Méthodes de travail flexibles et équilibrées : Boîte à outils pour la rétention des effectifs infirmiers
Sur cette page
- Énoncé de l'objectif du thème
- Initiative – Conception du travail flexible : explorer et faciliter des occasions de travail flexibles qui tiennent compte des préférences
- Initiative – Systèmes de planification des horaires : moderniser les systèmes de planification des horaires afin d'améliorer la capacité du personnel de modifier les horaires, d'assurer la transparence et de fournir des réponses en temps opportun pour satisfaire aux besoins en dotation
- Initiative – Ressources et services disponibles au travail : établir et promouvoir des ressources et services pour soutenir le personnel infirmier dans le milieu de travail
Énoncé de l'objectif du thème
Promouvoir l'autonomie et la flexibilité du personnel infirmier en matière de la gestion d'horaires et de progression de carrière.
Initiative – Conception du travail flexible : explorer et faciliter des occasions de travail flexibles qui tiennent compte des préférences.
Résultats escomptés
- Amélioration de la satisfaction du personnel infirmier, ce qui peut comprendre un meilleur équilibre travail-vie personnelle et une plus grande autonomie.
- Diminution des congés de maladie, augmentation des taux de postes comblés, amélioration des résultats pour les patients et net avantage positif en termes de coûts pour les employeurs.
- Flexibilité permettant au personnel infirmier de participer à des initiatives d'amélioration de la qualité axées sur l'unité.
- Soutien du personnel infirmier dans son avancement professionnel et sa formation en lui permettant d'apprendre en étant rémunéré.
- Personnel infirmier chevronné pouvant continuer de jouer un rôle dans la communauté (p. ex. rôles axés sur le mentorat).
Description
Cette initiative vise à explorer, à définir et à mettre en place des modes de travail flexibles différents – qui vont au-delà des quarts de travail à temps plein habituels – pour mieux répondre aux besoins du personnel infirmier et favoriser son avancement professionnel. S'attaquer à la rigidité et aux contraintes des postes à temps plein devrait favoriser une meilleure adéquation entre les possibilités d'emploi en soins infirmiers et les préférences en matière d'emploi, notamment de tenir compte du désir du personnel infirmier plus jeune de bénéficier d'un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle, du désir du personnel infirmier en milieu de carrière d'avoir accès à un apprentissage continu et à des programmes d'avancement professionnel en vue d'entreprendre des rôles de leadership, ainsi que du souhait du personnel en fin de carrière d'exercer des fonctions moins ardues qui soient davantage axées sur le mentorat.
Les modes de travail flexibles peuvent comprendre les éléments suivants :
- Postes à temps partiel : des modalités de travail à temps partiel stables (p. ex. 0,7 et toujours dans la même unité) peuvent assurer la stabilité de l'équipe et un horaire stable pour le personnel infirmier, tout en offrant une certaine souplesse au niveau de la conciliation travail-vie personnelle.
- Partage d'emploi : modalités de travail selon lesquelles les responsabilités, les heures de travail et les tâches associées à un seul poste à temps plein sont réparties entre deux personnes (ou plus), à l'instar de la flexibilité offerte par le partage de quart. Chaque infirmier ou infirmière travaille généralement à temps partiel.
- Équipe volante provinciale : modalités de travail dans le cadre desquelles des effectifs infirmiers sont embauchés sur une base temporaire pour travailler dans divers établissements de soins de santé, en particulier dans les régions rurales et les régions éloignées; le syndicat agit d'intermédiaire entre le personnel infirmier volant et les employeurs.
- Double rôle : le personnel infirmier intéressé à exercer un double rôle reçoit une formation polyvalente qui lui permet de travailler au sein de nombreuses unités et équipes de soins infirmiers, dans une même organisation ou dans plusieurs organisations, ce qui aide à équilibrer la charge de travail et à diversifier l'expérience quotidienne.
