Évaluation quinquennale de la Politique sur la vérification interne de 2006

Remerciements

Cette évaluation a été réalisée par Ference Weicker & Co. pour le compte du Bureau du contrôleur général du Canada. Le rapport a été révisé avant sa publication, conformément aux procédures d'assurance de la qualité régissant les publications et les communications du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Nota: Pour ne pas alourdir le texte français, le masculin est utilisé pour désigner tant les hommes que les femmes.

Table of Contents

Sommaire

Objet de l'évaluation

La présente évaluation a été réalisée conformément aux exigences prévues à l'article 5.8.6 de la Politique sur la vérification interne et dans le cadre du Plan d'évaluation quinquennal du Secrétariat. Elle a pour objectif d'évaluer la pertinence et les résultats de la Politique sur la vérification interne. Elle couvre la période du 1er avril 2006 au 31 mars 2010 et porte sur la Politique sur la vérification interne de 2006 ainsi que sur les modifications qui lui avaient été apportées au 1er juillet 2009.

Constations et conclusions

Dans l'ensemble, la Politique sur la vérification interne de 2006 a eu d'énormes retombées et la satisfaction à son égard est plutôt élevée. Le lecteur trouvera ci–après un aperçu des principales constatations et conclusions de l'évaluation.

  1. La Politique reste nécessaire.

Bien qu'il n'y ait pas eu récemment de cas notoires de défaillance des contrôles au sein du gouvernement fédéral, la Politique reste nécessaire. L'importance d'une fonction de vérification interne fondée sur le risque s'est accrue depuis que la Loi fédérale sur la responsabilité est entrée en vigueur et que les AG se sont vu attribuer le rôle d'administrateur des comptes pour leur organisme respectif.

En outre, en remédiant à certaines faiblesses, la Politique a eu les effets suivants :

  • Assurer l'indépendance des comités ministériels de vérification (CMV);
  • Garantir l'indépendance du personnel de la vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques;
  • Accorder de l'importance aux services d'assurance;
  • Assurer l'uniformité quant à la capacité, aux compétences et aux pratiques en matière de vérification interne.
  1. La Politique a conféré une plus grande indépendance à la fonction de vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques en exigeant que les CMV comptent une majorité de membres externes et que le dirigeant principal de la vérification (DPV) relève directement de l'administrateur général (AG) d'un grand ministère ou organisme.

Avant l'adoption de la Politique, les CMV étaient principalement composés de cadres supérieurs du ministère concerné. Depuis que la Politique est en place, les CMV comprennent des membres externes, choisis en fonction de leur expérience au sein des secteurs public et privé, qui ont pour mission de formuler des observations objectives et indépendantes à l'intention des DPV. De plus, le fait que les DPV relèvent directement des AG et qu'ils aient directement accès aux CMV a conféré une plus grande indépendance à la fonction de vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques.

  1. La mise en œuvre de la Politique, et plus particulièrement l'instauration de CMV comprenant des membres externes, a permis d'améliorer la gestion du risque, la gouvernance, les contrôles internes ainsi que la gestion des ressources au sein des ministères et organismes du gouvernement fédéral.

Au nombre des principaux facteurs ayant contribué à ces résultats, il convient de citer notamment :

  • Un soutien appuyé des AG à la mise en œuvre de la Politique;
  • La mise en place d'une fonction de vérification interne plus professionnelle dans les ministères;
  • Une surveillance accrue de la fonction de vérification interne par un DPV qualifié et des membres de CMV disposant d'une expertise en vérification;
  • Une mise en œuvre plus rapide des recommandations formulées dans le cadre de la vérification interne, ce qui a eu pour effet d'améliorer la gestion et les pratiques professionnelles.

L'apport de la Politique est important, si l'on considère qu'elle est complémentaire à d'autres politiques et initiatives du gouvernement qui visent précisément à améliorer les contrôles internes et la gestion du risque.

  1. Les AG des grands ministères et organismes (GMO) accordent du crédit à l'assurance fournie par la fonction de vérification interne ainsi qu'aux conseils dispensés par leur CMV en matière de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance.

Compte tenu de l'étendue et de la richesse de l'expérience dont disposent leurs membres, les CMV sont souvent perçus par les AG non seulement comme des comités de vérification interne, mais également comme des organes de réflexion et des ressources stratégiques pour renforcer l'ensemble de l'organisation.

  1. La mise en œuvre de la Politique a considérablement amélioré l'efficacité de la fonction de vérification interne à l'échelle du gouvernement.

Au nombre des facteurs qui ont contribué à l'efficacité de la fonction de vérification interne dans les ministères, on peut citer, outre l'établissement de CMV comprenant des membres externes, les mesures suivantes :

  • La création d'un poste de DPV relevant directement de l'AG;
  • Un soutien appuyé des AG à la mise en œuvre de la Politique;
  • Un financement additionnel accordé aux ministères pour les activités de vérification interne;
  • La mise en œuvre de normes de vérification pour le gouvernement du Canada;
  • La réalisation de vérifications horizontales effectuées par le Bureau du contrôleur général (BCG) dans les petits ministères et organismes (PMO).

La proportion des GMO qui, aux fins du Cadre de responsabilisation de gestion, ont obtenu la cote « fort » ou « acceptable » pour leur fonction de vérification interne a plus que doublé, passant de 42 p. 100 en 2005–2006 à 85 p. 100 en 2009 2010.

  1. La mise en œuvre de la Politique a donné lieu à une augmentation considérable du nombre des mesures prises par les directions en réponse aux recommandations des rapports de vérification interne. Pour l'essentiel, cette augmentation s'explique par le fait que les CMV et les DPV ont concerté leurs efforts pour assurer un suivi de la mise en œuvre des plans d'action des directions.

L'adoption de la Politique a eu pour effet d'imposer un suivi plus structuré de la mise en œuvre des recommandations de vérification interne par les DPV et le personnel de vérification interne. Certains avantages, par ailleurs difficiles à chiffrer, sont attribuables à la mise en œuvre des plans d'action adoptés par la direction, notamment le contrôle des facteurs de risque, l'accroissement de l'efficience opérationnelle, une meilleure gestion du risque et la réalisation d'économies.

  1. La Politique a contribué à augmenter la capacité de la fonction de vérification interne à l'échelle du gouvernement grâce à l'approbation d'un financement de 40 millions de dollars par année pour les activités de vérification interne des ministères et du BCG.

Déduction faite de deux dépenses budgétisées qui ne se sont pas concrétisées (9,7 millions de dollars par année pour les salaires additionnels à assumer par les ministères en raison de la reconfiguration de la collectivité de la vérification interne et 1,3 million de dollars par année pour le soutien technologique), le montant annuel permanent approuvé pour les activités de vérification du BCG et des ministères s'élève à environ 29,4 millions de dollars. Ces fonds ont contribué à l'augmentation de 75 p. 100 des dépenses de vérification interne des 41 GMO ayant fourni des données financières, qui sont passées de 47,2 millions de dollars en 2005 2006 à 82,6 millions de dollars en 2009–2010. Le nombre d'employés assignés à la fonction de vérification interne, y compris le personnel administratif au service des CMV et des DPV, a augmenté de 68 p. 100, passant de 359 ETP Voir la note en bas de page 1 en 2005–2006 à 602 ETP en 2009–2010 dans les GMO sondés.

  1. La Politique a permis d'atteindre une étendue de vérification adaptée au niveau de risque à l'échelle du gouvernement, grâce à l'octroi de fonds destinés à soutenir les services ministériels de vérification interne, les vérifications horizontales des GMO et des PMO effectuées par le BCG et la préparation de plans de vérification axés sur les risques pour les secteurs présentant des risques élevés.

Les critères qui sont utilisés actuellement pour établir la distinction entre les GMO et les PMO (500 ETP et des dépenses annuelles de 300 millions de dollars) présentent notamment les inconvénients suivants :

  • Ils ne tiennent pas compte des caractéristiques des très petits organismes (totalisant moins de 0,1 p. 100 des dépenses du gouvernement fédéral) qui parviennent difficilement à respecter les exigences actuelles imposées aux PMO, notamment l'obligation de présenter des rapports;
  • Ils ne tiennent pas compte du niveau de risque qui existe au sein d'une organisation lorsqu'on décide de la classer comme GMO ou PMO;
  • Ils diffèrent de ceux utilisés dans d'autres politiques du Conseil du Trésor pour établir la distinction entre petits et grands ministères ou organismes.
  1. La Politique a contribué à une professionnalisation accrue de la fonction de vérification interne en introduisant davantage de rigueur dans les normes et les pratiques du gouvernement fédéral ainsi qu'en augmentant le nombre de vérificateurs internes accrédités dans l'ensemble du gouvernement.

La Politique a mis l'accent sur la nécessité de respecter les normes de vérification interne du gouvernement du Canada. Dans le cas des 23 GMO qui ont fourni des données financières sur la formation, les dépenses pour ce poste ont triplé, passant de 0,7 million de dollars en 2005–2006 à 2,1 millions de dollars en 2009–2010. Le nombre des DPV qui détiennent le titre de CIA (certified internal auditor) a augmenté, passant de 12 à 19 entre 2008 et 2010. En outre, 11 DPV obtiendront prochainement leur agrément, ce qui portera à 62 p. 100 environ la proportion de DPV titulaires du titre de CIA. En 2008, 57 vérificateurs internes du gouvernement fédéral possédaient ce titre; en 2010, on en dénombrait 105, soit près du double.

  1. La Politique a été mise en œuvre comme prévu, mais certaines mesures n'ont pas entièrement été menées à bien.

Au nombre des mesures n'ayant pas été pleinement mises en œuvre figurent notamment

  • La reconfiguration de la collectivité de la vérification interne (y compris la reclassification du personnel de la vérification interne);
  • Les inspections professionnelles et les évaluations de l'extérieur;
  • Le rapport annuel global et le soutien technologique afin de pouvoir normaliser les processus de vérification interne.

Comme nous l'avons déjà indiqué, l'augmentation des dépenses de vérification interne de 35,4 millions de dollars entre 2005–2006 et 2009–2010 dans les 41 GMO sondés dépasse le montant annuel de 24 millions de dollars qui leur était octroyé pour couvrir l'augmentation de ces dépenses en vertu de la Politique. Environ 71 p. 100 des GMO interrogés ont dépensé plus que les fonds additionnels qui leur ont été accordés; les 29 p. 100 restants ont dépensé moins que le budget additionnel reçu en 2009–2010.

Les changements apportés en 2009 à la Politique étaient pertinents et ils en ont facilité la mise en œuvre. Ils sont venus préciser certains points dont on discutait depuis l'entrée en vigueur de la Politique en 2006 (tels que le rôle consultatif du CMV, l'abandon de l'opinion globale, le rôle du ministre auprès des membres des CMV) sans modifier les principes qui sous–tendent la Politique. D'autres précisions sont nécessaires, notamment en ce qui concerne les modalités d'application des récentes lignes directrices relatives au rapport annuel global.

  1. Les activités organisées par le BCG pour aider les organisations à mettre en œuvre la Politique ont porté leurs fruits, même si certaines d'entre elles n'ont pas été mises en place dans les délais prévus. À cet égard, on a noté dernièrement une amélioration.

Les CMV et le personnel de vérification interne considèrent que les trois activités les plus utiles sont la formation des CMV et le réseautage, les conseils sur les normes et les pratiques de vérification interne ainsi que l'orientation donnée aux DPV. A contrario, sont perçues comme les moins utiles les activités en rapport avec les stratégies en matière de ressources humaines et la dotation, l'arrangement en matière d'approvisionnement de services professionnels de soutien à la vérification (SPSV) et les vérifications horizontales des GMO.

  1. Le système de cotation prévu dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) constitue le principal outil que le BCG utilise pour évaluer l'efficacité et les répercussions des activités liées à la mise en œuvre de la Politique. De l'avis des répondants, ce système est un outil relativement utile pour évaluer le rendement de la vérification interne au sein des GMO.

En général, les AG des GMO, les DPV et le personnel de la vérification interne estiment que les critères prévus par le CRG sont « relativement utiles », « voire utiles », pour mesurer le rendement de leur fonction de vérification interne. De l'avis de certains répondants, ces critères se sont améliorés récemment. Enfin, certains répondants considèrent que les exigences du CRG entraînent une charge de travail considérable, en particulier pour les PMO.

  1. Les niveaux de ressources pour la mise en œuvre de la Politique sont appropriés grâce à l'approbation régulière de fonds spécialement prévus à cet effet.

Les fonds prévus spécifiquement pour la mise en œuvre de la Politique ont permis aux ministères et organismes de rétablir la capacité de leur fonction de vérification interne, qui avait été réduite au cours des années 1990. Une comparaison avec d'autres administrations montre que le ratio entre le nombre de vérificateurs internes et les dépenses du gouvernement du Canada est similaire à celui du Royaume–Uni et à celui de l'Ontario.

  1. La Politique a été mise en œuvre de façon efficace et économique. Malgré tout, il semble qu'il soit possible d'améliorer la Politique elle–même ainsi que son exécution.

Il est possible d'améliorer la Politique et sa mise en œuvre en adoptant les mesures exposées ci dessous.

  1. Simplifier le processus de nomination des membres de CMV et en réduire le caractère imprévisible.

La procédure visant à faire approuver par le Conseil du Trésor la nomination d'un membre externe, dont la candidature a été retenue et approuvée par le contrôleur général et l'AG, est à la fois trop longue et imprévisible. Il convient donc de prendre des mesures pour pallier ces problèmes. Il est d'autant plus urgent de simplifier le processus de nomination au CMV qu'un nombre important de membres verront prochainement leur mandat arriver à terme. À cet égard, il importe que l'on puisse renouveler le mandat de ces derniers, ou procéder à la nomination de nouveaux membres dans de brefs délais, si l'on veut éviter que des postes ne restent vacants, ce qui réduirait la contribution des membres. Par ailleurs, si l'on souhaite empêcher que les candidats hautement qualifiés ne soient dissuadés de participer à des CMV, il convient de réduire au minimum l'imprévisibilité du processus en s'assurant que le choix se portera sur les candidats les plus qualifiés. Dans cette optique, une approche possible consisterait à déléguer au secrétaire du Conseil du Trésor l'approbation du ministre du Conseil du Trésor.

  1. Résoudre le problème du recrutement de vérificateurs internes au sein du gouvernement fédéral ainsi que la question de leur maintien en poste.

L'un des résultats attendus de la Politique est l'amélioration de la capacité et la professionnalisation accrue de la fonction de vérification interne des ministères. À cet égard, il ressort de l'évaluation que la Politique a effectivement conduit à une professionnalisation accrue qui tient à l'adoption du Cadre de référence des pratiques professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes, d'une part, et au fait que l'on ait encouragé les vérificateurs à obtenir un certificat professionnel (titre de CIA), d'autre part. Les dépenses au titre de la formation et le nombre de vérificateurs possédant le titre de CIA ont augmenté.

Les effectifs des vérificateurs internes ont dû être revus à la hausse afin de respecter les exigences de la Politique sur la vérification interne, d'une part, et de compenser la diminution intervenue dans les années 1990, d'autre part. En 2005, la fonction publique centrale comptait 190 vérificateurs internes; à titre de comparaison, l'on en dénombrait 479 en 2010. Compte tenu de l'augmentation de la demande, il est devenu de plus en plus difficile d'attirer un nombre suffisant de vérificateurs internes. En outre, l'évaluation révèle que les DPV et le personnel de vérification interne estiment qu'il est nécessaire d'adopter une classification différente pour les vérificateurs internes si l'on veut professionnaliser cette fonction. Ils ont notamment fait valoir que les exigences en matière d'études et les niveaux salariaux propres à la catégorie AS constituent un frein à l'embauche et au maintien en poste de vérificateurs internes qualifiés.

L'évaluation montre qu'il existe une pénurie de vérificateurs internes qualifiés et expérimentés au sein du gouvernement fédéral et qu'il demeure difficile de les attirer et de s'assurer qu'ils restent en poste. Il est apparu évident que le manque de vérificateurs internes qualifiés et expérimentés avait une incidence négative sur l'étendue de la vérification et la qualité du travail effectué. Pour remédier à cette situation, il importe donc de trouver des moyens d'attirer et de maintenir en poste les personnes requises.

Or, conformément à la Politique, les solutions retenues doivent aller dans le sens d'une professionnalisation de la collectivité de la vérification interne. En outre, elles doivent tenir compte des préoccupations exprimées par les vérificateurs internes et les DPV concernant la disparité des salaires et des exigences en matière d'études qui existe entre les différentes classifications utilisées pour la fonction de vérification interne. Enfin, l'approche retenue doit inclure un plan de ressources humaines qui prenne en considération les besoins des personnes possédant un vaste éventail de compétences et d'expériences afin d'atteindre l'équilibre voulu en vue de l'instauration d'une vérification interne efficace. Cette planification est indispensable si l'on veut parvenir à un accord sur la nature des tâches que recouvre la fonction de la vérification interne et sur les compétences indispensables à leur exécution. Cette planification facilitera l'élaboration de descriptions de travail uniformisées pour les vérificateurs internes et permettra aux ministères de mieux équilibrer leurs plans de ressources humaines de façon à veiller à ce que le personnel affecté à la vérification interne possède l'agencement de compétences souhaité. Il devrait être possible de relever les défis que représentent le recrutement et le maintien en poste de vérificateurs internes en veillant à l'uniformisation des plans de ressources humaines, des descriptions de travail et des niveaux de rémunération.

  1. Examiner d'autres approches que la méthode actuelle pour classer les entités du gouvernement fédéral en GMO et PMO.

Il y a lieu de déterminer s'il existe d'autres méthodes ou des approches complémentaires qui permettraient d'atteindre un meilleur équilibre entre les exigences de la Politique et le niveau de risque et les capacités propres à des ministères et des organismes fédéraux de taille et de type différents. Le lecteur trouvera ci–après une description des options proposées par les répondants. Cette description ne se veut pas exhaustive : elle se concentre sur les options les plus intéressantes, à savoir :

  • Créer une catégorie distincte pour les très petits organismes assortie d'exigences réduites concernant la participation aux vérifications horizontales du BCG afin de tenir compte du fait que la plupart des PMO sont très petits (42 des 50 PMO comptent pour environ un quart des dépenses de tous les PMO et pour environ 0,1 p. 100 de toutes les dépenses du gouvernement fédéral). Il est toutefois nécessaire de tenir compte du fait que même les petites organisations peuvent représenter un risque élevé (p. ex. couverture négative de la presse) pour le gouvernement fédéral;
  • Ajouter le facteur « niveau de risque » aux deux critères (c'est-à-dire 300 millions de dollars en dépenses annuelles et 500 ETP) utilisés actuellement pour déterminer si une organisation doit être considérée comme un GMO ou un PMO;
  • Harmoniser le critère utilisé par la Politique sur la vérification interne avec ceux qui sont prévus dans les autres politiques du Conseil du Trésor (p. ex. Politique sur l'évaluation);
  • Augmenter le nombre des plus petits GMO qui se partagent un DPV ou un CMV, en particulier lorsque deux d'entre eux ont un mandat similaire;
  • Encourager certains GMO à partager leur DPV et leur CMV avec des PMO auxquels ils sont affiliés dès lors qu'il n'existe pas de possibilités de conflit d'intérêts.
  1. Limiter le nombre d'anciens fonctionnaires nommés comme membres externes au sein des CMV.

En effet, il ressort de l'évaluation que la proportion d'anciens fonctionnaires qui siègent à un CMV suscite une certaine préoccupation dans la mesure où une présence trop nombreuse de ces derniers pourrait réduire les possibilités de bénéficier de sang neuf venu de l'extérieur. Idéalement, les CMV devraient comprendre des membres externes possédant des compétences complémentaires acquises dans les secteurs privé et public. La composition idéale pour un comité typique où siègent trois membres externes est la suivante :

  • Un membre ayant des compétences acquises dans le secteur public;
  • Un membre ayant des compétences en gestion financière, en comptabilité ou en vérification;
  • Un membre ayant une expérience acquise au sein du secteur privé, dans un domaine lié aux activités du Ministère.

