Stratégie sur le portefeuille immobilier de la Défense

Avant-propos — Message du sous-ministre et du chef d’état-major de la Défense

Vue aérienne du complexe des plaines de la Mattawa, BFC Petawawa

Construction du complexe des plaines de la Mattawa (CPM) à la BFC Petawawa

Voici la Stratégie du portefeuille de biens immobiliers de la Défense, dont nous tirons fierté (SPBID). Le présent document s’appuie sur l’excellent travail accompli au fil des ans par le ministère de la Défense nationale (MDN) dans la centralisation et la modernisation du portefeuille de biens immobiliers (BI) le plus important du gouvernement du Canada. Le maintien du processus de transformation de notre mode de gestion du portefeuille de biens immobiliers du MDN passe par une réévaluation rigoureuse et novatrice. Notre objectif d’assurer d’avoir une armée de classe mondiale dépend d’un portefeuille moderne et réactif pour répondre non seulement à nos besoins actuels, mais aussi à nos besoins futurs.

Le portefeuille de biens immobiliers de la Défense est un catalyseur essentiel et un atout stratégique pour le MDN et les Forces armées canadiennes (FAC), et a une incidence directe sur nos relations avec les collectivités locales. C’est un facteur important dans nos efforts de recrutement et de rétention, car c’est là que nos employés vivent, travaillent, s’entraînent, agissent et que sont entreposés notre équipement et nos armes. Cette stratégie définit une vision et une approche à long terme pour transformer notre portefeuille. Pour appuyer la mise en œuvre de la stratégie, les intervenants du MDN et des FAC doivent être prêts à prendre des décisions difficiles pour redimensionner notre portefeuille de BI, lorsque cela est faisable et approprié. Nous devons déterminer de manière proactive les possibilités d’optimisation et de consolidation des actifs de BI sous-utilisés afin de faciliter notre transition vers des actifs plus modernes, multifonctionnels et centrés sur le client. Cette stratégie est la feuille de route stratégique à long terme qui permettra à l’Équipe de la Défense de relever les défis liés à l’abordabilité et à la durabilité du portefeuille, d’améliorer l’harmonisation avec les capacités militaires et de mieux soutenir les opérations du MDN et des FAC.

De plus, une fois notre stratégie instaurée, le MDN réalisera d’importants progrès en vue de respecter bon nombre de ses engagements fondamentaux en vertu de la Politique de défense du Canada — Protection, Sécurité, Engagement. Nous sommes convaincus que la mise en œuvre de cette stratégie fournira la bonne direction et des conseils pour une gestion prudente du portefeuille, une gestion qui soutiendra mieux nos capacités et assurera une durabilité financière, environnementale et sociale à long terme. Elle soutient l’avancement des priorités plus larges du gouvernement du Canada, y compris la résilience face aux changements climatiques et l’atteinte de zéro émission nette de carbone d’ici 2050, la promotion de la réconciliation avec les peuples autochtones et la transition plus large vers la vision de l’avenir du travail. Nous sommes déterminés à adopter cette approche à long terme et comptons sur l’Équipe de la Défense, les commandants et les cadres supérieurs pour fournir le soutien et le leadership nécessaires afin d’obtenir les résultats ciblés.

La SPBID sera officiellement revue tous les cinq ans et régulièrement mise à jour pour tenir compte des changements de politique, au besoin. Ensemble, l’Équipe de la Défense s’assurera qu’elle demeure pertinente et réceptive au rôle et aux missions de la Défense et qu’elle appuie efficacement l’armée moderne à laquelle les Canadiens s’attendent et qu’ils méritent.

Bill Matthews
Sous-ministre

Général Wayne Eyre
Chef d’état-major de la Défense

Message du sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)

Vue aérienne de la BFC Goose Bay

Vue aérienne de la BFC Goose Bay

Je suis heureux de vous présenter la Stratégie du portefeuille de biens immobiliers de la Défense, laquelle constitue notre analyse de la position du portefeuille de biens immobiliers (BI) du ministère de la Défense nationale (MDN) dans sa planification à long terme. Le SMA(IE), en tant que gardien du portefeuille des biens immobiliers du MDN et des Forces armées canadiennes (FAC), renforce son rôle de partenaire stratégique et de catalyseur essentiel de la capacité de défense du Canada, en soutenant le maintien en puissance des FAC. De plus, la SPBID traite des attentes du SMA(IE) au sujet de l’avenir, des raisons pour lesquelles il est opportun à notre sens de nous engager dans cette direction pour atteindre nos objectifs et de ce que nous devons être prêts à faire pour y arriver.

La SPBID permet de guider et d’appuyer l’orientation prise par le SMA(IE) dans la réinitialisation de son régime de gestion du portefeuille des biens immobiliers. Les moteurs de cette stratégie comprennent la taille, l’âge et l’état actuels de notre portefeuille de biens immobiliers, sa grande variété d’actifs ainsi que nos obligations et considérations en matière de gestion de la garde (c.-à-d. la Directive sur la gestion des biens immobiliers du Conseil du Trésor et la Politique de défense du Canada – Protection, Sécurité, Engagement). La SPBID est également une étape importante pour faire face à la détérioration de l’état de notre portefeuille, car une grande partie atteindra la fin de sa vie économique d’ici 2030. Cela renforce la nécessité d’agir et de traiter les risques du portefeuille de BI qui auraient une incidence sur la livraison réussie des capacités de la Défense.

