de page 1} - les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles. Tout au long de ce guide, certaines ressources supplémentaires sont indiquées.

Ce travail a été réalisé par l'équipe Behavioural Insights Team (BIT), en collaboration avec Emploi et Développement Social Canada (ESDC). Cette recherche s'appuie sur les travaux antérieurs de BIT au Royaume-Uni pour le Government Equalities Office dans le cadre du programme Gender & Behavioural Insights.

Nous remercions tout particulièrement le M^me Sonia Kang, titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur l'identité, la diversité et l'inclusion, pour sa révision et ses contributions à ce guide.

Comment améliorer l'équité sur le lieu de travail

Actions fondées sur des données probantes pour les employeurs

La Loi soutient le principe selon lequel l'équité en matière d'emploi ne se limite pas à traiter les gens de manière identique - elle exige également des mesures spéciales pour corriger la sous-représentation et l'adaptation aux différences.

Pour atteindre ses objectifs, la Loi exige que les employeurs recueillent des données sur la main-d'œuvre et utilisent ces informations pour déterminer si des membres des groupes désignés - femmes, Autochtones, personnes handicapées et membres de minorités visibles - sont sous-représentés. En répondant aux questions de l'encadré 1, vous pourrez déterminer où se produit l'iniquité au travail et les mesures à prendre.

En vertu de la Loi, les employeurs doivent ensuite préparer un plan d'équité en matière d'emploi qui précise les politiques et les pratiques positives visant à corriger la sous-représentation des personnes appartenant aux groupes désignés, ainsi que les mesures destinées à éliminer les obstacles à l'emploi. Les politiques et pratiques positives comprennent celles que l'employeur utilisera pour :

• l'embauche, la formation, la promotion et le maintien en poste des personnes appartenant aux groupes désignés;
• prendre des mesures d'adaptation pour ces personnes.

Pour aider les employeurs à créer des plans d'équité en matière d'emploi plus efficaces, ce guide résume et évalue les mesures que les employeurs pourraient prendre pour améliorer les résultats pour les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles. ^{Note de bas de page 6,Note de bas de page 7}

Ce document met en évidence les actions efficaces et signale les approches qui nécessitent davantage de preuves avant d'être mises en œuvre à grande échelle, ainsi que celles qui doivent être évitées ou poursuivies avec prudence en raison de preuves solides d'absence d'impact, de conséquences négatives ou mixtes.

Chaque organisation est différente et fait face à des défis uniques. Il est donc recommandé aux employeurs d'adopter une approche fondée sur les données pour prioriser les efforts d'équité en matière d'emploi.

Cela dit, si les efforts ciblés sont importants, l'équité ne sera pas atteinte en mettant en œuvre quelques actions distinctes. Le changement passe par une approche soutenue et systémique qui touche toutes les parties d'une organisation.

« Une approche basée sur les données est recommandée. »

« Il est devenu impératif pour les entreprises de créer des espaces où divers groupes d'employés se sentent valorisés, soutenus et capables de donner le meilleur d'eux-mêmes, et où ils ont envie de rester. Cela implique de repenser les systèmes, les processus et les procédures qui ont créé et perpétué l'inégalité sur le lieu de travail pendant bien trop longtemps. Sans ce travail essentiel, une grande partie de l'investissement dans la diversité est gaspillée parce que les gens partent à la recherche d'un lieu de travail plus inclusif.

Ce guide sur l'équité au travail permettra aux lecteurs de devenir des leaders inclusifs. Les leaders inclusifs relèveront les enjeux de l'équité, de la diversité et de l'inclusion tel qu'il est actuellement pratiqué dans leur organisation en mettant en œuvre : une évaluation et une mesure de base minutieuses; la fixation d'objectifs, de prévisions et de jalons précis; des actions concrètes avec des cibles explicites et des plans de responsabilité. Il faudra pour cela créer un espace pour l'échec, la reconception et l'adaptation, ainsi que pour l'application consciente et efficace d'une variété de comportements d'allié. »

M^me Sonia Kang - Chaire de recherche du Canada sur l'identité, la diversité et l'inclusion

Leadership et responsabilité

Les dirigeants jouent un rôle essentiel dans la promotion de l'équité, de la diversité et de l'inclusion sur le lieu de travail. Ils peuvent le faire avec plus de succès en fixant des objectifs clairs et en créant de solides mécanismes de responsabilisation afin que chaque responsable se sente responsable des résultats de son équipe en matière d'équité.

Action : fixer des objectifs internes en matière de représentation et d'équité

• Efficace pour les femmes;
• Prometteur pour les personnes handicapées et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones.

« Prendre un engagement public rend plus probable la réalisation de l'objectif. »

En vertu de la Loi sur l'équité en matière d'emploi (la Loi), les employeurs doivent créer un plan d'équité en matière d'emploi qui comprend des objectifs à court et à long terme pour combler les écarts de représentation (voir la tâche 5 en ligne). Des objectifs généraux tels que « nous allons changer notre culture pour être plus inclusifs  » ne sont pas efficaces s'ils ne sont pas accompagnés de cibles et de jalons clairs. La Loi exige que les employeurs fixent des objectifs numériques à court terme pour l'embauche et la promotion de personnes appartenant à des groupes désignés (par exemple, « nous ferons passer la proportion de personnel handicapé de 4 % à 8 % d'ici 2024 »), ainsi que des mesures spécifiques à prendre pour atteindre ces objectifs. Cette approche fondée sur des preuves, ainsi que des objectifs bien conçus, peuvent améliorer l'équité et la diversité, y compris la diversité du leadership.^{Note de bas de page 9,Note de bas de page 10,Note de bas de page 11}

Les cibles^{Note de bas de page 15} ont plus de succès quand elles sont :

• responsables : une personne spécifique et nommée doit être responsable de la réalisation de l’objectif.
• spécifiques et clair : quel est le changement souhaité, quelle sera l'ampleur du changement?
• limitées dans le temps : quand l'objectif sera-t-il atteint?
• un défi à relever mais réaliste : les objectifs doivent faire bouger les choses sans être démotivants.^{Note de bas de page 16}
• visibles : prendre un engagement public rend plus probable la réalisation de l'objectif.^{Note de bas de page 17}
• contrôlés et dynamiques : les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs doivent faire l'objet d'un suivi et d'un examen réguliers, et des ajustements doivent être apportés en fonction des réactions et des données.^{Note de bas de page 18}

Action : nommer des responsables et/ou des groupes de travail sur l'équité en matière d'emploi^{Note de bas de page 22}

• Efficace pour les femmes et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

Les responsables de l'équité et les groupes de travail tiennent l'entreprise responsable des résultats en matière d'équité, de diversité et d'inclusion. Le fait d'avoir un responsable de l'équité est associé à une meilleure représentation des groupes sous-représentés; une étude américaine portant sur plus de 800 organisations suggère que la création de groupes de travail sur l'équité est l'une des mesures les plus efficaces qu'un employeur puisse prendre pour améliorer la diversité des sexes et des ethnies.^{Note de bas de page 23,Note de bas de page 24}

Pour bien fonctionner, les responsables de l'équité et les groupes de travail ont besoin de pouvoir. Ils doivent pouvoir examiner les décisions d'embauche et d'avancement et en recevoir les justifications. La responsabilité que crée ce pouvoir peut réduire les préjugés.

