Fortes compétences en gestion et en communication : Boîte à outils pour la rétention des effectifs infirmiers
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- Énoncé de l'objectif du thème
- Initiative – Compétences en gestion des soins infirmiers : améliorer ou créer des programmes de formation en gestion pour les infirmiers et les infirmières gestionnaires afin de développer les compétences clés en gestion
- Initiative – Appuyer les leaders en soins infirmiers : offrir aux leaders infirmiers davantage d'outils et de possibilités de soutien
- Initiative – Engagement et écoute du personnel infirmier : créer des mécanismes permettant au personnel infirmier de tous les niveaux, indépendamment de leur poste, de faire part de leurs expériences et de leurs commentaires
Énoncé de l'objectif du thème
Promouvoir une culture fondée sur un leadership transparent et un respect mutuel entre la direction et le personnel infirmier au point d'intervention.
Initiative – Compétences en gestion des soins infirmiers : améliorer ou créer des programmes de formation en gestion pour les infirmiers et les infirmières gestionnaires afin de développer les compétences clés en gestion.
Résultats escomptés
- Meilleure mobilisation de l'équipe.
- Meilleure reddition de compte.
- Milieu de travail positif et sécuritaire.
Description
Cette initiative vise à créer des processus d'embauche et des programmes de formation des gestionnaires ou à améliorer les processus et programmes existants, afin de s'assurer que les gestionnaires en milieu infirmier possèdent les compétences clés en matière de gestion du personnel infirmier. Cette initiative aidera les organisations à développer les compétences des gestionnaires en milieux de soins infirmiers et à les soutenir, puis incitera en fin de compte des membres du personnel infirmier à occuper des postes de direction de manière durable.
Cette initiative prévoit notamment ce qui suit :
- Utiliser un cadre de compétences fondamentales : un cadre de compétences normalisé, décrivant les compétences essentielles en matière de leadership et de gestion, devrait être utilisé et adapté à l'organisation ou l'unité. Ce cadre devrait être utilisé par les organisations pour définir les rôles des gestionnaires et les attentes à leur égard, ainsi que pour élaborer les autres processus ou outils définis ci-après. Ce cadre peut établir une feuille de route précise pour le développement des compétences en leadership et en gestion et contribuer à assurer une cohérence et une harmonisation entre les différents rôles de gestionnaires. Les compétences fondamentales devraient notamment prévoir une compréhension des indicateurs de qualité et des questions financières, ainsi qu'une capacité à engager un dialogue avec le personnel occupant divers rôles au sein de l'unité.
- Mettre en place un programme structuré d'intégration : concevoir un programme structuré d'intégration qui s'aligne sur le cadre de compétences, afin que les gestionnaires soient mieux informés dès le départ des compétences et des connaissances qui sont attendues d'eux en milieu infirmier. Il est important pour le personnel infirmier que ce volet fasse partie de la formation et de l'apprentissage (qui peuvent inclure le mentorat et le jumelage) et que le programme d'intégration soit adapté au milieu des soins de santé.
- Mettre en œuvre de solides programmes de formation : élaborer des programmes de formation pour les gestionnaires en milieu infirmier, en s'inspirant de modèles validés et établis dans d'autres régions ou juridictions. Ces programmes pourraient comprendre des cours formels, des ateliers et des ressources en ligne traitant des principes de gestion et de leadership. Une attention particulière devrait être portée à l'élaboration de programmes ou de modules pour le personnel non infirmier qui assume des fonctions de gestionnaires en milieu infirmier.
- Offrir des mesures de soutien pour les gestionnaires en milieu infirmier qui veulent exercer des fonctions cliniques, là où cette pratique est autorisée : donner la possibilité aux gestionnaires en milieu infirmier d'exercer des fonctions cliniques au sein de leur organisation peut contribuer à renforcer les liens et les soins aux patients. Dans les milieux syndiqués, les organisations pourraient devoir embaucher des infirmières/infirmiers gestionnaires assumant de multiples rôles (c.-à-d. des rôles de gestion et des rôles cliniques).
- Communiquer clairement les attentes lors du processus d'embauche : élaborer des descriptions de poste exhaustives qui définissent notamment les compétences attendues des rôles de gestion, lesquelles doivent englober à la fois une expertise en soins infirmiers et des compétences en gestion. Cela peut contribuer à un recrutement efficace, en alignant les qualifications requises des candidats sur les exigences du rôle.
