PACP – Consultants IRCC – 2 décembre 2025

Messages clés

• Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) a historiquement eu recours à des consultants pour combler des besoins spécialisés et répondre à des demandes; toutefois, au fil du temps, cette dépendance a dépassé la portée initialement prévue.
• En janvier 2024, nous avons décidé d’adopter une approche ferme pour réduire cette dépendance de longue date aux consultants et avons mis en place une stratégie de réduction sur trois ans.
• La stratégie est en bonne voie et progresse comme prévu. Depuis janvier 2024, 127 consultants ont été libérés, ce qui représente 42 % de notre objectif global de réduction de 301 d’ici avril 2028.
• Notre approche vise à équilibrer la réduction des coûts et la continuité opérationnelle. Nous réduisons le nombre de consultants tout en assurant la stabilité des services et de la prestation grâce à un recrutement ciblé, au transfert de connaissances et à la mise hors service de systèmes.
• De nouveaux employés à durée déterminée et à temps plein sont intégrés pour remplacer les consultants et renforcer la capacité interne. Nous identifions également des talents internes pouvant être perfectionnés pour combler les lacunes. Il ne s’agit pas d’une stratégie de remplacement un pour un : nous mettons fin à davantage de contrats de consultants que nous n’embauchons de nouveaux employés (le taux de remplacement en équivalents temps plein [ETP] est de 55 %). Cela est rendu possible grâce à la mise hors service de technologies plus anciennes.
  • 36 ETP ont été ajoutés cette année, ce qui permet de conserver à l’interne une expertise essentielle.

Stratégie de réduction des consultants

Aperçu

• La Stratégie de réduction des consultants d’IRCC a été lancée au début de 2024 afin de réduire la dépendance du Ministère aux consultants externes, particulièrement dans le secteur des TI.
• La stratégie repose sur trois piliers fondamentaux  :
  • Transfert de connaissances et renforcement des capacités
  • Recrutement et intégration de nouveaux employés
  • Mise hors service de portails et rationalisation des services
• L’objectif global est de mettre fin à 301 contrats de consultants d’ici avril 2028, tout en maintenant les opérations des principaux systèmes de traitement d’IRCC et la mise en œuvre des initiatives clés de modernisation.
  • Nous avons commencé avec 351 consultants et nous en comptons maintenant 224 (une réduction de 127). Notre objectif est d’atteindre environ 50 consultants d’ici la fin de cette initiative, en avril 2028
  • IRCC ne mettra toutefois pas complètement fin à l’utilisation de consultants. Certaines expertises spécialisées ou des besoins ponctuels accrus nécessiteront toujours leur recours.

Progrès à ce jour

• 127 consultants ont été libérés depuis janvier 2024, ce qui représente 42 % de la cible totale.
• 25 réductions de consultants ont été réalisées au T2 de 2025‑2026, ce qui nous maintient sur la bonne voie pour atteindre les 79 réductions prévues pour cet exercice.
• Les réductions ont principalement ciblé les consultants ayant une ancienneté plus courte (0 à 5 ans), en cohérence avec nos objectifs de renforcement des capacités internes et de transfert de connaissances. En investissant dans la formation interne et le perfectionnement des employés, nous consolidons notre effectif, ce qui nous permet de libérer certains consultants sans remplacement en ETP, tout en développant une capacité interne durable.
• Le recrutement et l’intégration des ETP progressent  :
  • 36 actions de dotation sont prévues pour 2025‑2026.
  • 16 sont déjà complétées, et 12 autres sont en cours.
  • Les nouvelles recrues remplacent des consultants possédant une expertise spécialisée; le transfert de connaissances prend généralement de 3 à 6 mois avant leur départ.
  • Certains consultants peuvent être remplacés grâce au perfectionnement des ressources internes.

Contexte actuel

• IRCC, comme de nombreuses organisations des TI, a longtemps eu recours à des consultants pour combler des lacunes spécialisées et répondre à des demandes. Toutefois, cette pratique s’est élargie au fil du temps, et l’ampleur de cette dépendance a dépassé ce qui était initialement prévu.
• Compte tenu des contraintes financières actuelles et des mesures d’ajustement de la main‑d’œuvre, le transfert du travail vers des employés est plus complexe, mais demeure essentiel.
• Un petit nombre de consultants (13 à 16 % du nombre initial, selon les besoins liés aux crises ou aux expertises spécialisées) sera conservé au‑delà de la période de trois ans afin de maintenir l’expertise dans des domaines critiques, particulièrement dans des environnements temporaires ou axés sur des projets, comme la Modernisation de la plateforme numérique, phase 3 (MPN3).