Pour réussir, les responsables et les groupes de travail sur l'équité^{Note de bas de page 27} devraient :

• avoir un rôle de cadre supérieur ou de dirigeant avec suffisamment d'influence et de capacité pour :
  • tenir les gens responsables des progrès réalisés en matière d'équité et de diversité;
  • demander plus d'informations sur les raisons pour lesquelles les décisions ont été prises avant qu'elles ne soient appliquées et demander une révision ou une modification de toute décision jugée partiale;
  • examiner les processus et politiques organisationnels (c'est-à-dire les contextes de prise de décision) pour identifier les possibilités de réduire les disparités et d'accroître l'inclusion;
  • élaborer et mettre en œuvre des stratégies et des politiques en matière de diversité.
• se soucier de l'équité, de la diversité et de l'inclusion et se renseigner continuellement sur ces sujets et sur les approches éprouvées pour les faire progresser (c'est-à-dire qu'ils se concentrent sur le changement des structures organisationnelles, plutôt que sur les esprits ou les attitudes individuelles^{Note de bas de page 28} ). L'organisation devrait leur accorder du temps, de la reconnaissance et des fonds à cette fin;
• avoir accès aux données (par exemple, l'analyse des effectifs) pour suivre les progrès et les résultats;
• communiquer régulièrement avec les employés sur les efforts et les progrès en matière d'équité;
• consulter et collaborer avec les représentants des employés et les agents négociateurs sur la meilleure façon de mettre en œuvre l'équité en matière d'emploi;
• tenir un registre des activités d'équité en matière d'emploi et examiner les progrès réalisés tout en démontrant la conformité aux exigences réglementaires;
  • questions sur les dossiers à conserver et sur la durée de leur conservation. Consultez-les sous la rubrique Tâche d'équité en matière d'emploi : Répondez à vos exigences en matière de communication, de consultation et de tenue de dossiers ici.

« Les organisations ayant des responsables de l'équité peuvent avoir une meilleure représentation des groupes sous-représentés. »

Recrutement, sélection et embauche

Pour réduire l'influence des barrières systémiques, des préjugés inconscients et des stéréotypes sur le recrutement, la sélection et l'embauche, les employeurs peuvent mettre en œuvre de nombreuses actions efficaces ou prometteuses, notamment en recourant à des actions de sensibilisation spécialisées pour augmenter les candidatures des groupes sous-représentés, à des entretiens structurés et à des tâches d'évaluation basées sur les compétences.

Action : utiliser des actions de sensibilisation spécialisées pour augmenter les candidatures des groupes sous-représentés

• Efficace pour les femmes et les membres des minorités visibles;
• Prometteur pour les Autochtones et les personnes handicapées.

Lorsque les employés ne partagent les offres d'emploi qu'avec les personnes qu'ils connaissent, le vivier de candidats peut refléter les données démographiques actuelles de l'employeur. Si l'organisation compte déjà des groupes sous-représentés, cela peut renforcer le manque de diversité. Il peut être utile de s'engager dans des actions de sensibilisation spécialisées et un recrutement ciblé pour entrer en contact avec des candidats issus de groupes sous-représentés.

Les efforts de sensibilisation spécialisés peuvent inclure :

• des recommandations ciblées, qui peuvent être réalisées en encourageant explicitement le personnel à partager les postes vacants avec les membres des groupes sous-représentés dans leurs réseaux.^{Note de bas de page 29} Il a été démontré que de telles recommandations augmentent le nombre de candidatures et d'offres faites aux femmes,^{Note de bas de page 30} et augmentent la probabilité d'embaucher des personnes handicapées;^{Note de bas de page 31}
• établir des partenariats avec des organisations externes et utiliser des canaux alternatifs pour diffuser les offres d'emploi^{Note de bas de page 32,Note de bas de page 33,Note de bas de page 34,Note de bas de page 19} où elles ont plus de chances d'être vues par les candidats des groupes sous-représentés;
• utilisez un groupe diversifié de messagers pour partager les messages, car les gens ont tendance à prêter plus d'attention aux informations véhiculées par une personne qui leur ressemble;^{Note de bas de page 35}
  • en général, la représentation visuelle de la diversité démographique est importante lors des actions de sensibilisation. Les images de divers groupes d'employés dans les offres d'emploi attirent des candidats plus diversifiés sans affecter le nombre de candidats blancs. Toutefois, cela peut se retourner contre vous si les images ne reflètent pas la réalité de votre personnel;^{Note de bas de page 36,Note de bas de page 37,Note de bas de page 38}
• employer des messagers de confiance pour entrer personnellement en contact avec les groupes sous-représentés, notamment les communautés qui ont moins confiance dans les institutions non diversifiées en raison de leur marginalisation actuelle et historique, comme les Autochtones^{Note de bas de page 39,Note de bas de page 40,Note de bas de page 41}
  • utiliser cette approche avec prudence et sensibilité - la résolution des problèmes d'équité ne devrait pas être la responsabilité des employés sous-représentés et ne devrait pas augmenter la charge de travail ou leur imposer une charge disproportionnée.

Action : supprimer les propos tendancieux des offres d'emploi

• Efficace pour les femmes;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones, aux personnes handicapées ou aux membres des minorités visibles.

Le langage utilisé dans les annonces d'emploi peut décourager les membres des groupes désignés de postuler. Par exemple, les femmes supposent que les rôles annoncés avec des mots stéréotypés masculins, tels que leader ou compétiteur, se trouvent dans des équipes dominées par des hommes et qu'elles risquent de ne pas s'y intégrer.^{Note de bas de page 42,Note de bas de page 43,Note de bas de page 44} Les femmes sont plus nombreuses à postuler à des offres d'emploi rédigées dans un langage non biaisé (par exemple, des annonces qui utilisent des expressions neutres du point de vue du genre, telles que « doit être prêt à poursuivre des idées nouvelles et créatives », au lieu d'« esprit d'entreprise »).^{Note de bas de page 45} Il existe des outils permettant d'utiliser un langage plus impartial - recherchez en ligne les « outils de décodage linguistique du genre ».

