Rapport ministériel sur le rendement 2013-2014 - messages des ministres et section I

 

Avant-propos

Le rapport ministériel sur le rendement fait partie de la série de documents budgétaires. Ces documents appuient les lois de crédits, qui précisent les montants pouvant être dépensés par le gouvernement et à quelles fins générales. Les documents budgétaires comptent trois parties.

Partie I – Le Plan de dépenses du gouvernement présente un aperçu des dépenses fédérales.

Partie II – Le budget principal des dépenses décrit les ressources financières requises au prochain exercice pour chaque ministère, organisme et société d’État.

Partie III – Les plans de dépenses des ministères sont constitués de deux documents. Le rapport sur les plans et les priorités (RPP) est un plan de dépenses établi par chaque ministère et organisme qui reçoit des crédits parlementaires (à l’exception des sociétés d’État). Ce rapport présente des renseignements détaillés, pour une période de trois ans commençant à l’exercice indiqué dans le titre du rapport, sur les priorités, les résultats stratégiques, les programmes, les résultats attendus et les ressources connexes requises. Le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) dresse un bilan du rendement réel obtenu par chaque ministère et organisme au cours du plus récent exercice terminé, en fonction des plans, des priorités et des résultats attendus énoncés dans son propre RPP. Le RMR informe les parlementaires et la population des résultats obtenus par les organisations pour les Canadiens.

Le budget supplémentaire des dépenses renferme en outre des renseignements sur les besoins relatifs aux dépenses qui n’étaient pas suffisamment définis pour être inclus dans le budget principal des dépenses ou qui ont ultérieurement été précisés afin de rendre compte de l’évolution de programmes et de services donnés.

L’information financière présentée dans le RMR provient directement des autorisations décrites dans le budget principal des dépenses et des renseignements fournis dans le RPP sur les dépenses prévues. Cette information financière correspond à celle fournie dans les Comptes publics du Canada. Ceux-ci renferment l’État consolidé de la situation financière, l’État consolidé des résultats et du déficit accumulé, l’État consolidé de la variation de la dette nette et l’État consolidé des flux de trésorerie du gouvernement du Canada, de même que des renseignements détaillés des opérations financières ventilés par portefeuille ministériel pour un exercice donné. Deux types d’information financière présentée dans le RMR proviennent des Comptes publics du Canada : les autorisations budgétaires disponibles pour emploi au nouvel exercice par une organisation qui reçoit des crédits parlementaires, et les autorisations utilisées lors de cet exercice. Ces dernières autorisations correspondent aux dépenses réelles décrites dans le RMR.

La Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats du Conseil du Trésor favorise une plus grande concordance de l’information sur le rendement présentée dans les RMR, les autres documents budgétaires et les Comptes publics du Canada. Pour les organisations qui reçoivent des crédits parlementaires, la Politique définit l’architecture d’alignement des programmes comme une structure par rapport à laquelle l’information sur le rendement financier et non financier est fournie aux fins des documents budgétaires et des rapports au Parlement. Peu importe si l’organisation présente l’information dans le budget principal des dépenses, le RPP, le RMR ou les Comptes publics du Canada, la même structure est utilisée.

Dans le but de mieux appuyer les décisions sur les crédits, un certain nombre de changements ont été apportés aux RMR en 2013-2014. Le RMR présente maintenant les renseignements sur les finances, les ressources humaines et le rendement dans la section II, au niveau le plus bas de l’architecture d’alignement des programmes, le cas échéant.

Le format et la terminologie du RMR ont également été modifiés afin de le rendre plus clair et cohérent et de mettre davantage l’accent sur l’information du budget des dépenses et des Comptes publics. De plus, l’information ministérielle concernant la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD) a été regroupée dans un nouveau tableau de renseignements supplémentaires qui sera affiché sur le site Web du ministère. Ce tableau comprend tous les éléments de la Stratégie qui étaient auparavant fournis dans les RMR et les sites Web ministériels, y compris les rapports sur l’écologisation des opérations gouvernementales et les évaluations environnementales stratégiques. La section III du rapport fournira un lien vers le nouveau tableau dans le site Web du ministère. Enfin, les définitions des termes utilisés sont maintenant fournies en annexe.

Message du ministre

Notre gouvernement mise sur son Plan d’action économique pour assurer la stabilité économique du Canada grâce à la création d’emploi, à la croissance et à la prospérité à long terme.

Pour assurer son succès, le Canada a besoin d’entreprises et d’industries concurrentielles. C’est pourquoi, en 2013-2014, l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) a continué d’aider les petites et moyennes entreprises (PME) à innover et à commercialiser leurs produits et services, à améliorer leur productivité et leurs compétences en affaires ainsi qu’à accroître leur avantage concurrentiel au pays et à l’étranger. L’Agence a également cherché à faire connaître les occasions et les défis relatifs à la croissance et à la vitalité des collectivités, surtout en milieu rural, et des secteurs des ressources naturelles, dont bon nombre dépendent.

Au Nouveau-Brunswick, l’APECA a appuyé la croissance d’une nouvelle entreprise de technologie, Introhive, occupée à commercialiser sa plateforme logicielle novatrice. Cette entreprise de Fredericton est vite passée de neuf employés à plus de 40, et elle devrait connaître une croissance soutenue, surtout sur les marchés extérieurs. À Lunenburg, en Nouvelle-Écosse, l’Agence a aidé Composites Atlantic à améliorer ses procédés afin d’accroître sa productivité et sa compétitivité. Ce fabricant de pièces pour les secteurs de l’aéronautique, de l’aérospatiale et de la défense compte plus de 370 employés.