Par la suite, cette stratégie adopte une approche fondée sur le risque qui reconnaît l’importance de maintenir et de recapitaliser les biens immobiliers du MDN et des FAC conformément à nos capacités et exigences opérationnelles.

Elle met en place une conception commune de l’état actuel du portefeuille afin que le SMA(IE) puisse prioriser et affecter les fonds nécessaires à des actifs essentiels, de même qu’améliorer les processus de planification et de prise de décisions connexes.

La SPBID s’inscrit dans la continuité des changements fondamentaux qui ont déjà été apportés à ce jour dans le cadre de la modernisation du plus important portefeuille du gouvernement du Canada. Elle tire parti des résultats de ces efforts continus et les unifie dans une feuille de route cohérente pour notre organisation. Elle souligne la nécessité d’une planification proactive pour anticiper les besoins, tels que l’infrastructure verte et la résilience face au changement climatique et aux cybermenaces, et se concentre sur la durabilité financière, environnementale et sociale à long terme. La stratégie oriente la modernisation de nos pratiques de gestion de l’infrastructure et du portefeuille, et s’harmonise avec la vision de l’avenir du travail du gouvernement du Canada.

Bien qu’il s’agisse d’objectifs ambitieux, je suis convaincu que la SPBID fournira l’orientation stratégique nécessaire à la gestion prudente de notre portefeuille de biens immobiliers qui sera finalement plus abordable, efficace, novateur et adapté aux besoins du MDN. Nous nous engageons à mettre en œuvre la SPBID et votre soutien continu garantira que nous sommes prêts à relever les défis à venir, alors que nous atteignons les objectifs stratégiques décrits dans ce document au cours des années à venir.

Rob Chambers
Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)

 

Aperçu de la Stratégie sur le portefeuille immobilier de la Défense

Carte du Canada avec les bases des Forces canadiennes

Description longue de la carte des bases et installations au Canada

Bases au Canada

  • Inuvik, Territoires du Nord-Ouest
  • Whitehorse, Territoires du Nord-Ouest
  • Yellowknife, Territoires du Nord-Ouest
  • Alert, Territoires du Nord-Ouest
  • Eureka, Région de Qikiqtaaluk, Nunavut
  • Resolute, Région de Qikiqtaaluk, Nunavut
  • Iqaluit, Nunavut
  • Rankin Inlet, Nunavut
  • Ottawa, Ontario
  • Petawawa, Ontario
  • Comox, Colombie-Britannique
  • Esquimalt, Colombie-Britannique
  • Edmonton, Alberta
  • Wainwright, Alberta
  • Suffield, Alberta
  • Victoria, Colombie-Britannique
  • Cold Lake, Alberta
  • Moose Jaw, Saskatchewan
  • Shilo, Manitoba
  • Winnipeg, Manitoba
  • North Bay, Ontario
  • Borden, Ontario
  • Meaford, Ontario
  • Valcartier, Québec
  • Bagotville, Québec
  • Toronto, Ontario
  • Trenton, Quinte West, Ontario
  • Kingston, Ontario
  • Montréal, Québec
  • Gagetown, Nouveau-Brunswick
  • Aldershot, Burlington, Ontario
  • Halifax, Nouvelle-Écosse
  • Shearwater, Nouvelle-Écosse
  • Greenwood, Nouvelle-Écosse
  • Goose Bay, Terre-Neuve-et-Labrador
  • Gander, Terre-Neuve-et-Labrador
  • St. John’s, Terre-Neuve-et-Labrador

Le Canada possède :

Partie 1 — Aperçu

Introduction

Les biens immobiliers (BI) du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC) sont essentiels pour soutenir les capacités de défense et les fonctions institutionnelles de base. Il fournit les biens, les travaux et les installations nécessaires pour générer et maintenir les capacités et les compétences militaires.

Le portefeuille actuel nécessite une vision stratégique plus solide afin de répondre de manière cohérente aux exigences modernes du MDN et des FAC. Une grande partie des BI existants n’a pas été conçue pour les besoins opérationnels d’aujourd’hui. De plus, une part importante des actifs sont en fin de cycle de vie et devraient être dans un état « critique » d’ici 2030. Par conséquent, une approche plus cohérente à l’échelle de l’entreprise est nécessaire pour :

En tant que seul gardien et haut fonctionnaire désigné des biens immobiliers du Ministère, le SMA(IE) est chargé d’appuyer la responsabilisation de l’administrateur général en matière de BI. Il agit au cœur d’une communauté de BI dont font partie d’autres organisations de N1 du MDN/FAC, afin de réaliser les initiatives décrites dans la Politique de défense du Canada — Protection, Sécurité, Engagement (PSE).

Par l’intermédiaire de la Stratégie du portefeuille des biens immobiliers de la Défense (SPBID), le Ministère adopte une approche globale et fondée sur les risques pour améliorer la gestion à long terme des biens immobiliers de la Défense.