Indépendamment du fait qu'un membre provienne du secteur public ou du secteur privé, il importe de s'assurer, lors de la sélection des membres, que l'on disposera de la variété voulue en matière de compétences et d'habiletés. Les comités devraient compter au titre de membres externes au plus un ancien fonctionnaire et au moins deux représentants du secteur privé.

  1. Fournir une orientation sur la mise en œuvre des exigences liées au rapport annuel global.

Depuis la mise en œuvre de la Politique, on a enregistré une baisse des attentes concernant la portée et la nature de l'assurance qui devrait être donnée à l'AG par la fonction de vérification interne ministérielle. L'on est passé de la formulation d'une opinion globale, avec la Politique de 2006, à un rapport d'assurance annuel avec la Politique de 2009 et l'on vise désormais un rapport annuel global. Il conviendrait donc que le BCG se penche sur la façon de mettre en œuvre les exigences relatives au rapport annuel global et des directives spécifiques devraient être données aux GMO à ce propos.

Recommandations

Il n'est pas urgent de modifier la Politique sur la vérification interne de façon substantielle, étant donné qu'elle est bien accueillie et compte tenu des nombreuses répercussions positives qu'elle a eues. Les recommandations qui suivent portent principalement sur des changements susceptibles d'en améliorer l'efficacité.

Les auteurs recommandent que le Bureau du contrôleur général (BCG) prenne les mesures suivantes :

  1. Étudier des moyens permettant de simplifier le processus de nomination des membres des CMV et d'en réduire le caractère imprévisible, afin d'attirer et de maintenir en poste des candidats qualifiés.
  2. Régler les problèmes relatifs à la classification actuelle des vérificateurs internes au gouvernement fédéral et veiller à ce que les ministères soient en mesure de recruter du personnel de vérification interne possédant un large éventail de compétences.
  3. Examiner des approches complémentaires à la méthode actuelle de répartition des organisations en GMO et en PMO.
  4. Limiter le nombre d'anciens fonctionnaires siégeant dans les CMV à titre de membres externes afin de s'assurer que ces comités sont formés de membres possédant un vaste éventail de compétences.
  5. Étudier comment les exigences liées aux rapports annuels globaux d'assurance peuvent être mises en œuvre de manière à fournir une orientation aux GMO.

I. Méthode

Le présent chapitre a vocation à présenter l'objet de l'évaluation ainsi que la méthode utilisée par cette dernière.

A. But de l'évaluation

La présente évaluation a été réalisée conformément aux exigences prévues à l'article 5.8.6 de la Politique sur la vérification interne et dans le cadre du Plan d'évaluation quinquennal du Secrétariat. Elle a pour objectif d'évaluer la pertinence et les résultats de la Politique sur la vérification interne. Elle couvre la période du 1er avril 2006 au 31 mars 2010 et porte sur la Politique sur la vérification interne de 2006 ainsi que sur les modifications qui lui avaient été apportées au 1er juillet 2009.

B. Méthode d'évaluation

Conformément aux prescriptions prévues par les Normes d'évaluation pour le gouvernement du Canada, les évaluateurs ont pris en considération les risques associés à la Politique sur la vérification interne. À cette fin, ils ont procédé à une collecte des données d'évaluation en deux phases. Dans un premier temps, ils ont examiné des dossiers et des documents, effectué des entrevues avec des personnes–ressources, des analyses de coûts et à des enquêtes. Ils ont analysé la qualité des données recueillies (taux de réponse, biais de rappel des répondants, questions clés, etc.) et, sur cette base, élaboré les méthodes à utiliser pour la collecte de données durant la deuxième phase, soient des études de cas et des groupes de discussion. Cette stratégie a permis aux évaluateurs d'adapter les stratégies de collecte de données afin de couvrir plus efficacement tous les aspects de la Politique et de se concentrer sur les principales questions.

À la suite de l'évaluation préliminaire de la première phase, l'équipe a conclu qu'il convenait d'explorer plus à fond l'importance des CMV, compte tenu du rôle innovateur et de premier plan que leur attribue la Politique sur la vérification interne. En outre, l'évaluation préliminaire a fait ressortir la nécessité d'examiner plus en détail les incidences des différents types de rapports hiérarchiques qui existent entre les DPV et les AG de même que les questions liées à une nouvelle classification pour les vérificateurs internes.

Les paragraphes figurant ci–dessous présentent les méthodes de collecte des données utilisées pour l'évaluation de la Politique sur la vérification interne de 2006.

1. Examen détaillé des documents et des dossiers

Dans le cadre de cet examen, il s'agissait d'analyser de manière exhaustive les documents disponibles, notamment :

  • La Politique et ses lignes directrices;
  • Les anciennes politiques, les évaluations et les examens des politiques actuelles et anciennes;
  • Les rapports des DPV et des CMV;
  • Les documents de référence ou d'autres documents produits par le BCG dans le but de faciliter la mise en œuvre de la Politique;
  • Les études du BCG et d'autres organismes fédéraux;
  • Les données compilées par le BCG concernant les dépenses de vérification interne au gouvernement fédéral.

2. Entrevues avec les personnes–ressources

Au total, 25 entrevues ont été réalisées avec des personnes qui ont joué un rôle dans la conception et la mise en œuvre de la Politique ou qui sont spécialistes de la vérification interne, notamment :

  • D'anciens ou d'actuels contrôleurs généraux du Canada;
  • D'anciens ou d'actuels employés du BCG qui ont participé à la conception et à la mise en œuvre de la Politique;
  • Le personnel de vérification du BCG qui participe aux vérifications ministérielles horizontales;
  • Des cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada;
  • Des représentants des associations de vérification interne (p. ex. l'Institut des vérificateurs internes);
  • Des universitaires et des experts du domaine de la vérification interne.

3. Enquête auprès des intervenants en matière de vérification interne

L'enquête auprès des intervenants de la vérification interne s'adressait aux personnes suivantes :

  1. Les administrateurs généraux (AG) – Les évaluateurs ont interrogé 54 AG provenant de PMO et de GMO :

    1. Administrateurs généraux des GMO – En vertu de la Politique, 46 ministères et organismes fédéraux sont désignés dans comme étant des GMO; 29 AG de ces entités (soit les deux tiers de tous les AG) ont été interrogés.
    2. Administrateurs généraux des mandataires du Parlement et de la Commission de la fonction publique du Canada – La Politique stipule que même si les principes applicables aux GMO s'appliquent aux sept mandataires du Parlement et à la Commission de la fonction publique, les AG de ces entités peuvent autoriser une dérogation à certaines exigences s'ils le jugent approprié à la lumière des ententes de gouvernance, du mandat législatif et du profil de risque de l'organisation. Pour ce groupe particulier, les évaluateurs ont mené cinq entrevues avec les AG des mandataires du Parlement et de la Commission de la fonction publique. Aux fins de l'évaluation, leurs réponses ont été combinées avec celles des AG des GMO étant donné que toutes ces organisations doivent se conformer à des exigences similaires en vertu de la Politique.
    3. Administrateurs généraux des PMO – Vingt AG de PMO (soit 40 p. 100 de l'ensemble des AG de ces entités) ont été interrogés. Les 50 PMO du gouvernement fédéral sont de petites organisations qui ensemble représentent moins de 1 p. 100 du total des dépenses du gouvernement fédéral.
  2. Dirigeants principaux de la vérification (DPV) – La population totale des DPV des GMO, des mandataires du Parlement et de la Commission de la fonction publique ont été sondés à l'aide d'un questionnaire en ligne. De plus, dans certains cas, les évaluateurs ont fait des appels téléphoniques de suivi pour préciser les réponses fournies dans le questionnaire en ligne et pour augmenter le taux de réponse. En tout, 48 DPV ont répondu. Si on tient compte des situations où un DPV servait deux GMO ainsi que des postes vacants, la population totale des DPV est en réalité de 52. Le taux de réponse obtenu est donc de 92 p. 100.
  3. Membres de comité ministériel de vérification (CMV) – La totalité des membres externes de CMV a été interrogée au moyen d'un questionnaire en ligne. Dans certains cas, des appels téléphoniques de suivi ont également été effectués pour préciser les réponses fournies dans le questionnaire en ligne et pour augmenter le taux de réponse. En tout, 97 membres ont répondu, ce qui correspond à un taux de réponse de 78 p. 100.
  4. Dirigeants principaux des finances (DPF) – L'ensemble des DPF des GMO, des PMO et des mandataires du Parlement ont été interrogés en ligne et des appels téléphoniques de suivi ont été effectués pour augmenter le taux de réponse. Pour ce qui est des GMO et des mandataires du Parlement, 34 DPF ont répondu, ce qui correspond à un taux de réponse de 63 p. 100. Les évaluateurs ont obtenu des réponses de 25 DPF de PMO, soit un taux de réponse de 50 p. 100.

  5. Personnel de vérification interne des ministères et organismes du gouvernement fédéral Les vérificateurs internes ont été interrogés au moyen d'un questionnaire en ligne et des appels téléphoniques de suivi ont été effectués pour augmenter le taux de réponse. Bien que les évaluateurs aient d'abord utilisé la liste des membres de la section d'Ottawa de l'Institut des vérificateurs internes pour choisir les personnes à interroger, ils ont constaté qu'elle n'était pas à jour et qu'elle était incomplète. Le répertoire des employés du gouvernement du Canada a donc servi à établir la population des vérificateurs internes aux fins de l'enquête. En plus, les évaluateurs ont prié tous les DPV de demander à leurs vérificateurs internes de remplir le questionnaire en ligne. Au total, 209 questionnaires remplis par le personnel de vérification interne des ministères ont été reçus, ce qui donne un taux de réponse de 43 p. 100.
  6. Sous–ministres adjoints (SMA) – Les évaluateurs ont mené une enquête en ligne et effectué des appels téléphoniques de suivi auprès d'un échantillon de SMA. Pour déterminer quels SMA devraient être interrogés, les évaluateurs ont demandé aux DPV de leur communiquer les noms de ceux qui avaient fait l'objet d'une vérification interne en 2009–2010 et ont reçu en tout 133 noms. Un échantillon de 75 SMA ont été sondés et 54 d'entre eux ont répondu, soit 41 p. 100.de la liste des SMA.

4. Analyse du coût des dépenses de vérification interne

Pour obtenir de l'information sur les coûts de mise en œuvre de la Politique, les évaluateurs ont demandé à tous les DPV de fournir des données sur leurs dépenses et sur les équivalents temps plein (ETP) consacrés à la vérification interne en 2005–2006 et 2009–2010, ainsi qu'une estimation du montant des dépenses de vérification interne. Ils ont également demandé une ventilation des dépenses de vérification interne afin de déterminer la part des dépenses consacrée aux salaires et aux avantages sociaux du personnel, aux services professionnels, à la formation et aux CMV.

5. Études de cas

Les évaluateurs ont effectué 6 études de cas consacrées à des thèmes qui ont été déterminés après qu'une bonne partie des entrevues auprès des personnes–ressources aient été réalisées et qu'une part importante des questionnaires envoyés aux parties intéressées aient été reçus, et ce, afin de bien comprendre les questions qui méritaient d'être approfondies. Les études de cas portaient sur les sujets suivants :

  1. Études de cas nos 1, 2 et 3 – Ces études visaient à déterminer si l'apport des CMV variait selon les personnes qui les présidaient. Trois types de comité ont été étudiés, à savoir :
    • Le comité présidé par l'AG;
    • Le comité présidé par un membre externe;
    • Le comité auquel l'AG ne participe pas, mais est tenu informé des réunions.
  2. Étude de cas no 4 – Cette étude avait pour objet d'examiner les questions concernant la mise en place d'une classification différente pour les vérificateurs internes. Le Bureau du contrôleur général a reçu un budget afin de procéder à la reconfiguration de la collectivité de la vérification interne (notamment l'établissement d'une classification distincte pour les vérificateurs internes du gouvernement fédéral), mais celle–ci n'a pas encore vu le jour. Selon les résultats des tests préliminaires, une classification différente jouerait un rôle important dans la professionnalisation de la collectivité de la vérification interne. L'étude de cas visait à analyser les obstacles qui ont entravé le projet de reconfiguration et à évaluer les chances de voir ce projet aboutir.
  3. Études de cas nos 5 et 6 – Elles avaient pour but d'analyser les différents types de rapports hiérarchiques qui existent entre les DPV et les AG. Il ressort des données du Cadre de responsabilisation de gestion que 27 DPV sur 45 relèvent « exclusivement » de l'AG tandis que les 18 autres relèvent « essentiellement » de l'AG. Les évaluateurs ont procédé à 2 études portant respectivement sur les cas où le DPV relève « exclusivement » de l'AG et sur les situations où il relève « essentiellement » de l'AG.

6. Groupes de discussion

Les évaluateurs ont constitué 4 groupes de discussion. Pour chacun d'entre eux, ils ont préparé des guides qu'ils ont soumis, pour rétroaction, au Groupe de travail sur l'évaluation. Sur la base des commentaires reçus, ils ont finalisé les guides puis ils les ont envoyés aux participants quelques jours avant la réunion. Ces 4 groupes étaient organisés comme suit :

  1. Groupe de discussion des administrateurs généraux (AG) – Le but de ce groupe était d'approfondir certains points abordés dans l'enquête auprès des AG et de traiter des questions faisant l'objet des études de cas. Ont participé à ce au groupe de discussion 4 AG.
  2. Groupe de discussion des dirigeants principaux de la vérification (DPV) – Le but de ce groupe était d'approfondir certains points abordés dans l'enquête auprès des DPV et de traiter des questions faisant l'objet des études de cas. Les participants ont été sélectionnés notamment en fonction des critères suivants : rapports hiérarchiques du DPV (c'est-à-dire cotes « fort » et « acceptable » selon l'évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion); nature de la présidence du comité ministériel de vérification (président de l'extérieur, AG); secteur (économie, opérations gouvernementales, etc.); taille de l'organisation (ETP). Au total, 18 DPV ont initialement été sélectionnés et invités à participer au groupe de discussion. Plusieurs n'étaient pas disponibles en raison de leurs activités et quelques–uns ont décliné l'invitation à la dernière minute. En tout, 6 DPV ont participé au groupe de discussion et ils étaient représentatifs de la population des DPV puisqu'ils provenaient de ministères de taille et de type différents, entretenaient différents rapports hiérarchiques avec les AG et que les modèles de présidence de leur comité différaient.
  3. Groupe de discussion des membres externes de comité ministériel de vérification Le but de ce groupe de discussion était d'approfondir certains points abordés dans l'enquête auprès des membres externes de CMV et de traiter des questions faisant l'objet des études de cas. Les participants ont été sélectionnés notamment en fonction des critères suivants : rapports hiérarchiques du DPV (c'est-à-dire cotes « fort » et « acceptable » selon l'évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion); nature de la présidence du CMV (président de l'extérieur, AG); secteur (économie, opérations gouvernementales, etc.); taille de l'organisation (ETP). En tout, 14 membres de CMV ont été invités à participer au groupe de discussion et 5 d'entre eux y ont effectivement pris part, soit en personne soit par téléphone. Ceux qui ont participé étaient représentatifs de la population des CMV, puisqu'ils provenaient de ministères de taille et de type différents, entretenaient différents rapports hiérarchiques et que les modèles de présidence de leur comité différaient.
  4. Groupe de discussion d'employés responsables de la vérification interne dans les ministères – Le but de ce groupe de discussion était d'approfondir certains points abordés dans l'enquête auprès des employés de la vérification et de traiter des questions faisant l'objet des études de cas. Les participants ont été sélectionnés notamment en fonction des critères suivants : rapports hiérarchiques du DPV (c'est-à-dire cotes « fort » et « acceptable » selon l'évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion); nature de la présidence du CMV (président de l'extérieur, AG); secteur (économie, opérations gouvernementales, etc.); taille de l'organisation (ETP). Au total, 16 employés de la vérification interne ont été invités à participer au groupe de discussion et 8 d'entre eux y ont pris part. Les participants étaient représentatifs de la collectivité de la vérification interne.

7. Examen de politiques similaires adoptées par d'autres administrations

Les évaluateurs ont comparé la Politique avec des politiques similaires adoptées par d'autres administrations, à savoir celles du Royaume–Uni, de l'Australie et de l'Ontario. À cette fin, ils ont effectué une recherche exhaustive en bibliothèque et sur Internet pour obtenir de l'information sur les politiques et les pratiques de vérification interne de ces administrations. Ils ont ensuite interviewé, au téléphone, des fonctionnaires des services de vérification interne de ces administrations.

C. Limites

Les principales limites de l'étude sont les suivantes :

  1. En raison du petit nombre de personnes–ressources interrogées, il n'a pas été possible de détailler les constatations par sous–groupe.
  2. La Politique sur la vérification interne étant complémentaire à d'autres politiques et initiatives (p. ex. Politique sur le contrôle interne, Politique sur la gestion des risques, Loi fédérale sur la responsabilité et Initiative de Renouvellement des politiques) qui traitent directement du contrôle interne et de la gestion du risque, il est difficile d'en mesurer l'impact puisque que les résultats attendus dépendent également d'autres programmes.
  3. Étant donné que les ministères se trouvent à des étapes différentes de la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne, il est difficile d'extrapoler les constatations à l'ensemble des ministères.
  4. Dans la mesure où seule une faible proportion des personnes invitées a accepté de participer aux groupes de discussion, il est impossible de généraliser à toute la population les observations qui ont été formulées.

D. Contenu du rapport

Le chapitre II décrit brièvement la Politique sur la vérification interne de 2006, notamment ses objectifs et les résultats attendus. Le chapitre III présente les constatations et les conclusions de l'évaluation. Le dernier chapitre résume les principales conclusions de l'évaluation et formule des recommandations visant à rendre la Politique plus efficace.

II. Description de la Politique sur la vérification interne de 2006

Ce chapitre expose les grandes lignes de la Politique sur la vérification interne de 2006.

A. Raison d'être

De nombreux facteurs, tant internes qu'externes au gouvernement fédéral, ont influencé l'élaboration de la Politique sur la vérification interne de 2006. Le Bureau du vérificateur général du Canada a établi un diagnostic déterminant et joué un rôle décisif en vérifiant la fonction de vérification interne au gouvernement fédéral en 1994 et en 2004. Au chapitre 1, La vérification interne dans les ministères et les organismes, de son rapport de novembre 2004, la vérificatrice générale a noté que des efforts considérables devaient encore être déployés pour renforcer la fonction de vérification interne au gouvernement du Canada. Elle a également indiqué qu'en dépit des fonds additionnels investis dans ce domaine au cours des quatre années précédentes, les mêmes problèmes persistaient depuis plus d'une décennie. Figurent au nombre des facteurs internes et externes ayant influencé l'élaboration de la Politique les éléments suivants :

  • Une vigilance accrue de la part du public suite aux scandales d'Enron, de Sarbanes–Oxley et des commandites;
  • Le manque d'indépendance de la vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques pointé par le Comité des comptes publics;
  • Le manque d'indépendance des comités de vérification;
  • La disparité dans la prestation d'une assurance indépendante fournie aux AG pour s'acquitter de leurs responsabilités;
  • Le fait que la vérification interne semblait vouloir mettre l'accent sur les examens et la consultation plutôt que sur la fourniture d'une assurance;
  • L'inégalité de la capacité, des compétences et des pratiques en matière de vérification interne à l'échelle gouvernementale;
  • Le manque de mobilité des vérificateurs internes au sein du gouvernement;
  • L'incapacité du gouvernement à démontrer le bon fonctionnement de son cadre de contrôle au sein d'une entité ou à l'échelle du gouvernement;
  • La complexité croissante du contexte de la vérification et l'importante accrue des technologies informatiques;
  • L'affaiblissement du programme de vérification par les dispositions de la Loi sur l'accès à l'information.