L’APECA a en outre appuyé Royal Star Foods, de Tignish, à l’Île-du-Prince-Édouard, pour lui permettre d’accroître sa capacité de production et de mieux tirer son épingle du jeu sur le marché mondial. Cette entreprise est un des principaux transformateurs des produits de la mer de la région. Elle est installée en milieu rural et embauche jusqu’à 290 employés en période de pointe. À Terre-Neuve-et-Labrador, l’Agence a accordé son soutien au Ocean Sciences Centre de l’Université Mémorial, dont la renommée est internationale, afin de l’aider à mieux répondre aux besoins du secteur aquicole de la province qui procure environ 1 000 emplois directs et indirects, surtout en milieu rural.

Je suis heureux de présenter le Rapport ministériel sur le rendement 2013-2014 de l’APECA, qui énonce de façon détaillée les réussites de l’Agence en matière de promotion du développement économique au Canada atlantique.

 

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Bernard Valcourt, C.P., c.r., député
Ministre des Affaires autochtones et du développement du Nord canadien

Message du ministre d’État

En 2013-2014, l’APECA a continué à aider les PME et les collectivités du Canada atlantique à créer et à maximiser les possibilités de croissance économique.

L’Agence a appuyé des projets visant à accroître la productivité et la compétitivité des PME. Ces dernières ont notamment fait l’acquisition de nouvelles technologies, ont agrandi et modernisé leurs installations et ont fait la promotion de leurs produits et services au Canada et à l’étranger.

L’APECA a également continué à travailler avec ses partenaires des provinces, de l’industrie et des organismes professionnels et d’autres parties prenantes pour aider les PME à se préparer à saisir les importantes occasions qui découleront notamment de l’Accord économique et commercial global entre le Canada et l’Union européenne. Cet accord historique procurera aux PME du Canada atlantique un meilleur accès au lucratif marché européen, et il devrait injecter douze milliards de dollars annuellement dans l’économie du Canada. L’APECA a en outre organisé sept activités dans le cadre du Plan d’action pour la construction navale en Atlantique pour aider les PME à saisir les occasions d’affaires liées au renouvellement de la flotte navale et de la flotte de la Garde côtière canadienne. Ces activités ont attiré 355 représentants de PME et ont mené à l’organisation de 145 rencontres individuelles avec de grands entrepreneurs des secteurs maritimes et de la défense.

L’APECA a poursuivi son travail afin de renforcer la base économique des collectivités rurales et urbaines en collaborant avec des partenaires comme les collèges communautaires, les gouvernements provinciaux, les associations industrielles et les parties prenantes autochtones dans le but de trouver des moyens de maximiser et de diversifier les possibilités de développement économique, y compris celles liées aux secteurs d’exploitation des ressources locales. Qui plus est, grâce au soutien accordé par l’APECA aux corporations au bénéfice du développement communautaire de la région, plus de 1 400 nouveaux emplois ont été créés dans les collectivités rurales du Canada atlantique.

À l’interne, l’Agence a mis en œuvre diverses mesures pour accroître son efficacité et son caractère novateur afin de continuer à offrir à la région et aux gens de la région d’excellents services et le soutien dont ils ont besoin, en temps opportun.

 

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Rob Moore, C.P., député
Ministre d’État (Agence de promotion économique du Canada atlantique)

 

Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Profil de l’organisation

Ministre de tutelle : L’honorable Bernard Valcourt, C.P., c.r., député

Ministre d’État : L’honorable Rob Moore, C.P., député

Administrateur général : M. Paul J. LeBlanc, président

Portefeuille ministériel : Agence de promotion économique du Canada atlantique

Instruments habilitants : Partie I de la Loi organique de 1987 sur le Canada atlantique, L.R.C. (1985), ch. 41 (4e suppl.), aussi appelée Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique. Consultez le site Web du ministère de la Justice pour obtenir plus d’information.

Année d’incorporation ou de création : 1987

Autre : M. Gerald Keddy est secrétaire parlementaire de la ministre du Revenu national et du ministre de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique.

Des renseignements sont fournis sur le site Web de l’Agence relativement au Portefeuille des contributions remboursables du Programme de développement des entreprises de l’APECA.

Contexte organisationnel

Raison d’être

L’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) a été mise sur pied en 1987 (Partie I de la Loi organique de 1987 sur le Canada atlantique, L.R.C. [1985], ch. 41, aussi appelée Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique) et est le ministère fédéral chargé du développement économique des provinces du Nouveau-Brunswick, de l’Île-du-Prince-Édouard, de la Nouvelle-Écosse et de Terre-Neuve-et-Labrador.

Le ministre d’État (Agence de promotion économique du Canada atlantique) est responsable de cette organisation.

L’APECA s’emploie à créer des possibilités de croissance économique au Canada atlantique en aidant les entreprises à devenir plus concurrentielles, plus innovatrices et plus productives, en travaillant avec les collectivités variées en vue de développer et de diversifier leur économie, et en faisant la promotion des atouts de la région. Ensemble, avec les habitants de la région, nous renforçons notre économie.

