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Directive de mise en œuvre de la SM et du CEMD concernant la transition vers un effectif hybride pour soutenir la reprise complète des activités

11 août 2022

Sur cette page

Références

  1. Directive du SMA(RH-Civ) aux gestionnaires sur la gestion d’un effectif civil moderne, flexible et varié, juin 2021
  2. Directive du CEMD et de la SM – Stratégie de réouverture du MDN (posture d’été 2021)
  3. Équipe de la Défense – COVID‑19, informations et ressources
  4. Gouvernement du Canada : maladie à coronavirus (COVID‑19; informations et ressources)
  5. Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Politique sur la gestion des personnes
  6. Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Directive sur le télétravail
  7. Conventions collectives de la fonction publique
  8. Directive du CEMD/SM sur le fonctionnement et la reconstitution du MDN/des FAC dans un environnement COVID-19 persistant
  9. Lignes directrices à l’intention des gestionnaires et des employés de la fonction publique au sein de la Défense : COVID-19 et au-delà
  10. Lignes directrices sur l’optimisation d’un effectif hybride : Pleins feux sur le télétravail

Situation

  1. Application
    1. La présente directive de mise en œuvre s’applique à tous les employés de la fonction publique du ministère de la Défense nationale (MDN) et à tous leurs gestionnaires, y compris les membres des Forces armées canadiennes (FAC) qui agissent en tant que gestionnaire d’employés de la fonction publique du MDN.
    2. La présente directive remplace et annule la référence A. Elle reflète la stratégie de réouverture du MDN à mesure que le contexte de la pandémie évolue. Elle décrit les directives à l’intention des organisations du MDN et des gestionnaires des employés de la fonction publique sur la transition vers un effectif hybride.
  2. Généralités
    1. Pendant la pandémie de COVID-19, les employés de la fonction publique du MDN ont prouvé leur capacité à s'adapter à de nouvelles façons de travailler, tant sur place qu'à distance, tout en obtenant des résultats pour les Canadiens. Pour près de la moitié de l'effectif de la fonction publique du MDN, le travail à distance est devenu une exigence opérationnelle pendant la pandémie. L'adoption de modalités de travail flexibles a permis de poursuivre les opérations et de répartir le travail tout en respectant les règlements, les lois et les directives de santé publique. De même, les mesures de santé publique ont modifié la façon dont le travail sur place était effectué par plus de la moitié des effectifs de la fonction publique du MDN. Le MDN est en train d'officialiser ces nouvelles façons de travailler, tout en intégrant l'agilité et la flexibilité qui ont servi aux employés de la fonction publique du MDN pendant la pandémie en cours.
    2. Le SCT a publié un énoncé sur l’augmentation graduelle de l’occupation et la planification de la réadmission dans les milieux de travail fédéraux. Les lignes directrices soulignent qu’il n’y a pas d’approche universelle qui fonctionnera pour tous les ministères et organismes. Les administrateurs généraux sont responsables d’assurer la sécurité et le bien-être de leurs employés.
  3. Définitions
    1. Le travail sur place fait référence au travail effectué par un employé dans un lieu physique désigné du MDN.
    2. Le télétravail est une entente volontaire où les employés travaillent à un endroit autre que le lieu de travail désigné et est régi par la Directive sur le télétravail.
    3. Le travail à distance est une entente dirigée par l’employeur où les employés travaillent à un endroit autre que le lieu de travail désigné dans le contexte de circonstances imprévisibles temporaires, comme les pandémies, les situations d’urgence, les intempéries, entre autres.
    4. Un lieu de travail désigné fait référence à un lieu physique sous le contrôle de l’organisation. Il ne s’agit pas d’un emplacement virtuel ni d’une adresse résidentielle.
    5. Le travail hybride désigne une combinaison de travail sur place et à distance ou de télétravail.
    6. Un effectif hybride désigne des équipes mixtes d’employés qui travaillent sur place, qui télétravaillent, qui travaillent à distance ou une combinaison des trois ententes.
  4. Définition du problème