- Les exigences du poste devraient définir les compétences universelles ou normalisées que doit posséder le gestionnaire et il devrait y avoir une certaine uniformité entre les organisations. Les rôles de gestion ont besoin d'être clairement définis.
- Les décisions d'embauche de gestionnaires doivent être prises en tenant compte non seulement de l'ancienneté, mais aussi des compétences, de l'expérience et des aptitudes.
- Dans la mesure du possible, les dirigeants en milieu infirmier devraient être issus du personnel infirmier. Tous les dirigeants devraient comprendre et mettre en application les valeurs de la profession infirmière et comprendre l'exercice de la profession. Les dirigeants qui n'ont pas de formation en soins infirmiers pourraient bénéficier du soutien de personnel infirmier en pratique avancée ou d'autres professionnels en soins infirmiers.
Population infirmière cible
Tous les dirigeants et gestionnaires en milieu infirmier.
Participation des parties prenantes et rôles du personnel infirmier
- Responsable : Les membres du personnel infirmier qui souhaitent devenir gestionnaires devraient s'inscrire à des cours sur les ressources humaines.
- Garant : gestionnaires et membres de la direction.
- Consulté : organismes d'enseignement privés travaillant avec des établissements de santé, et établissements d'enseignement pour favoriser l'apprentissage précoce de compétences en gestion.
- Informé : membres du personnel infirmier au point d'intervention souhaitant parfaire leurs compétences en soins infirmiers.
Ressources et exemples de référence (voir les liens à l'annexe)
- Compétences fondamentales des leaders infirmiers selon l'AONL – L'AONL a élaboré un cadre des compétences en leadership qui sont associées à un leadership infirmier efficace.
- Programmes de développement organisationnel du leadership et programmes de développement individuel du leadership du Collège canadien des leaders en santé – Les organisations peuvent s'inspirer de ces programmes pour créer des programmes adaptés à leurs besoins.
- Programme de soins infirmiers et de soins de santé fondés sur les forces de l'Université McGill – Ce programme en ligne novateur comprend six jours de formation et six mois de mentorat visant à renforcer les compétences en leadership.
Initiative – Appuyer les leaders en soins infirmiers : offrir aux leaders infirmiers davantage d'outils et de possibilités de soutien.
Résultats escomptés
- Amélioration de la rétention des effectifs; le lien entre le personnel infirmier et les gestionnaires est souvent la principale raison qui incite le personnel à rester.
- Plus grande satisfaction au travail pour les gestionnaires et le personnel infirmier qu'ils dirigent.
- Gestionnaires davantage intéressés à assumer des fonctions de direction.
- Stabilité au sein de l'équipe de gestion.
- Amélioration de la santé et de la sécurité psychologiques.
- Meilleure reddition de compte pour l'organisation.
Description
Cette initiative vise à fournir aux leaders infirmiers davantage d'outils et de possibilités qui les aideront dans leur rôle, notamment :
- Formation sur l'autogestion de la santé : il s'agit, pour les leaders infirmiers, de définir des limites personnelles et des techniques d'autogestion de la santé qui peuvent être mises en œuvre sans dépasser le cadre de leur rôle officiel.
- Outils et programmes de sensibilisation aux problèmes de santé mentale : destinés à la fois au personnel et aux leaders infirmiers, selon le milieu et le rôle, et comprenant notamment une formation sur le leadership axé sur la sécurité psychologique, à la fois pour les leaders infirmiers et le personnel de soutien.
- Outils mis en œuvre de manière uniforme pour recueillir des commentaires sur l'environnement de travail : outils visant à renseigner les leaders infirmiers sur leur équipe et son mode de fonctionnement.
- Gestion appropriée du rendement: outils et systèmes de gestion du rendement (p. ex. rétroaction à 360 degrés, définition des objectifs et suivi des progrès, évaluations officielles du rendement) visant à favoriser une communication claire des attentes, une évaluation impartiale et un traitement équitable, ainsi qu'à renforcer la confiance et la responsabilisation entre les leaders infirmiers et le personnel infirmier.
- Contrôles officiels et possibilités d'amélioration du rendement (p. ex. discussions régulières sur le développement, contrôle régulier des objectifs, certification de la gestion, ateliers sur le leadership, conférences professionnelles) pour habiliter les leaders infirmiers à engager un dialogue franc sur le développement et à promouvoir une culture axée sur la collaboration ainsi que sur l'apprentissage et le développement continus.