B. Description de la Politique

En octobre 2005, le contrôleur général a présenté au Conseil du Trésor une nouvelle Politique sur la vérification interne. Celle–ci a été approuvée et est entrée en vigueur le 1er avril 2006 en même temps que trois lignes directrices connexes. La mise en œuvre progressive s'est échelonnée jusqu'au 1er avril 2009. La nouvelle Politique prévoyait les éléments suivants :

  • Le gouvernement soutiendrait un système de vérification interne fort et crédible auquel il pourrait se fier et qui contribuerait directement à une gestion efficace des risques, à une gestion éclairée des ressources et à une saine gouvernance;
  • Le gouvernement assurerait l'indépendance de la vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques en exigeant que les CMV soient formés d'une majorité de membres de l'extérieur de l'administration publique fédérale et en faisant relever les DPV directement des AG;
  • Les DPV présenteraient un avis annuel à l'intention de l'AG sur le caractère approprié des processus de gestion du risque, de gouvernance et de contrôle et soumettraient un rapport sur chaque vérification fondée sur le risque;
  • Le Bureau du contrôleur général (BCG) assumerait de nouvelles responsabilités concernant les vérifications sectorielles et horizontales ainsi que pour les vérifications horizontales ou sectorielles ciblées dans les PMO;
  • Le BCG établirait un comité de vérification chargé de fournir des conseils et une orientation aux PMO;
  • Le BCG ferait rapport annuellement au Conseil du Trésor sur l'état des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance dans l'ensemble du gouvernement, et sur les travaux de vérification effectués dans les ministères;
  • Le BCG établirait des normes et des lignes directrices conformes aux pratiques de vérification interne internationalement reconnues;
  • Le BCG effectuerait des vérifications horizontales intégrées aux activités de vérification ministérielles et fournirait des conseils et des services sur des questions de vérification interne;
  • Le BCG mettrait en place des moyens de surveillance du rendement et des rapports redditionnels pour les vérifications internes;
  • Un cadre serait institué afin de mieux répartir les responsabilités en matière de vérification interne entre les AG et le BCG;
  • Des fonds seraient consacrés au recrutement de professionnels qualifiés et au perfectionnement professionnel des vérificateurs;
  • La vérification interne verrait son rôle de prestataire d'assurance en matière de reddition de comptes, de prise de décision et d'amélioration des programmes renforcé et ses responsabilités en matière de la gestion du risque, au contrôle et de gouvernance seraient étendues;
  • Les activités de vérification interne feraient l'objet d'une approche globale à l'échelle du gouvernement.

C. Objectifs

La Politique sur la vérification interne de 2006 vise à renforcer la reddition de comptes, la gestion des risques, la gestion des ressources et la saine gouvernance dans le secteur public en restructurant et en renforçant la vérification interne à l'échelle du gouvernement. En 2009, l'objectif de la Politique a été reformulé en ces termes : « La Politique vise à appuyer une gestion solide du secteur public qui garantit la reddition de comptes en veillant au maintien d'une fonction de vérification interne efficace au sein des ministères et dans l'ensemble du gouvernement ».

D. Lois connexes

La Loi fédérale sur la responsabilité est entrée en vigueur en décembre 2006. Elle constitue le fondement et l'élément moteur du programme gouvernemental de reddition de comptes à la population. Cette loi de portée générale comporte plusieurs mesures importantes touchant directement la fonction de vérification interne. La Loi reconnaît pour la première fois le rôle de la vérification interne dans la législation fédérale. Elle comprend une exigence particulière selon laquelle les ministères doivent se doter d'une capacité de vérification interne adéquate et d'un comité ministériel de vérification. Aux termes de la Loi, l'AG assume le rôle d'administrateur des comptes de son ministère. À ce titre, il doit rendre compte aux comités parlementaires, et il est responsable, notamment des systèmes de contrôle interne et de conformité. De plus, à la suite à des changements apportés à la Loi sur l'accès à l'information, une exemption discrétionnaire pour une période pouvant aller jusqu'à 15 ans s'applique aux feuilles de travail de la vérification interne.

Plus récemment, un ensemble de politiques de gestion financière pour le gouvernement fédéral, notamment la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière et la Politique sur le contrôle interne, est venu renforcer l'obligation de responsabilité publique. La Politique sur le contrôle interne met l'accent sur les contrôles internes visant l'information financière et les lettres de déclaration des AG et des DPF.

E. Mise en œuvre de la Politique

La Politique sur la vérification interne de 2006 s'applique aux « ministères » tels que définis à l'article 2 de la Loi sur la gestion des finances publiques. Cette définition exclut l'Agence du revenu du Canada et les sociétés d'État. Sur les 104 ministères et organismes visés par la Politique, 46 sont des GMO (dépenses annuelles d'au moins 300 millions de dollars ou un effectif d'au moins 500 ETP). On dénombre 50 PMO (dépenses annuelles de moins de 300 millions de dollars et effectif de moins de 500 ETP). Pour ce qui est des autres ministères et organismes du gouvernement fédéral, la Politique stipule que ses principes, qui s'appliquent aux GMO, valent également pour les mandataires du Parlement et pour la Commission de la fonction publique. Ainsi, les AG de ces organismes peuvent autoriser une dérogation à des exigences spécifiques de la Politique s'ils le jugent approprié à la lumière de leurs modalités de gouvernance, de leur mandat législatif et du profil de risque de leur organisation.

S'agissant des GMO, la Politique sur la vérification interne de 2006 prévoit notamment les exigences et dispositions suivantes :

  • Le DPV doit relever directement de l'AG;
  • Le CMV doit comporter une majorité de membres recrutés en dehors de l'administration publique fédérale;
  • Il convient de préparer et de mettre en œuvre un plan de vérification interne fondé sur le risque (c'est–à–dire axé sur les secteurs d'importance et à risque élevé);
  • Il convient d'établir une fonction de vérification interne adaptée aux besoins du ministère et qui se conforme à la Politique et aux normes professionnelles de la vérification interne;
  • Le DPV doit fournir à l'AG une assurance additionnelle sur le caractère adéquat et l'efficacité des processus de gestion du risque, de contrôle interne et de gouvernance de son ministère.

La Politique a accordé aux GMO des fonds additionnels afin de leur permettre notamment de recruter du personnel de vérification interne, de former ce dernier et d'assumer les coûts relatifs aux membres externes des CMV.

S'agissant des PMO, la Politique sur la vérification interne de 2006 prévoit notamment les exigences et dispositions suivantes :

  • Le BCG effectuera chaque année des vérifications de type horizontal ou d'autre nature, et remettra un exemplaire des rapports de vérification aux AG concernés;
  • Le contrôleur général devra établir un comité de vérification qui sera chargé d'effectuer des examens, de conseiller et de formuler des recommandations sur la vérification interne exécutée dans les PMO par le BCG;
  • Le BCG facilitera l'accès à des ressources de vérification interne indépendantes et qualifiées lorsque les AG de PMO jugeront qu'il y a lieu de procéder à des travaux de vérification interne en sus de ceux du BCG.

À ces exigences et dispositions s'ajoute l'obligation faite au contrôleur général d'exercer de manière ciblée et soutenue, à l'échelle du gouvernement, le leadership fonctionnel nécessaire en matière de vérification interne pour constituer et accroître la capacité requise, disposer de ressources professionnelles qualifiées et suffisantes et assurer le respect des normes professionnelles et l'application de méthodes rigoureuses dans le cadre des vérifications internes.

La Politique est mise en œuvre selon un modèle mixte faisant appel à la décentralisation et à la centralisation. En effet, si l'exécution de la Politique est confiée aux ministères, le BCG intervient néanmoins à titre d'autorité fonctionnelle et opérationnelle. À cet égard, la Politique définit les responsabilités incombant respectivement au BCG et aux ministères ainsi que les modalités et finalités de leur interaction.

F. Évaluation intérimaire

En 2008, le BCG a procédé à une évaluation intérimaire de la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne de 2006 en vue d'identifier les changements qui s'imposaient immédiatement. Cette évaluation a été effectuée sur la base des critères suivants : pertinence de la Politique, harmonisation avec les modifications législatives découlant de la Loi sur la gestion des finances publiques, criticité, applicabilité et faisabilité, harmonisation avec les exigences en matière de rapport prévues par les politiques régissant la gestion financière du gouvernement fédéral. En 2008, le BCG a passé en revue les évaluations précédentes; il a examiné ligne par ligne la Politique de même que les lignes directrices et directives y afférentes et il a demandé une rétroaction des parties intéressées. Cette évaluation intérimaire a donné lieu à plusieurs modifications qui sont entrées en vigueur le 1er juillet 2009 : elles venaient codifier la pratique et la compréhension des fonctions et des rôles ayant pris effet après l'adoption de la Politique. Les modifications apportées en 2009 n'introduisaient pas de nouvelles façons de faire : elles traduisaient plutôt l'expérience et la pratique observée, et tenaient compte des modifications législatives de 2006–2007. Les modifications apportées à la Politique en 2009 visaient notamment à :

  • En moderniser la formulation à la suite des modifications apportées à la Loi sur la gestion des finances publiques de 2007 concernant le rôle d'administrateur des comptes de l'AG et le rôle de conseiller du CMV;
  • Recadrer le rôle du DPV en matière de prestation de services d'assurance sur les processus ministériels de gouvernance, de gestion du risque et de contrôle;
  • Harmoniser le rôle du BCG au regard de la présentation de rapports et la délégation des pouvoirs au président du Conseil du Trésor par rapport aux exigences des politiques de gestion financière;
  • Permettre aux mandataires du Parlement et à la Commission de la fonction publique du Canada d'autoriser des dérogations à la Politique selon leur appréciation du risque, dans la mesure où les principes sous–jacents de la Politique sont respectés et que les exigences législatives visant la vérification interne sont observées;
  • S'assurer que le CMV ne soit pas perçu comme un prestataire direct d'assurance, mais comme un organe ayant pour rôle de formuler des conseils et des recommandations à l'intention de l'AG sur le caractère adéquat, la qualité et les résultats de l'assurance;
  • Mettre l'accent sur la notion de couverture de vérification axée sur le risque (et non nécessairement intégrée) et faire intervenir les facteurs de risque pour alléger le fardeau des CMV;
  • Rectifier l'exigence imposée aux comités de commenter les rapports ministériels sur le rendement;
  • Supprimer l'obligation pour les DPV d'exprimer une opinion globale annuelle à l'intention de l'AG et du CMV sur l'efficacité et la pertinence des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance de leur ministère. En effet, la nouvelle Politique stipule que le DPV devrait présenter un rapport d'assurance indépendant à l'AG sur la pertinence et l'efficacité des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance dans son ministère;
  • Établir que les rapports seraient présentés au Conseil du Trésor non pas sur une base « régulière », mais « annuelle »;
  • Supprimer les réunions à huis clos entre les CMV et les ministres.

G. Ressources

Conformément à l'un des objectifs fondamentaux de la Politique sur la vérification interne de 2006, le Conseil du Trésor a approuvé l'allocation progressive de ressources additionnelles pour appuyer la collectivité de la vérification interne dans la mise en œuvre des nouvelles exigences de la Politique. Ceci s'est traduit, dans un premier temps, par des investissements additionnels de 13 millions de dollars en 2006–2007 et de 24 millions de dollars en 2007–2008. Lorsque la stratégie visant à reconfigurera la collectivité de la vérification interne sera entièrement en œuvre, le montant total de fonds additionnels devrait atteindre 40 millions de dollars sur une base permanente. Les fonds approuvés par le Conseil du Trésor s'ajoutent aux investissements additionnels effectués par les ministères.

En plus de ces montants, le Bureau du contrôleur général (BCG) s'est doté de la capacité opérationnelle requise pour effectuer des vérifications horizontales dans les PMO et les GMO. Mi–2008, le BCG a également établi un arrangement en matière d'approvisionnement de services professionnels de soutien à la vérification (SPSV), qui donne aux ministères et organismes un accès en temps opportun à des services de vérification de qualité à contrat. Il s'agit d'un arrangement important puisqu'il constitue un complément essentiel à la capacité de vérification interne pendant la période transitoire de mise en œuvre et ultérieurement.

H. Activités

Les paragraphes qui suivent décrivent brièvement certaines activités réalisées jusqu'à maintenant consécutivement à l'adoption de la Politique sur la vérification interne.

  1. Comités ministériels de vérification (CMV) indépendants – En collaboration avec les ministères et la collectivité de la vérification interne, le BCG a mis en place des processus pour recruter, sélectionner, maintenir en poste et rémunérer les membres externes des CMV indépendants. Ces derniers ont pour mandat de conseiller les AG sur le fonctionnement et le caractère adéquat des processus et des cadres ministériels relatifs à la gouvernance, la gestion du risque et le contrôle. Grâce à cet effort de recrutement, la quasi–totalité des GMO est maintenant dotée d'un CMV (47 comités et 152 membres externes). Les activités des comités comprennent la présentation d'un rapport annuel à l'AG ainsi que la formulation de conseils et de recommandations à la demande de l'AG concernant des priorités nouvelles, des préoccupations, des facteurs de risque, des occasions à saisir et des rapports redditionnels.

    Pour favoriser l'évolution vers une communauté de pratique efficace et durable pour les CMV, un programme d'apprentissage et d'engagement a été mis en œuvre par le BCG. Ce programme prévoit des séances d'orientation sur le gouvernement fédéral et des ateliers spécialisés (p. ex. gestion du risque). Par ailleurs, une charte générique pour les CMV a été élaborée en 2006 tandis que 2007 a vu la publication des conditions de nomination et du Guide à l'intention des comités ministériels de vérification. Ce dernier ouvrage contient des outils de référence utiles aux membres de comité pour s'acquitter de leurs rôle et responsabilités.

    Le Comité de vérification du gouvernement du Canada a été institué pour conseiller le secrétaire (AG) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et fournir à ce dernier ainsi qu'au contrôleur général un appui en matière de surveillance concernant les activités pangouvernementales du BCG liées à son leadership fonctionnel, aux opérations, au suivi et à la production de rapports dans le domaine de la vérification interne. Un organe de vérification propre aux PMO, le Comité de vérification des PMO (CV PMO), a également été créé afin d'aider le BCG à assumer ses responsabilités en matière de vérification horizontale des PMO — prévues par la Politique. Son rôle est similaire à celui d'un CMV.

  2. Nomination de dirigeants principaux de la vérification (DPV) – À l'exception d'une entité, tous les GMO du gouvernement fédéral ont nommé un DPV qui relève directement de l'AG. Les DPV ont été embauchés par les ministères en consultation avec le BCG. Ils ont la responsabilité de diriger la fonction de vérification interne des ministères, y compris d'établir, au besoin, des plans de vérification triennaux fondés sur le risque et de réaliser des vérifications internes axées sur le risque en vue de présenter un rapport annuel global indépendant à l'AG sur le caractère adéquat et l'efficacité des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance du ministère. De plus, les DPV doivent assurer le suivi des plans d'action préparés par la direction pour régler les problèmes identifiés lors des vérifications internes. Le BCG a créé un programme de formation et de mentorat adapté aux besoins des DPV.

  3. Normes et lignes directrices en matière de vérification interne – La mise en œuvre de la Politique a notamment conduit à l'élaboration des Normes de vérification interne pour le gouvernement du Canada qui fixent les normes de vérification interne auxquels l'ensemble des ministères assujettis à la Politique sur la vérification interne doivent se conformer. Ces normes précisent que le gouvernement du Canada a adopté le Cadre de référence des pratiques professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes (IVI) et que tous les ministères du gouvernement doivent respecter les normes de IVI pour s'acquitter de leurs responsabilités en matière de vérification interne, à moins qu'elles n'entrent en conflit avec la Politique ou avec l'une ou l'autre des directives et lignes directrices connexes établies par le contrôleur général ou le Conseil du Trésor. En établissant des normes minimales, la Politique veille à ce que les ministères aient des normes et des processus de vérification interne communs, sans toutefois les contraindre à appliquer les mêmes procédures de vérification interne.

    À l'automne 2006, le BCG a préparé l'ébauche d'un modèle de maturité afin de définir les attentes découlant de la Politique et d'aider les ministères à évaluer leur fonction de vérification interne, à déterminer les priorités et à élaborer un plan d'action. À la fin de 2006, le BCG a publié une version provisoire d'un manuel de politique, de normes et de pratiques de vérification interne à l'intention de la collectivité de la vérification interne du gouvernement fédéral. À la suite d'analyses plus poussées et des commentaires émanant des DPV, ce manuel a été repensé pour être remplacé par le Centre de référence de la vérification interne du BGC. Ce dernier intègre le Cadre de référence des pratiques professionnelles de l'IVI et fournit en ligne une bibliothèque entièrement intégrée, à guichet unique, afin d'orienter le travail des praticiens de la vérification. La version bêta du Centre de référence a été lancée sur le Web au début de 2009. Elle a ensuite été remaniée en fonction de nouveaux éléments (p. ex. le Cadre de référence des pratiques professionnelles de l'IVI de 2009 et les modifications apportées à la Politique en 2009).

    L'élaboration d'un cadre pour les contrôles de gestion de base a facilité l'exécution de travaux de vérification et a donné une assurance aux DPV. Un cadre provisoire a d'abord été préparé par le BCG et publié en 2007. Il s'inspire d'initiatives reconnues, tels les objectifs de contrôle dans le domaine de l'information et des technologies connexes (COBIT), les Conseils sur les critères de contrôle (CCC) et le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), et est structuré autour des dix éléments que comprend le Cadre de responsabilisation de gestion du gouvernement fédéral.

    Un autre projet concerne l'élaboration d'une méthode d'évaluation des risques à l'appui de la planification de la vérification interne, plus précisément en créant un plan pangouvernemental de la vérification interne ainsi que des plans ministériels de vérification fondés sur les risques. Les premières lignes directrices sur l'élaboration d'une méthode d'évaluation du risque ont été publiées début 2009 dans le Centre de référence de la vérification interne du BCG.

    Le BCG a entrepris des travaux d'élaboration des inspections professionnelles des activités de vérification interne des ministères et organismes. Ces travaux, de même que ceux liés au modèle de maturité et au Centre de référence du BCG, ont conduit à une série de documents portant sur l'inspection professionnelle (manuel, guide pratique et autodiagnostic p. ex.) qui aident les ministères et organismes à participer à cette activité et orientent les personnes qui effectuent ces inspections. La ligne directrice la plus récente intitulée Guide de l'inspection des pratiques professionnelles de la vérification interne a été publiée en juin 2010.

  4. Vérifications horizontales et sectorielles – Le BCG a produit un premier plan de ses vérifications horizontales pour la période 2007–2010 à l'aide d'une méthode d'évaluation des risques. Parallèlement à ce plan, le BCG a exécuté nombre de vérifications horizontales dans les GMO et les PMO.
  5. Stratégie en matière de ressources humaines et dotation – Depuis l'introduction de la Politique, le Secteur du renforcement de la capacité et du développement de la collectivité du BCG a collaboré avec la collectivité de la vérification interne du gouvernement fédéral pour mettre en place un cadre de gestion des ressources humaines de la vérification interne. Ce cadre comporte plusieurs composantes, dont un plan concernant le capital humain; des modèles organisationnels uniformisés et des descriptions de travail préclassifiées; des profils de compétence rattachés à ces descriptions de travail; un plan de renouvellement des ressources adapté aux besoins de la collectivité en termes de recrutement et de renforcement de la capacité. Enfin, il prend en compte l'apprentissage, le développement professionnel, la formation en gestion et la sensibilisation de la collectivité.
  6. Formation des vérificateurs internes – Le programme de formation destiné aux vérificateurs internes s'est amélioré au cours des dernières années. Le noyau de ce programme, qui est en place depuis plusieurs années, comprend les éléments suivants : orientation en vérification interne, exécution d'une vérification interne et gestion de la vérification interne. Des cours ont été préparés et offerts avec le concours de l'École de la fonction publique du Canada, y compris la formation en planification fondée sur les risques, en évaluation du contrôle interne, en communication et en déontologie. Des séances de discussion, organisées à intervalle régulier, ont également permis d'aborder des aspects spécifiques de la Politique et de sa mise en œuvre. Enfin, le BCG collabore avec l'IVI afin d'offrir une formation en vue de l'obtention du titre de vérificateur interne accrédité (CIA).
  7. Responsabilisation de la fonction de vérification interne – Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada évalue chaque année la fonction de vérification interne des ministères fédéraux en fonction du Cadre de responsabilisation de gestion. Ces évaluations montrent le degré d'avancement de la fonction dans les ministères.
  8. Rapport d'assurance annuelle – Plutôt que de demander aux DPV d'exprimer une opinion globale comme l'exigeait la Politique de 2006, la version modifiée, en vigueur depuis le 1er juillet 2009, demande aux DPV de fournir un rapport d'assurance indépendant aux AG sur le caractère adéquat et l'efficacité des processus ministériels de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance. Après avoir procédé à un examen approfondi de cette exigence, le BCG est arrivé à la conclusion que les DPV doivent fournir aux AG un rapport annuel global sur la vérification et les autres travaux effectués. Ce rapport devrait donner, en temps opportun, un aperçu des constatations de vérification interne découlant de l'exécution du plan de vérification fondé sur le risque, soit un résumé tenant compte du mandat, des priorités et du profil de risque de l'organisation. Les travaux d'élaboration des lignes directrices sur les exigences de ce rapport annuel sont en cours au BCG.