La taille globale, l’état et la complexité du portefeuille du MDN ont donné lieu à l’exigence de cette stratégie. Voici quelques-uns des aspects et des obligations à prendre en considération :

Overview

Devanture extérieure de la salle à manger de la BFC Borden

Salle à manger de la BFC Borden

La SPBID est une approche à long terme alignée sur la Directive sur la gestion des biens immobiliers du CT. Elle vise à fournir la structure d’appui, le contexte et l’orientation voulus pour faciliter l’intégration et la gestion efficace du portefeuille. Elle oriente les activités vers l’atteinte des résultats et assure une bonne gestion des ressources et des actifs publics. De plus, elle comprend des priorités de haut niveau et des actions stratégiques qui fournissent un niveau élevé d’excellence en gestion à l’appui de l’état de préparation opérationnelle des FAC et des exigences du programme.

La Stratégie est un pas en avant important pour le Ministère, car elle comble une lacune dans la planification stratégique du portefeuille en fournissant une approche à l’échelle de l’entreprise sur la façon dont le MDN devrait gérer son portefeuille et éclairer les décisions d’investissement au niveau des actifs à l’avenir. Elle sera examinée au besoin pour répondre aux orientations stratégiques plus larges du MDN et aux activités de planification ministérielle, y compris les rapports du Bureau du vérificateur général du Canada, la Politique de défense du Canada – PSE, le Cadre ministériel des résultats, le Plan ministériel, le Plan d’investissement pour la Défense, et Stratégie énergétique et environnementale de la Défense.

Pour s’assurer que le portefeuille des BI du MDN et des FAC peut continuer à soutenir les capacités de Défense et les fonctions institutionnelles de base, tout en contribuant aux priorités plus larges du gouvernement du Canada, l’approche du portefeuille met l’accent sur la livraison d’actifs modernes, flexibles et abordables qui sont multifonctionnels et axés sur le client pour répondre aux besoins actuels et futurs.

Le Ministère tirera parti d’une approche de hiérarchisation du portefeuille fondée sur les risques pour prioriser les actifs qui répondent aux exigences actuelles et futures. Des mesures pertinentes seront prises pour entretenir, recapitaliser, optimiser, remplacer, acquérir, céder ou démolir des actifs en fonction de leur état général du cycle de vie des actifs, de leur adéquation et de leurs rendements financiers et physiques.

Dans la mise en œuvre d’un portefeuille moderne, le MDN cherche à fournir le meilleur rapport qualité-prix relativement à la prestation des biens immobiliers requise pour l’exécution des capacités actuelles et futures. Cette mesure peut toucher la vente, l’achat, la location, la rénovation, la mise à niveau ou le remplacement de l’actif. Nous ne saurions restreindre le Portefeuille à cause de sa configuration actuelle : il faut l’optimiser et le consolider, puis voir à ce qu’il offre un actif moindre, mais de grande qualité et multifonctionnel ou modulaire, si possible, et s’il y a lieu. Une attention sera également accordée aux processus et pratiques opérationnels innovants dans l’ensemble de l’organisation, y compris les moyens d’améliorer les systèmes de gestion des actifs et d’explorer des partenariats.

Partie 2 — État actuel et futur

État actuel

Le MDN administre le plus important portefeuille immobilier du gouvernement du Canada. Ce portefeuille, qui s’étend d’un bout à l’autre du pays sur une superficie d’environ 10 millions de mètres carrés, est composé de 21 000 immeubles (dont plus de 12 000 logements), de 2,2 millions d’hectares de terres et de 13 500 ouvrages, notamment des routes, des conduites d’eau, d’eaux pluviales et d’égout, des aérodromes, des jetées, des rangées et des aires d’entraînement. Le portefeuille a un coût de remplacement total d’environ 28 milliards de dollars avec un budget annuel approximatif de 2 milliards de dollars.

Le portefeuille des biens immobiliers du MDN et des FAC fait face à des défis similaires à ceux auxquels sont confrontés les autres ministères et organismes fédéraux gardiens. L’état du portefeuille est conforme à celui de l’ensemble du portefeuille immobilier du gouvernement du Canada, car la moyenne d’âge des biens est en hausse, l’état général du portefeuille se détériore, les coûts d’entretien reportés continuent d’augmenter et la fonctionnalité ainsi que l’adéquation du portefeuille diminuent.

Dispersé et complexe sur le plan géographique, il englobe une grande diversité d’installations dont l’âge, l’usage et l’état varient. Avec plus d’un quart des infrastructures âgées de plus de 50 ans, les actifs du MDN/des FAC et les ouvrages municipaux arrivent en fin de vie économique et, par conséquent, deviennent mal adaptés pour soutenir les missions et les militaires actuels et futurs. Des efforts continus sont en cours pour améliorer l’état des actifs afin d’atténuer le risque d’incidents qui auraient une incidence sur l’infrastructure et la préparation opérationnelle en plus de poser des risques pour la santé et la sécurité.