    1. Avec les mesures de santé publique en place, le MDN met maintenant l’accent sur la reprise complète des niveaux d’affaires et de service. Dans certains cas, cette reprise complète comprendra une transition vers un effectif hybride, où tous les employés peuvent maintenant travailler sur place, télétravailler et travailler à distance, ou une combinaison des trois options. Le travail hybride remplacera généralement la posture antérieure de travail à distance pendant la pandémie. Toutefois, il existe des circonstances particulières qui peuvent nécessiter la prise en compte de la poursuite du travail à distance dans certaines instances. Le travail à distance continu à temps plein sera évalué au cas par cas et dépendra de plusieurs facteurs, comme les considérations en matière de disponibilité de la main-d’œuvre, la disponibilité de la main-d’œuvre spécialisée, les exigences opérationnelles, les évaluations de la flexibilité de l’emploi, les exigences en matière d’accommodation et les objectifs de diversité et d’inclusion.
    2. Des critères communs seront utilisés pour guider les gestionnaires et les employés dans la détermination des ententes de régime de travail hybride appropriées. Le MDN doit établir un équilibre entre le droit de la direction de déterminer les exigences opérationnelles et la situation de chaque employé, ainsi que les principes de cohérence, de souplesse, de transparence et d’excellence, et les valeurs du MDN sur l’inclusion, la diversité, l’équité et l’accessibilité. C’est essentiel pour attirer, recruter et maintenir en poste des talents qualifiés et hautement recherchés par le MDN. Les décisions du MDN doivent s’harmoniser avec les politiques et les lignes directrices du BDPRH du SCT.
    3. Dans les situations où il y a désaccord entre un employé et un gestionnaire, il est recommandé de recourir à des ressources internes pour régler les conflits informels.
    4. Lorsqu’on demande aux employés de retourner travailler sur place après une longue période de télétravail ou de travail à distance, les gestionnaires doivent fournir un préavis suffisant d’au moins quatre semaines, dans la mesure du possible sur le plan opérationnel.
    5. Tous les employés en mode hybride devront se rendre sur place au besoin et tous les postes doivent demeurer associés à un lieu désigné sur place.
    6. Les gestionnaires et les employés doivent examiner et discuter des critères communs à l’échelle de l’organisation afin de déterminer le meilleur régime de travail hybride pour l’employé et ses activités de travail ainsi que son équipe.
    7. Tous les N1 peuvent adapter la transition au mode hybride en fonction de leurs exigences opérationnelles et sont encouragés à faire des essais pendant qu’ils optimisent le travail hybride afin de favoriser un effectif diversifié, inclusif, équitable, sécuritaire et productif, exempt de harcèlement et de discrimination.
    8. Afin de demeurer un employeur concurrentiel, notre approche doit être souple et tenir compte des préférences des employés tout en maintenant l’efficacité opérationnelle. Cette approche nécessite des essais, la collecte des leçons retenues et l’itération de l’approche.
    9. Il faut également reconnaître que certains aspects du travail effectués de manière moins optimale au cours de la pandémie, comme les dynamiques sociales et le renforcement de l’esprit d’équipe, le fait d’assurer un sentiment soutenu de communauté et de générer une confiance organisationnelle, sont probablement meilleurs et plus efficaces s’ils sont menés sur place.
  5. Limites
    1. Toutes les politiques applicables du Conseil du Trésor et la partie II du Code canadien du travail seront suivies par les employés de la fonction publique du MDN et les membres des FAC qui agissent en qualité de gestionnaire d’employés de la fonction publique du MDN.
    2. Toutes les conventions collectives applicables et les directives du Conseil national mixte seront suivies par les employés de la fonction publique du MDN et les membres des FAC qui agissent en qualité de gestionnaire d’employés de la fonction publique.
    3. Les avantages et les conditions associés à la réinstallation, aux déplacements (y compris le voyagement), au réaménagement de l’effectif, aux heures de travail et aux postes isolés sont liés au lieu désigné sur place et non au lieu de télétravail.
  6. Exécution