I. Résultats attendus

Les résultats attendus de la Politique de la vérification interne de 2006 sont présentés ci dessous :

  • Résultats à court terme
    • Indépendance de la fonction de vérification interne dans les ministères;
    • Prestation plus active de services d'assurance et de conseils aux AG sur la gestion du risque, le contrôle et la gouvernance;
    • Capacité accrue et professionnalisation de la fonction de vérification interne dans les ministères;
    • Étendue de la vérification adaptée au niveau de risque.
  • Résultats à moyen terme
    • Confiance accrue des AG à l'égard de l'assurance et des conseils fournis par la fonction de vérification interne et les CMV sur la gestion du risque, le contrôle et la gouvernance;
    • Efficacité accrue de la fonction de vérification interne;
    • Mesures soutenues de la direction pour donner suite aux recommandations de la vérification interne menant à une amélioration de la gestion du risque, de la gouvernance et des contrôles internes dans les secteurs vérifiés.
  • Résultats à long terme
    • Appui aux AG dans leur rôle d'administrateur des comptes;
    • Programme de vérification interne solide et crédible;
    • Amélioration globale des processus ministériels de gestion du risque, de contrôle interne, de gouvernance et de gestion des ressources;
    • Capacité accrue des ministères et des organismes d'atteindre leurs objectifs de manière efficace.
  • Résultat ultime
    • Gestion solide et responsable du secteur public.

J. Modèle logique

Le graphique 1 illustre le modèle logique de la Politique sur la vérification interne de 2006 ainsi que les relations de cause à effet et les liens entre les intrants, les activités, les extrants et les résultats attendus de la Politique. Les liens entre les activités et la hiérarchie des résultats forment les hypothèses à vérifier, c'est–à–dire ce qui constitue l'essence de l'évaluation de la Politique. Les résultats attendus sont classés en résultats à court, moyen et long termes ainsi qu'en résultat ultime. Tous les intrants, les activités et les extrants contribuent à l'atteinte du résultat ultime de la Politique qui est « la gestion solide et responsable du secteur public ». L'évaluation de la Politique vise essentiellement à vérifier si les résultats à court et à moyen termes ont effectivement été atteints étant donné qu'ils sont de nature quantifiable et directement attribuables aux activités menées dans le cadre de la Politique. En outre, il est sans doute trop tôt pour pouvoir mesurer si les résultats à long terme et le résultat ultime ont été réalisés.

Graphique 1. Modèle logique de la Politique sur la vérification interne de 2006
Graphique 1. Modèle logique de la Politique sur la vérification interne de 2006. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 1. Modèle logique de la Politique sur la vérification interne de 2006 - Version textuelle

Cette représentation graphique illustre le modèle logique de la Politique sur la vérification interne de 2006. Le modèle logique montre que le résultat final de la Politique est une gestion solide et responsable du secteur public.

La Politique a quatre résultats à long terme : les administrateurs généraux sont appuyés dans leurs responsabilités d’agent comptable; un système de vérification interne solide et crédible est instauré; les ministères et organismes sont de plus en plus efficaces et efficients dans l’atteinte de leurs objectifs; et la gestion du risque, de la gouvernance et de la gérance des ressources est améliorée dans l’ensemble des ministères. Les trois résultats intermédiaires sont présentés comme suit : les administrateurs généraux ont davantage confiance dans les assurances et les conseils donnés par la fonction de vérification interne et les CMV en ce qui a trait à la gestion du risque, au contrôle et à la gouvernance; l’efficacité de la fonction de vérification interne augmente; et la direction prend plus de mesures pour donner suite aux recommandations de la vérification interne, améliorant ainsi la gestion du risque, la gouvernance et le contrôle interne dans les secteurs vérifiés. Les quatre résultats immédiats sont présentés comme suit : indépendance de la fonction de vérification interne au sein des ministères; augmentation des assurances et des conseils donnés aux administrateurs généraux concernant la gestion du risque, le contrôle et la gouvernance; capacités accrues et professionnalisme amélioré de la fonction de vérification interne au sein des ministères; et portée de la vérification correspondant au niveau de risque. Les extrants suivants ont produit les résultats indiqués : soutien du dirigeant principal de la vérification au CMV et à l’administrateur général, rapports annuels du dirigeant principal de la vérification, conseils du CMV sur la qualité des assurances données et l’efficacité de la gestion du risque, de la gouvernance et des cadres et processus de contrôle interne, rapports du CMV, lignes directrices sur les politiques et directives connexes, amélioration des normes de vérification internes utilisées par tous les ministères, nouveaux outils et méthodes de travail en vérification interne, formation et perfectionnement, évaluation continue de l’état de la fonction de vérification interne au gouvernement, examens d’assurance de la qualité et évaluations internes ou externes de la fonction de vérification, capacités durables correspondant aux besoins du ministère en matière de vérification interne, amélioration des compétences des vérificateurs internes, accréditation des vérificateurs internes, plans triennaux de vérification axés sur le risque approuvés par l’administrateur général, plans de vérification sectoriels et horizontaux approuvés par le Bureau du contrôleur général, renseignements de vérification, rapports de vérification ministériels donnant des assurances concernant la gouvernance, la gestion du risque et le contrôle interne dans les secteurs à risque élevé, vérifications horizontales et sectorielles, vérifications de suivi des plans d’action de la direction et rapport du contrôleur général au Conseil du Trésor. Les activités menant à la production des extrants mentionnés sont les suivantes : nomination d’un dirigeant principal de la vérification qualifié qui relève de l’administrateur général; établissement d’un comité ministériel de vérification indépendant, formation donnée au comité ministériel de vérification; orientation et leadership du Bureau du contrôleur général; surveillance de la mise en œuvre de la politique et inspections professionnelles; dotation, stratégie en matière de ressources humaines; formation et perfectionnement des vérificateurs internes; planification annuelle axée sur le risque; et réalisation de vérifications internes. Les intrants suivants ont été attribués à la mise en œuvre des activités qui produisent les extrants se traduisant par les résultats mentionnés : financement du SCT totalisant 72,5 millions de dollars sur trois ans. Montant de 60,2 millions de dollars sur trois ans attribué aux ministères et organismes et montant de 12,3 millions de dollars sur 3 ans attribué au Bureau du contrôleur général.

III. Constatations et conclusions de l'évaluation

La Politique sur l'évaluation de 2009 stipule que l'évaluation au gouvernement du Canada consiste à collecter et analyser systématiquement des éléments probants sur les résultats obtenus par les programmes afin de pouvoir juger de leur pertinence et de leur rendement, d'une part, et d'envisager d'autres moyens de les exécuter ou d'arriver aux mêmes résultats, d'autre part. Conformément aux dispositions de la Politique sur l'évaluation, ce chapitre présente les constatations et les conclusions de l'évaluation des questions portant sur la pertinence, le rendement et les autres modes d'exécution possibles.

A. Pertinence

La présente section présente les constatations et les conclusions concernant les questions qui visent à évaluer dans quelle mesure la Politique sur la vérification interne est nécessaire et pertinente.

Question d'évaluation no 1 : La politique est elle toujours nécessaire?

Pour évaluer ce point, un sondage a été effectué auprès des parties intéressées. Il leur a été demandé d'indiquer dans quelle mesure la Politique sur la vérification interne était nécessaire (Politique de 2006 modifiée en 2009) en utilisant à cette fin une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très importante ». En moyenne, tous les groupes de répondants ont indiqué que la Politique actuelle demeurait nécessaire, comme l'illustre le graphique 2.

Graphique 2. Nécessité de la politique
Graphique 2. Nécessité de la politique. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 2. Nécessité de la politique - Version textuelle

Ce diagramme à barres illustre les points de vue des répondants interrogés sur la pertinence de la Politique sur la vérification interne. Voici les résultats fournis par chacun des groupes : administrateurs généraux des petits ministères et organismes, 4.0, dirigeants principaux des finances des petits ministères et organismes, 4.0, sous-ministres adjoints, 4.1, dirigeants principaux des finances des grands ministères et organismes, 4.3, personnel de la vérification interne, 4.4, administrateurs généraux des grands ministères et organismes, 4.4, dirigeants principaux de la vérification, 4.5, membres des comités de vérification ministériels, 4.5 et répondants clés, 4.6.

Les raisons le plus souvent invoquées, en particulier par les AG des GMO, pour justifier leurs cotes sont les suivantes :

  • Le besoin d'avis indépendants n'a jamais été aussi marqué depuis que la surveillance et les attentes du public en matière de responsabilisation, telle que stipulé par la Loi fédérale sur la responsabilité, se sont accrues;
  • La Politique fournit aux AG l'assurance qui leur permet de s'acquitter de leur rôle d'administrateur des comptes de leur organisation;
  • La Politique fournit des lignes directrices centrales sur les responsabilités de toutes les parties intéressées et garantit que la fonction de vérification interne dispose de suffisamment de ressources;
  • La Politique présente aux AG des opinions indépendantes qui les aident à surveiller et à gérer leur organisation;
  • La Politique favorise une gestion solide et responsable dans l'ensemble du gouvernement.

Il ressort de l'examen des documents disponibles, y compris les rapports des DPV et des CMV, que les mesures présentées ci–dessous, qui résultent de la mise en œuvre de la Politique, ont permis de prendre en compte la plupart des facteurs ayant conduit à l'introduction de la Politique. Ces mesures sont les suivantes :

  • Création de CMV formés d'une majorité de membres externes;
  • Création d'un poste de DPV relevant directement de l'AG;
  • Élaboration de normes de vérification interne pour le gouvernement du Canada applicables à l'ensemble des ministères et organismes;
  • Priorité accordée aux services d'assurance;
  • Réalisation par le Bureau du contrôleur général (BCG) de vérifications horizontales visant à assurer une étendue et une capacité de vérification interne adéquates dans les petites entités;
  • Modifications apportées à la Loi sur l'accès à l'information (dans le cadre de l'adoption de la Loi fédérale sur la responsabilité) protégeant les feuilles de travail de la vérification pour une période pouvant aller jusqu'à 15 ans;
  • Élaboration, par le BCG, d'une stratégie des ressources humaines pour la fonction de vérification interne au gouvernement fédéral.

Presque toutes les personnes–ressources interrogées ont déclaré que la plupart des facteurs justifiant la nécessité de la Politique sur la vérification interne actuelle restent inchangés. Selon les répondants, il est essentiel que la fonction de vérification interne demeure indépendante et que la capacité et le professionnalisme qui la caractérisent ne reviennent pas au niveau auquel ils étaient avant l'introduction de la Politique. Bien qu'il n'y ait pas eu récemment de cas notoires de défaillance des contrôles au sein du gouvernement fédéral, plusieurs parties intéressées ont indiqué que l'importance d'une fonction de vérification interne fondée sur le risque s'était accrue depuis que la Loi fédérale sur la responsabilité est entrée en vigueur et que les AG se sont vu attribuer le rôle d'administrateur des comptes pour leur organisme respectif. Les répondants ont aussi déclaré que l'intérêt du public et que les attentes en matière de responsabilisation des ministres et des employés du gouvernement fédéral sont élevés.

Conclusion : La Politique reste nécessaire.

Question d'évaluation no 2 : Dans quelle mesure les facteurs internes et externes qui ont conduit à l'adoption de la Politique sur la vérification interne en 2006 ont ils évolué ou persisté?

Au vu de l'analyse des documents examinés, le Bureau du vérificateur général du Canada a établi un diagnostic déterminant et joué un rôle décisif en vérifiant la fonction de vérification interne au gouvernement fédéral en 1994 et en 2004. Au chapitre 1, La vérification interne dans les ministères et les organismes, de son rapport de novembre 2004, la vérificatrice générale note que des efforts considérables devaient encore être déployés pour renforcer la fonction de vérification interne au gouvernement du Canada. Elle indique également qu'en dépit des fonds additionnels investis dans ce domaine au cours des quatre années précédentes, les mêmes problèmes persistent depuis plus d'une décennie. Dans ce rapport, la vérificatrice générale identifie un certain nombre d'éléments, qui pourraient, s'ils étaient mis en pratique, améliorer la qualité de la vérification interne dans l'ensemble du gouvernement. Il s'agit en l'occurrence des facteurs suivants :

  • Une compréhension cohérente de la part de la haute direction du rôle que la vérification interne peut et devrait jouer;
  • La formation d'un comité de vérification ministériel comprenant des membres externes qui sont indépendants de la direction;
  • L'application d'une stratégie des ressources humaines claire au niveau du ministère, de l'organisme central et du gouvernement, qui définit les compétences et le nombre approprié de membres de la collectivité de la vérification interne;
  • Une attention particulière accordée aux services d'assurance;
  • La mise en œuvre d'une stratégie visant à garantir une couverture et une capacité de vérification adéquates dans les petites entités.

D'autres facteurs ont influencé l'élaboration de la Politique sur la vérification interne de 2006, notamment :

  • Une vigilance accrue de la part du public suite aux scandales d'Enron, de Sarbanes–Oxley et des commandites;
  • Le manque d'indépendance de la vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques pointé par le Comité des comptes publics;
  • L'inégalité de la capacité, des compétences et des pratiques en matière de vérification interne à l'échelle gouvernementale;
  • Le manque d'uniformité dans l'application des méthodes et des normes de vérification;
  • Le manque de mobilité des vérificateurs internes au sein du gouvernement;
  • Le fait que la vérification interne semblait vouloir mettre l'accent sur les examens et la consultation plutôt que sur la fourniture d'une assurance;
  • Le manque d'indépendance des comités de vérification;
  • L'affaiblissement du programme de vérification par les dispositions de la Loi sur l'accès à l'information.
  • La disparité dans la prestation d'une assurance indépendante fournie aux AG pour s'acquitter de leurs responsabilités.

Conclusion : La plupart des facteurs internes et externes qui ont conduit à l'adoption de la Politique sur la vérification interne de 2006 sont inchangés.

Question d'évaluation no 3 : Dans quelle mesure les objectifs de la Politique sont ils toujours pertinents?

Les objectifs de la Politique sont de renforcer la responsabilité du secteur public, la gestion du risque, la gestion des ressources et la saine gouvernance en réorganisant et en renforçant la vérification interne à l'échelle du gouvernement. Ces objectifs sont encore d'actualité ainsi que souligne notamment le Plan d'action sur la responsabilité fédérale. Ce dernier vient rappeler que des services de vérification interne indépendants, objectifs et fournis en temps opportun dans les ministères sont nécessaires parce qu'ils donnent une assurance aux sous–ministres et renforcent les pratiques de saine gestion et la prise de décisions éclairées. En outre, la Loi fédérale sur la responsabilité fournit un soutien législatif à la Politique en exigeant des AG qu'ils se dotent d'une capacité de vérification interne adéquate et qu'ils mettent sur pied des CMV.

Toutes les personnes–ressources qui ont répondu à cette question ont déclaré que les objectifs de la Politique étaient pertinents parce qu'une fonction de vérification interne professionnelle et indépendante restera toujours un élément capital de la responsabilisation du secteur public, de la gestion du risque, de la gestion des ressources et de la saine gouvernance. Elles ont aussi indiqué qu'en insistant sur la nécessité de disposer d'une fonction de vérification interne professionnelle et indépendante, la Politique exige des ministères et organismes fédéraux qu'ils accordent plus d'attention aux secteurs où les risques sont les plus élevés et obtiennent l'assurance que les contrôles nécessaires sont en place et qu'ils fonctionnent efficacement. Ces contrôles sont essentiels à la responsabilisation du secteur public, à la gestion du risque, à la gestion des ressources et à la saine gouvernance.

Les parties intéressées devaient indiquer dans quelle mesure elles étaient satisfaites de la Politique en utilisant une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « pas du tout », 3 à « plus ou moins » et 5 à « très satisfait ». Un niveau de satisfaction élevé permet de supposer que les objectifs de la Politique restent pertinents. À l'inverse, un faible niveau de satisfaction peut indiquer que les objectifs de la Politique ne sont pas pertinents ou encore que d'autres facteurs, par exemple la mise en œuvre de la Politique, n'ont pas évolué comme prévu. Ainsi que le montre le graphique 3, la majorité des parties intéressées juge que la Politique est satisfaisante puisque le taux moyen de satisfaction de tous les groupes de répondants est de 4 sur 5 et qu'il n'y a pas de variation importante entre les taux moyens des différents groupes de répondants.

Graphique 3. Niveau de satisfaction par rapport à la Politique
Graphique 3. Niveau de satisfaction par rapport à la Politique. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 3. Niveau de satisfaction par rapport à la Politique - Version textuelle

Ce diagramme à barres montre le niveau de satisfaction des groupes de répondants à l’égard de la Politique sur la vérification interne. Les résultats suivants sont montrés sous forme de graphique : membres des comités ministériels de vérification et répondants clés, 4.2, dirigeants principaux de la vérification, 4.1, administrateurs généraux des grands ministères et organismes, 4.0, dirigeants principaux des finances des grands ministères et organismes, 4.0, personnel de la vérification interne, 3.9, administrateurs généraux des petits ministères et organismes, 3.8, sous-ministres adjoints, 3.8, et enfin, dirigeants principaux des finances des petits ministères et organismes, 3.8.

Sur les 29 AG de GMO ayant répondu à cette question, 25, soit 83 p. 100, ont déclaré qu'ils étaient « satisfaits » ou « très satisfaits » de la Politique. Le taux moyen de satisfaction le plus élevé a été enregistré auprès des membres de CMV (4,2 sur 5), tandis que le taux moyen de satisfaction le moins élevé de 3,8 émane des répondants des PMO et des sous–ministres adjoints.

Les raisons le plus souvent invoquées par les répondants pour justifier leur taux de satisfaction à l'égard de la Politique sont les suivantes :

  • La création de CMV qui comptent des membres externes a été une des plus importantes mesures prises pour réaliser les objectifs de la Politique;
  • La Politique permet aux ministères et organismes de contrôler à l'interne les secteurs qui posent les risques les plus élevés plutôt que de se fier à des évaluations externes;
  • La Politique fournit aux administrateurs des comptes l'assurance que des contrôles sont en place pour garantir la responsabilisation, la gestion du risque, la gestion des ressources et la saine gouvernance dans le secteur public;
  • L'octroi de fonds additionnels, parallèlement à l'adoption de la Politique, a permis de mettre sur pied une fonction de vérification interne professionnelle et indépendante au sein du gouvernement fédéral.

Même s'ils indiquent être satisfaits de la couverture des vérifications obtenue par le biais des vérifications horizontales que le bureau du contrôleur général (BCG) effectue auprès des PMO, les AG et les DPF des PMO justifient le plus souvent leur niveau de satisfaction relativement faible par le fait qu'ils souhaiteraient que la Politique tienne compte des moyens limités dont les plus petits PMO (micro–organismes) disposent pour participer aux vérifications horizontales.

Conclusion : objectifs de la Politique sont toujours pertinents.

Question d'évaluation no 4 : Dans quelle mesure la Politique satisfait elle aux priorités politiques que le gouvernement du Canada s'est fixées, notamment en matière de responsabilisation, de transparence, de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance?

Les priorités politiques que le gouvernement du Canada s'est fixées en matière de responsabilisation, de transparence, de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance sont énoncées dans la version de la Loi sur la gestion des finances publiques introduite le 11 avril 2006 afin d'accroître la responsabilisation du gouvernement. Aux termes de la Loi, l'AG est administrateur des comptes de son ministère, et à ce titre, il doit répondre devant le comité approprié du Parlement des questions liées à ses responsabilités. Ces responsabilités sont les suivantes :

  • Veiller à ce que les ressources soient organisées de manière à réaliser les objectifs du ministère conformément aux politiques et aux méthodes adoptées par le gouvernement;
  • S'assurer que des systèmes de contrôle interne efficaces sont en place;
  • Approuver les comptes ministériels;
  • Exécuter d'autres fonctions de nature législative ou réglementaire liées à l'administration du ministère.

La Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) stipule que des services de vérification interne indépendants, objectifs et fournis en temps opportun dans les ministères sont nécessaires pour donner une assurance aux sous–ministres et renforcer les pratiques de bonne gestion et la prise de décisions éclairées. La LGFFP prévoit que les AG sont tenus de s'assurer que leur organisation dispose d'une capacité de vérification interne adéquate et qu'elle a mis sur pied un comité ministériel de vérification (CMV). La Politique sur la vérification interne se conforme aux exigences prévues par la LGFP : elle précise que les ministères doivent disposer d'un CMV formé d'une majorité de membres externes et des fonds additionnels ont été octroyés pour aider les ministères à se doter d'une capacité de vérification interne adéquate. En outre, les objectifs de la Politique s'inscrivent dans le droit fil des priorités que le gouvernement du Canada s'est fixées, à savoir un accroissement de la responsabilisation, de la transparence, de la gestion du risque, du contrôle et de la gouvernance, ainsi que stipulé dans la LGFP.

Les priorités du gouvernement du Canada en matière de contrôle interne sont également décrites dans les politiques régissant la gestion financière du gouvernement fédéral, notamment la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière et la Politique sur le contrôle interne. La Politique sur la vérification interne vient les compléter toutes les deux dans la mesure où elle vise notamment à améliorer le système de contrôle interne et la gouvernance. Il ressort de l'examen de la Politique sur le contrôle interne que cette dernière est principalement axée sur les contrôles internes de l'information financière et des lettres de déclaration des AG et des DPF – questions liées à la pratique de la vérification interne et aux processus et mécanismes de gouvernance.

Toutes les personnes–ressources qui ont répondu à cette question ont déclaré que les objectifs de la Politique sur la vérification interne s'inscrivent dans le droit fil des priorités politiques du gouvernement du Canada. Les répondants ont déclaré que les objectifs visés par la Politique, à savoir réorganiser et renforcer la vérification interne à l'échelle du gouvernement, contribuent à la réalisation des priorités du gouvernement du Canada en matière de responsabilisation du secteur public, de gestion du risque, de gestion des ressources et de saine gouvernance.

Conclusion : La Politique s'inscrit dans le droit fil des priorités que le gouvernement du Canada s'est fixées en matière de responsabilisation, de transparence, de gestion du risque, du contrôle et de la gouvernance.

B. Rendement : atteinte de résultats

La présente section présente les constatations et les conclusions concernant les questions qui visent à évaluer dans quelle mesure la Politique a atteint les résultats attendus.

Question d'évaluation no 5 : Dans quelle mesure la Politique a t elle contribué à accroître l'indépendance de la fonction de vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques (à l'exclusion des AG) dans l'ensemble du gouvernement?

La Politique stipule qu'il incombe à l'AG de nommer un DPV qualifié à un poste de cadre supérieur, relevant directement de lui, pour diriger la fonction de vérification interne. Selon les résultats de l'enquête menée auprès des DPV et l'examen de leurs rapports, les 46 GMO fédéraux désignés comme tels dans la Politique ont tous créé un poste de DPV. Dans un cas, un dirigeant est responsable de deux organisations (Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada et Conseil de recherches en sciences humaines du Canada). Environ 94 p. 100 des DPV interrogés qui représentaient un GMO, des mandataires du Parlement ou de la Commission de la fonction publique, soit 45 sur un total de 48 ont répondu :

  • Qu'ils relevaient directement de l'AG de leur organisation dans tous les aspects de leur travail;
  • Deux d'entre eux ont indiqué qu'ils relevaient de l'AG d'un point de vue fonctionnel, mais que, sur le plan administratif, ils étaient rattachés à un autre haut gestionnaire de leur organisation;
  • Un DPV a indiqué qu'il ne relevait pas directement de l'AG, mais d'un autre cadre supérieur de l'organisation.

Ces constatations diffèrent des résultats obtenus lors de l'évaluation du cadre de responsabilisation de gestion (CRG) de 2009. Selon ces derniers, dans 64 p. 100 des ministères et organismes évalués, les DPV relevaient « exclusivement » de l'AG et, dans 36 p. 100, ils relevaient « essentiellement » de l'AG. La différence principale réside dans le fait que les rapports hiérarchiques du DPV qualifiés dans le CRG par les termes « exclusivement », ont trait aux questions importantes liées aux travaux de vérification (c'est-à-dire fonctionnels) tandis que les rapports hiérarchiques qualifiés dans le CRG par les termes « essentiellement » renvoient à la situation où le DPV relève de l'AG sur le plan fonctionnel et d'un autre cadre supérieur sur le plan administratif.

Les membres de CMV et les DPV devaient indiquer dans quelle mesure la fonction de vérification interne est indépendante de la direction hiérarchique (à l'exclusion de l'AG) du point de vue des rapports hiérarchiques du DPV de leur organisation, sur une échelle de 1 à 5,1 correspondant à « pas du tout », 3 à « plus ou moins » et 5 « dans une large mesure ». La cote moyenne accordée par les membres de CMV et les DPV est respectivement 4,4 et 4,6. Plusieurs répondants ont mentionné que le fait que les DPV relèvent directement de l'AG et qu'ils aient directement accès au CMV (réunions à huis clos p. ex.) est un gage d'indépendance pour les DPV et la fonction de vérification interne.

Par ailleurs, deux études de cas ont été effectuées pour analyser la différence dans les rapports hiérarchiques des DPV (selon qu'ils relèvent ou non directement de l'AG dans tous les aspects de leur travail). Les études de cas reposaient sur l'examen des documents disponibles, l'analyse des résultats des groupes de discussion des DPV, des AG, des membres de CMV et du personnel de vérification interne, et des entrevues téléphoniques avec certains DPV et AG dont les rapports hiérarchiques sont différents. L'examen des cas où le DPV relève « essentiellement » plutôt qu'« exclusivement » de l'AG (selon les résultats du CRG) a révélé que, dans la plupart des cas, les DPV se rapportent administrativement à d'autres gestionnaires que l'AG pour des aspects secondaires, comme l'approbation des congés annuels, qui ne portent pas véritablement atteinte à leur indépendance. La principale conclusion de ces deux études de cas est qu'il est essentiel que le DPV relève directement de l'AG pour assurer l'indépendance de la fonction de vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques. Il ressort également des études de cas qu'il n'est pas acceptable que le DPV relève d'un autre cadre que l'AG parce que l'absence de ce lien direct nuit à sa capacité et à celle de la fonction de vérification interne d'agir de manière indépendante, objective et à l'abri de toute influence de la part des cadres hiérarchiques. De plus, les études de cas ont montré l'importance pour le DPV d'avoir un accès direct et libre au CMV pour assurer la pleine indépendance de la fonction.

Les constatations des groupes de discussion des DPV, des membres de CMV et des AG de GMO vont dans le même sens que celles de l'enquête et des études de cas, en particulier pour ce qui est de la nécessité du lien hiérarchique direct entre le DPV et de l'AG. Plusieurs participants du groupe de discussion des DPV ont aussi souligné qu'il est essentiel qu'ils se retrouvent à la table de direction pour pouvoir bien saisir les enjeux stratégiques du ministère et faire en sorte que le personnel de la vérification interne soit sensibilisé aux secteurs les plus à risque au sein de l'organisation. Même si, le fait de siéger à la table de la direction est susceptible d'affaiblir l'indépendance de la fonction de vérification interne, les groupes de discussion ont convenu que les avantages que les DPV retirent de cette situation compensent le risque d'une atteinte à l'indépendance de la fonction de vérification interne. Les constatations des groupes de discussion sont semblables aux conclusions du chapitre 1, « La vérification interne dans les ministères et organismes », du rapport de novembre 2004 de la vérificatrice générale qui établit que « La vérification interne contribue à une meilleure gouvernance lorsqu'elle adopte une orientation stratégique et qu'elle traite, en étroite collaboration avec le comité de vérification et la haute direction, les questions liées au risque, à la gouvernance et au contrôle qui touchent l'ensemble de l'organisation. »

Selon une analyse comparative, le Canada a réalisé des progrès plus importants que le Royaume–Uni et l'Australie pour ce qui est de l'indépendance du DPV en exigeant que ce dernier relève directement de l'AG. Comme indiqué précédemment, c'est généralement le cas au sein du gouvernement du Canada. En Australie, la majorité, et non l'ensemble, des chefs de la vérification interne sont officiellement rattachés à l'AG tandis qu'au Royaume–Uni les rapports hiérarchiques des DPV sont loin d'être directs. Dans un rapport de janvier 2010 du HM Treasury (Trésor de Sa Majesté) intitulé Internal Audit Strategic Improvement Plan : Research Summary (plan d'amélioration stratégique de la vérification interne – recherche sommative), 31 p. 100, soit 46 des chefs de la vérification interne sondés au Royaume–Uni, ont affirmé qu'ils relevaient essentiellement de l'administrateur des comptes tandis que 49 p. 100 ont répondu qu'il fallait que ce dernier participe de plus près aux activités de vérification interne.

La Politique précise que les AG de GMO doivent établir un CMV indépendant formé d'une majorité de membres recrutés à l'extérieur de l'administration publique fédérale. Selon les résultats de l'enquête menée auprès des DPV et sur la base de l'examen des rapports émanant des DPV, de ceux établis par les CMV et des documents du Bureau du contrôleur général (BCG), les 46 GMO du gouvernement fédéral désignés comme tels dans la Politique ont tous mis sur pied un CMV comprenant des membres externes. Il y a deux cas (Transports Canada et Infrastructure Canada; Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada et Conseil de recherches en sciences humaines du Canada) où les entités se partagent le même CMV formé de membres externes. En outre, le comité de vérification des PMO comprend des membres externes, qui fournissent des conseils relatifs à l'exécution des vérifications horizontales ou d'un autre type menées par le BCG dans ces entités. En date d'octobre 2010, 152 membres externes avaient été nommés à des CMV par le Conseil du Trésor (27 d'entre eux ayant nommés dans deux CMV).

Selon les DPV interrogés et les documents examinés, tous les CMV sauf un sont formés d'une majorité de membres externes. Dans la plupart des cas, le comité compte 3 membres externes, bien que leur nombre peut varier de 1 à 4 selon les organisations. Généralement, chaque comité compte 1 ou 2 membres internes dont un est l'AG. Environ 83 p. 100 des DPV ont répondu que l'AG participait aux réunions du comité tandis que 17 p. 100 ont répondu l'inverse. En général, les DPV et les DPF participent aux réunions du comité en qualité de membres nommés d'office.

Les membres de CMV, les DPV et les DPF des GMO devaient indiquer dans quelle mesure leur CMV et ses membres sont indépendants des cadres hiérarchiques (à l'exclusion de l'AG). À cette fin, ils devaient utiliser une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « faible » et 5 à « très importante ». Comme on peut le voir au graphique 4, les cotes moyennes accordées par les trois groupes de répondants, qui oscillent entre 4,6 et 4,7, montrent que les membres des CMV jouissent de beaucoup d'indépendance par rapport aux cadres hiérarchiques. Il s'agit en l'espèce d'une augmentation considérable du degré d'indépendance des membres de CMV si l'on considère que les comités qui existaient avant l'adoption de la Politique étaient formés essentiellement de membres de la haute direction du ministère.

Graphique 4. Degré d’indépendance des membres des comités ministériels de vérification
Graphique 4. Degré d’indépendance des membres des comités ministériels de vérification. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 4. Degré d’indépendance des membres des comités ministériels de vérification - Version textuelle

Le diagramme à barres présente les perceptions de trois groupes interrogés sur l’indépendance des membres des comités de vérification ministériels. Les résultats se répartissent comme suit : dirigeants principaux de la vérification, 4.7, dirigeants principaux des finances des grands ministères et organismes, 4.6, et membres des comités de vérification ministériels, 4.6.

Selon un rapport préparé par le BCG en octobre 2010, 94 p. 100 des membres externes des CMV provenaient de conseils d'administration d'entreprise ou d'autres comités de vérification, tel qu'illustré au tableau 1. Ce rapport indique également que 42 p. 100 des membres externes des CMV sont d'anciens hauts fonctionnaires fédéraux

Tableau 1. Expérience des membres externes des Comités ministériels de vérification
Compétences Proportion des membres de CMV (%)
Direction d'entreprise ou membre de comité de vérification 94
Gouvernance 93
Propres au ministère, au domaine, à l'intervenant 71
Administration publique 62
Finances, comptabilité, vérification 56
Ancien haut fonctionnaire fédéral 42

Aux termes de la Politique, l'AG ou un membre externe doit présider le CMV. La politique prévoit qu'une fois que le CMV aura acquis de l'expérience, la présidence devra idéalement être assumée par un membre de l'extérieur. Selon les DPV interrogés et les documents examinés, dans 30 GMO (soit 65 p. 100 des GMO), le CMV est présidé par un membre externe tandis que dans la plupart des autres, il est présidé par l'AG. Selon les AG ayant répondu au sondage, quelques–uns des CMV actuellement présidés par un AG le seront bientôt par un membre venant de l'extérieur.

Tableau 2. Présidence des comités ministériels de vérification
Présidence Nombre de GMO Proportion (%)
Membre externe du CMV 30 65
Administrateur général 15 33
Autre membre interne 1 2
Total 46 100

À la question de savoir si éventuellement le président de leur CMV devrait être un membre externe, 67 p. 100 des AG de GMO et 78 p. 100 des DPV ont répondu par l'affirmative (voir le graphique 5).

Graphique 5. Qui devrait présider le comité ministériel de vérification?
Graphique 5. Qui devrait présider le comité ministériel de vérification?. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 5. Qui devrait présider le comité ministériel de vérification? - Version textuelle

Le diagramme à barres indique que 67 % des administrateurs généraux et 78 % des dirigeants principaux de la vérification étaient d’avis que le CMV devrait être présidé par un membre externe. De plus, 22 % des administrateurs généraux des grands ministères et organismes et 12 % des dirigeants principaux de la vérification des grands ministères et organismes estimaient que le président du CMV devrait être l’administrateur général. Près de 11 % des administrateurs généraux des grands ministères et organismes et 10 % des dirigeants principaux de la vérification des grands ministères ne savaient pas qui devrait présider le CMV.

Au nombre des avantages qu'il y a à confier la présidence du comité à un membre externe, les AG avancent le plus souvent les arguments suivants :

  • Il apporte des points de vue plus indépendants et une diversité d'opinions;
  • Avec ce modèle, on ne peut reprocher à l'AG de fabriquer ses propres avis;
  • Il n'est pas approprié qu'un comité consultatif présidé par un AG en conseille un autre.

Au nombre des avantages qu'il y a à confier la présidence du comité à l'AG, les AG avancent le plus souvent les arguments suivants :

  • Le fait que le CMV soit présidé par l'AG n'a pas réellement d'incidence, étant donné que cet organe a un rôle consultatif;
  • L'AG pourrait ne pas participer aux réunions du CMV s'il ne le présidait pas et il est extrêmement utile qu'il puisse interagir avec les membres externes;
  • L'AG connaît mieux l'organisation.

Selon l'examen des documents, les entrevues avec les AG de GMO et les enquêtes auprès des DPV, les trois modèles de CMV que l'on trouve actuellement au gouvernement fédéral sont les suivants :

  • Comité présidé par l'AG;
  • Comité présidé par un membre externe;
  • Comité auquel l'AG ne participe pas.

Chacun de ces modèles a fait l'objet d'une étude de cas. Le but était d'analyser les divers modes de fonctionnement des CMV pour faire ressortir l'incidence de chacun d'entre eux. Chaque étude nécessitait l'examen des documents pertinents, l'analyse des résultats des groupes de discussion des membres de CMV, des AG et des DPV, et des discussions avec les DPV, des membres de CMV et des AG qui jouent un rôle dans chacun de ces modèles. La principale constatation à laquelle les évaluateurs sont parvenus est que le modèle préféré est celui du CMV présidé par un membre externe. Cette constatation s'appuie principalement sur l'avis de la plupart des DPV, des membres de CMV et des AG interrogés sur le sujet, qui ont affirmé que ce modèle est préférable aux autres parce qu'il permet une plus grande indépendance, assure une diversité d'opinions et est considéré comme étant plus crédible (il ne semble pas approprié qu'un comité consultatif présidé par un AG conseille un AG).

Une autre constatation importante des études de cas est qu’il est important que la Politique reste souple et permette aux organisations où il n’est pas encore possible de constituer un CMV présidé par un membre externe d’évoluer vers ce modèle. Cette constatation s’appuie sur l’avis de plusieurs des DPV, des membres de CMV et des AG interrogés sur le sujet. Ces derniers ont indiqué qu’il faut une période de transition et que le modèle de comité où la présidence est exercée par l’AG présente également des avantages : il est utile pour l’AG de pouvoir interagir avec des membres externes, or, il ne pourrait pas participer aux réunions du comité s’il ne présidait pas.

Les groupes de discussion des DPV, des membres de CMV et des AG de GMO sont arrivés aux mêmes constatations que les études de cas. Pour la plupart des participants, le modèle à privilégier est celui du comité présidé par un membre externe. Ils soulignent néanmoins qu'il est important que la Politique demeure suffisamment souple afin de permettre une transition graduelle vers le modèle de présidence externe.

Comme le montre le tableau 3, les trois pays étudiés (c'est-à-dire, le Canada, le Royaume Uni et l'Australie) ont mis en place, dans certains ministères, des comités de vérification formés de membres externes. Au Royaume–Uni, le comité de vérification est formé uniquement de membres externes, tandis qu'au Canada la majorité des membres proviennent de l'extérieur de l'administration (à l'exception d'un comité). En Australie, moins d'un tiers des comités de vérification est formé d'une majorité de membres externes. Au Royaume–Uni, le président du comité est toujours un membre externe; au Canada, 65 p. 100 des présidents de CMV sont des membres externes; enfin, en Australie, la moitié des comités sont présidés par un membre externe. Par conséquent, la situation du Canada est comparable à celle des pays visés par l'enquête qui intègrent des membres externes au sein de leurs comités de vérification dans le but d'accroître l'indépendance de la fonction de vérification interne. Cependant, le Royaume Uni est le pays qui a accompli le plus de progrès à cet égard, ses comités étant formés uniquement de membres externes.

Tableau 3. Comparaison des comités de vérification de trois pays
Aspect du CMV Canada Royaume–Uni Australie
Organisations dont le comité doit compter des membres externes Les grands ministères et organismes du gouvernement fédéral et les mandataires du Parlement Tous les ministères, les organismes exécutifs et les entités indépendantes Les ministères et les organismes régis par la Financial Management and Accountability Act doivent avoir au moins un membre externe, mais plus de préférence
Le comité compte–t–il des membres internes? Oui Non Oui
Quelle proportion de comités compte une majorité de membres externes? Tous, sauf un Tous Moins du tiers
Dans quelle proportion les CMV sont ils présidés par des membres externes? Dans environ 65 % des cas Tous Dans environ 50 % des cas
Qui peut être membre d'un comité?
  • D'anciens sous–ministres et sous–ministres délégués du ministère concerné ou d'autres ministères
  • Le membre doit posséder une expertise en finances
  • Des membres du conseil ou des personnes indépendantes de l'extérieur
  • Des administrateurs des comptes à la retraite, mais provenant d'un autre ministère (peu fréquent)
  • Le membre doit posséder une expertise en finances
  • Au moins un membre doit avoir une expérience en gestion financière ou en comptabilité
  • Des personnes possédant une vaste expérience en affaires
  • Des personnes possédant une expérience du secteur public
  • Des personnes qui comprennent l'activité ou le secteur opérationnel de l'entité
Rôle du comité Conseiller l'administrateur général Soutenir le conseil de direction et l'AG Conseiller l'AG
Y a t il un conseil de gestion externe? Non Oui, formé d'au moins trois membres externes et présidé par le secrétaire du ministre (Secretary of Minister) Non

La Politique stipule que même si ses principes s'appliquent également aux 7 mandataires du Parlement et à la Commission de la fonction publique du Canada, les AG de ces organisations peuvent autoriser une dérogation à des dispositions de la Politique s'ils le jugent approprié, au vu du régime de gouvernance, du mandat législatif et du profil de risque de leur organisation. Les 5 mandataires du Parlement qui ont participé à l'évaluation ainsi que la Commission de la fonction publique ont nommé des membres externes au sein de leur CMV et ils ont également désigné un DPV. Selon les documents examinés, on dénombre au total 19 membres externes au sein des comités de vérification des 7 mandataires du Parlement et de la Commission de la fonction publique. Les 5 mandataires du Parlement qui ont participé à l'évaluation et la Commission de la fonction publique disposent d'un CMV formé d'une majorité de membres externes. La présidence est assurée par l'AG dans la moitié des comités et par un membre externe dans l'autre moitié des autres comités.