Action : proposer des modalités de travail flexibles par défaut dans les offres d'emploi

• Efficace pour les femmes;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones, aux personnes handicapées ou aux membres des minorités visibles.

La flexibilité du lieu de travail favorise l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et peut aider à recruter et à conserver des employés issus de groupes sous-représentés (voir « Améliorer la flexibilité du lieu de travail pour tous »). De plus, elle peut être particulièrement bénéfique pour le recrutement de personnes handicapées. ^{Note de bas de page 46}

Le fait de proposer des modalités de travail flexibles par défaut dans les offres d'emploi permet aux candidats qui ont besoin d'une telle flexibilité de trouver plus facilement des employeurs appropriés sans avoir à demander si l'option est disponible.  Dans le cadre d'un essai contrôlé randomisé mené avec John Lewis Partnership, l'équipe Behavioural Insights Team a constaté que le simple fait de modifier l'offre d'emploi par défaut pour y inclure des options de temps partiel augmentait les candidatures de 50 %. Lors d'un essai précédent avec Zurich Insurance, une option de temps partiel par défaut a permis d'augmenter de 19 % les candidatures des femmes à des postes de direction.

Pour remplacer les valeurs par défaut, il est essentiel d'inciter les responsables du recrutement à énumérer les options de travail flexible lorsqu'ils publient un nouveau poste. Un simple message demandant aux responsables quelles options flexibles ils envisageraient pour le poste, accompagné d'une liste de contrôle comprenant les horaires flexibles, les heures annualisées, les heures décalées, etc., a entraîné une augmentation de 20 à 30 % des employeurs publiant des offres d'emploi flexibles sur Indeed.^{Note de bas de page 47}

Action : rendre les exigences professionnelles claires, spécifiques et basées sur le comportement

• Efficace pour les femmes;
• Prometteur pour les personnes handicapées et les membres des minorités visibles
  • On n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones.

L'énumération des exigences sous forme de compétences concrètes aide les candidats à déterminer s'ils conviennent à un poste et permet aux employeurs d'identifier un plus large éventail de personnes répondant aux exigences. Il est également plus facile pour les candidats sous-représentés de savoir ce que l'on attend d'eux pour progresser.

Il est recommandé que les offres d'emploi expriment clairement les exigences en termes de comportements, de compétences et d'expériences plutôt que de traits de caractère ou « d'adéquation culturelle ». Les preuves à l'appui de cette approche suggèrent que :

• le fait de formuler les exigences d'un poste en donnant un exemple de comportement (par exemple, « Vous gardez les informations confidentielles pour vous ») plutôt qu'en énumérant des traits de caractère (par exemple, « Vous êtes fiable ») rend plus probable la candidature de membres de minorités visibles; ^{Note de bas de page 48}
• les exigences fondées sur des traits de caractère peuvent également réduire les candidatures des femmes,^{Note de bas de page 49} et renforcer les stéréotypes négatifs concernant les femmes et les groupes visiblement minoritaires;^{Note de bas de page 36}
• les femmes^{Note de bas de page 50} seront peut-être plus enclines à postuler à des emplois si les employeurs énumèrent clairement dans l'offre d'emploi les comportements et les compétences spécifiques nécessaires pour le poste;
• les descriptions fondées sur les compétences peuvent aider les femmes et les membres des minorités visibles une fois qu'elles sont embauchées, car elles fournissent une grille d'évaluation des performances et un retour d'information pratique.^{Note de bas de page 51}

Le fait d'être précis et clair devrait également profiter à d'autres groupes sous-représentés (par exemple, les personnes autistes sont touchées de manière disproportionnée par le manque d'exigences professionnelles claires).^{Note de bas de page 52}

Action : utiliser des tâches d'évaluation basées sur les compétences ^{Note de bas de page 53}

• Efficace pour les femmes;
• Prometteur pour les Autochtones et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux personnes handicapées.

Les entretiens seuls peuvent ne pas donner aux candidats des occasions équitables de démontrer leurs points forts. Au cours du processus de sélection, demandez aux candidats de réaliser des tâches en rapport avec le rôle pour lequel ils postulent, telles que des tâches de jugement situationnel, des échantillons de travail ou de petites missions. Ces tâches doivent être brèves et leur réalisation ne doit fournir que des informations pertinentes pour la sélection (c'est-à-dire qu'il ne faut pas demander aux candidats de consacrer du temps indu à un travail gratuit pour l'organisation).

Bien qu'il y ait peu de différence entre les performances des hommes et des femmes dans les tâches basées sur les compétences, les membres des minorités visibles obtiennent des résultats nettement inférieurs à ceux de leurs homologues blancs.^{Note de bas de page 56,Note de bas de page 57,Note de bas de page 58} L'utilisation de tâches qui mesurent une variété de compétences et d'aptitudes (par exemple, le calcul et l'alphabétisation, le cas échéant) peut contribuer à réduire les différences dans la façon dont les candidats sont évalués globalement. Cela peut également garantir qu'une seule tâche ne désavantage pas certains groupes et n'en favorise pas d'autres.^{Note de bas de page 59,Note de bas de page 44}

Le fait de tester les candidats sur des problèmes rencontrés au travail peut également accroître la probabilité que les candidats issus de minorités visibles obtiennent de bons résultats et augmenter la probabilité que les candidats sélectionnés réussissent lorsqu'ils seront embauchés.^{Note de bas de page 60,Note de bas de page 61} Par exemple, pour un poste en contact avec la clientèle, on pourrait demander aux candidats de jouer un jeu de rôle pour résoudre une interaction difficile avec un client.

Les évaluations basées sur les compétences doivent être élaborées avec soin afin de minimiser les biais. Elles doivent :

• avoir des critères d'évaluation pré-spécifiés;
• inclure des tâches d'évaluation qui ressemblent à des tâches réelles;
• incorporer les commentaires de différents membres du personnel - sur la tâche et les critères d'évaluation - pour s'assurer qu'ils reflètent fidèlement les attentes du rôle.

Action : utiliser des entretiens structurés^{Note de bas de page 63} et élaborer à l'avance des systèmes de notation et des critères d'embauche

• Efficace pour les femmes et les membres des minorités visibles;
• Prometteur pour les personnes handicapées;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones.