    Intention de la SM et du CEMD

    1. La SM et le CEMD se feront les champions du changement et fourniront des conseils sur la mise en œuvre des changements en milieu de travail, en veillant à ce que le MDN et les FAC soient harmonisés dans la mise à l’essai et l’expérimentation de la transition vers un effectif hybride, en tenant compte du fait que cela se fera au moyen d’une approche itérative qui évoluera.
    2. La SM et le CEMD s’attendent à ce que les N1 planifient, gèrent et utilisent efficacement l’effectif de l’organisation tout en mettant à l’essai des modèles de travail hybrides.
    3. La SM et le CEMD s’attendent à ce que les perspectives horizontales soient portées à l’attention du comité de gestion des personnes de l’Équipe de la Défense (CGP-ED).
    4. La SM et le CEMD, avec le soutien de la VCEMD, du SMA(RH-Civ) et du SMA(AP), communiqueront des attentes claires à l’Équipe de la Défense concernant les comportements et la conduite appropriés et un milieu de travail sécuritaire et sain à mesure que la transition vers un effectif hybride sera mise en œuvre au sein du MDN.
  7. Tâches
    1. VCEMD
      1. En collaboration avec la SM, communiquer les messages clés au personnel et fournira des directives sur la mise en œuvre des changements en milieu de travail.
      2. Veiller à ce que le MDN et les FAC soient harmonisés dans la mise en œuvre de la transition vers un effectif hybride.
      3. S’assurer que les exigences en matière de santé et de sécurité au travail de la partie II du CCT et des règlements connexes sont cernées et respectées pour les lieux de travail sur place et hors site, y compris les évaluations ergonomiques et l’élaboration d’une liste de vérification de la santé et de la sécurité.
      4. Déterminer les besoins en matière de stationnement et adapter la gestion du stationnement pour un environnement hybride.
      5. Collaborer avec et consulter de manière continue les comités locaux de santé et de sécurité au travail, les représentants en santé et sécurité au travail ou le CNOSS pour tout changement au milieu de travail.
      6. Communiquer à l’Équipe de la Défense des attentes claires concernant les comportements et la conduite appropriés et un milieu de travail sécuritaire et sain pendant la transition vers un effectif hybride au sein du MDN.
      7. En collaboration avec la SMA(RH-Civ), assurer la mise en œuvre de la Stratégie de santé globale du MDN et des FAC afin de veiller au bien-être des employés tout au long de la transition vers le travail hybride.
    2. Sec gén
      1. La gouvernance sera dirigée par le comité de gestion des personnes de l’Équipe de la Défense (CGP-ED), avec la surveillance et la responsabilité du Comité de direction stratégique de la Défense (CDSD). Les N1 devraient soulever leurs questions lors des réunions du CGP-ED. Le Sec gén appuiera les organismes de gouvernance appropriés.
    3. CCPC
      1. Maintenir la disponibilité de mécanismes informels de gestion des conflits pour aider les employés et les gestionnaires à résoudre les différends relatifs aux ententes de travail flexibles, au niveau le plus bas possible en partenariat avec la SMA(RH-Civ) et les agents négociateurs, afin d’assurer la réussite des négociations et l’équité.
      2. Appuyer le Groupe de travail sur l’avenir du travail dans les engagements du Groupe consultatif de la Défense et l’ACS+.
    4. SMA(RH-Civ)