Conclusion : La Politique a contribué à accroître l'indépendance de la fonction de vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques à l'échelle du gouvernement en exigeant que les CMV comptent une majorité de membres externes et que le poste de DPV relève directement de l'AG d'un grand ministère ou organisme.

Question d'évaluation no 6 : Dans quelle mesure la Politique a t elle contribué à améliorer les pratiques de gestion du risque, de gouvernance, de contrôle interne et de gestion des ressources dans l'ensemble du gouvernement? Dans quelle mesure les CMV ont-ils contribué à améliorer les pratiques de gestion du risque, de gouvernance et de contrôle interne à l'échelle du gouvernement ? Voir la note en bas de page 2

On a demandé aux parties intéressées d'indiquer dans quelle mesure la Politique, y compris l'apport du CMV, avait contribué à améliorer la gestion du risque, la gouvernance, le contrôle interne et la gestion des ressources dans leurs organisations. À cette fin, elles devaient utiliser une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « pas du tout », 3 à « dans une certaine mesure » et 5 à « dans une large mesure ». Comme l'indique le tableau 4, tous les groupes ont répondu que la mise en œuvre de la Politique avait contribué dans « une certaine mesure » à chacun des 4 résultats attendus de la Politique.

Tableau 4. Contribution de la Politique à l'amélioration de la gestion du risque, de la gouvernance, du contrôle interne et de la gestion des ressources
Groupe Cote moyenne accordée à la contribution de la Politique
Gestion du risque Gouvernance Contrôle interne Gestion des ressources
Membres de CMV 4,0 3,8 3,7 3,5
AG de GMO 3,9 3,8 3,7 3,6
DPV 3,8 3,7 3,7 3,3
Employés de la vérification intern 3,9 3,6 3,3 3,1
DPF de GMO 3,7 3,6 3,7 3,1
Personnes–ressources 3,6 3,5 3,6 3,5
SMA de ministère 3,4 3,2 3,4 3,1
DPF de PMO 2,8 2,8 3,3 2,5
AG de PMO 2,7 2,5 3,3 2,4
Moyenne 3,5 3,4 3,5 3,1

Ainsi que l'illustre le tableau 4, les répondants ont indiqué que la Politique avait surtout contribué à améliorer la gestion du risque (3,5) et le contrôle interne (3,5), sa contribution ayant été la moins importante au chapitre de la gestion des ressources (3,1). Pour plusieurs répondants, particulièrement des membres de CMV, c'est précisément à ce dernier point que l'on a accordé le moins d'attention. Bien que la Politique ait contribué d'une certaine façon à améliorer la gestion des ressources, le fait que sa contribution sur ce plan soit perçue comme relativement faible peut s'expliquer par le degré de maturité des CMV et la gouvernance de la vérification interne. Selon les commentaires des répondants, les principales répercussions de la Politique sur le plan de l'amélioration de la gestion des ressources ont trait à l'examen, par les membres de comité, des rapports ministériels sur le rendement et des rapports sur les plans et les priorités, ainsi qu'au plus grand intérêt porté à la gestion des ressources dans certaines vérifications.

En général, les groupes de répondants qui ont accordé la cote moyenne la plus élevée à la contribution de la Politique sont les AG de GMO, les membres de CMV et les DPV. Les cotes attribuées par les sous–ministres adjoints se situent au milieu de celles des autres groupes. Les deux groupes de répondants qui ont donné la cote moyenne la plus faible sont les AG et les DPF de PMO selon lesquels la Politique avait plus ou moins contribué à chacun des 4 résultats attendus. La cote la plus faible des répondants représentant des PMO peut s'expliquer par le fait que ces entités n'ont pas de CMV, de DPV ou d'employés en vérification interne. Plusieurs répondants de PMO ont également déclaré qu'ils n'ont pas été consultés lors de vérifications horizontales menées par le Bureau du contrôleur général (BCG) et visant leurs entités. Comme mentionné précédemment, les 50 PMO sont de petites entités qui ensemble représentent moins de 1 p. 100 du total des dépenses du gouvernement fédéral. Par conséquent, il paraît approprié que la Politique accorde une plus grande priorité à l'amélioration de la gestion du risque, de la gouvernance, du contrôle interne et de la gestion des ressources dans les GMO qui ensemble représentent plus de 99 p. 100 des dépenses du gouvernement fédéral.

Plusieurs groupes de répondants (AG de GMO, DPV et membres de CMV) devaient évaluer séparément la contribution du comité et celle d'autres autres aspects de la Politique à l'amélioration de la gestion du risque, de la gouvernance, du contrôle interne et de la gestion des ressources au sein de leur organisation. Selon la cote moyenne donnée par chaque groupe, les AG de GMO et les DPV ont déclaré que l'établissement de CMV comprenant des membres externes est l'un des aspects les plus significatifs de la Politique; les membres de CMV ont pour leur part indiqué que la contribution du CMV aux résultats attendus de la Politique se comparait à celle des autres aspects (voir le graphique 6).

Graphique 6. Contribution du CMV par rapport à celle de l’ensemble des éléments de la Politique à l’amélioration de la gestion du risque, de la gouvernance, du contrôle interne et de la gestion des ressources
Graphique 6. Contribution du CMV par rapport à celle de l’ensemble des éléments de la Politique à l’amélioration de la gestion du risque, de la gouvernance, du contrôle interne et de la gestion des ressources. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 6. Contribution du CMV par rapport à celle de l’ensemble des éléments de la Politique à l’amélioration de la gestion du risque, de la gouvernance, du contrôle interne et de la gestion des ressources - Version textuelle

Le diagramme à barres illustre la contribution des CMV et celle de la politique en général à l’amélioration de la gestion du risque, de la gouvernance, du contrôle interne et de la gérance des ressources pour les organisations selon le point de vue de trois groupes. Les résultats sont les suivants : les administrateurs généraux des grands ministères et organismes ont donné une note de 4.1 à la contribution des CMV et de 3,7 à celle de la Politique. Les membres des CMV ont donné une note de 3,8 à la contribution des CMV et de 3,8 à celle de la Politique. Les DPV ont indiqué des conclusions semblables dans leurs opinions des CMV mais ils évalué la Politique différemment, comme l’indique leur note de 3,6.

Les réponses le plus souvent données par les répondants sont :

Amélioration de la gestion du risque
  • L'établissement d'un plan de vérification fondé sur le risque – conformément à la Politique – a accru l'attention portée lors des vérifications aux secteurs plus importants et où les risques sont élevés;
  • Les vérifications mettent davantage l'accent sur la gestion du risque;
  • Plusieurs CMV ont fait de la gestion du risque leur priorité et ont contribué de manière significative à améliorer le plan de vérification fondé sur le risque et le profil de risque organisationnel;
  • Le point de vue indépendant et nouveau qu'apportent les membres externes des comités a aidé les cadres supérieurs de GMO à mieux évaluer le risque dans leur organisation ainsi que la façon de le définir et à chercher des moyens d'atténuer et de contrôler les facteurs de risque relevés;
  • Certaines améliorations ont été apportées au profil de risque, mais plusieurs membres de CMV ont indiqué qu'il faudra encore du temps avant que l'on ait atteint le potentiel maximum;
  • La contribution de la Politique est complémentaire parce qu'elle n'est qu'un facteur parmi d'autres qui amènent les ministères à mieux gérer le risque.
Amélioration de la gouvernance
  • L'un des principaux apports de la Politique aura été d'améliorer la gouvernance de la fonction de vérification interne. Ceci s'est traduit de la manière suivante : la mise en place d'une fonction de vérification interne plus professionnelle, se conformant à la Politique; une amélioration de la surveillance exercée par la fonction de vérification grâce à la présence d'un DPV qualifié et de membres de CMV possédant une expertise en vérification; un soutien appuyé des AG à la fonction de vérification interne; la garantie de la mise en œuvre en temps opportun des recommandations de la vérification interne contribuant à une amélioration des pratiques en matière de gestion et d'affaires;
  • Certains répondants ont indiqué qu'une attention plus grande est accordée à la gouvernance dans les vérifications;
  • Les CMV ont sensiblement amélioré le processus de suivi des réponses de la direction aux constatations de vérifications internes et ils ont contribué à faire en sorte que les ressources de vérification interne soient affectées aux secteurs de risque prioritaires;
  • La plupart des CMV ne se sont pas vraiment intéressés à la gouvernance en dehors de la fonction de vérification interne, mais certains s'y intéresseront davantage dans le futur;
  • Étant donné que d'autres initiatives visent justement à améliorer la gouvernance, la Politique est complémentaire sur ce point. Cependant, l'incidence de la vérification interne sur l'amélioration de la gouvernance est plus prononcée qu'elle ne l'aurait été sans la Politique.
Amélioration du contrôle interne
  • Les CMV revoient les états financiers régulièrement et les remettent en question dans la mesure où ils ont une vision extérieure, indépendante et éclairée par une expérience et des connaissances pertinentes et approfondies du domaine;
  • Les vérifications des mesures de contrôle interne sont effectuées régulièrement, ce qui n'aurait pas été fait aussi fréquemment ou de manière aussi professionnelle sans la Politique;
  • Les CMV tiennent compte des contrôles internes des ministères lorsqu'ils examinent chaque vérification ainsi que les réponses et les plans d'action de la direction;
  • La mise en œuvre de la Politique a contribué à faire ressortir les faiblesses et à renforcer le contrôle interne dans de nombreux secteurs;
  • Grâce à l'accent mis par la Politique sur les plans de vérification fondés sur le risque et les rapports d'assurance, certains secteurs qui auparavant étaient plus ou moins négligés ont été examinés;
  • La Politique est un complément à d'autres initiatives dans ce domaine, y compris au passage à des états financiers vérifiables et à la Politique sur le contrôle interne.
Amélioration de la gestion des ressources
  • Un certain nombre de CMV ont examiné les rapports sur les plans et les priorités de même que les rapports ministériels sur le rendement, et certains les ont commentés afin de les rendre plus clairs et plus utiles (p. ex. des mesures de rendement plus pertinentes). Plusieurs membres de CMV ont indiqué qu'il y a moyen d'améliorer les rapports actuels;
  • Selon certains répondants, une plus grande importance a été accordée à la gestion des ressources dans certaines vérifications;
  • En matière d'amélioration de la gestion des ressources, la Politique est complémentaire à d'autres mesures. Bien que les vérifications internes soient importantes pour garantir la bonne gestion des ressources, d'autres activités jouent à ce chapitre un rôle plus significatif (examens du Bureau du vérificateur général, examens du Cadre de responsabilisation de gestion par les organismes centraux, approbation des ressources par le Conseil du Trésor, etc.).

Il ressort de l'examen des documents disponibles qu'un certain nombre de comités où siègent des membres externes n'ont été constitués qu'au cours des deux dernières années. Par conséquent, il serait impossible de déterminer s'ils ont atteint leur plein potentiel. Comme nous l'avons souligné précédemment, certains membres de CMV ont déclaré qu'ils avaient repéré d'autres secteurs sur lesquels ils aimeraient porter leur attention à l'avenir et qu'il faudra encore du temps avant que les CMV n'aient donné la pleine mesure de leur potentiel.

Comme nous l'avons déjà mentionné, plusieurs répondants ont fait valoir que la Politique est complémentaire à un certain nombre d'autres politiques et initiatives (p. ex. Politique sur le contrôle interne, Politique sur la gestion des risques, Loi fédérale sur la responsabilité et Initiative de renouvellement des politiques) qui ciblent directement des aspects tels que le contrôle interne et la gestion du risque. Dans ces conditions, il est difficile de distinguer les résultats attribuables à la Politique de ceux imputables aux autres instruments. Les réponses fournies dans cette section portent uniquement sur les incidences attribuables, selon les répondants, à la Politique.

Conclusion: La mise en œuvre de la Politique, en particulier la constitution de CMV comptant des membres externes, a permis d'améliorer la gestion du risque, la gouvernance, le contrôle interne et la gestion des ressources au sein des ministères et organismes du gouvernement fédéral.

Question d'évaluation no 7 : Dans quelle mesure les AG accordent ils une confiance accrue à l'assurance fournie par la fonction de vérification interne et les conseils prodigués par le CMV concernant la gestion du risque, le contrôle et la gouvernance? Quelle est la nature et l'étendue de la contribution apportée par les CMV à une gestion solide et responsable du secteur public? Voir la note en bas de page 3

Les AG de GMO devaient évaluer dans quelle mesure leur confiance dans les conseils prodigués par leur CMV actuel au sujet des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance de leur organisation avait augmenté, comparativement à la confiance qu'ils accordaient aux conseils du comité qui existait avant l'adoption de la Politique. Les AG de GMO qui occupaient un autre poste avant la Politique devaient indiquer dans quelle mesure ils avaient confiance dans les conseils prodigués par leur CMV. La cote moyenne de confiance des AG de GMO est de 4,3 sur 5. Les deux tiers d'entre eux ont indiqué qu'ils accordaient une grande, voire une très grande, confiance (ou confiance accrue) aux conseils émanant des CMV. Neuf ou 26 p. 100 d'entre eux n'ont pas commenté cette question parce que, par exemple, ils n'occupaient pas leur poste depuis assez longtemps ou que le CMV n'avait été formé que récemment (voir le graphique 7).

Graphique 7. Confiance accordée par les AG de GMO aux conseils des CMV
Graphique 7. Confiance accordée par les AG de GMO aux conseils des CMV . Version textuelle ci-dessous:
Graphique 7. Confiance accordée par les AG de GMO aux conseils des CMV - Version textuelle

Le diagramme circulaire présente les conclusions relatives à la mesure de l’augmentation de la confiance des administrateurs généraux des grands ministères et organismes dans les conseils donnés par leur CMV au sujet des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance de leur organisation, par comparaison avec le CMV qui existait avant l’adoption de la Politique. 41 % des AG éprouvaient un niveau de confiance était élevé, 26 % estimaient que la mesure était grande et 6 % se disaient plutôt confiants, tandis que 26 % ne savaient pas ou n’avaient pas de commentaires à faire.

Le lecteur trouvera ci–dessous quelques–unes des raisons le plus souvent mentionnées par AG de GMO pour justifier leur niveau élevé de confiance dans les conseils reçus des CMV :

  • Les membres externes des comités de vérification apportent aux discussions une perspective différente sur la gestion du risque, le contrôle et la gouvernance et incitent à explorer plus à fond les questions sous–jacentes et les répercussions;
  • Le niveau de confiance des AG dans les conseils reçus de leur CMV a augmenté de manière significative depuis que les comités comprennent des membres externes parce que ceux qui sont formés d'une majorité de membres externes sont caractérisés par un niveau d'indépendance et d'objectivité d'une valeur inestimable;
  • La diversité de l'expérience des membres provenant de l'extérieur du secteur public permet aux CMV de présenter aux AG une autre perspective que celle qu'ils obtenaient de leur ancien comité de vérification formé de représentants de la haute direction. L'expérience et l'expertise combinées des membres externes ajoutent aux conseils qu'ils formulent à l'intention des AG une profondeur qui n'était pas possible lorsqu'ils constituaient en fait un sous–groupe de l'équipe de direction;
  • Les membres externes possèdent une vaste expérience et des connaissances étendues dans les domaines de la gestion du risque, du contrôle et de la gouvernance;
  • L'instauration de CMV comprenant des membres externes constitue incontestablement la plus grande amélioration intervenue dans la gestion de la fonction publique depuis plusieurs années.

En plus de donner des conseils sur la gestion du risque, le contrôle et la gouvernance, les CMV ont également contribué à renforcer et à responsabiliser la gestion de la fonction publique aux yeux de plusieurs AG de GMO. Du fait de la grande expérience que les CMV cumulent, plusieurs AG ont indiqué qu'ils les utilisaient non seulement comme comités de vérification, mais aussi comme groupes de rétroaction et comme ressources stratégiques pour renforcer l'ensemble de leur organisme et non seulement la fonction de vérification interne. Cet apport plus général des comités à la gestion solide et responsable de la fonction publique représente un résultat positif inattendu de la Politique.

Plusieurs AG ont déclaré qu'ils avaient davantage confiance dans l'assurance fournie par la fonction de vérification interne, ce qu'ils expliquent par la création de CMV comprenant des membres externes. De nombreux AG ont indiqué que la surveillance exercée par le CMV a rendu la fonction de vérification interne plus professionnelle, crédible et utile. Selon certains, en exigeant que la fonction de vérification interne se concentre sur des services d'assurance plutôt que de consultation, la Politique a façonné une fonction d'évaluation plus indépendante et professionnelle.

Conclusion: Les AG des GMO accordent une confiance considérable à l'assurance fournie par la fonction de vérification interne ainsi qu'aux conseils dispensés par leur CMV en matière de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance.

Question d'évaluation no 8 : Dans quelle mesure la Politique a t elle augmenté l'efficacité de la fonction de vérification interne dans l'ensemble du gouvernement? Dans quelle mesure les CMV ont ils contribué à augmenter l'efficacité de la fonction de vérification interne dans l'ensemble du gouvernement?

Comme le montre le tableau 5, la proportion de GMO qui se sont vu accorder la cote « acceptable » ou « fort » pour leur fonction de vérification interne aux termes de l'évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) est passée de 42 p. 100 en 2005–2006 à 85 p. 100 en 2009–2010.

Tableau 5. Évaluation du CRG de la fonction de vérification interne dans les GMO
Exercice Cote du CRG Nombre de GMO évalués
Attention requise Possibilités d'amélioration Acceptable Fort
2005–2006 19 % 39 % 39 % 3 % 38 %
2006–2007 23 % 40 % 32 % 5 % 40 %
2007–2008 10 % 28 % 57 % 5 % 39 %
2008–2009 2 % 20 % 71 % 7 % 41 %
2009–2010 2 % 13 % 68 % 17 % 46 %

Le tableau 6 nous permet de constater qu'en 2009–2010 89 p. 100 des GMO ont obtenu la cote « acceptable » ou « fort » pour la structure de gouvernance de la vérification interne; 76 p. 100 des GMO ont obtenu l'une ou l'autre de ces cotes pour le rendement de leur vérification interne, conformément à la Politique, et 81 p. 100 des GMO ont obtenu l'une ou l'autre de ces cotes pour les progrès réalisés en matière d'utilisation des résultats de la vérification et d'amélioration continue de la capacité en vérification.

Tableau 6. Cote du CRG par critère d'évaluation de la fonction de vérification interne des GMO en 2009–2010
Critère Cote du CRG 2009–2010
Attention requise Possibilités d'amélioration Acceptable Fort
Une structure de gouvernance de la vérification interne est en place 2 % 9 % 61 % 28 %
Les travaux de vérification interne sont exécutés conformément à la Politique sur la vérification interne et ses directives 2 % 22 % 56 % 20 %
Des progrès sont réalisés en matière d'utilisation des résultats de vérification et d'amélioration continue de la capacité en vérification 4 % 15 % 61 % 20 %

Les parties intéressées devaient évaluer dans quelle mesure la Politique avait augmenté l'efficacité de la fonction de vérification interne, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très importante ». Le graphique 8 montre que les meilleures cotes ont été accordées par les DPV (4,3), les membres de CMV (4,1) et les AG de GMO (4,0). Les deux groupes de répondants qui ont donné les moins bonnes cotes sont AG de PMO (3,5) et les DPF (3,3) de PMO. Le fait que les PMO n'ont pas de comité de vérification, de DPV ou de personnel affecté à la vérification interne et que plusieurs PMO ont indiqué qu'ils n'avaient participé qu'à quelques vérifications horizontales effectuées par le Bureau du contrôleur général explique en partie ce faible résultat.

