Rapport de conseil sur le processus de recrutement militaire

AF
Année financière
ARR
Autorités, rôles et responsabilités
BMR
Bureau médical des recrues
BPR
Bureau de première responsabilité
CCM
Conseiller en carrières militaires
COMPERSMIL
Commandement du personnel militaire
DMP
Directeur – Marketing et publicité
FAC
Forces armées canadiennes
GENPERSMIL
Génération du personnel militaire
GPM
Groupes professionnels militaires
GRFC
Groupe du recrutement des Forces canadiennes
MDN
Ministère de la Défense nationale
PRS
Plan de recrutement stratégique
PSE
Protection, Sécurité, Engagement : La politique de défense du Canada
QG
Quartier général
SGIRFC 2
Système de gestion de l’information sur le recrutement des Forces canadiennes 2
SMA(AP)
Sous-ministre adjoint (Affaires publiques)
SMA(Svcs Ex)
Sous-ministre adjoint (Services d’examen)
SVA
Sans valeur ajoutée
TAFC
Test d’aptitude des Forces canadiennes
VA
Valeur ajoutée
ZResp
Zone de responsabilité

Portrait global

Dans l’ensemble, les stratégies en matière d’attraction et de recrutement aident les FAC à atteindre leurs objectifs de recrutement. Il est nécessaire d’établir et de communiquer clairement les autorités, les rôles et les responsabilités (ARR) des intervenants internes, tant dans le cadre des stratégies d’attraction que du processus de recrutement. De plus, il est nécessaire de déterminer des renseignements et des attentes en matière de rendement nécessaires afin de mesurer le succès des stratégies d’attraction ainsi que de cerner et de réduire au minimum les pertes d’efficience dans le processus de recrutement.

Figure 1

Figure 1. Processus de recrutement militaire. Cette figure décrit les étapes du processus d’attraction et de recrutement militaire et indique les organisations/intervenants qui doivent prendre en charge chaque volet du processus. *QMB : Qualification militaire de base, QMB(O) : Qualification militaire de base des officiers

Détails de la figure 1 – Processus de recrutement militaire

Pratique novatrice

Afin de susciter l’intérêt des membres des générations montantes, les centres de recrutement disposent désormais de casques de réalité virtuelle. Ceux-ci permettent de simuler plusieurs activités auxquelles participent les membres de différents GPM, notamment le parachutisme, le pilotage d’un avion de chasse et la conduite d’un char.

Figure 2
Figure 2. Intervenants clés. Cette figure montre les principaux intervenants et leurs responsabilités en fonction des différents types de campagnes d’attraction.

Détails de la figure 2 – Intervenants clés

Pratique exemplaire

Le programme « les Femmes font la force » a donné à 100 femmes l’occasion de faire l’expérience de la vie dans les FAC pendant trois jours. Dix-huit femmes se sont enrôlées dans la Force régulière dans le cadre de ce programme.

Recommandations du SMA(Svcs Ex) 


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2.2 Processus de recrutement

Les procédures associées au processus de recrutement et les ARR connexes sont bien définis. Le système actuel d’information sur le recrutement n’a pas la capacité de mesurer l’efficacité du processus de recrutement ou d’en assurer le suivi. 

Le SMA (Svcs Ex) s’attendait à ce que le COMPERSMIL ait veillé à l’élaboration des éléments suivants : 

Dans le cadre de la politique PSE, le COMPERSMIL est chargé de réduire le temps requis pour s’enrôler dans les FAC. En plus de reposer sur de nombreux intervenants du MDN et des FAC, le processus de recrutement est complexe et axé sur les postulants. Dans le cadre de celui-ci, les postulants doivent suivre un certain nombre d’étapes. Toutefois, le parcours de chaque postulant est unique. Par exemple, certains postulants doivent effectuer des étapes supplémentaires, notamment l’évaluation préalable d’attestation de sécurité ou l’évaluation des études ou de l’expérience de travail. Ces variations du processus font en sorte qu’il est difficile de prévoir les délais de traitement des demandes. 

2.2.1 Procédures et amélioration continue

Le COMPERSMIL dispose d’un organigramme de processus et de procédures écrites bien définis qui fournissent une orientation claire au personnel. La documentation est conservée sur le site SharePoint du GRFC. Dans le cadre des entretiens, les principaux intervenants du processus ont indiqué qu’ils consultaient les procédures écrites et que celles-ci étaient facilement accessibles.

Pratique exemplaire

Une équipe multidisciplinaire, composée des divers intervenants qui participaient au processus de recrutement, a été mise sur pied dans l’un des centres de recrutement visés afin de cerner les postulants éventuels ayant un fort potentiel et de leur faciliter le processus de recrutement. Cette initiative a permis de déterminer l’efficacité du processus de recrutement et de proposer des solutions aux problèmes liés à celui-ci.