Grâce à la modernisation du portefeuille, le SMA(IE) augmente également l’efficacité énergétique des infrastructures de défense, réduit les émissions de gaz à effet de serre (GES) et fournit des installations vertes modernes pour soutenir le personnel. Pour aider le gouvernement du Canada à atteindre une résilience à long terme face aux répercussions des changements climatiques et à zéro émission nette de carbone d’ici 2050, le SMA(IE) a mis en place des contrats de performance énergétique, a désigné des gestionnaires de l’énergie dans toutes les bases et escadres du pays, a acheté des énergies propres, a verdi le parc de véhicules commerciaux légers et a investi dans des bâtiments écoénergétiques et a modernisé les installations existantes. En date de 2020-2021, la Défense a réduit les émissions de GES des bâtiments et des véhicules non militaires d’environ 37 % comparativement à 2005.

Vue aérienne de la BFC Esquimalt

Vue aérienne de la BFC Esquimalt

De plus, la pandémie de COVID-19 a contribué à accélérer rapidement la modernisation du lieu de travail en entraînant des changements fondamentaux dans la façon et le lieu de travail de certains employés et les investissements connexes pour moderniser les emplacements nouveaux et existants. En réponse à l’évolution des priorités, le Ministère a continué de promouvoir des modalités de travail flexibles, y compris des environnements de travail non assignés et basés sur l’activité et le travail à distance, dans la mesure du possible. Néanmoins, de nombreux membres du personnel restent essentiels pour permettre les fonctions critiques, le commandement et le contrôle stratégiques et opérationnels, et fournir un soutien aux opérations et doivent continuer à entrer physiquement sur leur lieu de travail. Le MDN explore les répercussions postpandémiques sur le portefeuille immobilier et réévalue les occasions potentielles de modernisation et de rationalisation du portefeuille à mesure que la situation évolue.

Vision et état futur

Un portefeuille de BI moderne, optimisé et abordable qui permet le succès opérationnel du MDN et des FAC dans le respect de l’environnement et des intérêts autochtones

Partie 3 — Contexte

Environnement de la planification stratégique

Le contexte opérationnel du MDN et des FAC guide intrinsèquement la SPBID en tant que cadre conceptuel, y compris son approche stratégique et son environnement décisionnel plus large.

infographie sur l'environnement de la planification stratégique

Impératifs stratégiques

La réalisation des objectifs stratégiques de la SPBID dépend d’un suivi, d’un rapport et d’une évaluation de la performance efficaces.

Impératifs Objectif Indicateurs de rendement Objectif proposé (2030) Calendrier
Assurance de la disponibilité opérationnelle 1 % de l’infrastructure totale dans un état passable ou meilleur 70 % 2032 (dans les 10 ans)
Modernisation de l’infrastructure 1 % de mètres carrés du patrimoine recapitalisé par rapport à 2022 (selon les dernières normes et codes du bâtiment applicables) 20 %
Réduction de l’empreinte et des coûts des BI 3 % de mètres carrés du portefeuille de bureaux de la RCN réduits par rapport à 2022 20 %
Contribution aux priorités environnementales ou autochtones 4 % des engagements immobiliers de la Stratégie énergétique et environnementale de la Défense (SEED) atteints/dépassés 100 % En cours (annuellement à partir de l’AF 2022-2023)
5 % de la valeur globale des contrats liés aux biens immobiliers attribués aux entreprises autochtones ≥5 %

Gestion des risques

Les principaux risques associés à la gestion du portefeuille comprennent (mais ne sont pas limités à) les risques :

  • stratégiques;
  • financiers;
  • opérationnels;
  • de réputation;
  • de santé et sécurité;
  • de conformité.

La SPBID adopte une approche de gestion des risques à l’échelle de l’entreprise pour réduire et atténuer les risques liés au portefeuille et pour s’assurer que :

Partie 4 — Objectifs stratégiques

Objectif stratégique 1 (BVG, PSE, CMR, PM)

Un portefeuille de biens immobiliers en phase avec les besoins opérationnels prioritaires du MDN et des FAC et qui permet d’établir une future force plus efficace, agile et réactive.

- Priorités Actions stratégiques
1.1 Élaborer un plan de portefeuille national de biens immobiliers d’ici 2024
  • Effectuer une analyse des écarts pour les besoins actuels et futurs du MDN et des FAC d’ici 2024
  • Élaborer un plan pour combler les écarts entre l’offre et la demande (existante et future) afin d’assurer la préparation opérationnelle sur la base d’un portefeuille
  • Effectuer un inventaire de tous les actifs essentiels à la mission et examiner leur état de préparation opérationnelle d’ici septembre 2022
  • Assurer l’alignement avec les plans directeurs de développement des biens immobiliers (PDDBI)
1.2 Élaborer un cadre, une stratégie et des plans de gestion des biens immobiliers
  • Assurer l’alignement et la conformité avec les exigences mises à jour de la politique du CT
  • Établir des stratégies et des plans spécifiques applicables à chaque classe d’actifs sur l’orientation globale du portefeuille de BI et les critères de priorisation
1.3 Effectuer un examen de l’utilisation et de la fonctionnalité des actifs d’infrastructure pour les principaux actifs
  • Analyser l’utilisation/l’optimisation des actifs désignés comme répondant aux besoins actuels et futurs
  • Élaborer des solutions potentielles pour améliorer l’utilisation des actifs sur les sites définis
1.4 Améliorer la saisie des futurs besoins en biens immobiliers du MDN et des FAC
  • Veiller à ce que 100 % de tous les PDDBI aient été mis à jour au cours des cinq dernières années d’ici 2025
  • Aligner les plans et les priorités existants (par exemple, les PDDBI et les PGB) avec les objectifs stratégiques de la SPBID
  • Examiner les programmes de travail en consultation avec les parties prenantes
  • Examiner l’interaction avec les comités décisionnels supérieurs