- Travailleurs de fin de semaine : modalités de travail selon lesquelles des personnes peuvent travailler exclusivement ou principalement les fins de semaine.
- Postes occasionnels : modalités de travail selon lesquelles le personnel infirmier travaille au besoin, assurant ainsi un soutien flexible en matière de dotation pour couvrir les quarts durant lesquels les effectifs permanents ne sont pas disponibles.
Facteurs à considérer aux fins de la planification :
- Mesures incitatives : avantages sociaux associés aux postes à temps partiel et primes associées aux quarts de travail moins attrayants (p. ex. quarts de nuit, fins de semaine) pourraient être envisagés. Dans les milieux syndiqués, de telles mesures nécessiteraient des négociations contractuelles avec les syndicats.
- Maintien de la stabilité : équilibre entre flexibilité et stabilité de l'environnement d'équipe. Le ratio approprié entre le nombre de postes occasionnels et de postes stables au sein des différentes équipes variera en fonction de l'unité et du lieu de travail du personnel infirmier, mais doit être examiné avec soin. Le manque de cohérence et de stabilité quant aux mesures de dotation peut miner la confiance entre les membres de l'équipe, et il peut être éprouvant de travailler dans un milieu nouveau ou inconnu. En outre, il convient de faire une évaluation régulière de l'acuité des patients et des ratios personnel infirmier-patients.
- Équipes volantes : les équipes volantes, composées de personnel infirmier qui n'est pas affecté à une équipe, à une unité ou à un environnement particulier et qui est affecté à un travail là où il y a un besoin en raison du volume, de l'acuité ou des postes vacants, pourraient convenir davantage aux membres du personnel infirmier qui ont plus d'ancienneté ou qui a entrepris un processus de retraite progressive. Examiner des moyens d'encourager le personnel infirmier à rester dans le système de santé publique en améliorant la rétention. À titre d'exemple, la facilitation de la transition entre les établissements et, en retour, la réduction du fardeau administratif, pourraient constituer des avantages par rapport au travail dans des agences privées.
- Soutenir les leaders : considérer comment les modes de travail flexibles peuvent aider les leaders en soins infirmiers à être davantage présents en milieu clinique où les soins sont fournis, ce qui peut renforcer leur crédibilité auprès du personnel infirmier au point d'intervention qu'ils soutiennent.
- Atténuation des conflits : des stratégies devraient être élaborées pour atténuer les conflits potentiels au sein du personnel infirmier au point d'intervention ou entre le personnel infirmier au point d'intervention et les responsables chargés d'établir les horaires de travail.
- Réaffectation volontaire : la régularisation de la formation polyvalente au sein des équipes et des unités pourrait avoir des résultats positifs. Remarque : il convient d'éviter en tout temps la réaffectation obligatoire, car cela ne favorise pas la rétention des effectifs infirmiers.
Population infirmière cible
Tous (étudiants, nouveaux diplômés, personnel en milieu et en fin de carrière, gestionnaires, membres du corps professoral, etc.).
Participation des parties prenantes et rôles du personnel infirmier
- Responsable : gestionnaires cliniques.
- Garant : équipe de direction de l'employeur.
- Consulté : Le personnel infirmier au point d'intervention qui devra donner son point de vue et partager ses observations sur les options de modes de travail flexibles, participer à la conception des options de quart de travail et à la sélection de ces différentes options et appuyer la mise en œuvre continue de la nouvelle conception du travail flexible; les gestionnaires cliniques et les représentants syndicaux qui devront veiller à ce que la planification des horaires soit conforme aux conventions collectives et aux règlements du travail et à ce qu'elle reflète les modalités négociées, notamment quant à la durée des quarts, aux pauses et aux heures supplémentaires, tout en intégrant les préférences du personnel infirmier dans ces paramètres.
- Informé : personnel infirmier à tous les niveaux.