      Synchronisation et engagement

      1. Diriger la synchronisation entre les autorités fonctionnelles des N1 (p. ex., GI, IE, RH-Civ, VCEMD) et d’autres intervenants dans l’ensemble de l’Équipe de la Défense afin de faire la transition vers un effectif en mode hybride au sein du MDN, lorsque cela est possible sur le plan opérationnel.
      2. Émettre et communiquer des critères à l’échelle de l’organisation pour déterminer si les postes nécessitent un travail sur place, du télétravail ou une présence hybride afin d’aider les gestionnaires à prendre des décisions équitables. (Voir l’annexe A.) Les critères seront ajustés en fonction des exigences opérationnelles et des locaux. Toutes les directives et tous les critères seront surveillés et ajustés tout au long de la transition, au besoin.
      3. En collaboration avec le SMA(GI), veiller à tenir compte des problèmes de connectivité liés au travail sur place et au travail en mode hybride dans le cadre de la mise en œuvre de critères à l’échelle de l’organisation, ainsi que de l’élaboration d’autres outils et directivesNote de bas de page 1.
      4. Mettre en œuvre une stratégie de mobilisation pour faire connaître le travail hybride et appuyer les N1 afin d’assurer l’application uniforme des critères. Cette mobilisation orientera l’élaboration de lignes directrices, d’outils et de soutien supplémentaires pour les N1.
      5. Consulter les agents négociateurs par l’entremise des comités de consultation syndicale-patronale et, au besoin, sur les changements proposés à la main-d’œuvre et au milieu de travail.
      6. Consulter les groupes consultatifs de la Défense pour s’assurer que la conception et la mise en œuvre des politiques sont inclusives et évitent les préjugés.

        Soutien aux gestionnaires et aux employés

      7. Fournir aux employés de la fonction publique et aux membres des FAC qui agissent en tant que leurs gestionnaires des lignes directrices sur le Programme de travail flexible, y compris des instructions sur la conclusion de contrats et communiquer un cycle d’examen annuel.
      8. Fournir des conseils et des outils pour s’assurer que les employés sont outillés pour être productifs et que les gestionnaires sont outillés pour gérer les équipes hybrides afin d’atteindre l’excellence opérationnelle.
      9. En plus du cours obligatoire à l’intention des gestionnaires et des superviseurs (constituer des équipes virtuelles efficaces), élaborer un programme à l’intention des gestionnaires (tant militaires que civils) sur la gestion dans un milieu de travail hybride avec des cours connexes pour leurs employés.
      10. Communiquer et surveiller les exigences en matière de formation à l’intention des gestionnaires (y compris militaires) concernant la gestion des télétravailleurs et des équipes en mode hybride et l’évaluation du rendement des employés dans un environnement hybride.
      11. En collaboration avec le VCEMD et le SMA(GI), élaborer des lignes directrices et des politiques du MDN concernant les employés travaillant à l’extérieur du Canada. S’assurer de l’harmonisation avec l’Orientation pour évaluer les considérations en matière de sécurité pour travailler à des emplacements autres que le lieu de travail désigné du SCT.
      12. Fournir des conseils et des lignes directrices sur les mesures d’adaptation conformément à la DOAD-5015-0, Mesures d’adaptation en milieu de travail.
      13. Mettre sur pied l’équipe du Programme de travail flexible à titre de principal soutien consultatif pour les employés de la fonction publique et les membres des FAC qui agissent en tant que leurs gestionnaires, en ce qui concerne le Programme de travail flexible, y compris l’admissibilité à diverses options pour des conditions de travail souples.