Facteurs à considérer aux fins de la planification :
- Soutien financier et temps réservé : Les organisations devraient offrir un soutien financier, dans la mesure du possible, et veiller à réserver du temps pour la mise en place d'outils et de programmes, ainsi que pour la communication entre le personnel infirmier et ses dirigeants.
- Mesures de soutien pour l'ensemble des leaders infirmiers : Bien que les titres de poste ne contiennent pas tous le mot « leader » ou « gestionnaire », il est important de soutenir tous les membres du personnel qui assument des fonctions de leadership ou de gestion.
Population infirmière cible
Tous les dirigeants et gestionnaires en milieu infirmier.
Participation des parties prenantes et rôles du personnel infirmier
- Responsable et garant : Les organisations ont la responsabilité et l'obligation d'offrir un soutien à leurs gestionnaires et au personnel infirmier, afin de permettre une rétroaction à 360 degrés sur les besoins et les attentes.
- Consulté et informé : infirmiers/infirmières gestionnaires et gestionnaires durant les fins de semaine
Ressources et exemples de référence (voir les liens à l'annexe)
- Défi Innovation d'Excellence en santé Canada – Ce défi fondé sur les résultats vise à améliorer la rétention et le soutien des effectifs, notamment en offrant un encadrement par des spécialistes et des outils fondés sur des données probantes et en suivant les progrès réalisés par l'équipe.
- Outils et systèmes de gestion du rendement du personnel infirmier de l'hôpital SickKids – Les outils et les systèmes offerts par l'hôpital SickKids aux gestionnaires des soins infirmiers sont étroitement liés aux exigences réglementaires et à la recherche sur les pratiques exemplaires.
- Votre espace santé de l'Association canadienne pour la santé mentale (ACSM) – L'ACSM offre un service gratuit de santé mentale en milieu de travail pour les organisations de soins de santé de l'Ontario, et cela a contribué à la mise en œuvre de normes en matière de sécurité psychologique et de santé mentale. Des formations sur la sécurité psychologique sont offertes à la fois pour les leaders infirmiers et le personnel de soutien.
- Programme « 90 secondes pour le personnel infirmier » du Centre de santé IWK de la Nouvelle-Écosse – Ce programme a été conçu comme moyen de favoriser la rétention des effectifs, en offrant un soutien psychologique au personnel infirmier et en aidant à promouvoir le bien-être et la résilience. Une brève lettre sur la santé est envoyée chaque semaine par courriel au personnel infirmier; l'information qui y est présentée est fondée sur les meilleures données scientifiques probantes et vise à améliorer le bien-être de divers groupes d'intervenants, y compris le personnel infirmier.
- Tournées Schwartz sur l'attention portée aux soignants – Les tournées Schwartz ont pour but de discuter de l'incidence émotionnelle qu'ont les soins dispensés aux patients sur les fournisseurs de soins, y compris le personnel infirmier, en créant un espace de réflexion en groupe.
Initiative – Engagement et écoute du personnel infirmier : créer des mécanismes permettant au personnel infirmier de tous les niveaux, indépendamment de leur poste, de faire part de leurs expériences et de leurs commentaires.
Résultats escomptés
- Voies de communication ouvertes.
- Mobilisation accrue.
- Renforcement du sentiment d'appartenance et du sentiment d'être entendu.
Description
Cette initiative vise à faire entendre la voix du personnel infirmier et à intégrer les commentaires reçus en vue d'améliorer la vie professionnelle du personnel. Pour y parvenir, les mesures suivantes devraient être mises en œuvre au niveau de l'organisation :
- Espaces sécuritaires : créer un espace sécuritaire au sein de l'organisation où le personnel infirmier pourra faire part de ses expériences et de ses commentaires, en veillant à ce que ces expériences et commentaires ne puissent pas être attribués à des personnes précises. Des organismes impartiaux ou tiers, pouvant compter sur des facilitateurs ou des modérateurs réputés, peuvent faciliter les conversations difficiles et créer un environnement sécuritaire où le personnel et les dirigeants pourront exprimer leurs opinions en toute franchise.