Les entretiens libres sont plus susceptibles d'être biaisés,^{Note de bas de page 64} alors que des preuves de haute qualité montrent qu'il n'y a pas de telles différences basées sur le sexe ou la race,^{Note de bas de page 65} dans les résultats des entretiens lorsque des entretiens structurés sont utilisés.^{Note de bas de page 66,Note de bas de page 67,Note de bas de page 68}

Les entretiens structurés sont plus efficaces lorsqu'ils :

• font participer plus d'un enquêteur : Les perspectives multiples améliorent la prise de décision. Faire participer plusieurs intervieweurs à un même entretien permet d'obtenir des résultats plus justes et plus précis que si un seul intervieweur menait plusieurs entretiens.^{Note de bas de page 69} Pour vous assurer que les intervieweurs ne sont pas influencés les uns par les autres - en particulier par l'intervieweur le plus ancien - assurez-vous qu'ils ne discutent pas des candidats avant d'attribuer des notes pour toutes les questions;^{Note de bas de page 70}
• posent à tous les candidats les mêmes questions dans le même ordre et notent leurs réponses en utilisant les mêmes critères : Le fait de prédéfinir l'ordre, le format des questions et les critères d'évaluation rend les réponses comparables et diminue le risque de décisions biaisées;
• offrent un retour d'information clair après les entretiens: Le retour d'information permet de mieux responsabiliser les décisions des responsables du recrutement. Les disparités entre les sexes et les races diminuent lorsque les personnes savent que leurs décisions seront examinées, ou qu'elles devront justifier leur décision devant les autres.^{Note de bas de page 71,Note de bas de page 17}

Action : clarifier les attentes en matière de salaires et de négociation

• Efficace pour les femmes;
• Prometteur pour les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

Les femmes et les membres des minorités visibles sont moins susceptibles de négocier leur salaire,^{Note de bas de page 73,Note de bas de page 74} ce qui peut conduire les femmes à commencer avec des salaires moyens inférieurs à celles des hommes. Ces différences persistent et augmentent avec le temps. Dans les situations où aucune négociation salariale n'est la norme, l'écart de rémunération disparaît.^{Note de bas de page 58}

Les femmes sont également plus touchées que les hommes si aucune information sur les attentes en matière de négociation ou sur la fourchette salariale n'est fournie.^{Note de bas de page 57} En l'absence de fourchette salariale, les femmes et les membres des minorités visibles ne sont pas aussi susceptibles de connaître des personnes occupant des postes de direction qui pourraient les aider à déterminer si une offre est raisonnable.^{Note de bas de page 75}

Pour remédier à ces inégalités, les employeurs devraient indiquer clairement la fourchette salariale disponible et préciser si elle est négociable. Cela augmentera le nombre de femmes qui négocient et contribuera à combler les écarts de rémunération entre les sexes liés aux négociations.^{Note de bas de page 59}

Toutefois, les femmes et les membres des minorités visibles choisissent également de ne pas négocier leurs rémunération parce qu'elles risquent davantage que les hommes de subir des contrecoups (par exemple, d'être considérées comme « trop exigeantes »).^{Note de bas de page 76} Les employeurs doivent donc s'assurer qu'elles sont traitées équitablement lorsqu'elles négocient. Il est recommandé aux employeurs de surveiller continuellement les résultats des négociations et les salaires de départ pour voir si des écarts entre les groupes apparaissent, et d'expérimenter des interventions pour combler ces écarts.

Action : anonymiser les applications

• Prometteur pour les femmes et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

L'anonymisation d'une candidature consiste à supprimer toutes les informations permettant de l'identifier - nom, expérience internationale de travail ou d'études, langues parlées, etc. - avant de les communiquer à l'équipe de recrutement. L'anonymat rend plus difficile de savoir si un candidat est membre d'un groupe sous-représenté et peut empêcher les préjugés d'influencer la prise de décision.

Bien qu'il s'agisse d'une tactique prometteuse, l'anonymisation des candidatures doit être effectuée avec précaution. Si les femmes candidates sont plus susceptibles de progresser lorsque leur sexe est masqué,^{Note de bas de page 77,Note de bas de page 78,Note de bas de page 79,Note de bas de page 80} cette pratique peut néanmoins avoir un impact négatif pour les femmes si elle empêche les organisations de les cibler en premier lieu.^{Note de bas de page 81} 

Parfois, l'anonymat du CV augmente les chances de sélectionner des candidats issus de minorités visibles pour des entretiens,^{Note de bas de page 63,Note de bas de page 82,Note de bas de page 83} et parfois, ce n'est pas le cas.^{Note de bas de page 84} L'impact de l'anonymisation des CV dépend probablement de leur degré d'anonymat, car certains indices peuvent encore révéler l'identité d'un candidat. Cette mesure est également plus difficile (voire impossible) à mettre en œuvre lors d'un recrutement interne, ou pour pourvoir des postes de direction ou de cadres.

Les employeurs devraient envisager de rendre anonyme tout ou partie de leur processus de candidature si :

• la proportion de femmes, d'Autochtones ou de membres des minorités visibles qui réussissent à franchir l'étape du CV est nettement inférieure à la proportion de ceux qui ont postulé;
• ils peuvent supprimer toutes les informations d'identification, plutôt que le seul nom du demandeur;^{Note de bas de page 61,Note de bas de page 62}
• ils peuvent utiliser un formulaire de candidature avec des questions standardisées pour faciliter (et rentabiliser) l'évaluation de plusieurs candidats les uns par rapport aux autres, sans affecter la volonté des candidats de postuler; et^{Note de bas de page 85}
  • il existe des outils logiciels sur le marché pour aider à gérer des processus de candidature anonymes rentables, si un employeur a les ressources et la motivation pour investir.
• ils peuvent surveiller l'impact de l'anonymisation. Le temps et les ressources nécessaires à la mise en œuvre de l'anonymisation des candidatures doivent être évalués par rapport à l'impact potentiel du déplacement d'autres aspects du recrutement, tels que les entretiens structurés et les évaluations basées sur les compétences.^{Note de bas de page 86,Note de bas de page 67}

Action : encourager les candidats à énumérer leur expérience en termes d'années, et non de dates, dans leur curriculum vitae

• Prometteur pour les femmes;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones, aux personnes handicapées ou aux membres des minorités visibles.

Réduire les préjugés à l'encontre des personnes qui reprennent le travail après une interruption pour s'occuper des enfants, d'autres membres de la famille ou d'elles-mêmes en permettant d'indiquer les années d'expérience au lieu des fourchettes de dates. L'indication des années d'expérience peut également avoir un impact positif pour les personnes handicapées, qui sont plus susceptibles de connaître des interruptions d'emploi.^{Note de bas de page 87}

Les CV qui comportent des années aident les employeurs à voir les personnes qui reviennent sur le marché du travail sous l'angle de leurs compétences, plutôt que sous celui des stéréotypes négatifs. Cela peut également contribuer à réduire les préjugés liés à l'âge, car cela masque l'âge des candidats. L'utilisation d'un formulaire de candidature normalisé facilite la mise en œuvre de cette mesure.