        Données, analyse et leçons apprises

      14. En partenariat avec le SMA(GI), mettre en œuvre une solution de suivi ministérielle pour consigner les modalités de travail flexibles, qui peut être ajustée au besoin, et permettre la visibilité des lieux de travail des employés et la capacité de répondre aux exigences changeantes du SCT en matière de rapports.
      15. Surveiller la transition vers le travail hybride et communiquer les leçons apprises. Établir des attentes claires et des propositions de valeur pour le travail sur place par rapport au télétravail.
      16. Veiller à ce que l’ensemble des stratégies, des plans, des lignes directrices et des procédures de l’Avenir du travail fassent l’objet d’une ACS+.
      17. Élaborer un plan d’analyse avec des IRC pour la surveillance et la production de rapports sur les progrès et les résultats concernant l’Avenir du travail et des plans, stratégies, entre autres, pour l’effectif hybride.
    5. SMA(GI)
      1. En collaboration avec la SMA(RH-Civ), élaborer et mettre en œuvre une solution de suivi ministérielle pour consigner les modalités de travail flexibles, qui peut être ajustée au besoin, et permettre la visibilité du lieu de travail des employés et la capacité de respecter les exigences du SCT en matière de rapports.
      2. Poursuivre le développement de l’infrastructure et de la capacité de TI pour appuyer le modèle de travail hybride (p. ex., l’intégration de l’équipement et le soutien continu du service d’assistance, la cybersécurité, la gestion de l’information, etc.).
      3. S’assurer que les employés ont les outils nécessaires pour fonctionner dans un environnement hybride. Cela comprend des lignes directrices claires pour les employés bénéficiant d’un régime de télétravail souple sur les exigences et les droits en matière d’équipement physique (p. ex., écrans, etc.).
      4. Coordonner la prestation de soutien à l’extérieur de la RCN avec les centres de gestion des services pour la transition vers le travail hybride.
    6. SMA(IE)
      1. Dans la mesure du possible sur le plan opérationnel, mettre en œuvre des changements relatifs aux biens immobiliers afin de passer à un effectif hybride (postes de travail dépersonnalisés, espaces de travail collaboratifs, domaines d’intérêt, domaines prioritaires, travail axé sur les activités, sites de CotravailGC, fontaines d’eau sur place, distributeurs automatiques, etc.).
      2. Diriger les stratégies en matière de biens immobiliers en milieu de travail afin de permettre à l’Équipe de la Défense de devenir plus efficace et écologique (Stratégie pour un gouvernement vert), ainsi que l’utilisation efficace des espaces de travail physiques.
      3. Proposer des investissements de modernisation dans l’infrastructure qui appuient le travail axé sur les activités et rationaliser le portefeuille afin de soutenir plus efficacement un effectif hybride qui fournit des solutions d’infrastructure qui sont adaptables aux besoins d’une main‑d’œuvre de l’avenir.
    7. SMA(AP)
      1. Le SMA(AP), en collaboration avec le SMA(RH-Civ), mettra en œuvre une stratégie de communication à grande échelle pour cette directive afin de s’assurer que tous les membres de l’Équipe de la Défense sont au courant du changement de posture de travail et ont les connaissances nécessaires pour fonctionner efficacement dans un environnement hybride.
    8. SMA(Fin)
      1. En coordination avec la VCEMD, le SMA(Fin) déterminera l’incidence financière sur le Ministère en ce qui concerne les résultats associés à la transition vers le travail hybride (évaluations ergonomiques de télétravail pour réduire les blessures liées au travail, les réductions de l’infrastructure, le coût des systèmes de TI, etc.).
    9. Commun à tous les N1
      1. Dès la publication de la présente directive et des critères connexes concernant le télétravail et le travail sur place à l’échelle de l’organisation, les gestionnaires et les employés doivent déterminer quelles sont les activités de travail qui nécessitent un travail sur place et les activités qui conviennent au télétravail, dans la mesure du possible.
      2. Assurer l’impartialité et l’équité du télétravail et du régime de travail flexible entre tous les employés en s’assurant qu’il y a étalonnage parmi les N1.
      3. Effectuer une analyse de leurs niveaux d’affaires et de service et planifier la mise en œuvre de tout changement quant à l’endroit et à la façon dont le travail sera fait différemment pour permettre une reprise complète. Les N1 détermineront les retards et les obstacles prévus à la reprise complète.
      4. Consulter les communautés fonctionnelles pertinentes (c.-à-d. l’équipe des ressources humaines (PE), des finances (FI), etc.) à l’interne et à l’échelle du gouvernement du Canada.
      5. Confirmer que l’ensemble des stratégies, des plans, des lignes directrices et des procédures de l’Avenir du travail font l’objet d’une analyse comparative entre les sexes plus documentée.
      6. Communiquer les leçons retenues associées à la mise à l’essai du travail en mode hybride à l’adresse +Future of work - L'avenir du travail@ADM(HR-Civ) DGWD@Ottawa-Hull
    10. Commun à tous les gestionnaires des employés de la fonction publique
      1. Comprendre et respecter la convention collective de leurs employés, les conditions d’emploi, la sécurité, la santé et la sécurité ainsi que les responsabilités en matière de gestion de l’information dans toutes les modalités de travail. Les obligations en matière de santé et de sécurité au travail en vertu du Code canadien du travail continuent de s’appliquer, peu importe l’endroit où s’effectue le travail et conformément à la jurisprudence existante.
      2. S’assurer que les employés sont conscients que leur lieu de télétravail est un milieu de travail approprié qui répond aux exigences en matière de santé et de sécurité de la partie II du Code canadien du travail et ses règlements connexes.
      3. S’assurer que les employés sont informés de la façon de réduire au minimum les risques lorsqu’ils travaillent avec des renseignements de nature délicate à l’extérieur de leur lieu de travail désigné.
    11. Commun à tous les employés de la fonction publique
      1. Examiner les options de travail flexibles disponibles et, le cas échéant, commencer ou réviser une demande d’options de travail flexibles lorsque des instructions sont données pour le faire.
      2. Tous les employés en mode hybride doivent avoir un contrat de travail flexible. Toute modification au régime de travail d’un employé doit entraîner une modification au contrat et être soumise à son gestionnaire aux fins d’approbation.
      3. Comprendre et respecter leur convention collective, les conditions d’emploi, la sécurité, la santé et la sécurité ainsi que les responsabilités en matière de gestion de l’information dans toutes les modalités de travail.
      4. S’assurer que tous les risques professionnels sont cernés et communiqués à leur gestionnaire.