Responsabilités

L’APECA joue un rôle important dans l’élaboration et le soutien de politiques et de programmes qui viennent renforcer l’économie de la région. Ses responsabilités sont énoncées dans sa loi constitutive et son règlement, qui lui confèrent le mandat « de favoriser les possibilités de développement économique du Canada atlantique et, plus particulièrement, la croissance des revenus et les créations d’emplois dans cette région[i]. » Bien que les politiques et les programmes de l’Agence aient évolué depuis sa création, l’objectif global reste le même. L’APECA aide la région de l’Atlantique à atteindre les meilleurs résultats économiques possible en matière de productivité, de compétitivité, de croissance et d’innovation. Elle y parvient en s’attaquant aux changements structurels de l’économie, en aidant les collectivités et les entreprises à surmonter les obstacles et en misant sur les possibilités. L’APECA tient à aider la région à développer ses capacités et à faire la transition vers une économie plus forte.

L’Agence assure la prestation de ses services à partir de son siège social, à Moncton, au Nouveau-Brunswick, et dans les quatre provinces de l’Atlantique, en raison de ses bureaux régionaux situés dans chacune des capitales provinciales et à 24 bureaux locaux. Grâce à son bureau d’Ottawa, l’APECA veille à ce que les intérêts du Canada atlantique soient représentés dans les politiques et les programmes élaborés par d’autres ministères et organismes de l’administration fédérale.

Résultat stratégique et architecture d’alignement des programmes

Le résultat stratégique de l’APECA – une économie concurrentielle au Canada atlantique – et l’architecture d’alignement des programmes (AAP) se trouvent ci-dessous. L’AAP est fondée sur les résultats des activités de recherche stratégique et d’analyse, l’évaluation périodique de la pertinence et du rendement des programmes, le dialogue permanent tenu avec les intervenants de la région ainsi que les priorités et orientations du gouvernement du Canada.

  1. Résultat stratégique : Une économie concurrentielle au Canada atlantique

1.1 Programme : Développement des entreprises

1.1.1 Sous-programme : Innovation et commercialisation

1.1.2 Sous-programme : Productivité et croissance

1.1.3 Sous-programme : Promotion du commerce extérieur

1.2 Programme : Développement des collectivités

1.2.1 Sous-programme : Mobilisation des collectivités

1.2.2 Sous-programme : Développement des entreprises dans les collectivités

1.2.3 Sous-programme : Investissement dans les collectivités

1.2.4 Sous-programme : Programme d’infrastructure

1.3 Programme : Politiques, défense des intérêts et coordination

1.3.1 Sous-programme : Politiques

1.3.2 Sous-programme : Défense des intérêts

1.3.3 Sous-programme : Coordination

Services internes

Priorités organisationnelles

Toutes les priorités organisationnelles soutiennent le résultat stratégique de l’Agence : Une économie concurrentielle au Canada atlantique. Ce résultat correspond à la raison d’être de l’Agence, dont la loi constitutive prévoit l’accroissement des revenus gagnés et des perspectives d’emploi dans la région ainsi que la défense des intérêts du Canada atlantique, ce qui a une incidence sur les politiques nationales.

Priorité 1 Type[ii] Programme
Orienter les programmes et les services de l’APECA en faveur des initiatives qui encouragent les entreprises du Canada atlantique à devenir plus novatrices, productives et concurrentielles sur le marché mondial. Permanente Développement des entreprises

Développement des collectivités

Sommaire des progrès
Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?

En 2013-2014, l’APECA a appuyé une vaste gamme de projets pour accroître la compétitivité et la productivité des entreprises, stimulant ainsi la croissance et par le fait même l’enrichissement, de façon à assurer le dynamisme et la vitalité des collectivités du Canada atlantique.