Ressources et exemples de référence (voir les liens à l'annexe)
- Primes de fin de semaine et mesures incitatives pour le personnel infirmier à temps plein au Manitoba (par l'intermédiaire de Soins communs Manitoba) – Dans le cadre du Plan d'action sur les ressources humaines en santé, le gouvernement du Manitoba a mis en place une prime de fin de semaine de 8 $ par heure de travail admissible, ainsi qu'un incitatif de 10 000 $ par année pour le personnel infirmier occupant un poste équivalent temps plein admissible avec rotations jours/soirs ou jours/nuits, ou des quarts de soir ou de nuit.
- Équipe volante provinciale en soins infirmiers du Manitoba (par l'intermédiaire de Soins communs Manitoba) – Soins communs Manitoba et le Manitoba Nurses' Union (syndicat des infirmières et infirmiers du Manitoba) ont convenu d'implanter une équipe volante provinciale en soins infirmiers; la convention collective prévoit le versement de primes au personnel infirmier qui accepte une affectation en dehors de son établissement d'attache pour répondre à des besoins en dotation dans l'ensemble du Manitoba.
- Syndicat des infirmières et infirmiers de la Colombie-Britannique (BCNU) – Partage d'emploi et mesures incitatives pour le personnel infirmier à temps plein. Les dispositions de la convention collective relatives au partage d'emploi décrivent les procédures de demande et d'approbation des ententes de partage d'emploi. Ce syndicat a également négocié une prime pour le personnel infirmier à temps plein, lequel peut recevoir jusqu'à deux dollars de plus l'heure.
- Syndicat des infirmières et infirmiers de la Saskatchewan (SUN) – Partage d'emploi et travailleurs de fin de semaine. La convention collective signée par ce syndicat prévoit des modalités de partage d'emploi et des postes pour travailleurs de fin de semaine.
Initiative – Systèmes de planification des horaires : moderniser les systèmes de planification des horaires afin d'améliorer la capacité du personnel de modifier les horaires, d'assurer la transparence et de fournir des réponses en temps opportun pour satisfaire aux besoins en dotation.
Résultats escomptés
- Personnel infirmier mieux en mesure de contrôler son horaire de travail et bénéficiant d'une plus grande flexibilité pour répondre à ses besoins et préférences individuels.
- Augmentation de la satisfaction du personnel infirmier, amélioration de l'équilibre entre le travail et la vie personnelle et plus grande autonomie.
- Diminution des congés de maladie, amélioration des résultats chez les patients ainsi qu'un net avantage positif relativement aux coûts.
- Amélioration de la prise de décisions et répartition équitable et transparente des quarts de travail, avec accès en temps réel à l'information sur les quarts disponibles et les besoins en dotation.
Description
Cette initiative porte sur la modernisation des systèmes de planification des horaires de travail, notamment l'évaluation, la sélection et la mise en place d'un système numérique convivial de planification des horaires de travail. La modernisation des systèmes pourrait contribuer à accroître l'autonomie et la marge de manœuvre du personnel infirmier et lui permettre de choisir et de changer ses quarts de travail en fonction de ses disponibilités, de ses préférences et de ses compétences, ce qui pourrait, au bout du compte, favoriser un meilleur équilibre travail-vie professionnelle.
Facteurs à considérer aux fins de la planification :
- Utiliser et optimiser les outils existants de planification des horaires : on encourage les organisations à effectuer une évaluation des besoins afin de comprendre les inquiétudes du personnel infirmier dues à la planification des horaires ainsi que les outils existants pouvant être utilisés à des fins de planification des horaires (p. ex. groupes Facebook privés pour les échanges de quarts de travail). Le cas échéant, les nouveaux systèmes de planification des horaires de travail devraient tenir compte des processus existants et éprouvés et chercher à faciliter, et non à rendre plus complexe, la planification des horaires pour le personnel infirmier.