Objectif stratégique 2 (PSE, CMR, PM)

Un portefeuille de biens immobiliers qui est sûr, sécuritaire et conforme

- Priorités Actions stratégiques
2.1 Améliorer le cadre de conformité des biens immobiliers
  • Examiner et analyser les risques potentiels de conformité des BI et mettre à jour de manière proactive l’inventaire des matières dangereuses, l’assainissement des sites contaminés, le nettoyage des munitions explosives non explosées (UXO) et les inventaires d’amiante et d’autres substances dangereuses
2.2 Garantir la conformité basée sur les risques des BI
  • Examiner et traiter les risques de conformité des BI existants et futurs, tels que (mais sans s’y limiter) : la protection contre les incendies, l’électricité, l’environnement, le patrimoine et la santé et la sécurité au travail
2.3 Se conformer aux normes et exigences d’accessibilité
  • Élaborer un plan pour fournir un accès et une utilisation sans obstacle à l’environnement bâti détenu et loué par le gouvernement fédéral
2.4 Examiner et améliorer les politiques et les normes de construction pour inclure la durabilité, la résilience, la flexibilité, les concepts réutilisables et les éléments de concept optimisés
  • Coordonner la construction de nouvelles installations avec des projets de réaménagement de base pour créer des économies d’échelle et limiter au minimum les doubles emplois
  • Examiner les décisions d’investissement pour assurer l’alignement avec les objectifs plus larges du portefeuille
  • Évaluer la résilience du portefeuille (par exemple, le changement climatique et l’assurance de la cybermission)
2.5 Mettre en œuvre des stratégies de gestion des risques du portefeuille des biens immobiliers
  • Communiquer, diffuser et surveiller les stratégies de gestion et d’atténuation des risques du portefeuille des BI
  • Mettre en œuvre un cadre qui fournira une approche commune pour soutenir la production et la gestion collaboratives des informations sur les projets et les actifs pour toutes les parties prenantes
2.6 Assurer la conformité avec la directive du CEMD/SM sur l’analyse comparative entre les sexes plus
  • Incorporer l’analyse comparative entre les sexes plus en tant que principe clé général dans la planification stratégique des BI
  • Prendre en compte la diversité, y compris l’identité et l’expression de genre, dans la conception et la fourniture d’équipements construits
2.7 Moderniser la Stratégie du patrimoine bâti du MDNy
  • Examiner et mettre à jour la stratégie actuelle pour conserver la valeur patrimoniale des propriétés patrimoniales fédérales

Objectif stratégique 3 (BVG, PSE, CMR, PM)

Un portefeuille de biens immobiliers qui est abordable, efficace et durable sur le plan financier

- Priorités Actions stratégiques
3.1 Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de financement à long terme et des stratégies d’économies de coûts des BI d’ici 2025
  • Élaborer un cadre d’abordabilité du portefeuille pour éclairer l’analyse des investissements futurs et les occasions potentielles d’économies/d’évitement des coûts
  • Réduire l’empreinte des bureaux du MDN et des FAC dans la RCN de 20 % d’ici 2030 grâce à la rationalisation, à la consolidation et à la modernisation de l’espace, et à l’adoption d’installations à usage conjoint et multifonctionnelles, dans la mesure du possible
  • Définir de manière proactive les possibilités de partager ou de coposséder des actifs de BI avec d’autres organisations et de libérer ou de disposer de l’espace sous-utilisé
3.2 Mettre à jour le cadre, la gouvernance, la stratégie et les plans de gestion des investissements en biens immobiliers
  • Aligner la prise de décision sur les objectifs à long terme du portefeuille des BI, les impératifs stratégiques et la planification du développement des capacités ministérielles
  • Évaluer les solutions d’installation proposées pour déterminer le meilleur rapport qualité-prix lors de la planification d’installations nouvelles et existantes
  • Évaluer les possibilités pour accélérer le processus de désinvestissement des BI
3.3 Terminer la mise en place du Conseil de gestion des investissements immobiliers d’ici 2022
  • Continuer à peaufiner le Conseil de gestion des investissements du SMA(IE) (IE-CGI)
  • Assurer l’alignement et la conformité avec les exigences mises à jour de la politique du CT
  • Élaborer et mettre en œuvre un cadre décisionnel régissant les décisions d’investissement et les liens avec d’autres organes de gouvernance
3.4 Améliorer la saisie et la communication des coûts d’exploitation totaux du cycle de vie
  • Veiller à ce que les coûts totaux du cycle de vie soient pris en compte pour toutes les nouvelles capacités, investissements ou acquisitions de la Défense qui élargissent l’empreinte des BI existante
3.5 Améliorer la collecte et la gestion de l’information sur le portefeuille des BI
  • Tri complet de tous les niveaux et éléments du portefeuille d’ici 2025
  • Terminer les évaluations de l’état des installations pour les actifs essentiels à la mission d’ici 2025
  • Conformément à la stratégie de données du SMA(IE), établir un modèle de données d’entreprise axé sur les objets pour permettre une culture de décisions et d’analyses axées sur les données.
  • Établir des indicateurs de rendement clés et des objectifs de rendement