  • L’Agence a investi 61,7 millions de dollars dans 161 projets d’innovation et de commercialisation, ce qui tient compte des modifications aux projets approuvés antérieurement. L’APECA a ainsi aidé des PME à maximiser leur potentiel de croissance en développant de nouvelles technologies et en améliorant leurs procédés. L’Agence a en outre investi 59,7 millions de dollars dans 452 projets qui ont favorisé la productivité et la croissance de PME du Canada atlantique, dont des projets visant l’acquisition de technologie, l’agrandissement et la modernisation, le marketing intérieur, la productivité et les compétences en affaires et l’appui au commerce. En voici quelques exemples :
    • le renouvellement de l’accord de financement de Springboard Atlantic Inc., un réseau de 18 universités et collèges communautaires du Canada atlantique, à hauteur de 8,5 millions de dollars, pour promouvoir la commercialisation des résultats de la recherche-développement (R-D) au Canada atlantique;
    • un projet pilote au Nouveau-Brunswick avec des partenaires comme l’Université du Nouveau-Brunswick et l’Institut de recherche sur les zones côtières inc. pour les aider à élaborer des parcours permettant aux PME de commercialiser de nouvelles technologies;
    • un atelier d’acquisition de compétences offert à plus de 70 entrepreneurs par la Sobey School of Business de l’Université Saint Mary’s en Nouvelle-Écosse;
    • la direction de la planification d’un colloque sur les programmes de productivité à l’Île-du-Prince-Édouard (dont la production sans gaspillage et la méthode Six-Sigma), qui a mené à la mise sur pied d’un groupe de travail fédéral-provincial sur la productivité;
    • l’organisation de séances de perfectionnement professionnel et de liaison externe ainsi que d’activités de marketing à Terre-Neuve-et-Labrador pour faire mieux connaître l’investissement providentiel ou en actions, pour promouvoir le réseau d’investisseurs providentiel de la province et pour offrir aux entrepreneurs et aux entreprises la possibilité d’obtenir des fonds afin d’assurer leur croissance.
  • L’APECA a investi plus de 30 millions de dollars dans des projets de développement de l’économie et des collectivités qui soutiennent directement l’économie touristique du Canada atlantique.
  • L’Agence a fait preuve d’un solide leadership dans la façon d’aider les entreprises et les industries de la région à s’implanter sur le marché mondial. Elle a investi 15,8 millions de dollars dans 130 activités de promotion du commerce extérieur et a aidé des PME à participer à des missions commerciales en Amérique centrale et en Amérique du Sud, aux Caraïbes, aux États-Unis, en Europe et en Asie (Chine, Inde, Japon et Corée du Sud).
  • L’APECA a appuyé la mise en œuvre du Programme de marketing international de la Porte d’entrée et du Corridor de commerce de l’Atlantique, a fait la promotion des atouts stratégiques de la région lors de salons commerciaux, notamment en Belgique et aux États-Unis, et a appuyé la venue de journalistes du Brésil spécialisés dans les affaires pour qu’il visitent certaines des principales installations de la Porte d’entrée de l’Atlantique.
  • Grâce à des activités de recherche et de coordination ainsi qu’à des initiatives stratégiques efficaces, l’APECA a déterminé des approches permettant de s’attaquer aux difficultés des PME de la région en matière de productivité, de compétitivité et de compétences. Par exemple, des plans sectoriels misant sur les technologies de l’information et des communications, et sur l’aérospatiale ont été développés à l’Île-du-Prince-Édouard, et un rapport a été rédigé afin de répertorier les occasions que les entreprises et les organismes du Cap-Breton peuvent saisir relativement aux grands projets dans la région.
  • L’Agence a appuyé plusieurs activités afin d’aider les PME à tirer profit des possibilités d’approvisionnement et de développement liées au Plan d’action pour la construction navale en Atlantique, plus particulièrement à la Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale. Parmi ces activités, il y a eu des séances de formation sur la chaîne d’approvisionnement, une étude des occasions ainsi qu’une rencontre des PME et des entreprises de construction navale et la visite des installations de ces dernières.
Priorité 2
Type Programme
Élaborer des stratégies, des politiques et des programmes qui prennent en compte la spécificité des besoins et des possibilités des collectivités du Canada atlantique en matière de développement économique, avec un accent particulier sur les entreprises et les collectivités rurales. Permanente Développement des collectivités

Développement des entreprises

Sommaire des progrès
Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?

En 2013-2014, l’APECA a travaillé étroitement avec de nombreuses parties prenantes pour déterminer et mettre en œuvre d’importantes initiatives qui sont venues renforcer et améliorer l’assise économique et la vitalité des collectivités du Canada atlantique.