- Définir un éventail efficace de compétences : la définition d'un éventail efficace de compétences devrait demeurer au cœur de tout processus de modernisation des systèmes de planification des horaires de travail, et les leaders en soins infirmiers devraient bénéficier du soutien nécessaire pour y parvenir efficacement. Voir la rubrique « Cadre et outils de dotation sécuritaire » pour de plus amples renseignements à ce sujet.
- Établir des lignes directrices d'autogestion des horaires propre à l'organisation : élaborer des lignes directrices visant à favoriser une approche standard à la mise en œuvre du système de planification des horaires. Les unités et autres lieux de travail pourront ensuite adapter ces lignes directrices en fonction de leurs besoins, selon les demandes de soins aux patients. Ces lignes directrices en matière d'autogestion des horaires devront toutefois comporter certaines exigences obligatoires afin de garantir le respect du droit du travail et des conventions collectives.
- Mobiliser les syndicats à titre de partenaires : Travailler activement de concert avec les syndicats locaux de personnel infirmier à l'élaboration des systèmes de planification des horaires de travail et des lignes directrices connexes. Envisager la mise sur pied d'un projet pilote pour valider le concept en vue de futures renégociations de conventions.
- Élaborer des principes de planification qui favorisent des modèles fondés sur l'équipe et la continuité des soins : les échanges de quarts de travail devraient se faire en conformité avec les politiques locales. Par exemple, le fait de limiter les échanges de quarts aux unités ou aux équipes au sein desquelles un infirmier ou une infirmière a été formé peut contribuer à maintenir un lien entre les membres de l'équipe. L'équité, la flexibilité et les priorités en matière de soins aux patients sont d'autres principes à prendre en compte.
- Communication sur l'équilibre entre les besoins individuels et ceux de l'équipe : le succès des approches d'autogestion des horaires exige que le personnel infirmier qui y participe soit sensible à l'importance de maintenir un équilibre entre les besoins individuels et ceux de l'équipe. Bien que l'autogestion des horaires offre une plus grande flexibilité sur le plan individuel, les besoins de l'équipe ne doivent pas être compromis. Les objectifs de l'autogestion des horaires doivent être clairement communiqués et soutenus par la direction.
- Clarifier les rôles et les responsabilités pour la planification des horaires : dans la mesure du possible, le personnel chargé de la planification des horaires devrait avoir suivi une formation sur l'utilisation du logiciel et être disponible pour aider à l'établissement des horaires. La clarification des rôles et des responsabilités peut aider à éviter que l'ordonnancement soit fait par les gestionnaires des soins infirmiers. Il faudrait également élaborer des méthodes de résolution de conflits, y compris des moyens pour en prévenir l'escalade.
- Définir des critères de base : les organisations devraient définir des critères de base pour répondre à leurs besoins de planification. Il pourrait s'agir, par exemple, d'une interface conviviale, d'une personnalisation permettant de soutenir divers types de quarts de travail et de schémas de rotation, ainsi qu'une accessibilité par téléphone cellulaire pour permettre au personnel de gérer ses horaires à distance. Les fonctions supplémentaires qui peuvent aider les leaders en soins infirmiers comprennent des capacités de production de rapports et d'analyse pour appuyer la prise de décisions sur les niveaux de dotation et la prévision exacte des besoins en effectifs.
- Soutien et responsabilités de la direction : le soutien de la direction dans l'évaluation du système et des processus peut s'avérer essentiel à la mise en place de solutions efficaces. Il incombe à la direction de gérer les conflits d'horaire en proposant des stratégies efficaces d'atténuation des conflits.
Population infirmière cible
Tous (étudiants, nouveaux diplômés, personnel en milieu et en fin de carrière, gestionnaires, membres du corps professoral, etc.).
Participation des parties prenantes et rôles du personnel infirmier
- Responsable : gestionnaires de projet, équipe des technologies de l'information (TI) et personnel infirmier au point d'intervention afin de comprendre les exigences de l'autogestion des horaires et répondre aux besoins du milieu de travail.
- Garant : équipe de direction de l'employeur.