Action : inclure davantage de candidats sous-représentés dans les listes de présélection pour le recrutement et les promotions

• Prometteur pour les femmes et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

Le fait d'avoir plus d'une femme ou d'un candidat d'une minorité visible dans une liste de présélection augmente la probabilité qu'un candidat de ce groupe soit embauché.^{Note de bas de page 89,Note de bas de page 90}

Les employeurs devraient fixer des objectifs de diversité ambitieux pour leurs listes de candidats sélectionnés. Il peut s'agir de charger les recruteurs de rechercher des candidats tout aussi qualifiés issus de groupes sous-représentés ou de vérifier si des employés internes tout aussi qualifiés issus de groupes sous-représentés n'ont pas postulé.

La réaction négative des employés et la perception négative des compétences des candidats sont des risques liés aux listes restreintes.^{Note de bas de page 91} Une solution potentielle serait que les ressources humaines prennent en compte les caractéristiques démographiques afin d'assurer une liste de candidats représentative, qui serait ensuite remise aux responsables du recrutement.

Action : prendre les décisions concernant les candidats par lots plutôt qu'individuellement

• Prometteur pour les femmes;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones, aux personnes handicapées ou aux membres de minorités visibles.

Plutôt que d'évaluer les candidats isolément, les examiner par lots peut contribuer à minimiser les préjugés. Lorsque les équipes de recrutement examinent les candidats un par un, elles sont plus susceptibles d'être influencées par des stéréotypes ou des indices démographiques.^{Note de bas de page 92} Par exemple, une femme bien qualifiée qui postule un poste dans une équipe majoritairement masculine peut être rejetée parce qu'elle ne correspond pas à l'image d'une employée talentueuse. En comparant cette femme à 2 autres nouveaux candidats, on pourrait faire ressortir davantage ses qualifications. En plus de prendre des décisions par lots, le fait de prendre plusieurs décisions de sélection et d'embauche en une seule fois (au lieu de procéder à une seule embauche) peut accroître la diversité des sexes au sein du groupe.^{Note de bas de page 93}

Les organisations ont peut-être déjà recours à cette pratique si elles organisent des cycles de recrutement ou de promotion au cours desquels les candidats sont comparés les uns aux autres. Pour celles qui pratiquent le recrutement ou les promotions en continu, recherchez les points du processus où plusieurs candidats pourraient être évalués ensemble et les occasions de procéder à des embauches multiples.

Action : proposer des stages, des apprentissages et de l'expérience professionnelle

• Prometteur pour les femmes, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones.

Les programmes d'expérience professionnelle peuvent améliorer l'équité lorsqu'ils sont bien conçus et mis en œuvre. Si les opportunités sont rémunérées équitablement et recrutées de manière transparente, elles peuvent profiter aux carrières des groupes sous-représentés, tandis que les stages ad hoc mal payés et recrutés par le biais de contacts personnels profitent généralement davantage aux personnes ayant des relations privilégiées.^{Note de bas de page 95,Note de bas de page 96,Note de bas de page 97}

La réalisation d'un stage a le même effet positif sur les salaires de départ des hommes et des femmes.^{Note de bas de page 98} L'existence de programmes de stages pour les personnes handicapées augmente leurs chances d'être embauchées.^{Note de bas de page 19} Cependant, les membres des groupes sous-représentés ne profitent pas de ces opportunités, car les programmes d'expérience professionnelle sont souvent discriminatoires envers ces candidats.^{Note de bas de page 99,Note de bas de page 100,Note de bas de page 101}

Action : Déclarations de diversité organisationnelle

• Éviter/prendre des précautions pour les femmes et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

Une déclaration sur la diversité est l'expression de l'engagement d'une organisation à créer un lieu de travail diversifié, équitable et inclusif. Les employeurs les placent souvent dans les offres d'emploi et autres supports de communication. Malheureusement, les résultats de ces déclarations sont contradictoires : si elles peuvent encourager certains membres de groupes désignés à postuler à des emplois dans certains contextes (^{Note de bas de page 105} ), elles risquent de se retourner contre eux dans d'autres. Déclarations sur la diversité :

• ont peu de chances d'être efficaces^{Note de bas de page 75} à moins qu'elles ne soient soutenues par des preuves visibles, comme la présence d'un plus grand nombre de femmes ou de membres des minorités visibles dans le personnel.^{Note de bas de page 106,Note de bas de page 107} En général, la diversité contrefaite peut se retourner contre les organisations;^{Note de bas de page 108,Note de bas de page 81,Note de bas de page 109,Note de bas de page 110,Note de bas de page 111,Note de bas de page 112}
• peuvent donner aux candidats issus de minorités visibles un faux sentiment de sécurité en leur faisant croire qu’ils peuvent être transparents quant aux indices raciaux contenus dans leur nom ou leurs expériences, ce qui les rend plus vulnérables à la discrimination;^{Note de bas de page 113}
• peuvent il être difficile de rédiger un texte qui plaise à tous les groupes. Par exemple, les énoncés qui mettent l'accent sur la valorisation des différences peuvent être plus attrayants pour les candidates, tandis que ceux qui mettent l'accent sur l'égalité peuvent être plus attrayants pour les candidats des minorités visibles;^{Note de bas de page 114}
• peuvent avoir des conséquences négatives involontaires parmi les membres du groupe majoritaire. Par exemple, ces types d'initiatives peuvent amener les membres du groupe majoritaire à croire que les préjugés n'existent plus dans l'organisation ou, pire, les amener à traiter plus négativement leurs collègues issus de minorités.^{Note de bas de page 84,Note de bas de page 85,Note de bas de page 86} Les employés actuels peuvent également considérer les nouvelles recrues qui sont des femmes ou des membres de minorités visibles comme des « recrues de la diversité » ou des « jetons ».^{Note de bas de page 75,Note de bas de page 115}

Par conséquent, les organisations ne devraient pas se fier aux déclarations sur la diversité pour attirer un bassin de candidats diversifiés, surtout si elles ne comptent pas encore beaucoup d'employés issus de groupes sous-représentés.   Étant donné la difficulté de bien faire les choses, il est suggéré aux employeurs de procéder avec prudence - en fournissant des preuves concrètes (par exemple, des objectifs numériques spécifiques)^{Note de bas de page 116} et des études de cas pour les affirmations qu'ils présentent, et en contrôlant ou en évaluant continuellement l'impact. Si les employeurs ne sont pas en mesure de fournir des objectifs explicites et des preuves de progrès, il est suggéré qu'il serait prudent d'éviter complètement les déclarations sur la diversité.