  • L’APECA a travaillé en étroite collaboration avec les partenaires des secteurs public et privé afin d’aider les PME des régions rurales et urbaines. Elle a notamment appuyé un projet des collèges communautaires destiné à accélérer le transfert de connaissances dans le secteur de l’exploitation forestière et celui de la fabrication de produits du bois à valeur ajoutée, et elle a aidé le Centre de développement et d’éducation en entrepreneuriat à accroître les services de perfectionnement des compétences en affaires qu’il offre aux entrepreneurs.
  • L’Agence a travaillé étroitement avec ses partenaires provinciaux afin de répondre aux besoins des collectivités rurales, qui sont particulièrement vulnérables à l’exode des travailleurs spécialisés et au vieillissement de la population. Elle a notamment participé à une consultation visant à élaborer la stratégie de croissance démographique de Terre-Neuve-et-Labrador.
  • Les Corporations au bénéfice du développement communautaire (CBDC) ont continué à investir dans les entreprises rurales et à offrir des conseils en affaires et des services de perfectionnement des compétences. Leurs investissements ont permis de créer plus de 1 400 emplois dans les collectivités rurales du Canada atlantique.
  • L’Agence a fait sa part pour affronter les difficultés économiques dans les secteurs des ressources, comme la foresterie, les pêches, l’aquaculture et les mines. Par exemple, l’APECA a soutenu :
    • le Conseil canadien du homard, qui a réalisé un projet de traçabilité du homard et ainsi favorisé la croissance à long terme de l’industrie du homard du Canada atlantique et sa compétitivité sur les marchés mondiaux;
    • l’Atlantic Canada Fish Farmers Association, qui a élaboré une stratégie de marketing du saumon atlantique auprès des consommateurs;
    • l’initiative Branché sur le BOIS!, qui vise à accroître l’utilisation de produits de bois massif locaux dans le secteur non résidentiel du Canada atlantique;
    • la région de l’Ouest du Labrador, pour l’aider à tirer le maximum de ses ressources minérales en atténuant les contraintes en matière d’approvisionnement et d’infrastructure associées à l’exploitation en région nordique éloignée.
  • Des investissements réalisés dans les infrastructures locales ont favorisé le développement économique dans la région. L’APECA a assuré l’exécution du Fonds d’amélioration de l’infrastructure communautaire et a engagé et versé la totalité de son enveloppe de 16,6 millions de dollars afin d’appuyer 299 projets dans les collectivités du Canada atlantique.
  • L’Agence a continué d’offrir des services à la communauté de langue officielle en situation minoritaire francophone de la région de l’Atlantique en travaillant de concert avec le ministère du Patrimoine canadien et treize autres ministères fédéraux afin de mettre en place la Feuille de route pour les langues officielles du Canada 2013-2018 : Éducation, immigration, communautés. Elle a également commencé l’exécution de l’Initiative de développement économique.
  • L’APECA a travaillé avec le Secrétariat du Congrès des chefs des Premières nations de l’Atlantique afin de stimuler les occasions entrepreneuriales et de développer les capacités dans les collectivités autochtones relativement au développement économique.
  • Le travail de recherche et d’analyse a continué de soutenir de façon importante la mise en œuvre d’initiatives pour répondre aux besoins dans divers endroits. Par exemple, l’APECA a travaillé avec les quatre gouvernements provinciaux et le Leslie Harris Centre de l’Université Memorial, qui a mené une étude visant un nouveau cadre de développement économique basé sur les régions économiques fonctionnelles. L’une des principales conclusions de cette étude est que les régions économiques fonctionnelles – allant des plus urbaines aux plus rurales – peuvent prospérer, et que des régions peuvent profiter des pratiques exemplaires de régions semblables qui ont du succès.
Priorité 3 Type Programme
Exercer un leadership en assumant un rôle de coordination et en travaillant avec les entreprises, les gouvernements et les autres parties prenantes dans la région afin de permettre aux entreprises de saisir les nouvelles occasions et de surmonter les principales difficultés, notamment en ce qui a trait aux compétences. Nouvelle Politiques, défense des intérêts et coordination
Sommaire des progrès
Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?
  • En 2013-2014, l’APECA a réalisé un certain nombre d’analyses stratégiques et d’activités de mobilisation liées à de grands projets et à des enjeux clés pour la région de l’Atlantique, comme l’innovation, le développement des collectivités, l’énergie propre et renouvelable, la construction navale, les secteurs des ressources, le tourisme, le perfectionnement des compétences en affaires et la promotion du commerce extérieur, pour que les parties prenantes aient les moyens de saisir les occasions importantes. Quelques exemples :
    • L’APECA est demeurée un chef de file sur les plans stratégique et pratique en matière d’innovation commerciale en organisant une série de séances de mobilisation auprès de certaines parties prenantes, notamment des représentants d’entreprises, de collectivités et du milieu de l’enseignement postsecondaire, afin de recueillir des idées sur les moyens d’améliorer l’approche de l’Agence par rapport au soutien à l’innovation et d’orienter son appui à la productivité et à la croissance au Canada atlantique.
  • Par son travail de défense des intérêts, l’APECA a entretenu de solides relations avec les organismes centraux et d’autres ministères chargés d’appliquer les politiques fédérales afin d’assurer la représentation nécessaire dans des dossiers précis d’intérêt national et régional. Quelques exemples :
    • la collaboration à des dossiers prioritaires du gouvernement du Canada, comme l’innovation, les compétences, l’infrastructure et divers accords commerciaux;
    • la promotion des occasions découlant de grands projets prévus, en organisant neuf activités de développement industriel dans les quatre provinces de l’Atlantique visant 30 entrepreneurs du secteur de la défense du Canada atlantique pour qu’ils soient en mesure de saisir les possibilités d’affaires sur les chaînes d’approvisionnement mondiales en Europe et aux États-Unis. Cela a donné lieu à plus de 150 rencontres interentreprises réunissant des entreprises et des organismes du Canada atlantique;
    • la promotion des occasions découlant de la Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale dans le cadre de la phase 2 du Plan d’action pour la construction navale en Atlantique. Sept initiatives ont été mises en œuvre, et elles ont réuni 355 PME participantes du Canada atlantique et permis l’organisation de plus de 145 réunions d’affaires avec des entrepreneurs des secteurs des services maritimes et de la défense.