- Consulté : personnel infirmier au point d'intervention pour lui permettre d'exprimer ses préoccupations et de participer à la conception du système de planification des horaires et à sa mise en œuvre; gestionnaires cliniques; représentants syndicaux pour veiller à ce que le système de planification respecte les conventions collectives.
- Informé : personnel infirmier à tous les niveaux.
Ressources et exemples de référence (voir les liens à l'annexe)
- Lignes directrices provinciales en matière d'autogestion des horaires de Terre-Neuve-et-Labrador (Self-Scheduling Guidelines) – Ces lignes directrices visent à guider les employeurs et le personnel au point d'intervention lors de la mise en place de services d'auto-planification des horaires au sein de leur organisation.
- Programme MySchedule de Vancouver Coastal Health – Ce programme comprend des fonctions permettant la planification des horaires et l'échange de quarts de travail.
- Solution d'autogestion des horaires par le « Living Lab » au Québec.
- Projet d'établissement d'horaires flexibles du Réseau de santé Horizon – Une boîte à outils a été créée à l'intention des unités de soins infirmiers intéressées à mettre en place un projet d'autogestion des horaires. Parmi les leçons retenues, mentionnons l'importance de posséder une expertise interne en matière d'autogestion et de mobiliser des représentants qui participent aux négociations collectives.
- Conventions collectives du Syndicat des infirmières et infirmiers du Manitoba (MNU) – Ces conventions collectives prévoient des dispositions précises sur l'autogestion des horaires à l'intention des organisations.
Initiative – Ressources et services disponibles au travail : établir et promouvoir des ressources et services pour soutenir le personnel infirmier dans le milieu de travail.
Résultats escomptés
- Augmentation de la satisfaction du personnel infirmier, ce qui pourrait comprendre une amélioration de la conciliation travail-vie personnelle, une plus grande autonomie et le sentiment que la communauté respecte davantage le personnel infirmier et lui accorde une plus grande valeur.
- Réduction des congés de maladie, augmentation des taux de postes comblés, amélioration des résultats pour les patients et net avantage positif pour les employeurs relativement aux coûts.
- Le personnel infirmier pourrait avoir une capacité accrue de contribuer aux initiatives d'amélioration de la qualité au sein des unités et du milieu de travail, et de participer au perfectionnement personnel ou professionnel.
Description
Cette initiative vise à établir et à promouvoir un éventail de ressources et de services essentiels pour soutenir le personnel infirmier au travail. Ces ressources visent à améliorer le bien-être des employés, à favoriser la conciliation travail-vie personnelle, à créer un milieu de travail positif et à promouvoir une culture axée sur la croissance et le développement continus.
Ces ressources et services pourraient comprendre les éléments suivants :
- Garde d'enfants : développer des services de garde d'enfants afin de répondre aux besoins du personnel infirmier, en particulier ceux qui travaillent des quarts de 12 heures ou des heures irrégulières en dehors de la plage habituelle du lundi au vendredi de 9 h à 17 h.
- Possibilités de se rendre au travail plus facilement : encourager des options de transport facilement accessibles, notamment des options qui favorisent des modes de transport en commun respectueux de l'environnement.
- Mesures de soutien pour l'alimentation et le repos : l'organisation doit fournir des mesures de soutien en vue de pourvoir aux besoins fondamentaux des membres du personnel infirmier, notamment l'alimentation et le repos dont ils ont besoin pour rester en bonne santé.
- Logement : bien que le coût du logement soit un problème plus vaste que celui des systèmes de santé, les organisations pourraient envisager de préconiser l'aide au logement destinée spécifiquement au personnel infirmier. Les organisations pourraient fournir un logement temporaire, subventionné ou au prorata en particulier dans les régions rurales et isolées où il est difficile de recruter et de garder du personnel infirmier.