    12. Instructions de coordination

    13. Prochaines étapes
      1. À mesure que la transition vers des équipes hybrides se fera au fil du temps, elle sera entreprise selon une approche itérative, intégrant les leçons apprises et variera en fonction des réalités opérationnelles, des mesures de santé en constante évolution et des circonstances régionales.
      2. Les organisations de N1 dont les employés ont travaillé à distance tout au long de la pandémie devraient commencer la transition vers le travail en mode hybride à la fin de l’automne 2022. Cette transition consistera à s’assurer que les gestionnaires et les employés examinent les critères applicables à l’échelle de l’organisation pour le travail sur place et le télétravail, qu’ils essaient les différentes options et qu’ils intègrent les leçons retenues pour optimiser le rendement de l’organisation et du personnel.
      3. Au cours de l’été 2022, les employés et les gestionnaires devraient avoir ces discussions et, le cas échéant, tester les options avant de peaufiner davantage et de conclure officiellement des ententes au début de l’automne 2022, avec une mise en œuvre complète d’ici la fin de l’automne 2022.
      4. La SMA(RH-Civ) et le SMA(GI) mettront en œuvre une solution pour assurer la saisie et le suivi des ententes de travail flexible par le début de l’automne 2022. Ces ententes devront être examinées et mises à jour régulièrement selon l’évolution de la situation et au moins une fois par année.
      5. Le SMA(IE) sondera les employés afin de déterminer les besoins des employés en matière de locaux au fur et à mesure que la transition vers le travail hybride est mise en œuvre.
      6. À l’automne 2022, la SMA(RH-Civ) lancera des activités de mobilisation dans les et les escadres afin de cerner les défis et de s’assurer que des mesures de soutien sont en place pour harmoniser la transition.
      7. Le MDN continuera de suivre les conseils et les directives de l’Agence de la santé publique du Canada (ASPC) et de respecter les mesures de santé publique provinciales, territoriales et régionales. Cela nécessite une surveillance et des ajustements continus, car le retour à une phase de pandémie et à des modalités de travail à distance et hybrides est une possibilité fondée sur les variants ou une remontée des cas de COVID-19.
    14. Personnes-ressources du SMA(RH‑Civ)
      1. Monica Kolstein, directrice générale – Développement de la main-d’œuvre
      2. Siobhan Whelehan, directrice – Programmes et services relatifs à l’effectif

Sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils)

Isabelle Desmartis

Dernière modification : 20 juillet 2022

W.D. Eyre
Général
Chef d’état-major de la Défense

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