Graphique 8. Amélioration de l’efficacité de la fonction de vérification interne
Graphique 8. Amélioration de l’efficacité de la fonction de vérification interne. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 8. Amélioration de l’efficacité de la fonction de vérification interne - Version textuelle

Le diagramme à barres analyse les perceptions des répondants clés au sujet de la mesure dans laquelle la Politique a augmenté l’efficacité de la fonction de vérification interne. Les points ont été attribués comme suit : dirigeants principaux de la vérification, 4.3, membres des comités de vérification ministériels, 4.1, administrateurs généraux des grands ministères et organismes, 4.0, dirigeants principaux des finances des grands ministères et organismes, 3.8, personnel de la vérification interne, 3.7, sous-ministres adjoints, 3.5, administrateurs généraux des petits ministères et organismes, 3.5, et dirigeants principaux des finances des petits ministères et organismes, 3.3.

Les personnes qui répondaient qu'il y avait eu une amélioration de l'efficacité de la fonction de vérification interne de leur organisation devaient également préciser dans quelle mesure le CMV comprenant des membres externes y avait contribué. Le graphique 9 montre que la cote la plus élevée (4,5 sur 5) a été accordée par les AG des GMO.

Graphique 9. Contribution du CMV à l’amélioration de l’efficacité de la fonction de vérification interne
Graphique 9. Contribution du CMV à l’amélioration de l’efficacité de la fonction de vérification interne. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 9. Contribution du CMV à l’amélioration de l’efficacité de la fonction de vérification interne - Version textuelle

Le diagramme à barres illustre la mesure dans laquelle les CMV qui comptent des membres externes ont contribué à l’augmentation de l’efficacité de la fonction de vérification interne au sein des organisations. Les notes les plus élevées (4.5) ont été données par les administrateurs généraux des grands ministères et organismes, suivis des dirigeants principaux de la vérification avec 4.3. Une note de 4.1 a été donnée par les sous-ministres adjoints et par les dirigeants principaux des finances des grands ministères et organismes. La note la plus basse (3.7) a été donnée par le personnel de la vérification interne.

Les raisons le plus souvent invoquées par les répondants pour expliquer l'augmentation de l'efficacité de la fonction de vérification interne sont les suivantes :

  • Le fait que la Politique définisse clairement le rôle du DPV et qu'elle exige l'examen externe des rapports de vérification interne et des réponses de la direction par le CMV a amélioré la qualité de la vérification interne et amené la direction du ministère à accorder une plus grande attention aux recommandations;
  • L'exigence de la Politique visant l'établissement d'un plan de vérification interne fondé sur le risque garantit que les vérifications internes mettent l'accent sur les secteurs les plus importants ou présentant le risque le plus élevé pour l'organisation;
  • L'exigence de la Politique stipulant que la vérification interne doit se concentrer sur la prestation d'une assurance plutôt que de conseils accroît l'efficacité de la fonction;
  • La Politique a introduit une plus grande rigueur et un plus grand professionnalisme au sein de la fonction de vérification interne;
  • L'élaboration et l'adoption des normes de vérification du gouvernement du Canada à la suite de la mise en œuvre de la Politique ont établi un cadre de pratique solide pour le gouvernement;
  • La mise en place de CMV de vérification comprenant des membres externes a contribué à accroître la rigueur de la vérification interne, de même que celle dont fait preuve la direction dans ses réponses, dans la mise en œuvre et le suivi de ces dernières, grâce à l'apport de perspectives nouvelles de l'extérieur et d'une analyse critique;
  • Les membres externes des comités de vérification mettent au défi les vérificateurs internes de se concentrer sur les secteurs présentant un risque élevé et de tenir compte des travaux des vérificateurs externes lorsqu'ils déterminent les secteurs devant faire l'objet d'une vérification;
  • L'octroi de fonds supplémentaires pour doter la fonction de vérification interne des ministères a augmenté le nombre de vérificateurs internes et assuré une plus large couverture de vérification.

Plusieurs répondants de PMO ont affirmé que la conduite de vérifications horizontales dans les PMO par le Bureau du contrôleur général (BCG) avait contribué à augmenter l'efficacité de la vérification interne dans leur univers. Étant donné que la plupart de ces entités n'ont pas de fonction de vérification interne, plusieurs répondants ont indiqué que les vérifications horizontales du BCG étaient un moyen efficace de répondre à leurs besoins en matière de vérification. Plusieurs répondants de PMO ont aussi mentionné que les vérifications horizontales avaient permis la vérification interne de secteurs clés de gestion malgré les limites financières de leur organisation.

Les répondants devaient indiquer dans quelle mesure les processus de sélection et de nomination (au niveau du ministère et du BCG p. ex.), les ensembles de compétences et les antécédents professionnels (expérience du secteur public et du secteur privé, etc.), le mandat, la durée de service et la rémunération et les coûts des membres des CMV de leur organisation étaient appropriés, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « pas du tout », 3 à « dans une certaine mesure » et 5 à « dans une très large mesure ». On peut voir au tableau 7 que la cote moyenne la plus élevée a été accordée par tous les répondants aux ensembles de compétences et aux antécédents professionnels des membres de CMV.

Tableau 7. Pertinence du processus de sélection, des qualités et du mandat des membres de CMV
Critère Type de répondants
AG de GMO DPV DPF Membres de CMV Personnes-ressources Moyenne
Ensemble de compétences et antécédents professionnels 4,5 4,4 4,3 4,5 4,3 4,4
Mandat 4,4 4,2 4,0 4,4 3,9 4,2
Durée de service 4,4 4,3 3,9 4,3 3,9 4,2
Processus de sélection et nomination 3,7 4,1 4,1 4,3 4,2 4,1
Rémunération et coûts 4,2 4,1 3,8 3,9 3,8 4,0

Presque tous les répondants ont indiqué que le BCG et le personnel du ministère participant au processus de sélection ont accompli un excellent travail pour choisir les meilleurs candidats possibles pour les CMV et que leur calibre élevé a contribué de manière significative au succès global de la Politique. La plupart des répondants ont déclaré que leur comité de vérification profitait d'une combinaison de compétences du secteur public et du secteur privé, et que cet équilibre est nécessaire pour que le CMV soit efficace. Plusieurs répondants ont mentionné que, idéalement, dans un CMV formé de trois membres externes, un membre devrait posséder chacune des qualités suivantes :

  • Une expérience du secteur privé de préférence dans un domaine lié aux opérations du ministère ou de l'organisme;
  • Une expérience et des qualifications en finances ou en vérification, de préférence comme membre d'un comité de vérification ou d'un conseil de direction d'une entreprise;
  • Une expérience comme sous–ministre d'un ministère fédéral.

Selon la majorité des répondants, il est essentiel que l'un des membres externes du comité soit un ancien sous–ministre du gouvernement fédéral parce qu'il est important que le comité saisisse bien les différences entre les secteurs public et privé. Cependant, pour certains répondants, un nombre limité d'anciens fonctionnaires fédéraux devraient être membres d'un CMV (soit un par comité) parce qu'une perspective nouvelle venant de l'extérieur est nécessaire.

Il ressort d'une analyse comparative des qualités requises des membres externes de comité de vérification qu'à l'instar de l'Australie et du Royaume Uni, le Canada exige qu'un des membres possède une expérience en gestion des finances. Au Royaume Uni, les membres externes de comité peuvent être d'anciens fonctionnaires, mais ce n'est pas fréquent; ceci est également permis en Australie. Comme nous l'avons indiqué précédemment, 42 p. 100 des membres externes de CMV au Canada sont d'anciens hauts fonctionnaires fédéraux. Par conséquent, sur ce point, le Canada est semblable à l'Australie, mais il ne va pas aussi loin que le Royaume Uni en ne limitant pas le nombre d'anciens fonctionnaires au sein des comités de vérification. Plusieurs répondants des groupes de discussion des membres de CMV et des AG de GMO ont avancé que bien qu'il soit utile d'avoir un membre possédant une expérience du gouvernement fédéral, il faudrait limiter le nombre d'anciens hauts fonctionnaires fédéraux au sein des CMV afin que ces derniers soient en mesure d'offrir de nouveaux points de vue enrichis par une expérience acquise en dehors du gouvernement fédéral.

Comme l'illustre le tableau 7, les AG de GMO ont donné la cote moyenne la plus faible au processus de sélection et de nomination des membres de CMV (3,7), la principale raison en étant que plusieurs d'entre eux trouvent le processus d'approbation des candidatures long et imprévisible. Un répondant a donné l'exemple d'un cas où il avait fallu huit mois pour faire approuver la nomination du candidat à un poste au comité. Un autre répondant a dit que son ministère avait été forcé de laisser des sièges vacants pendant une trop longue période. Plusieurs répondants ont affirmé qu'il faudrait simplifier le processus d'approbation actuel. Quelques répondants ont indiqué que des candidats suggérés par le BCG et le ministère n'avaient pas reçu l'approbation ministérielle. Quelques DPV et AG ont déclaré que certains membres de comité sont dissuadés de demander le renouvellement de leur nomination et que certains candidats potentiels ont décidé de ne plus chercher à devenir membre d'un CMV en raison du caractère imprévisible du processus d'approbation ministérielle.

Plusieurs participants des groupes de discussion des membres de comité, des AG de GMO et des DPV se sont dits préoccupés par le caractère imprévisible du processus et le temps qu'il faut pour faire approuver les nominations des membres externes. Les délais actuels pour obtenir l'approbation du ministre du Conseil du Trésor échappent au contrôle du BCG. Selon certains participants aux groupes de discussion, l'approbation du Conseil du Trésor n'est pas nécessaire et le processus devrait être délégué au BCG ou au secrétaire du Conseil du Trésor afin de le rendre plus simple.

Comme le montre le tableau 7, tous les groupes de répondants se sont dits satisfaits du mandat du comité ministériel de vérification. Pour plusieurs répondants, le mandat précisé dans la Politique et les activités actuellement menées par les CMV sont appropriés et leur assurent la marge de manœuvre dont ils ont besoin pour se concentrer sur les priorités spécifiques à leur ministère ou organisme. Certains répondants, en particulier des AG de GMO, ont indiqué que le mandat des CMV ne devrait pas être élargi. Un petit nombre de répondants étaient d'avis que le mandat des CMV ne devrait pas inclure l'examen et l'approbation des rapports d'évaluation des programmes parce que cette responsabilité pourrait détourner leur attention du mandat actuel.

Pour ce qui est du mandat des comités, la situation du Canada est comparable à celle des autres administrations étudiées, dans lesquelles le mandat se limite essentiellement aux services d'assurance. Au Canada et en Australie, le rôle du comité est de conseiller l'AG. Au Royaume–Uni, cependant, le rôle du comité est de soutenir le conseil d'administration et l'AG. On peut lire dans le document intitulé Corporate Governance in Central Government Departments : Code of Good Practice (gouvernance d'entreprise dans les ministères gouvernementaux centraux : un code de pratique) que chaque ministère du Royaume–Uni devrait être géré par un conseil d'administration efficace. Un récent protocole précise que ces conseils d'administration devraient être présidés par les secrétaires d'État et qu'ils devraient comprendre de deux à quatre ministres; trois ou quatre hauts fonctionnaires, y compris le secrétaire permanent et le directeur des finances; trois ou quatre membres du conseil ne faisant pas partie de la direction, dont la majorité devrait venir du secteur privé commercial et cumuler une expérience dans la gestion des grandes organisations. Dans le document intitulé HM Treasury Audit Committee Handbook (guide pratique sur le fonctionnement des comités de vérification du Trésor de Sa Majesté), on peut lire que le rôle du comité de vérification est de soutenir le conseil et l'administrateur des comptes en passant en revue l'exhaustivité des assurances pour ce qui est de satisfaire aux besoins du conseil et de l'administrateur des comptes sur ce plan, et en examinant la valeur et l'intégrité de ces assurances. Avant mai 2010, il revenait à l'AG (le secrétaire permanent) de présider le conseil de direction de chaque ministère du gouvernement central.

Les AG de GMO, les DPV et les membres de CMV devaient évaluer la pertinence de la Politique du point de vue des processus de sélection et de nomination (p. ex. niveau de participation des ministères et du BCG), des ensembles de compétences et des antécédents professionnels ainsi que du mandat du DPV, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « pas du tout », 3 à « dans une certaine mesure » et 5 à « dans une très large mesure ». Selon les cotes moyennes accordées, les trois groupes de répondants étaient d'avis que le mandat, le processus de sélection et de nomination ainsi que l'ensemble des compétences et les qualités précisées dans la Politique pour un DPV sont pertinents.

Tableau 8. Pertinence du processus de sélection, des qualités et du mandat du DPV
Critère Type de répondants
AG de GMO DPV Membres de CMV Moyenne
Mandat 4,2 4,3 4,4 4,3
Processus de sélection et de nomination 4,5 4,1 4,1 4,2
Ensemble de compétences et qualités 4,3 4,0 4,3 4,2

Les réponses les plus fréquentes au sujet du processus de sélection et de nomination, des ensembles de compétence, des qualités et du mandat du DPV sont les suivantes :

  • La plupart des AG et membres de CMV de GMO se sont dit satisfaits des qualités et des compétences du DPV de leur organisation;
  • Plusieurs répondants étaient d'avis que le BCG devrait continuer de participer au processus de nomination et de sélection du DPV, mais que la décision finale devrait revenir au ministère ou à l'organisme afin que le choix soit le meilleur possible pour l'organisation;
  • Plusieurs répondants ont soutenu que l'on devrait exiger des DPV qu'ils obtiennent le titre de CIA, alors que selon d'autres, ce titre n'est pas requis si la personne détient déjà un titre professionnel comptable (p. ex. comptable agréé, comptable en management accrédité);
  • Comme il manque de DPV qualifiés au gouvernement fédéral, certains répondants ont indiqué qu'il faudrait consentir une certaine marge de manœuvre dans le processus de sélection et de nomination afin de tenir compte de cette réalité;
  • En plus d'une expérience en vérification, certains répondants ont dit que les DPV devraient posséder des compétences en gestion et une connaissance approfondie du ministère ou de l'organisme afin de participer pleinement au comité de la haute direction.

Les observations du chapitre 1 « La vérification interne dans les ministères et les organismes » du Rapport de la vérificatrice générale de novembre 2004 vont dans le même sens que cette dernière réponse au sujet des qualités requises des DPV. On peut en effet y lire :

« La vérification interne contribue à une meilleure gouvernance lorsqu'elle adopte une orientation stratégique et qu'elle traite, en étroite collaboration avec le comité de vérification et la haute direction, les questions liées au risque, à la gouvernance et au contrôle qui touchent l'ensemble de l'organisation. Pour être efficaces, les groupes de la vérification interne doivent passer d'une approche tactique à une approche stratégique. Ils doivent coordonner leurs ressources de manière à fournir une assurance quant au risque, à la gouvernance et au contrôle des processus de fonctionnement qui appuient les objectifs de l'organisation et qui démontrent la valeur ajoutée de la vérification interne. »

Plusieurs participants aux groupes de discussion des membres de CMV, des AG de GMO et des DPV ont affirmé qu'il est essentiel que le BCG participe d'une façon ou d'une autre à la sélection des DPV. Pour d'autres participants, il faudrait préciser les qualités exigées d'un DPV, y compris les mesures à prendre pour imposer le respect des exigences relatives aux qualités requises d'un DPV.

Selon les documents examinés, la Politique sur la vérification interne de 2001 stipulait que les rapports de vérification interne devaient être accessibles au public et la Politique de 2006 précise que les rapports doivent être affichés rapidement sur le site Web des ministères. L'examen des sites Web des ministères montre que les rapports de vérification interne y sont affichés de manière régulière. Les entrevues avec un nombre limité de personnes–ressources et de parties intéressées à l'étape préliminaire ont fait ressortir qu'il y avait des avantages et des désavantages à la publication des rapports de vérification. Le principal avantage souligné par les deux groupes de répondants est que la responsabilisation et la transparence du gouvernement s'en trouvent rehaussées. En plus, en raison de la visibilité accrue des rapports, il y a plus de chances que les mesures de suivi soient mises en place, étant donné que le public et les médias les connaissent et s'informent de leur degré d'avancement. Au nombre des principaux désavantages mentionnés figurent les éléments suivants : une couverture médiatique inappropriée, des efforts excessifs consentis à la rédaction des rapports et une désincitation à mener des vérifications dans les secteurs sensibles. Dans l'ensemble, cependant, les répondants convenaient que les avantages de diffuser les rapports l'emportaient sur les désavantages et que le fait de les rendre publics contribuait à l'efficacité de la fonction de vérification interne.

Comme on peut le lire dans le document intitulé La vérification interne au gouvernement du Canada : Résumé des pratiques dans les administrations, la Loi fédérale sur la responsabilité, entrée en vigueur en décembre 2006, a apporté des changements à la Loi sur l'accès à l'information afin de protéger les feuilles de travail de la vérification interne pour une période pouvant aller jusqu'à 15 ans. Ces changements ont été apportés pour préserver l'expression franche des résultats de vérifications internes et éviter que soient publiées des informations incomplètes, ce qui pourrait prêter le flanc à de fausses interprétations de la part des médias et du public. Plusieurs personnes–ressources ont aussi mentionné que la prolongation de la période de protection des feuilles de travail de la vérification interne contribue également à l'efficacité de la fonction au gouvernement fédéral.

Conclusion: La mise en œuvre de la Politique a beaucoup amélioré l'efficacité de la fonction de la vérification interne dans l'ensemble du gouvernement.

Question d'évaluation no 9 : Dans quelle mesure la Politique a t elle incité la direction à faire davantage pour mettre en œuvre les recommandations des rapports de vérification interne et, par conséquent, amélioré la gestion du risque, la gouvernance et le contrôle dans les secteurs ayant fait l'objet d'une vérification?

Les répondants devaient indiquer dans quelle mesure les gestionnaires mettaient en œuvre les recommandations des rapports de vérification interne dans leur organisation respective à la suite de l'adoption de la Politique, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très importante ». Comme l'illustre le graphique 10, tous les groupes de répondants ont répondu qu'il y avait eu une légère augmentation des mesures prises par la direction concernant les recommandations des rapports de vérification interne à la suite de l'adoption de la Politique. Les cotes moyennes les plus élevées à cet égard sont venues des groupes suivants : membres de CMV (4,2), DPV (4,0), AG de GMO (3,9) et personnes ressources (3,9) tandis que les cotes moyennes les plus faibles émanent des AG de PMO (3,1) et des DPF de PMO (3,3). Un des éléments expliquant la faible cote accordée par les représentants de PMO est leur absence de participation aux vérifications horizontales du Bureau du contrôleur général (BCG).

Graphique 10. Mise en œuvre par la direction des recommandations formulées dans les rapports de vérification interne
Graphique 10. Mise en œuvre par la direction des recommandations formulées dans les rapports de vérification interne. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 10. Mise en œuvre par la direction des recommandations formulées dans les rapports de vérification interne - Version textuelle

Le diagramme à barres présente les opinions concernant la mesure dans laquelle la direction met en œuvre les recommandations des rapports de vérification interne depuis l’adoption de la Politique. Voici les notes données par ordre décroissant : membres des CMV, 4.2, dirigeants principaux de la vérification, 4.0, administrateurs généraux des grands ministères et organismes, 3.9, répondants clés, 3.9, sous ministres adjoints, 3.5, dirigeants principaux des finances des grands ministères et organismes, 3.5, personnel de la vérification interne, 3.4, dirigeants principaux des finances des petits ministères et organismes, 3.3, et administrateurs généraux des petits ministères et organismes, 3.1.

