PACP – Relation d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada avec McKinsey & Company – 2 décembre 2025
Messages clés
- Pour demeurer concurrentiel sur le marché mondial et appuyer les efforts déployés par le gouvernement du Canada en vue d’offrir des programmes qui accordent la priorité au numérique et qui sont axés sur l’utilisateur, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) a entrepris d’importants projets d’innovation et de transformation.
- Après avoir lancé des appels d’offres en 2018 et 2019, IRCC a attribué deux contrats à McKinsey and Company Inc. à l’issue d’un processus concurrentiel afin de bénéficier de conseils, d’expertise et de modèles opérationnels dans le cadre des efforts déployés par IRCC pour transformer, numériser et optimiser la prestation de ses services.
- Les engagements avec McKinsey & Co. ont fourni à IRCC l’expertise nécessaire pour mener à bien la transformation numérique et accélérer l’amélioration de la prestation de services, et ont jeté les bases d’une modernisation à grande échelle dans le cadre de la Phase 3 de la modernisation de la plateforme numérique (MPN3).
Contexte
- Au cours des dernières années, IRCC a connu une augmentation importante du volume de demandes dans de nombreux secteurs d’activité. Dans ce contexte, aggravé par la pandémie de COVID‑19, il est devenu impératif pour nous de transformer et de moderniser nos processus afin d’améliorer la prestation de services à nos clients.
- Jusqu’en 2018, les volumes traités pour les programmes d’IRCC ont connu une croissance fulgurante, les attentes des clients en matière de services numériques rapides et simples ont augmenté, et l’infrastructure technologique et le modèle opérationnel d’IRCC étaient devenus insuffisants.
Besoin d’un engagement externe
- Dans le passé, même si IRCC était parvenu à faire face à des pressions accrues en augmentant ses effectifs, le Ministère avait tout de même du mal à respecter ses normes de service. Dans son plan de 2017, le Ministère s’était engagé à mettre en œuvre plusieurs initiatives visant à accroître l’efficacité et à réduire les délais de traitement, notamment en modifiant la façon dont le travail était réparti et traité dans l’ensemble de son réseau de prestation de services.
- Étant donné que la croissance du volume dépassait la capacité, ce modèle n’était plus viable et il était nécessaire de mettre en place une stratégie intégrée de transformation des services qui tire parti des innovations et des talents du Ministère.
- La pandémie a rendu encore plus impératif le besoin d’améliorer les processus et de transformer la prestation des services pour passer au numérique.
Survol du contrat
- Entre 2018 et 2021, deux contrats ont été attribués à McKinsey & Co., tous deux des marchés concurrentiels par rapport à un arrangement en matière d’approvisionnement déjà en place avec le gouvernement du Canada (Services publics et Approvisionnement Canada [SPAC]) afin d’aider à concevoir et à mettre en œuvre une stratégie et une feuille de route pour la transformation des services :
- Le premier contrat (2,9 M$, 2018-2019) a été attribué dans les limites du pouvoir de dépenser d’IRCC à McKinsey & Co. afin de mener une évaluation externe du rendement d’IRCC en matière de service à la clientèle et d’agilité organisationnelle, et de proposer une stratégie, un modèle opérationnel et une feuille de route pour la transformation opérationnelle et numérique.
- Le deuxième contrat (24,8 M$, 2019-2021) a été attribué dans le cadre des pouvoirs de SPAC à McKinsey & Co. afin d’aider à mobiliser, à mettre en œuvre et à étendre la transformation des services d’IRCC en mettant l’accent sur les améliorations opérationnelles (c.-à-d. la méthode Lean), à lancer la transformation numérique (c.-à-d. les laboratoires des processus numériques) et à soutenir les fonctions (c.-à-d. le Bureau de la transformation et le Moteur de talent numérique).
- Après le début de la pandémie de COVID‑19, IRCC a été confronté à un besoin immédiat d’accélérer davantage l’élaboration et la mise en œuvre de produits et de services numériques, de gérer un nombre accru de demandes et de maintenir des services à la clientèle essentiels, ce qui a entraîné la modification du contrat de 2019.
- La modification a augmenté la valeur du contrat de 8 475 000 $, la faisant passer de 16 373 700 $ à 24 848 700 $, et la date de fin du contrat est passée du 30 juin 2022 au 31 décembre 2021.
- Les deux contrats ont été attribués dans le respect de l’intégrité du processus d’approvisionnement par les fonctionnaires et les titulaires de charge publique, du Code de valeurs et d’éthique du secteur public et de la Directive sur les conflits d’intérêts.
Effet durable : les bases d’une modernisation à grande échelle
- La collaboration avec McKinsey & Co. a permis à IRCC d’acquérir l’expertise nécessaire pour mener à bien sa transformation numérique, de fournir des solutions numériques et d’améliorer ses processus, mais surtout de mettre en place de nouveaux modèles opérationnels et des méthodes de travail itératives, qui ont tous contribué à jeter les bases d’une modernisation à grande échelle dans le cadre de la MPN3.
- Si IRCC n’avait pas fait appel aux services du secteur privé, les améliorations apportées à la prestation des services se seraient poursuivies, mais à un rythme nettement plus lent.
- Sans les nouvelles compétences et la nouvelle culture de transformation internes d’IRCC, qui permettent une prestation numérique continue, des tâches cruciales comme la mise en ligne des demandes de citoyenneté au début de la pandémie ou l’automatisation de certaines activités liées aux demandes de visa de résident temporaire, de même que l’amélioration du traitement en masse, auraient été retardées. Cela aurait encore aggravé les arriérés, ce qui aurait finalement entraîné des délais d’attente plus longs et une baisse de la satisfaction des clients.