Objectif stratégique 4 (BVG, PSE, PM)

Un portefeuille immobilier qui soutient la durabilité environnementale

Conformément à la Stratégie énergétique et environnementale de la Défense (SEED) :

- Priorités Actions stratégiques
4.1 Écologisation du gouvernement
  • Réduire de 40 % les émissions de GES sous les niveaux de 2005 d’ici 2025, et atteindre zéro émission nette d’ici 2050
  • Assurer la conformité continue avec la directive sur les bâtiments écologiques, y compris les déchets de construction, de rénovation et de démolition, le zéro net et les normes de l’industrie disponibles sur les exigences en matière de carbone intégré
  • Élaborer des conceptions prêtes pour la carboneutralité pour deux archétypes d’immeubles résidentiels d’ici 2023
  • Évaluer 75 % des bases ou des escadres admissibles à un marché de services écoénergétiques et en faire passer 50 % à l’étape de mise en œuvre d’ici 2023
  • Élaborer un cadre d’évaluation des risques liés à l’adaptation et évaluer les programmes du MDN ainsi que l’infrastructure essentielle fondée sur les priorités d’ici 2023
  • Utiliser 100 % d’électricité propre d’ici 2022, lorsqu’elle est disponible, et d’ici 2025 au plus tard en produisant ou en achetant de l’électricité renouvelable
4.2 Communautés sûres et saines
  • Réduire le passif de sites contaminés du MDN en moyenne de 10 % par année d’ici 2023
  • Mettre en œuvre un outil du système d’information géographique (SIG) centralisé pour les renseignements sur les espèces en péril et saisir 40 % des données historiques d’ici 2023

Objectif stratégique 5 (BVG, PSE, PM)

Un portefeuille immobilier qui appuie la réconciliation autochtone

- Priorités Actions stratégiques
5.1 Soutenir l’engagement du gouvernement du Canada envers la réconciliation avec les groupes autochtones
  • Cultiver des relations avec les peuples autochtones sur des questions relatives aux biens immobiliers
  • Veiller à ce que les transactions immobilières soient menées d’une manière qui respecte les traités et autres ententes entre la Couronne et les peuples autochtones
  • Soutenir l’augmentation des possibilités de passation de marchés pour les entreprises autochtones dans la poursuite de la Stratégie fédérale d’approvisionnement auprès des entreprises autochtones
  • Envisager des possibilités de copropriété, de cogestion ou de partage de l’utilisation de biens immobiliers avec des groupes autochtones

Objectif stratégique 6 (BVG, PSE, PM)

Un portefeuille immobilier dirigé par une main-d’œuvre innovante, professionnelle, informée, diversifiée et engagée

- Priorités Actions stratégiques
6.1 Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication
  • Élaborer des plans pertinents à adapter à des activités particulières axées sur l’obtention des résultats attendus
6.2 Moderniser le cadre de gestion des biens immobiliers, y compris les responsabilités et les pouvoirs
  • Simplifier les structures organisationnelles et les processus opérationnels liés à la planification, au développement, à la livraison, à la gestion, au maintien et à l’élimination du portefeuille de BI
  • Examiner les processus d’approbation de projet existants pour s’aligner sur les initiatives stratégiques en cours
  • Créer et instaurer un modèle pertinent de gouvernance du portefeuille de biens immobiliers
6.3 S’assurer que la stratégie des RH est conforme aux besoins en capacité du portefeuille
  • Mettre à jour la stratégie des RH pour répondre aux besoins actuels et futurs en matière de capacité d’une organisation immobilière stratégique, diversifiée et inclusive (p. ex. formation, perfectionnement, recrutement et maintien en poste)
  • Créer et instaurer un programme de perfectionnement des spécialistes fonctionnels des biens immobiliers, y compris des descriptions de travail normalisées
6.4 Moderniser les processus opérationnels de gestion des biens immobiliers
  • Examiner les options disponibles pour mieux tirer parti des outils, équipements, processus, flux de travail et procédures numériques innovants
  • Tirer parti de la transition vers la nouvelle plateforme SAP (SAP S/4 HANA) pour transformer et moderniser les processus d’affaires du SMA(IE)
  • Faire évoluer le Système intégré de rapports pour l’infrastructure et l’environnement (SIRIE) existant pour prendre en charge la numérisation du portefeuille de BI, permettant des décisions basées sur les données tout au long du cycle de vie des actifs immobiliers
6.5 Faciliter la consultation publique et la mobilisation de la communauté locale
  • Tirer parti des politiques et des plans existants pour mettre en œuvre des approches de relations communautaires conformes au plan de portefeuille
  • Élaborer un cadre de mobilisation des parties prenantes
6.6 Améliorer les possibilités d’innovation en immobilier
  • Faire preuve de leadership en favorisant une culture d’innovation dans la gestion du portefeuille des BI
  • Soutenir l’entrepreneuriat technologique canadien par l’intermédiaire d’occasions potentielles au sein du portefeuille, le cas échéant

Partie 5 — Hiérarchisation du portefeuille

Options de hiérarchisationNote de bas de page *

Selon les directives du CT, le MDN et les FAC adoptent une approche de hiérarchisation du portefeuille fondée sur les risques pour prioriser les investissements au niveau des actifs en fonction de leur cycle de vie et évaluer leur capacité à répondre aux besoins actuels et futurs du MDN et des FAC dans le cadre du profil de financement existant.