Action : panels de sélection diversifiés

• Éviter/prendre des précautions pour les femmes et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

Les panels de sélection diversifiés sont une pratique courante, mais ils entraînent des conséquences mitigées. Lorsqu'il y a plus de femmes dans un panel, les femmes ont parfois plus de chances^{Note de bas de page 117} et parfois moins de chances^{Note de bas de page 118,Note de bas de page 119,Note de bas de page 91,Note de bas de page 120} d'être sélectionnées pour un rôle. Les chercheurs ont constaté une association entre un panel diversifié et la probabilité d'engager un candidat issu d'une minorité visible, mais il n'est pas certain que les panels soient à l'origine de ce résultat.^{Note de bas de page 121}

Il existe également un risque que le fait d'exiger des employés sous-représentés qu'ils participent à des jurys d'embauche leur impose un fardeau disproportionné, car il est peu probable que cette tâche soit récompensée^{Note de bas de page 122} , qu'elle les détourne de leurs autres responsabilités et que leurs collègues les considèrent de manière plus négative.^{Note de bas de page 123}

Des recherches supplémentaires sont nécessaires pour comprendre quand et comment des panels de sélection diversifiés améliorent l'équité d'embauche. D'ici là, envisagez d'utiliser cette approche avec prudence.

« Quand il y a plus de femmes dans un panel, les femmes ont parfois plus de chances d'être sélectionnées pour un rôle,^{Note de bas de page 91} mais pas toujours. »

Développement et formation

Alors que les programmes de mentorat - qui permettent aux employés d'apprendre les uns des autres - sont prometteurs pour améliorer l'équité, il existe peu de preuves que les préjugés inconscients et les formations sur la diversité améliorent la représentation ou les résultats des membres des groupes sous-représentés.^{Note de bas de page 124} Les organisations devraient éviter de considérer ces dernières comme la seule approche, ou l'une de leurs rares approches, pour améliorer l'équité. Si les employeurs continuent à investir dans des formations sur les préjugés inconscients ou la diversité, nous recommandons de suivre leur efficacité en termes de résultats comportementaux positifs.

Action : proposer des programmes de mentorat

• Prometteur pour les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles.

Les programmes de mentorat visent à donner aux employés des conseils de leurs collègues sur des compétences ou des connaissances spécifiques qui les aideront à réussir. Les programmes de mentorat sont bénéfiques pour le développement de carrière d'une série de groupes sous-représentés^{Note de bas de page 127} , notamment les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les minorités visibles.^{Note de bas de page 128,Note de bas de page 129,Note de bas de page 130,Note de bas de page 131,Note de bas de page 132,Note de bas de page 133,Note de bas de page 27,Note de bas de page 134,Note de bas de page 14}

Les employés Autochtones pourraient bénéficier de programmes dans lesquels les employés plus expérimentés transmettent leurs connaissances à ceux qui ont moins d'expérience.^{Note de bas de page 27,Note de bas de page 107} Une expérience en laboratoire a montré que le mentorat augmente la volonté de concourir chez les hommes, mais pas chez les femmes.^{Note de bas de page 135} Combinés à d'autres approches, comme le fait d'inciter les employés à postuler pour des promotions, les programmes de mentorat pourraient contribuer à améliorer l'équité. Toutefois, les études menées à ce jour ont porté sur la satisfaction au travail, la confiance et la volonté de rivaliser plutôt que sur le salaire, la progression ou l'équité organisationnelle.

Action : formation sur la diversité ou les préjugés inconscients

• Éviter/prendre des précautions pour les femmes et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

Les préjugés inconscients influencent inconsciemment le jugement d'une personne. La formation à la diversité ou aux préjugés inconscients vise à mettre en lumière ces préjugés et à atténuer leur impact en favorisant les interactions positives et en réduisant les préjugés et la discrimination. Certaines formations se sont avérées capables d'accroître la sensibilisation et de modifier les attitudes à court terme,^{Note de bas de page 136,Note de bas de page 137} mais elles ne modifient pas les comportements et n'améliorent pas l'équité à long terme et peuvent entraîner des conséquences négatives involontaires. Par conséquent, il est suggéré que les employeurs évitent d'utiliser la formation sur la diversité et les préjugés inconscients comme seule intervention en faveur de l'équité en raison du manque de preuves qu'elles améliorent l'équité au travail.^{Note de bas de page 138} Si les employeurs vont de l'avant avec la formation, ils devraient la considérer comme un point de départ, soutenu par un plan d'action complet à plus long terme. ^{Note de bas de page 139}

La formation à la diversité n'améliore pas les résultats professionnels des membres des groupes sous-représentés et n'augmente pas le nombre de femmes occupant des postes de direction.^{Note de bas de page 140} En fait, la formation à la diversité peut même parfois réduire la diversité dans le domaine de la gestion.^{Note de bas de page 141} La formation peut également être préjudiciable si elle se concentre sur un groupe spécifique^{Note de bas de page 142,Note de bas de page 143} en éloignant involontairement les groupes les uns des autres et en mettant en évidence les stéréotypes.

Ces retours en arrière peuvent se produire parce que les gens n'apprécient pas d'être forcés à faire certaines choses (dans le cas de la formation obligatoire), parce que la formation renforce les stéréotypes sur lesquels les gens agissent ensuite, ou parce qu'elle suggère que l'organisation a déjà résolu ses problèmes de diversité.^{Note de bas de page 86,Note de bas de page 144}

S'il est peu probable que la formation sur la diversité change les comportements,^{Note de bas de page 145,Note de bas de page 113} elle peut avoir des avantages en termes d'apprentissage et d'attitude.^{Note de bas de page 117} Les organisations peuvent donc utiliser certaines offres de formation sur la diversité comme point de départ; tout effet positif de la formation sur la diversité est plus important lorsqu'elle est combinée à d'autres initiatives, sur une période de temps significative.^{Note de bas de page 117}

« La formation à la diversité n'améliore pas les résultats professionnels des membres des groupes sous-représentés, et n'augmente pas le nombre de femmes occupant des postes de direction. »

Action : formation ciblée sur le développement du leadership

• Éviter/prendre des précautions pour les femmes et les membres des minorités visibles;
  • il n'a pas été possible de trouver suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