Facteurs à considérer aux fins de la planification :
- Accessibilité à la garde d'enfants : idéalement, les services de garde sur place sont offerts à un coût raisonnable, et le personnel infirmier qui travaille par quarts et a besoin de services de garde en dehors des heures « normales » de travail n'a pas à payer une prime. Envisager également des aides à la garde d'enfants en cas de besoins imprévus. Certaines organisations ont modifié les heures de changement de quart pour qu'elles correspondent aux heures des services de garde (p. ex. repousser l'heure de changement de quart à 8 h pour permettre au personnel de déposer les enfants au service de garde).
- Mise à profit des programmes existants : se renseigner sur les programmes provinciaux et locaux offerts ainsi que sur les modalités de financement et subventions disponibles pour le personnel infirmier.
- Transport : examiner comment soutenir de multiples modes de transport (c.-à-d. places de stationnement et transports publics subventionnés, services de covoiturage, navette depuis les principaux parcs de stationnement du secteur). Quant aux régions rurales, on pourrait également offrir, entre autres, le remboursement des kilomètres parcourus et une indemnité pour l'essence. Pour tous les modes de transport, tenir compte de l'accessibilité de jour comme de nuit et de la sécurité du transport en commun.
- Aires de repos : les aires de repos sur place pour le personnel infirmier devraient être à la fois privées et sécurisées.
- Alimentation : prolonger les plages durant lesquelles les repas nutritifs sont offerts sur place, veiller à ce que de l'eau soit facilement accessible, ainsi que du café et des collations, donner accès à des activités physiques et en promouvoir la pratique sur une base régulière (p. ex. salle de sport ou abonnement, et examiner les rabais offerts par l'intermédiaire d'organisations professionnelles et de syndicats).
- Étudiants en sciences infirmières : dans la mesure du possible, étendre les ressources et services offerts en milieu de travail aux étudiants en sciences infirmières.
- Collaboration des syndicats : développer de nouvelles ressources en milieu de travail, en collaboration avec les syndicats et en conformité avec les conventions collectives.
- Aide au logement : les organisations pourraient offrir un logement temporaire, subventionné ou au prorata.
Population infirmière cible
Tous (étudiants, nouveaux diplômés, personnel en milieu et en fin de carrière, gestionnaires, membres du corps professoral, etc.).
Participation des parties prenantes et rôles du personnel infirmier
- Responsable : équipes de projet soutenues par l'employeur et personnel infirmier pour appuyer la mise en œuvre continue de ces mesures.
- Garant : employeurs et personnel infirmier.
- Consulté : personnel infirmier au point d'intervention invité à fournir des indications sur les ressources et les services prioritaires, à en déterminer l'ordre de priorité et à participer à leur conception; gestionnaires cliniques; ministères et partenaires de l'industrie.
- Informé : personnel infirmier à tous les niveaux.
Ressources et exemples de référence (voir les liens à l'annexe)
- Services offerts par le Centre de santé Churchill – Le Centre de santé Churchill au Manitoba offre une variété de commodités pour favoriser la rétention du personnel soignant dans les collectivités rurales, éloignées et du Nord.
- Cabines de relaxation à l'Hôpital général juif et au Centre universitaire de santé McGill – Des cabines de relaxation ont été mises en place pour permettre au personnel de se reposer et de se ressourcer. Le personnel peut réserver une plage horaire au moyen d'une application.
- Centre de la petite enfance subventionné à l'Hôpital général juif – Ce service de garde offre 80 places dont la priorité va aux employés du Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux (CIUSSS).
- Service de garde à l'hôpital Sunnybrook – Ce service de garde offre 71 places, dont certaines options subventionnées pour les familles.
- Logement communautaire pour le personnel infirmier à Salt Spring – La fondation de l'hôpital et la communauté de Salt Spring Island ont uni leurs efforts pour bâtir des appartements destinés au personnel infirmier.
- Logement pour le personnel de l'hôpital SickKids – L'hôpital SickKids en Ontario offre des logements locatifs pour le personnel infirmier et d'autres catégories d'employés venant de partout au Canada et de l'étranger.
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