Niveau Priorité Options disponiblesNote de bas de page **
Niveau 1 La propriété ou l’actif présente un rendement financier élevé et cadre bien avec les objectifs stratégiques du MDN et des FAC. Conserver ou renouveler
Niveau 2 La propriété ou l’actif présente un bon rendement financier et cadre avec les objectifs stratégiques du MDN et des FAC. Maintenir
Niveau 3 La propriété ou l’actif présente un rendement financier moyen et risque de ne pas cadrer avec les objectifs stratégiques du MDN et des FAC (ou inversement). Évaluer ou réexaminer
Niveau 4 La propriété ou l’actif présente un mauvais rendement financier et ne cadre pas avec les objectifs stratégiques du MDN et des FAC. Éliminer ou résilier

graphique sectoriel sur besoins actuels et futurs du MDN et des FAC dans le cadre du profil de financement existant

 

Methodologie de hiérarchisation

La hiérarchisation préliminaire du portefeuille de BI du MDN et des FAC sera terminée pour la plupart des actifs majeurs afin d’appuyer la réalisation des objectifs stratégiques. La méthodologie suivante sera adoptée pour déterminer la valeur des actifs individuels et leur niveau recommandé.

Critères de hiérarchisation

Diagramme sur les critères de hiérarchisation
  • Description longue de l'infographie : Diagramme sur les critères de hiérarchisation
    • Actif
    • Évaluer la valeur en fonction de chaque critère
      • Importante
      • Modérée
      • Négligeable
    • Priorisation et notation
      • Niveau 1
      • Niveau 2
      • Niveau 3
      • Niveau 4

Processus de hiérarchisation du portefeuille

- Besoins commerciaux basés sur les données (demande) Analyser les données pour définir le plan de portefeuille Affectation des ressources Prévoir des investissements Fournir des résultats
Mesures clés
  • Assembler les données internes et externes du portefeuille d’actifs
  • Déterminer les besoins commerciaux préliminaires/la demande de capital, y compris les actifs d’importance stratégique
  • Évaluer le portefeuille d’actifs en utilisant des critères convenus pour définir les actions préliminaires pour chaque actif, par exemple :
    • Conserver ou renouveler
    • Maintenir
    • Évaluer ou réexaminer
    • Éliminer ou résilier
  • Donner la priorité aux actions et décisions cohérentes en interne dans l’ensemble du portefeuille, en définissant ce qui suit :
    • Harmonisation stratégique
    • Capacités
    • Calendrier
    • Risques/ dépendances
    • Investissement nécessaire
  • Mener une planification solide et achever l’allocation des ressources
  • Procéder à la priorisation et au séquencement des actions
  • Exécuter les plans
  • Surveillance, évaluation et ajustements continus
Pratiques novatrices
  • Déterminer les besoins en actifs des intervenants du MDN et des FAC
  • Besoins futurs basés sur les stratégies organisationnelles et les connaissances du leadership
  • Tirer parti des systèmes d’entreprise
  • Critères élaborés en collaboration avec les principaux intervenants du MDN et des FAC
  • Les critères peuvent inclure la valeur ajoutée, le coût, le risque, l’effort, etc.
  • Modélisation financière robuste
  • Des scénarios sont élaborés avec tous les groupes de parties prenantes touchés
  • L’allocation des ressources est soumise à des processus de gouvernance établis
  • Les plans sont ajustés en permanence, pas seulement sur une base annuelle

Avantages

  • Meilleure base d’actifs
  • Méthodologie cohérente
  • Rationalisation — adaptée à l’objectif
  • Se concentrer sur les résultats basés sur les données
  • Transparence
  • Aligné sur les réalités opérationnelles

Défis

  • Implications dans la planification d’entreprise
  • Adhésion des parties prenantes
  • Gestion des installations
  • Diminution perçue de l’autorité
  • Les exigences peuvent être contestées

Partie 6 — Conclusion et annexes

Conclusion

Vue de l'intérieur du hangar de maintenance à la BFC Trenton

Hangar de maintenance à la BFC Trenton

Vue aérienne de la BFC Wainwright

Vue aérienne de la BFC Wainwright

Cette stratégie de portefeuille de BI à l’échelle de l’entreprise contribuera directement à soutenir les capacités militaires modernes des FAC tout en permettant la durabilité à long terme des biens immobiliers. Les ressources du MDN et des FAC approchent rapidement des conditions qui auront une incidence sur la capacité des FAC à livrer et à maintenir l’état de préparation opérationnelle. L’approche progressive actuelle de la gestion des biens immobiliers ne peut combler les lacunes systémiques qui émergent dans l’ensemble du portefeuille. À ce titre, des occasions doivent être recherchées pour optimiser le portefeuille de BI et s’assurer que les actions stratégiques et les décisions d’investissement répondent efficacement aux besoins actuels et futurs des FAC.