  • L’APECA a poursuivi son travail dans le cadre de la Porte d’entrée de l’énergie de l’Atlantique pour appuyer le développement du secteur de l’énergie de la région en coordonnant le travail des partenaires fédéraux et provinciaux à l’appui du développement de nouveaux projets énergétiques dans la région. Elle a également collaboré avec Transports Canada et les gouvernements des provinces de l’Atlantique pour continuer son travail au sein du Comité des représentants fédéraux-provinciaux de la porte de l’Atlantique en fournissant des ressources pour réaliser des recherches utiles, en appuyant des activités qui ont fait connaître le réseau de transport de la région sur la scène internationale, et en lançant la mise sur pied du groupe de travail sur la zone franche annoncé dans le Plan d’action économique de 2013.
  • L’APECA a également travaillé avec ses partenaires fédéraux et provinciaux afin de maintenir un niveau élevé de mobilisation dans le cadre de l’Entente sur la promotion du commerce extérieur dans le but d’intensifier les exportations, et elle a poursuivi sa collaboration avec les gouvernements des provinces de l’Atlantique et leur association touristique respective dans le cadre du Partenariat du tourisme du Canada atlantique afin de développer le tourisme dans la région.
  • L’APECA a poursuivi son travail avec ses partenaires provinciaux et les parties prenantes de l’industrie, des associations et de la communauté autochtone pour maximiser les retombées économiques découlant des nouvelles possibilités qui s’offrent à la région. Quelques exemples :
    • À Terre-Neuve-et-Labrador, l’Agence a travaillé avec le gouvernement provincial et les partenaires de l’industrie pour planifier et organiser un forum de R-D liée aux océans et à l’énergie. Plus de 140 participants de l’industrie, du milieu universitaire et du gouvernement se sont concentrés sur les compétences en affaires et l’élaboration de projets de R-D.
    • En Nouvelle-Écosse, l’APECA a appuyé un projet pilote appelé BizConnect et dirigé par le Centre for Women in Business, dont le but était de présenter aux femmes d’affaires des moyens de développer leurs entreprises et de profiter des chaînes d’approvisionnement locales, nationales et internationales.
    • Afin d’accroître la compétitivité du secteur des produits du bois à valeur ajoutée au Nouveau-Brunswick, l’Agence, en collaboration avec les gouvernements provinciaux et les parties prenantes de l’industrie, a élaboré une mesure stratégique visant à aider les PME à évaluer leur capacité, à tirer profit du savoir-faire d’un réseau de spécialistes du secteur reconnus internationalement, et à trouver de nouveaux marchés et possibilités de développement de produits.
Priorité 4 Type Programme
Améliorer constamment la gestion interne de l’organisme et maintenir la mobilisation des employés à l’égard de l’excellence des services offerts à la population canadienne. Permanente Services internes
Sommaire des progrès
Quels progrès ont été réalisés à l’égard de cette priorité?
  • En 2013-2014, diverses mesures ont été mises en œuvre pour atténuer les principaux risques de l’Agence relatifs aux systèmes et aux outils d’information. La collaboration avec Services partagés Canada et d’autres ministères a permis de moderniser certains systèmes d’information. En outre, l’Agence a optimisé l’exécution des programmes et la prestation des services en adoptant de nouveaux outils et en modifiant ses outils actuels en fonction des observations formulées par les employés lors de divers exercices de mobilisation. Par exemple, des modifications ont été apportées au système de gestion des subventions et des contributions afin d’améliorer le suivi des dossiers des clients et des résultats.
  • L’APECA a consolidé son approche de la gestion du risque en précisant une orientation, en offrant de la formation, en adoptant des pratiques exemplaires et en officialisant des engagements visant à soutenir l’intégration des facteurs de risque dans sa planification et sa prise de décisions. Elle a également continué à contrôler la mise en œuvre des mesures d’atténuation de ces principaux risques.
  • La mise en œuvre de la Stratégie relative aux valeurs et à l’éthique a favorisé l’atteinte de l’objectif qui consiste à veiller à ce que les valeurs et l’éthique soient une composante solide et distincte de la culture de l’APECA et fassent partie intégrante de la conduite des employés et des processus opérationnels de l’Agence.
  • En 2013-2014, l’Agence s’est engagée à donner suite à la vision d’Objectif 2020 et a donné aux employés l’occasion de jouer un rôle actif et de discuter pour trouver des moyens novateurs de répondre aux besoins et aux priorités qui évoluent. Trois grands thèmes sont ressortis : travailler en collaboration; promouvoir l’utilisation des nouvelles technologies et de processus simplifiés; et perfectionner et mobiliser les personnes de talent. Voici quelques exemples des mesures mises en œuvre :
    • établir des collectivités dirigées par les employés;
    • mettre sur pied des comités de mobilisation des employés;
    • collaborer avec d’autres ministères fédéraux pour stimuler l’innovation organisationnelle;
    • accroître l’utilisation des médias sociaux pour améliorer la communication et la collaboration;
    • renouveler l’intranet et l’outil de gestion de l’information en ligne pour favoriser la collaboration et l’échange de renseignements chez les employés;
    • utiliser les technologies intelligentes pour permettre aux employés d’échanger et de collaborer;
    • organiser des activités d’amélioration des procédés dirigées par les employés, comme les activités kaizen[iii], afin de promouvoir une culture d’amélioration continue.
  • L’APECA a continué d’appliquer de solides pratiques en matière de ressources humaines en assurant la conformité avec le Processus opérationnel commun des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor et en mettant en œuvre la nouvelle Directive sur la gestion du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor, ce qui a consisté notamment à mieux intégrer la fonction des ressources humaines dans le processus de planification opérationnelle, à offrir de la formation à tous les gestionnaires et employés de l’Agence, ainsi qu’à élaborer des outils novateurs et efficaces, comme la dotation accélérée et un centre du savoir en matière de dotation pour mieux appuyer les gestionnaires dans ce domaine.
  • L’APECA s’est engagée à l’égard du perfectionnement et de la mobilisation des personnes de talent en créant des possibilités d’apprentissage pour les employés et en veillant à ce que chaque employé ait un plan d’apprentissage continu. Dans le but de diversifier les expériences professionnelles et de favoriser la formation en leadership et le perfectionnement professionnel, l’Agence a également créé des bassins de candidats qualifiés en vue d’affectations temporaires internes et externes.