Détails du tableau 1 – Taux d’abandon des postulants
Figure 3
Figure 3. Durée des activités et retards dans le processus de recrutement. Cette figure montre la durée en jours des activités à VA et des activités SVA ainsi que le pourcentage du processus total que celles-ci représentent. Elle indique également la durée des retards (SVA) en jours et le pourcentage associé à la cause des retards.

Détails de la figure 3 – Durée des activités et retards dans le processus de recrutement


Bien que le processus se déroule dans un ordre logique, il est possible d’éliminer certaines tâches SVA. Par exemple, on pourrait modifier l’approche utilisée dans le cadre de l’examen de supervision afin d’adopter une approche fondée sur les risques ou sur un échantillon plutôt que d’effectuer des examens complets.

Les entretiens avec les experts ont permis de constater que la majorité du temps de traitement est attribuable aux activités SVA, ce qui représente environ 80 pour cent de la durée totale du processus. Les retards représentent environ 78 pour cent de la durée totale du processus (figure 3). L’analyse a révélé que 27 pour cent des retards sont intentionnels et visent à réaliser des gains d’efficience. Par exemple, le fait de retarder l’enrôlement d’un postulant retenu permet d’assurer une harmonisation avec l’instruction militaire de base et l’instruction professionnelle subséquente. 

D’après l’analyse des renseignements obtenus dans le cadre des entretiens, le principal goulet d’étranglement du processus se situe au niveau du BMR, le deuxième étant provoqué par les postulants eux-mêmes. Ces intervenants sont externes au GRFC et représentent respectivement environ 33 pour cent et 22 pour cent du retard total. On compte notamment parmi les retards liés aux postulants le fait de manquer un rendez-vous, de ne pas remettre des documents remplis ou de remettre des formulaires sur lesquels figurent des erreurs. Les experts qui ont participé aux entretiens ont indiqué que les délais attribuables au BMR sont causés par la mobilité du personnel, les priorités concurrentes des tâches non liées au recrutement, les dérogations pour raisons médicalesNote de bas de page 11  et l’arriéré des décisions médicales officielles. Le personnel du GRFC et du BMR a indiqué que les dossiers de candidature non conformes et le traitement des demandes de dérogation peuvent accroître les goulots d’étranglement existants.

Les 18 pour cent de retards restants sont involontairement causés par le GRFC, p. ex., lorsque les retards qui touchent le processus de vérification des demandes sont liés au volume élevé de demandes présentées au cours d’une longue fin de semaine. 

La collecte de données entrées dans le système de demande de recrutement, y compris de données fiables de suivi du temps en ce qui concerne les causes des retards potentiels pour les cinq types de processus d’enrôlement, permettrait au GRFC de prendre des décisions éclairées en matière d’affectation des ressources et d’établir les attentes relatives au niveau de service entre les intervenants, au moins, pour les « dossiers sans erreur ». 

Conclusion 

Afin de permettre au COMPERSMIL d’effectuer un suivi de l’efficacité du processus de recrutement en vue de cerner les problèmes ou de réaliser des gains d’efficacité, il est important d’établir des normes de rendement liées à celui-ci et de s’assurer que des renseignements précis et détaillés sont recueillis. Si le COMPERSMIL ne dispose pas de données complètes en ce qui concerne l’abandon des postulants, il ne sera pas en mesure de tirer parti de ces renseignements et d’améliorer son processus ou sa stratégie d’attraction, en cas de besoin.

L’adoption de normes de rendement permettrait également au GRFC de cerner les goulots d’étranglement et les inefficacités ainsi que de déterminer les éléments qui peuvent être améliorés. À l’heure actuelle, le processus de recrutement accuse un nombre élevé de retards causés par divers facteurs, notamment la non-conformité des dossiers de candidature et les priorités en matière de dérogation. Lorsqu’il pourra facilement accéder aux données relatives au temps nécessaire pour accomplir chaque tâche du processus de recrutement, le COMPERSMIL sera en mesure d’établir les délais de traitement de référence et les attentes en matière de niveau de service en collaboration avec les autres intervenants du processus de recrutement, de même que d’analyser les tâches afin de déterminer si le processus pourrait gagner en efficacité.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

Recommandation du SMA(Svcs Ex) [importance modérée]

Recommandation du SMA(Svcs Ex) [importance modérée]

Recommandation du SMA(Svcs Ex) [importance modérée]

Détails du tableau D-1 – Processus de recrutement – Étapes du SGIRFC et tâches procédurales détaillées
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