Les programmes de développement du leadership visent à améliorer les compétences de gestion et la confiance en soi. Malheureusement, il n'existe actuellement aucune preuve de haute qualité montrant que la conception de ces programmes pour les groupes sous-représentés (par exemple, un programme « Women in Leadership ») les aide à progresser. Les femmes, en particulier celles issues de minorités visibles et les personnes handicapées, sont stéréotypées comme étant moins aptes à assumer des rôles de direction.^{Note de bas de page 147,Note de bas de page 148,Note de bas de page 149} Il est possible, mais non prouvé, qu'une formation ciblée sur le leadership soutienne ces préjugés en signalant par inadvertance que les membres de ces groupes ont besoin d'un soutien particulier pour apprendre à diriger - alors qu'en réalité, les obstacles auxquels ils sont confrontés proviennent des préjugés des autres plutôt que d'un manque de compétences. Étant donné que les programmes de leadership ciblés peuvent être coûteux et qu'il existe peu de preuves qu'ils améliorent la diversité et la progression des cadres,^{Note de bas de page 150} il est recommandé de donner la priorité à d'autres initiatives visant à créer un lieu de travail plus équitable.

Promotion et rétention

De plus en plus d'employeurs reconnaissent que la transparence accroît la responsabilité, ce qui peut favoriser la prise de décisions équitables. Il est recommandé aux organisations de s'appuyer sur ce constat en rendant les processus de promotion, de rémunération et de récompense plus clairs pour les employés à tous les niveaux. Les organisations devraient également envisager de faire participer par défaut tous les employés éligibles aux processus de promotion et aux opportunités concurrentielles, lorsque cela est possible (par exemple, pour une formation et un développement spécialisés ou des projets spéciaux).

Les employeurs peuvent également envisager des programmes tels que les initiatives de mise en réseau de la diversité et les stages. Toutefois, ils devraient évaluer l'efficacité de ces programmes plutôt que de présumer de leur efficacité.

Action : accroître la transparence des processus de promotion, de rémunération et de récompense^{Note de bas de page 152}

• Efficace pour les femmes et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

Les organisations transparentes sont ouvertes avec les employés sur les processus, les politiques et les critères de prise de décision. Par exemple, grâce à la transparence, les employés savent comment les augmentations de salaire et les promotions sont décidées. Les gestionnaires comprennent également que leurs décisions doivent être objectives et fondées sur des preuves, car elles peuvent être examinées par d'autres personnes.

Accroître la transparence des processus de promotion, de rémunération et de récompense peut réduire les inégalités salariales.^{Note de bas de page 154}  Sans transparence, il peut être difficile pour les candidats sous-représentés de savoir ce dont ils ont besoin pour progresser, ou de remettre en question des choix injustes. Par rapport aux employés blancs, lorsque les employés des minorités visibles tentent de négocier leur salaire ou de remettre en question des décisions incohérentes, ils sont plus susceptibles de subir des réactions négatives.^{Note de bas de page 60} L'ouverture permet d'instaurer la confiance et de faire progresser l'équité.

« Accroître la transparence des processus de promotion, de rémunération et de récompense peut réduire les inégalités salariales ».

Action : inciter les employés à postuler pour une promotion ou d'autres opportunités concurrentielles

• Efficace pour les femmes;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones, aux personnes handicapées ou aux membres des minorités visibles.

Le fait d'obliger les employés à se porter candidats à une promotion signifie que tous les employés éligibles sont automatiquement pris en considération pour une promotion, tout en ayant la possibilité de s'abstenir. Plus des 3 quarts (76 %) de l'écart de promotion entre les hommes et les femmes s'expliquent par le fait que les femmes sont moins susceptibles de se porter candidates à une promotion.^{Note de bas de page 155} Même lorsqu'on leur dit qu'elles sont les plus performantes d'un groupe, les femmes sont toujours moins susceptibles d'opter pour la sélection des dirigeants que les hommes. En utilisant un système d'opt-out, cet écart entre les sexes est considérablement réduit et davantage de femmes sont susceptibles d'être sélectionnées pour des rôles de direction.^{Note de bas de page 156,Note de bas de page 157}

Action : proposer des programmes de mise en réseau de la diversité

• Prometteur pour les femmes, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones.

Les réseaux de diversité (également appelés « réseaux d'affinité » ou « groupes de ressources pour les employés ») informent et soutiennent les employés qui partagent des identités similaires, dans le but de les aider à progresser dans leur carrière. Ils peuvent être particulièrement utiles pour accroître les possibilités de gestion des femmes blanches, mais leur efficacité n'a pas été démontrée pour les hommes issus de minorités visibles.^{Note de bas de page 115} Cela peut s'expliquer par le fait que les membres des minorités visibles ont moins d'occasions d'entrer en contact avec des personnes qui leur ressemblent par le biais des réseaux. Plusieurs études suggèrent que les réseaux de diversité apportent un soutien psychosocial aux employés sous-représentés, en leur offrant un espace pour partager leurs expériences et établir des liens interpersonnels.^{Note de bas de page 158,Note de bas de page 159,Note de bas de page 160,Note de bas de page 161}

D'autres recherches sont nécessaires pour comprendre l'impact des programmes des réseaux et savoir s'ils ont besoin de caractéristiques particulières pour bien fonctionner pour tous les groupes sous-représentés.

Action : refonte des procédures formelles de griefs

• Prometteur pour les femmes et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

Les employés font part de leurs préoccupations à leur employeur par le biais de procédures de réclamation formelles (par exemple, en signalant un harcèlement sexuel ou une discrimination). Dans la pratique, les procédures officielles de règlement des griefs n'améliorent pas la diversité organisationnelle et peuvent même aggraver la diversité des cadres.^{Note de bas de page 163,Note de bas de page 164} Le système actuel semble nuire à ceux qu'il devrait protéger. Les employés qui portent plainte sont souvent victimes de représailles (par exemple, refus de promotion), tandis que les accusés sont rarement pénalisés.^{Note de bas de page 144,Note de bas de page 145,Note de bas de page 165,Note de bas de page 166,Note de bas de page 167}

Envisager de compléter les procédures formelles par d'autres moyens d'aborder les problèmes, comme la médiation et la justice réparatrice. Il pourrait également être utile d'offrir aux employés des ressources pour les réseaux de soutien par les pairs ou d'étendre le plan d'aide aux employés pour inclure un soutien basé sur la culture.^{Note de bas de page 29,Note de bas de page 171} Ces méthodes sont prometteuses pour résoudre les conflits sur le lieu de travail de manière équitable. Cependant, elles n'ont pas été testées de manière approfondie et rien ne prouve qu'elles améliorent le maintien et la progression des employés issus de groupes sous-représentés.