Analyse des risques

Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’AAP
Gestion des changements organisationnels

Le risque que les efforts de gestion des changements organisationnels ne suffisent pas pour maintenir et accroître la productivité et l’efficacité globale.

L’APECA a soutenu les occasions d’assurer le dialogue et la mobilisation à l’égard de la gestion du changement, notamment par la mise en œuvre des initiatives d’Objectif 2020 et d’importants plans d’actions pour la gestion du risque. Les documents de planification opérationnelle ont démontré de façon concrète l’existence de stratégies d’atténuation afin de gérer le changement organisationnel. L’Agence a veillé à ce que les gestionnaires soient bien outillés pour diriger les efforts de gestion du changement et pour assumer les responsabilités accrues qui découlent des divers changements organisationnels déjà apportés (p. ex. des outils de gestion des conflits et une formation sur la Directive sur la gestion du rendement). De nombreux cadres, outils et processus ont également été mis en œuvre (p. ex. des activités kaizen, de nouvelles lignes directrices sur les médias sociaux, l’outil de dotation accélérée et le Cadre de l’APECA des dépenses de voyages, d’accueil, de conférences et d’événements) pour permettre aux employés de faire preuve de créativité et pour faire fond sur les pratiques exemplaires afin de générer des gains d’efficacité et de soutenir la productivité. Services internes
Outils et systèmes d’information

Le risque qu’un ensemble d’outils et de systèmes d’information compatibles de pointe ne soit pas élaboré en temps opportun, ce qui pourrait nuire à l’efficacité et à l’efficience en matière de gestion du portefeuille et de prise de décisions.

L’Agence a entrepris un examen interne complet afin de confirmer les besoins opérationnels et les lacunes de la technologie. Les renseignements recueillis ont servi à élaborer une nouvelle stratégie visant les solutions de TI dans le but d’élaborer une approche plus efficace de normalisation des outils, tout en respectant l’objectif du gouvernement, soit de réaliser des économies. Des séances de formation ont été offertes à l’échelle de l’Agence afin de veiller à ce que les employés aient les compétences et les connaissances requises pour utiliser les principaux systèmes et outils ministériels, tout en mettant l’accent sur la promotion des outils et des pratiques qui facilitent la gestion de l’information. En outre, l’Agence a continué à échanger régulièrement de l’information sur les outils et les pratiques exemplaires avec les autres ministères pour améliorer ses stratégies et ses plans de réduction des coûts de mise en œuvre et des risques. Services internes
Gestion du portefeuille

Le risque que les activités actuelles d’évaluation, de sélection de projets, de versement de fonds, de surveillance et de gestion du portefeuille soient insuffisantes pour gérer les risques associés au portefeuille, optimiser le taux de recouvrement et limiter le nombre de radiations qui donnent lieu à des occasions de réinvestissement manquées et qui peuvent influer sur l’efficacité générale de l’Agence et sur sa réputation.

L’APECA a continué d’améliorer les processus de travail et les documents d’orientation et de référence qui appuient l’exécution des programmes, ainsi que la pertinence et la disponibilité des outils afin de bien soutenir la surveillance et la supervision des activités du portefeuille. Elle a continué à mettre l’accent sur les activités de formation, la communication des leçons retenues et l’intégration et la collaboration à l’échelle de l’Agence. Elle s’est également penchée sur l’élaboration et l’amélioration continues de tableaux de bord pour répondre aux besoins de la direction en matière d’information. Développement des entreprises

Développement des collectivités

Saisie des possibilités et gestion des attentes des parties prenantes

Le risque que l’Agence ne soit pas en mesure de bien saisir les occasions et de gérer les attentes grandissantes des clients et des parties prenantes.

L’APECA a atténué ces risques grâce à une surveillance continue, à une communication efficace, à la collaboration avec les parties prenantes aux nombreux points de contact de l’Agence, et à une plus grande intégration de la planification et de la prise de décisions stratégiques. Développement des entreprises

Développement des collectivités

Facteurs externes

Après un recul en 2012, le produit intérieur brut (PIB) réel du Canada atlantique s’est accru de 2,6 % en 2013[iv], comparativement à la moyenne nationale de 2 %[v], grâce à un rendement solide à Terre-Neuve-et-Labrador attribuable à la hausse de la production pétrolière en mer et au maintien des investissements dans le secteur des ressources. La croissance économique dans les trois autres provinces de l’Atlantique a été moins forte : la hausse combinée du PIB réel n’a atteint que de 0,5 %[vi].

La reprise économique mondiale s’est poursuivie en 2013, mais à un rythme plus lent qu’en 2012, conformément à la tendance observée depuis 2010. Malgré la faiblesse des marchés extérieurs, les exportations du Canada atlantique se sont accrues en 2013; la croissance des exportations dans les secteurs autres que l’énergie a été supérieure dans la région que pour l’ensemble du pays.

La concurrence internationale est de plus en plus forte, et les entreprises du Canada atlantique doivent améliorer leur compétitivité et leur productivité. Le rendement de la R-D au Canada atlantique (un indicateur pour comprendre les taux d’innovation et de productivité) a connu une augmentation annuelle moyenne de 4,9 % de 2001 à 2011, comparativement au taux national de 2,9 %, et l’amélioration s’est produite dans le secteur privé et celui de l’enseignement supérieur. Cela devrait aider à redresser la situation exposée par les résultats d’un récent sondage de Statistique Canada pour la période de 2010 à 2012 (qui porte sur les entreprises qui ont innové sur au moins un aspect : produit, procédé, organisation ou marketing), selon lesquels les entreprises du Canada atlantique se situent en deçà de la moyenne nationale dans ce domaine.