- Voies de communication ouvertes : établir une voie de communication ouverte entre les gestionnaires et le personnel au point d'intervention, de même qu'entre les membres du personnel (p. ex. rencontres individuelles, réunions d'équipe et du personnel régulières, politiques de la porte ouverte, sondages anonymes), jumelée à une approche systématique, pour offrir une rétroaction qui sera bénéfique à toutes les personnes concernées.
- Systèmes de rétroaction valorisants : des systèmes de rétroaction valorisants (p. ex. félicitations) peuvent être mis en place pour souligner les comportements exceptionnels de collègues; ces événements devraient à la fois être tenus à un moment opportun et être extrêmement visibles.
- Accessibilité : des possibilités d'écoute doivent être offertes, tant aux équipes de jour que de nuit.
- Communication : il faut élaborer des idées innovantes pour atteindre le personnel au point d'intervention, car bon nombre des modes de communication actuels (courriels, forums, etc.) n'atteignent pas le groupe visé.
- Responsabilité : après avoir reçu une rétroaction, les organisations devraient communiquer les résultats et faire un suivi de certaines mesures précises à prendre en réponse à la rétroaction (p. ex. commentaires recueillis lors de groupes de discussion, de sondages anonymes, de cartes de commentaires, etc.). Il est important de donner suite à la rétroaction en temps opportun.
- Contrôle et évaluation : afin de s'assurer que la rétroaction est faite et qu'elle est efficace, des indicateurs et des responsabilités devraient être définis, mesurés et affichés (p. ex. au moyen d'un tableau de bord). Le suivi et l'évaluation sont essentiels à une mise en œuvre à long terme; la mobilisation et l'écoute du personnel infirmier devraient s'inscrire dans une initiative continue et ne pas se limiter aux périodes de crise.
Facteurs à considérer aux fins de la planification :
- Confidentialité : mettre en place un mécanisme de rétroaction qui garantisse au personnel infirmier que les expériences et les commentaires exprimés ne pourront pas être attribués à une personne en particulier.
- Commentaires recueillis auprès d'une représentation diversifiée de rôles (c.-à-d. différents milieux de soins infirmiers, unités, quarts de travail, contextes).
- Formation sur l'écoute active et la résolution des conflits : envisager des possibilités de formation sur l'écoute active et la résolution de conflits pour tous les niveaux de gestion afin que les dirigeants soient bien outillés pour donner suite à une rétroaction difficile.
- Temps et ressources consacrés : réfléchir à la manière d'officialiser la mobilisation du personnel infirmier et d'utiliser des rôles nouveaux ou existants pour garantir que suffisamment de temps et de ressources sont réservés à la mobilisation du personnel infirmier.
- Besoins individuels et collectifs : la mobilisation et l'écoute du personnel infirmier devraient permettre de renforcer à la fois les besoins individuels et ceux de l'équipe.
Population infirmière cible
Tous (étudiants, nouveaux diplômés, personnel en milieu et en fin de carrière, gestionnaires, membres du corps professoral, etc.).
Participation des parties prenantes et rôles du personnel infirmier
- Responsable : ministères de la Santé pour créer des points de référence et des approches communes; engagements de groupes syndicaux.
- Garant : équipes de communication, personnel infirmier au point d'intervention (pour participer à l'élaboration des plans de communication).
- Consulté et informé : équipes interprofessionnelles de santé.
Ressources et exemples de référence (voir les liens à l'annexe)
- Sondages Casey-Fink : instrument d'autoévaluation conçu pour mesurer la manière dont le nouveau personnel infirmier perçoit les difficultés liées à la transition lors de son entrée en fonction ainsi que durant sa première année d'exercice professionnel.
- Votre espace santé de l'Association canadienne pour la santé mentale (ACSM) – L'ACSM offre un service gratuit de santé mentale en milieu de travail pour les organisations de soins de santé de l'Ontario, qui comprend la facilitation de conversations difficiles sur la santé mentale.
- Visite d'agrément simulée d'Agrément Canada – Agrément Canada offre des visites simulées pour aider les fournisseurs de soins à satisfaire aux normes mondiales; ces visites peuvent également servir à recueillir les opinions du personnel infirmier.
- Directive professionnelle de l'Ordre des infirmières et infirmiers de l'Ontario (OIIO) : la prévention et la gestion des conflits – Cette directive professionnelle traite des facteurs déterminants pour prévenir et gérer les conflits avec des collègues et en milieu de travail.
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