La SPBID est le document clé qui articule la vision du portefeuille, les principes directeurs et les objectifs de haut niveau, et établit une feuille de route pour atteindre l’état futur souhaité du portefeuille. En tirant parti d’un modèle « basé sur le risque » qui équilibre l’abordabilité et le risque, la SPBID évalue les priorités à long terme par rapport aux analyses disponibles pour prendre les meilleures décisions stratégiques possible. En outre, elle vise à allouer des financements limités à des actifs et investissements hautement prioritaires. 

Cette stratégie offre au MDN une voie vers la viabilité financière à long terme. Elle assure également la conformité aux politiques et directives du gouvernement du Canada et du Ministère, tout en répondant aux exigences opérationnelles du MDN et des FAC, et en appuyant la réalisation des priorités gouvernementales plus larges.

Vue aérienne du Collège militaire royal du Canada

Vue aérienne du Collège militaire royal du Canada

Annexe A – Sites de la Défense

Carte du Canada démontrant les Sites de la Défense

Annexe B — Aperçu de l’approche de mise en œuvre

Stratégie du portefeuille des BI de la Défense (SPBID)

Plan de mise en œuvre de la SPBID

Annexe C — Lien avec les documents ministériels

Diagramme sur le Lien avec les documents ministériels

Annexe D — Documents stratégiques à l’appui

Document Harmonisation
Au-delà de 2020
  • Le cadre du gouvernement du Canada pour le renouvellement de la fonction publique, qui vise à rendre la fonction publique fédérale plus agile, plus inclusive et mieux équipée
Politique de défense du Canada : Protection, Sécurité, Engagement
  • Établit les objectifs de la politique de défense sur un horizon de 20 ans
  • Trois initiatives PSE (101, 103 et 104) sont directement liées au portefeuille de BI
  • 50 % de toutes les initiatives PSE impliquent des composants de BI
Stratégie énergétique et environnementale de la Défense (SEED)
  • Soutient la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD)
  • Aligne ses objectifs de développement durable sur l’obligation de gérer efficacement les actifs
  • Plus de 75 % de ses objectifs et initiatives sont directement liés au portefeuille de BI
Plan d’investissement de la Défense. [PDF, 7.2 Mo]
  • S’appuie sur l’engagement de PSE à fournir une source de financement stable pour répondre aux besoins de défense du Canada sur un horizon de 20 ans
  • Publié tous les 3 ans et mis à jour annuellement pour montrer les progrès réalisés dans la réalisation des investissements en capital
Cadre ministériel des résultats (CMR) [PDF, 914 Ko] (en anglais) (accessible uniquement sur le réseau de la Défense nationale)
  • Relie les principales responsabilités organisationnelles aux résultats, aux indicateurs de rendement et à un inventaire des programmes avec des profils de rendement
Directive sur la gestion des biens immobiliers
  • Cette directive exige que tous les ministères gardiens élaborent une stratégie de portefeuille de BI
  • L’objectif de cette directive est que les biens immobiliers soient planifiés, acquis, utilisés et cédés d’une manière qui soutient la prestation de programmes et de services aux Canadiens tout en garantissant le meilleur rapport qualité-prix pour la Couronne
Directives sur la planification fonctionnelle (accessible uniquement sur le réseau de la Défense nationale)
  • Fournit des directives aux intervenants de niveau 1 sur les divers programmes d’IE dans le but d’informer les activités de planification et de ressourcement pour l’année financière suivante
Normes d’aménagement du gouvernement du Canada (pour Milieu de travail GC). (vous quittez le site Web du Gouvernement du Canada)
  • La vision du gouvernement du Canada en ce qui concerne les solutions en milieu de travail offertes aux ministères et organismes fédéraux et la réalisation de projets de modernisation du milieu de travail
Examen horizontal des immobilisations
  • Fournit des recommandations aux gardiens sur l’adoption d’une approche plus cohérente et nationale à l’échelle de l’entreprise pour améliorer la gestion et l’abordabilité de l’infrastructure à long terme
  • Une recommandation clé était que les gardiens doivent élaborer des stratégies de portefeuille de biens immobiliers, ainsi que des plans de mise en œuvre et présenter ces stratégies à l’approbation du Conseil du Trésor
Cadre stratégique autochtone
  • Recommande la mobilisation, la consultation et le partenariat avec les groupes autochtones sur les questions liées aux transactions de BI
Directive de planification stratégique (DPS) (accessible uniquement sur le réseau de la Défense nationale)
  • Assure l’alignement des ressources financières du Ministère sur les activités nécessaires pour remplir ses obligations en matière de politique de défense, y compris les priorités du portefeuille de BI
Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones (DNUDPA)
  • Affirme les droits des peuples autochtones à participer à la prise de décision; droits aux terres, territoires et ressources; et les droits économiques et sociaux.

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