Facteurs internes

Au cours de l’exercice 2013-2014, l’APECA a continué à s’efforcer de produire des résultats de qualité pour les Canadiens et les Canadiennes. Elle a misé sur la transformation de ses processus opérationnels internes et sur la formation afin d’accroître son efficience et son efficacité. Le renforcement de la fonction de gestion intégrée du risque a aidé l’Agence à concentrer les efforts et à répartir les ressources là où les risques sont les plus grands. L’APECA a mis à jour son profil de risque à l’aide d’un mode d’évaluation exhaustif axé sur la consultation, et elle a fourni des renseignements sur la gestion du risque et fait connaître l’orientation et les responsabilités liées à la gestion intégrée du risque à l’échelle de l’organisation. Grâce au travail de son Comité de gestion du risque et à la mobilisation de son équipe de gestion, l’Agence a démontré son leadership et son engagement à gérer le risque d’une façon proactive et systématique.

Dépenses réelles

Ressources financières budgétaires (dollars)

Budget principal des dépenses 2013-2014 Dépenses prévues 2013-2014 Autorisations totales pouvant être utilisées 2013-2014 Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2013-2014 Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
299 971 071 299 973 071 318 415 659 314 158 108 14 185 037

 

Ressources humaines (équivalents temps plein – ETP)

Prévu 2013-2014 Réel 2013-2014 Écart (nombre réel moins nombre prévu)
565 555 (10)

 

Sommaire du rendement budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (dollars)

Résultat stratégique, programmes et services internes Budget principal des dépenses 2013-2014 Dépenses prévues 2013-2014 Dépenses prévues 2014-2015 Dépenses prévues 2015-2016 Autorisations totales pouvant être utilisées 2013-2014 Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2013-2014 Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2012-2013 Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2011-2012
Résultat stratégique : Une économie concurrentielle au Canada atlantique
Développement des entreprises 170 201 748 170 201 748 164 581 549 162 663 269 179 986 762 180 674 018 179 856 451 172 970 427
Développement des collectivités 91 307 430 91 307 430 87 408 010 85 408 010 96 523 001 94 103 327 88 520 093 103 813 764
Politiques, défense des intérêts et coordination 10 855 783 10 855 783 11 351 591 11 351 591 11 764 232 10 634 165 12 403 955 13 646 372
Total partiel 272 364 961 272 364 961 263 341 150 259 422 870 288 273 995 285 411 510 280 780 499 290 430 563
Services internes Total partiel 27 606 110 27 608 110 25 145 234 25 145 234 30 141 664 28 746 598 34 881 448 40 023 217
Total 299 971 071 299 973 071 288 486 384 284 568 104 318 415 659 314 158 108 315 661 947 330 453 780

 

En 2013-2014, les dépenses prévues de 300 millions de dollars ont augmenté de 18,4 millions de dollars, ce qui a porté le total des dépenses autorisées à 318,4 millions de dollars. Ceci s’explique par les modifications suivantes apportées aux autorisations :

Les dépenses réelles de 314,2 millions de dollars ont donné lieu à un excédent de 4,2 millions de dollars par rapport aux dépenses autorisées de 318,4 millions de dollars. L’Agence récupérera une partie de cet excédent grâce à un report de 3,4 millions de dollars à son budget de fonctionnement.

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses réelles pour 2013-2014 avec le cadre pangouvernemental (dollars)

Résultat stratégique Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses réelles 2013-2014
Une économie concurrentielle au Canada atlantique Développement des entreprises Affaires économiques Une croissance économique forte 180 674 018
Développement des collectivités Affaires économiques Une croissance économique forte 94 103 327
Politiques, défense des intérêts et coordination Affaires économiques   Une croissance économique forte 10 634 165

 

Total des dépenses par secteur de dépenses (dollars)

Secteur de dépenses Total des dépenses prévues  Total des dépenses réelles
Affaires économiques 299 973 071 314 158 108
Affaires sociales 0 0
Affaires internationales 0 0
Affaires gouvernementales   0 0

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Le graphique ci-dessous illustre les dépenses réelles de l’Agence pour la période de 2011-2012 à 2013-2014, et les dépenses prévues de 2014-2015 à 2016-2017.

D

 

Les niveaux de dépenses prévues de l’Agence se sont stabilisés en 2014-2015, après une baisse de 2011-2012 à 2013-2014, principalement en raison de la temporisation de programmes. La temporisation du Fonds d’amélioration de l’infrastructure communautaire a fait diminuer les niveaux de dépenses de l’APECA de 12,7 millions de dollars en 2013-2014. Les autres réductions des dépenses sont attribuables principalement à des économies stratégiques prévues dans le Budget de 2011 et le Budget de 2012. L’Agence continue de déterminer et de mettre en œuvre des mesures de réduction des coûts ainsi que d’accroître l’efficacité des opérations et des programmes de façon à dépenser judicieusement l’argent des contribuables.

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits votés et des dépenses législatives de l’APECA, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2014 sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

 

[i] Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, L.R.C. (1985), ch. 41 (4e suppl.).

[ii] On entend par « type » ce qui suit :

[iii] Kaizen est un mot japonais qui signifie amélioration. Le concept kaizen est reconnu dans le monde entier en tant que pilier important de la stratégie concurrentielle à long terme d’une organisation. L’APECA a adapté cette approche pour régler un dossier particulier pendant une semaine en demandant aux employés d’évaluer un processus précis dans le but de l’améliorer et en mettant en œuvre les changements au cours de la même semaine.

[iv] Calculs de l’APECA à partir des données de Statistique Canada, tableaux CANSIM 379-0030 et 379-0031.

[v] Ibid.

[vi] Ibid.

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