Action : auto-évaluations des performances

• Éviter/prendre des précautions pour les femmes et les membres des minorités visibles;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones ou aux personnes handicapées.

Les femmes et les membres des minorités visibles sont plus susceptibles de s'évaluer moins bien que leurs homologues masculins ou blancs.^{Note de bas de page 172,Note de bas de page 173,Note de bas de page 174,Note de bas de page 175} Ces auto-évaluations peuvent ensuite influencer les jugements des gestionnaires. Le recours à l'évaluation par les pairs plutôt qu'à l'auto-évaluation et la modification des échelles de performance de 1 à 6 plutôt que de 1 à 10 réduisent l'écart entre les sexes.^{Note de bas de page 90} Si un processus d'évaluation des performances comprend une auto-évaluation, pour minimiser le risque de biais, ne communiquez pas les scores d'évaluation aux gestionnaires avant qu'ils n'aient eux-mêmes évalué les performances de l'employé. Tout comme les exigences du poste, les questions de l'évaluation du rendement devraient être fondées sur le comportement.^{Note de bas de page 90}

Flexibilité du lieu de travail

Des politiques généreuses en matière de congé parental et des modalités de travail flexibles sont essentielles pour attirer les meilleurs talents. Les employeurs doivent veiller à ce que les personnes de l'ensemble de l'organisation soient réellement encouragées à adopter ces politiques. Ils sont également tenus de prendre des dispositions raisonnables pour les groupes désignés, comme les personnes handicapées, comme le stipule la Loi sur l'équité en matière d'emploi.

Action : améliorer la flexibilité du lieu de travail pour tous

• Efficace pour les femmes et les personnes handicapées;
• Prometteur pour les Autochtones;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux membres des minorités visibles.

Le travail flexible est une alternative à la journée de travail traditionnelle de 9 à 5 en personne - les employés choisissent quand et où ils travaillent, et pendant combien d'heures. L'amélioration de la flexibilité du lieu de travail pour tous peut permettre aux employés de concilier leur travail avec d'autres aspects de leur vie. Elle facilite l'accès au marché du travail pour les femmes ayant des responsabilités familiales et permet aux hommes de contribuer davantage au travail domestique. La flexibilité réduit également la charge des déplacements des employés handicapés en leur permettant d'aménager leurs horaires.

Le travail flexible est très attrayant et augmente le nombre total de candidatures aux postes vacants.^{Note de bas de page 177} Pour devenir plus favorables aux formules de travail flexibles, les organisations devraient :

• annoncer et proposer des modalités de travail flexibles, telles que le travail à temps partiel, le travail à distance, le partage de poste ou les horaires comprimés, pour tous les emplois, y compris les postes à responsabilité^{Note de bas de page 158} (voir les sections sur « Proposer des modalités de travail flexibles par défaut dans les offres d'emploi » pour en savoir plus);
• encourager les hauts dirigeants à défendre et à mettre en place des modalités de travail flexibles;^{Note de bas de page 178,Note de bas de page 179}
• encouragez et permettre aux hommes (et aux pères) de travailler de manière flexible, afin que cela ne soit pas considéré comme un avantage réservé aux femmes (et aux mères) et donc stigmatisé; ^{Note de bas de page 180,Note de bas de page 181}
• éviter d'adopter une approche unique pour l'organisation (par exemple, en spécifiant le nombre de jours où les employés peuvent travailler à distance), car cela pourrait créer un écart de diversité.^{Note de bas de page 182}

« Le travail flexible est très attractif et augmente le nombre total de candidatures aux postes vacants. »

Action : faire en sorte que les adaptations du lieu de travail ou du rôle soient accessibles à tous

• efficace pour les personnes handicapées;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux femmes, aux Autochtones ou aux membres des minorités visibles.

Les adaptations du lieu de travail ou du rôle (ou « aménagements ») font une grande différence dans le recrutement et le maintien des personnes handicapées.^{Note de bas de page 183,Note de bas de page 184}

En vertu de la Loi sur l'équité en matière d'emploi, les employeurs sont tenus de préciser leurs politiques et pratiques qui favorisent la mise en place d'aménagements raisonnables pour les groupes désignés. Toutefois, le simple fait de proposer ces aménagements peut ne pas suffire aux employés.^{Note de bas de page 187} Les organisations qui sont ouvertes et proactives en matière d'aménagement peuvent inciter les employés à présenter plus tôt leurs demandes d'aménagement. Les organisations doivent s'assurer que les aménagements qu'elles proposent répondent aux obstacles au travail des employés, qu'elles financent et mettent en œuvre les aménagements de manière appropriée et qu'elles font preuve de transparence lorsqu'une demande est rejetée. Ces actions nécessitent souvent une formation pour les gestionnaires.^{Note de bas de page 188}

Pour mieux intégrer les personnes handicapées, les organisations devraient être proactives en effectuant des évaluations de la santé au travail et en proposant des ajustements pendant le processus de candidature, le cas échéant.^{Note de bas de page 19} Le fait de confier ces évaluations à des professionnels qualifiés permet d'éliminer la gêne que les employés handicapés peuvent ressentir lorsqu'ils demandent des ajustements et donne aux employeurs les informations nécessaires pour améliorer leur lieu de travail.

Action : encourager les hommes à prendre un congé parental plus long

• Prometteur pour les femmes;
  • on n'a pas trouvé suffisamment de preuves de haute qualité spécifiques aux Autochtones, aux personnes handicapées ou aux membres des minorités visibles.

La garde des enfants, inégalement partagée entre les hommes et les femmes, a un impact durable sur les revenus des femmes. Lorsque les pères prennent un congé parental plus long, cela contribue à équilibrer les attentes concernant la responsabilité de la garde des enfants, peut aider les femmes à retrouver un emploi plus rapidement et augmenter les revenus des mères.^{Note de bas de page 189} Cependant, beaucoup d'hommes ne prennent pas de congé ou le prennent de courte durée.

En vertu des prestations de maternité et des prestations parentales de l'assurance-emploi (AE) du gouvernement du Canada, les parents admissibles peuvent se partager jusqu'à 40 semaines (congé parental normal) ou 69 semaines (congé parental prolongé) de congé.

En plus des conseils du gouvernement, les employeurs peuvent encourager les hommes à prendre un congé parental plus long :

• informer les futurs pères qu'ils ont le droit légal de demander un congé parental;
• fournir aux futurs parents des conseils et un soutien personnel pour comprendre les avantages;
• partager et promouvoir les exemples de hauts responsables qui ont pris un congé parental;
• offrir des prestations parentales au même niveau que l'indemnité de maternité améliorée.