Orientations futures

• Pour le reste de l’exercice 2025‑2026, l’accent sera mis sur l’avancement du recrutement d’ETP et la poursuite des libérations progressives de consultants. La priorité portera sur les consultants ayant une longue ancienneté (10 ans et plus) qui occupent des rôles de soutien ou d’appoint à la main‑d’œuvre.
• La stratégie demeure en bonne voie pour une mise en œuvre complète d’ici avril 2028. Toutefois, le Ministère évalue actuellement les impacts potentiels de l’Examen complet des dépenses.
• Des mesures de contingence sont en place afin de maintenir la flexibilité nécessaire pour répondre à des besoins opérationnels imprévus.
• IRCC poursuit le développement et l’amélioration des volets de formation et de perfectionnement pour les classifications TI, notamment le projet de réaliser un inventaire des compétences de la main‑d’œuvre au sein du secteur de la Stratégie numérique, des Services et de l’Innovation, afin d’assurer une utilisation et une gestion efficaces des ressources.
• Le Ministère continue de tenir les syndicats informés de sa stratégie et des liens avec la rétention du personnel et le perfectionnement des compétences.

Améliorations liées à l’utilisation des cabinets de consultants

• IRCC surveille étroitement les comportements cybernétiques (y compris ceux des consultants) afin de détecter le plus rapidement possible toute utilisation inappropriée d’outils, d’appareils ou de réseaux d’IRCC, ou toute autre forme de malveillance. Grâce à ces processus cybernétiques renforcés, nous avons déjà identifié et traité des cas justifiant la cessation de contrats de consultants (5 cas à ce jour). Nous continuerons de surveiller et de consigner ces types de comportements.
• Le Ministère maintient également des communications avec Services publics et Approvisionnement Canada afin de partager les cas problématiques.
• Nous élaborerons des lignes directrices à l’intention de la gestion d’IRCC pour permettre au Ministère de prendre des décisions plus éclairées concernant le recours à des consultants, fondées sur des processus, des analyses et des évaluations normalisés.
• Une formation “propriétaire d’entreprise” sur l’approvisionnement a été lancée sur la plateforme interne d’apprentissage d’IRCC au T1 de 2025‑2026. Elle met en évidence les principaux éléments à considérer lors de l’acquisition de services professionnels.
• IRCC a intégré des considérations liées au personnel interne et à l’utilisation des bassins de talents numériques TI avant de procéder à un achat de services professionnels, dans le cadre du processus de réception des demandes d’approvisionnement revu pour le prochain exercice.
• Le Ministère examine la portée de chaque nouveau projet afin d’évaluer si des services de consultation sont nécessaires et s’assure que, si des ressources externes sont requises, des livrables concrets et des échéanciers réalistes sont clairement définis.

Pourquoi IRCC continue d’avoir recours à certains consultants

• Certaines compétences techniques spécialisées ne sont pas encore disponibles à l’interne.
• Les consultants sont utilisés de manière ciblée pour une expertise temporaire lorsqu’il ne serait pas judicieux, à long terme, d’embaucher un employé.
• Les consultants sont nécessaires pour répondre aux demandes : IRCC a fait face — et fera face — à des crises internationales nécessitant une adaptation rapide de ses systèmes pour gérer une hausse soudaine du traitement.

La prestation de services est‑elle à risque

• Non, la prestation de services n’est pas à risque. Les réductions sont soigneusement séquencées avec le recrutement et le transfert de connaissances afin de maintenir la stabilité opérationnelle.

The Long-Term Plan

• L’objectif est de réduire la dépendance aux consultants à 13–16 % d’ici trois à quatre ans dans le secteur de la dirigeante principale de l’information, par rapport au nombre initial de consultants (351), tout en renforçant les capacités internes pour l’avenir.
• Maintenir un recours limité et ciblé aux consultants demeure une pratique prudente et courante, tant au gouvernement que dans le secteur privé, pour les raisons suivantes :
  • Besoins temporaires : les consultants sont mobilisés pour des projets à durée déterminée lorsque l’embauche à long terme n’est pas pratique ou est trop sensible au facteur temps (ex. : le projet MPN3).
  • capacité supplémentaire : en situation d’urgence ou pour répondre rapidement à des demandes imprévues, les consultants offrent la flexibilité nécessaire pour augmenter ou réduire la capacité sans perturber les opérations essentielles..
  • Transfert de connaissances et perfectionnement : certains consultants sont embauchés et maintenus temporairement afin de soutenir le transfert continu de connaissances et le perfectionnement des ETP.
  • Expertise spécialisée : certaines compétences techniques sont difficiles à recruter en ETP, soit parce qu’elles sont émergentes, soit parce que la technologie est désuète. Les consultants permettent alors de combler cet écart.