Les raisons le plus souvent fournies pour expliquer des efforts plus intenses de la part de la direction pour mettre en œuvre les recommandations des rapports de vérification interne à la suite de l'adoption de la Politique sont les suivantes :

  • Les DPV et le personnel de la vérification interne procèdent à un suivi plus structuré de la mise en œuvre des recommandations depuis l'adoption de la Politique;
  • Les CMV s'intéressent de près à la mise en œuvre par les gestionnaires de leurs plans d'action et ont insisté sur ce point dans leurs échanges avec eux;
  • Étant donné que les membres de CMV posent un regard critique sur la faisabilité des plans d'action de la direction, les gestionnaires y accordent tout le sérieux nécessaire;
  • Les comités de vérification revoient le suivi des recommandations de la vérification interne sur une base régulière et questionnent la direction au sujet des mesures toujours en suspens;
  • En raison de la grande visibilité du CMV et de ses rapports hiérarchiques avec l'AG, les gestionnaires prennent plus au sérieux la mise en œuvre des recommandations des rapports de vérification interne;
  • Le nombre de recommandations mises en œuvre a augmenté de manière significative depuis l'entrée en vigueur de la Politique.

Les cotes moyennes attribuées par les sous–ministres adjoints (3,5), les DPF de GMO (3,5) et le personnel affecté à la vérification interne (3,4) se situent à la médiane des cotes des autres groupes de répondants. Même si, en général, ils considèrent que la Politique s'est traduite par une augmentation considérable des mesures prises par la direction en matière de recommandations formulées dans les rapports de vérification interne, ces groupes expliquent le plus souvent l'incidence limitée de la Politique par le fait que le taux de mise en œuvre des plans d'action de la direction au sein de leur organisation était déjà élevé. Quelques répondants ont également indiqué qu'étant donné qu'ils n'avaient mis en place des procédures systématiques de suivi que depuis peu, il était prématuré de déterminer s'il y avait eu une augmentation des mesures prises par la direction en réponse aux recommandations des rapports de vérification interne.

Selon un examen des rapports des DPV et des CMV, la plupart des GMO exercent un suivi régulier des mesures prises en matière de recommandations des rapports de vérification interne. Le graphique 11 illustre les mesures de suivi prises par la direction d'un ministère (Affaires étrangères et Commerce international Canada) et montre que, pour ce ministère, le taux d'achèvement des mesures prises par la direction pour donner suite aux recommandations des rapports de vérification interne est passé de 68 p. 100 en décembre 2008 à 92 p. 100 en janvier 2010. Cet exemple est pertinent parce que c'est l'un des rares tableaux inclus dans les rapports des DPV et des CMV où paraissent des données quantitatives de référence et actuelles pour illustrer la tendance observée quant au taux d'achèvement des mesures prises par la direction.

Graphique 11. Taux d’achèvement des mesures prises par la direction à Affaires étrangères et Commerce international Canada
Graphique 11. Taux d’achèvement des mesures prises par la direction à Affaires étrangères et Commerce international Canada. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 11. Taux d’achèvement des mesures prises par la direction à Affaires étrangères et Commerce international Canada - Version textuelle

Le graphique des tendances pour le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international montre que, en décembre 2008, 68 % des recommandations avaient été mises en œuvre, 10 % étaient en voie de l’être et 10 % étaient retardées. En avril 2009, près de 85 % étaient mises en œuvre, 1 % étaient en voie de l’être et 5 % étaient retardées. En juin 2009, près de 80 % avaient été mises en œuvre, 1 % étaient en voie de l’être et 9 % étaient retardées. En septembre 2009, près de 75 % étaient mises en œuvre, 5 % étaient sur le point de l’être, 1 % étaient retardées et 10 % n’étaient pas arrivées à échéance. En janvier 2010, près de 92 % étaient mises en œuvre, 1 % étaient retardées et 5 % n’étaient pas arrivées à échéance.

Les répondants qui ont affirmé qu'il y avait eu augmentation dans la mise en œuvre des recommandations formulées dans les rapports de vérification interne devaient également indiquer l'ampleur des avantages générés, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très importante ». Le graphique 12 montre que les cotes moyennes les plus élevées ont été accordées par les DPV (3,9) et les membres de CMV (3,9), tandis que les cotes les plus faibles émanent des répondants de PMO (3,1) et des DPF de GMO (3,1).

Graphique 12. Avantages générés par la mise en œuvre accrue des plans d’action de la direction
Graphique 12. Avantages générés par la mise en œuvre accrue des plans d’action de la direction. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 12. Avantages générés par la mise en œuvre accrue des plans d’action de la direction - Version textuelle

Le diagramme à barres montre la mesure de l’augmentation des avantages découlant de la mise en œuvre accrue des plans d’action de la direction par le groupe de partenaires depuis l’adoption de la Politique.

Voici les notes données par ordre décroissant : dirigeants principaux de la vérification et membres des CMV, 3.9, administrateurs généraux des grands ministères et organismes, répondants clés et personnel de la vérification interne, 3.5, sous ministres adjoints, 3.3, et administrateurs généraux des petits ministères et organismes et tous les dirigeants principaux des finances, 3.1.

Les avantages les plus souvent mentionnés sont la prévention des risques, une efficience opérationnelle accrue, une meilleure gestion du risque et des économies. Parmi les autres bénéfices souvent mentionnés figurent les éléments suivants : des contrôles internes plus solides, une réduction des risques et des économies de coûts. Selon certains répondants, ces avantages sont difficiles à mesurer tandis que d'autres étaient d'avis qu'il est trop tôt pour le faire.

Conclusion : La mise en œuvre de la Politique a donné lieu à une augmentation remarquable des mesures prises par la direction pour mettre en œuvre les recommandations formulées dans les rapports de vérification interne, ce qui tient principalement au fait que les CMV et les DPV ont concerté leurs efforts pour assurer un suivi de la mise en œuvre des plans d'action des directions.

Question d'évaluation no 10 : Dans quelle mesure la Politique a t elle contribué à accroître la capacité de la fonction de vérification interne à l'échelle du gouvernement?

S'inscrivant dans le droit fil de l'un des principaux objectifs de la Politique sur la vérification interne, le Conseil du Trésor a approuvé l'allocation progressive de ressources supplémentaires pour aider la collectivité de la vérification interne à mettre en application les nouvelles exigences de la Politique. Comme on peut le constater au tableau 9, une fois que la stratégie mise de l'avant pour reconfigurer la collectivité de la vérification interne sera entièrement déployée, le total des fonds additionnels devrait atteindre 40,4 millions de dollars sur une base permanente, dans l'ensemble du gouvernement. Cependant, deux dépenses budgétisées qui figurent au tableau 9 n'ont pas été utilisées : 9,7 millions de dollars par année pour l'augmentation prévue des salaires du personnel de la vérification interne du gouvernement fédéral à la suite de la reconfiguration de la collectivité et 1,3 million de dollars par année pour le soutien technologique qui permettra de choisir et de mettre en place une plateforme de gestion de l'information de vérification commune dans un effort d'uniformisation des méthodes de travail. Certains progrès ont été réalisés en matière d'activités de reconfiguration et de soutien technologique, mais on n'a pas encore eu à assumer ces dépenses budgétisées. En soustrayant le total de ces deux dépenses du montant de 40,4 millions de dollars approuvés au départ, le montant approuvé sur une base permanente pour les activités de vérification combinées des ministères et du Bureau du contrôleur général (BCG) est d'environ 29,4 millions de dollars dont 28,5 millions ont été approuvés pour les activités de vérification interne (VI) des ministères et le reste pour les activités du BCG.

Tableau 9. Fonds supplémentaires qui ont accompagné la Politique sur la vérification interne de 2006 (en millions de dollars)
2006–2007 2007–2008 2008–2009
Gestion par les ministères
Rémunération des membres externes des CMV 1,5 4,6 6,0
Salaires du personnel additionnel de VI 4,7 12,1 17,8
Formation, accréditation et cotisation professionnelle 2,3 3,2 3,9
Mandataires du Parlement 0,0 1,0 0,8
Évaluations de l'état de préparation 2,7 0,0 0,0
Reconfiguration de la collectivité de la VI 0,0 0,0 9,7
Sous–total 11,2 20,9 38,2
Gestion centrale
Élaboration de programmes de formation des CMV 0,2 0,5 0,4
Élaboration de programmes de formation des praticiens de la VI 0,0 1,0 0,5
Soutien technique 1,5 1,4 1,3
Sous–total 1,7 2,9 1,3
Total 12,9 23,8 40,4

Comme le montre le graphique 13, une enquête réalisée par Statistique Canada pour le compte du Secteur du renforcement de la capacité et du développement de la collectivité du BCG a révélé que le nombre d'employés affectés à la vérification interne au sein du gouvernement fédéral (dans un poste d'une durée indéterminée au sein de l'administration centrale, excluant les employeurs distincts) a plus que doublé entre 2005 et 2010, passant de 190 à 479.

Graphique 13. Nombre d’employés de la vérification interne au sein de l’administration publique centrale
Graphique 13. Nombre d’employés de la vérification interne au sein de l’administration publique centrale. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 13. Nombre d’employés de la vérification interne au sein de l’administration publique centrale - Version textuelle

Le diagramme à barres analyse l’augmentation constante du nombre de vérificateurs de 2005 à 2010. Voici les résultats pour chaque année : en 2005, il y avait 100 vérificateurs; en 2006, 225; en 2007, 280; en 2008, 402; en 2009, 448, et en 2010, 479.

Selon le chapitre 1 « La Vérification interne dans les ministères et les organismes » du rapport de novembre 2004 de la vérificatrice générale du Canada, le total des dépenses budgétisées de la vérification interne au gouvernement fédéral était de 54 millions de dollars en 2002–2003. On a demandé à tous les DPV interrogés de fournir des données sur les dépenses réelles et les ETP de leur organisation pour 2005–2006 et 2009–2010. Plus précisément, on voulait connaître le nombre d'ETP associés à la mise en œuvre de la Politique, incluant le personnel consacrant plus de 60 p. 100 de son temps à la vérification interne, le personnel assurant le soutien des CMV et des DPV et le personnel de soutien de la direction et de soutien administratif. Les DPV de 41 des 46 GMO ont fourni les données demandées. On voit au graphique 12 que les dépenses réelles au titre de la vérification interne des organisations interrogées ont augmenté de 75 p. 100, passant de 47,2 millions de dollars en 2005–2006 à 82,6 millions de dollars en 2009–2010. Le nombre d'employés affectés à la fonction de vérification interne, incluant le personnel fournissant un soutien administratif aux DPV et aux CMV, a augmenté de 68 p. 100, soit de 359 ETP en 2005–2006 à 602 en 2009–2010, dans les 41 organisations qui ont fourni l'information.

Graphique 14. Changement dans les dépenses de vérification interne et les ETP des ministères depuis l’entrée en vigueur de la politique
Graphique 14. Changement dans les dépenses de vérification interne et les ETP des ministères depuis l’entrée en vigueur de la politique. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 14. Changement dans les dépenses de vérification interne et les ETP des ministères depuis l’entrée en vigueur de la politique - Version textuelle

Les deux diagrammes à barres présentent une comparaison côte à côte entre les dépenses liées à la vérification interne et le nombre d’employés affectés à la fonction de vérification interne. Les dépenses globales ont atteint 47,2 millions de dollars en 2005-2006 et 82,6 millions de dollars en 2009-2010. Le nombre d’employés affectés à la vérification interne a augmenté, passant de 359 en 2005-2006 à 602 en 2009 2010.

Les DPV, les membres de CMV et le personnel de la vérification interne devaient préciser dans quelle mesure la Politique a contribué à augmenter la capacité de la fonction de vérification interne de leur organisation (p. ex. augmentation du nombre et de l'étendue des vérifications internes), sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « pas du tout », 3 à « dans une certaine mesure » et 5 « dans une très large mesure ». Les cotes moyennes accordées par ces groupes sont respectivement 3,7, 3,4 et 3,0. Bien que la plupart des répondants aient indiqué que la capacité de la fonction avait augmenté dans une certaine mesure, un nombre important d'entre eux ont affirmé que les facteurs suivants en ont limité la croissance :

  • Le manque de vérificateurs internes qualifiés et expérimentés dans les ministères fédéraux a limité les possibilités des ministères d'augmenter leur capacité de vérification interne parce que le nombre, l'étendue et la qualité des produits de vérification sont directement touchés;
  • L'augmentation de financement a fait augmenter le nombre de vérificateurs internes, mais la majorité des nouveaux vérificateurs sont inexpérimentés et doivent être supervisés et formés. Donc, l'augmentation des activités de vérification n'a pas été proportionnelle à l'augmentation de l'investissement;
  • Plusieurs répondants ont indiqué qu'il n'avait pas augmenté le nombre de leurs vérifications depuis l'arrivée de la Politique en partie en raison des « exigences administratives » accrues (p. ex. plan de vérification fondé sur le risque, exigences de rapport du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)). Cependant, le travail de base étant déjà réalisé, on prévoit de procéder à un plus grand nombre de vérifications dans l'avenir;
  • Certains DPV et employés de la vérification interne ont soutenu que si le nombre de vérifications n'avait pas augmenté, leur qualité avait elle augmenté considérablement, notamment en raison des facteurs suivants : une rigueur accrue, le respect des normes s'appliquant à la vérification interne et une approche axée davantage sur le risque;
  • Certains DPV et employés de la vérification interne ont déclaré que l'étendue des vérifications avait changé depuis la mise en œuvre de la Politique.

Plusieurs participants du groupe de discussion des employés de la vérification interne ont déclaré que le fait d'assurer le soutien de leur CMV ainsi que de répondre aux exigences liées à la planification et aux rapports de vérification interne (planification de la vérification fondée sur le risque, rapports du DPV et rapports du CMV) et aux exigences du CRG avaient amputé les ressources consacrées à la réalisation de vérifications internes, en particulier dans les organisations où un nombre limité d'employés est affecté à cette fonction. Certains participants ont indiqué que, selon la taille de l'organisation, 1 à 4 ETP sont consacrés à ces exigences administratives. La plupart des participants des groupes de discussion des DPV, des CMV et des AG de GMO ont confirmé que ces exigences de nature administrative, particulièrement les rapports du CRG, représentent une charge. Les participants ont par ailleurs ajouté que le travail préparatoire, comme l'élaboration d'un plan de vérification fondé sur le risque, est nécessaire pour bien diriger la fonction de vérification interne.

Le nombre de rapports de vérification interne reçus par le BCG n'a pas augmenté de manière significative dans les dernières années, comme en témoigne le tableau 10.

Tableau 10. Nombre de rapports de vérification interne reçus par le BCG
Exercice Nombre de rapports
2007-08 263
2008-09 256
2009-10 244

Un des facteurs qui a limité la capacité de la fonction de vérification interne est la pénurie de vérificateurs internes. Le graphique 15 montre que, selon un sondage effectué par le BCG en mars 2009, 28 p. 100 des postes de vérification interne financés dans l'administration publique centrale (37 organismes) étaient vacants.

Graphique 15. Titularisation des postes de vérification en 2009
Graphique 15. Titularisation des postes de vérification en 2009. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 15. Titularisation des postes de vérification en 2009 - Version textuelle

Le diagramme à barres suivant présente les résultats d’un sondage réalisé par le Bureau du contrôleur général en mars 2009. Selon ce sondage, 66 % des postes de la fonction de vérification interne étaient occupés, 28 % étaient vacants, 3 % étaient temporairement occupés et 2 % étaient temporairement vacants.

Selon les DPV interrogés, plusieurs GMO ont davantage recours aux ressources à contrat pour répondre à leurs besoins en matière de vérification et pour composer avec la pénurie de vérificateurs internes au sein du gouvernement fédéral. Selon l'information financière fournie par les DPV, le total des dépenses en services professionnels de vérification interne a augmenté de 54 p. 100, c'est–à–dire de 11,8 millions de dollars en 2005–2006 à 18,2 millions de dollars en 2009–2010, dans les 37 GMO qui ont fourni l'information financière pertinente.

Plusieurs personnes–ressources et DPV ont mentionné que la conduite de vérifications horizontales dans les GMO et PMO par le BCG a contribué à augmenter la capacité de la fonction de vérification interne à l'échelle du gouvernement et en particulier celle des PMO. En 2009–2010, les dépenses du BCG en vérifications horizontales ont avoisiné 1,8 million de dollars. Vu les ressources limitées des PMO, plusieurs répondants de ces entités ont déclaré que les vérifications horizontales du BCG dans les PMO avaient assuré une capacité de vérification interne dans les secteurs clés de la gestion de leurs organisations.

Conclusion : La Politique a contribué à augmenter la capacité de la fonction de vérification interne dans l'ensemble du gouvernement grâce à l'approbation d'un financement supplémentaire de 40 millions de dollars par année pour les activités de vérification interne des ministères et du BCG.

Question d'évaluation no 11 : Dans quelle mesure la Politique a t elle permis d'établir une étendue de vérification correspondant au niveau de risque pangouvernemental?

On a demandé aux groupes de répondants dans quelle mesure la Politique avait permis d'établir une étendue de vérification correspondant au niveau de risque de leur organisation, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspond à « aucun », 3 à « relatif » et 5 à « très important ». Comme l'indiquent les cotes moyennes du graphique 16, les groupes de répondants qui ont accordé une cote plus élevée à cette question sont les DPV (4,1), les AG des GMO (4,0), les membres de CMV (3,9) et les personnes–ressources (3,9). Les groupes de répondants ayant accordé la cote la plus faible sont les AG des PMO (3,1) et les DPF de PMO (3,1).

Graphique 16. Apport la Politique à l’établissement d’une étendue de vérification correspondant au niveau de risque
Graphique 16. Apport la Politique à l’établissement d’une étendue de vérification correspondant au niveau de risque. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 16. Apport la Politique à l’établissement d’une étendue de vérification correspondant au niveau de risque - Version textuelle

Le diagramme à barres montre la mesure dans laquelle la Politique a contribué à faire en sorte que la portée de la vérification corresponde au niveau de risque pour les organisations. Voici les résultats par ordre décroissant et par groupe de partenaires :

Dirigeants principaux de la vérification, 4.1, administrateurs généraux des grands ministères et organismes, 4.0, membres des CMV et répondants clés, 3.9, agents principaux des finances des grands ministères et organismes, 3.6, personnel de la vérification interne, 3.5, sous-ministres adjoints, 3.4, dirigeants principaux des finances des petits ministères et organismes, 3.1, et administrateurs généraux des petits ministères et organismes, 3.1.

Les commentaires les plus fréquents sur le sujet étaient les suivants :

  • Le plan de vérification axé sur les risques est un excellent outil pour donner l'assurance que les risques organisationnels les plus importants ont fait l'objet d'une enquête;
  • La Politique a permis d'adapter l'étendue de la vérification au profil de risque organisationnel et d'accroître la capacité de vérification dans les secteurs présentant le risque le plus élevé;
  • Le financement octroyé en vertu de la Politique a permis d'effectuer un plus grand nombre de vérifications, augmentant ainsi l'étendue de la vérification;
  • Les discussions portant sur les risques sont maintenant plus productives;
  • La notion d'assurance globale doit être clarifiée avant que l'on puisse évaluer la pertinence de l'étendue de vérification.

Il ressort du graphique 16 que les cotes moyennes accordées respectivement par les DPF de GMO, les employés de la vérification interne et les sous–ministres adjoints se trouvent à la médiane des cotes accordées par les autres répondants. Les réponses les plus fréquentes fournies par ces répondants pour expliquer leurs cotes sont les suivantes :

  • Seuls les secteurs présentant les risques les plus élevés font l'objet d'une vérification;
  • En raison de la pénurie de vérificateurs qualifiés, l'étendue des vérifications est insuffisante;
  • L'étendue de la vérification progresse vers le niveau souhaité;
  • L'étendue de la vérification était déjà adéquate avant la mise en œuvre de la Politique dans certaines organisations.

Le graphique 16 montre également que les AG et les DPF de PMO ont accordé les cotes moyennes les plus faibles (3,1), en raison des facteurs suivants :

  • Plusieurs représentants de PMO ont mentionné que les vérifications horizontales effectuées par le BCG ont amélioré l'étendue de la vérification dans leurs organismes qui ne procédaient pas à des vérifications internes auparavant;
  • Certains représentants de PMO ont indiqué que l'étendue des vérifications a été limitée par le nombre restreint de vérifications horizontales auxquelles leurs organisations respectives ont participé.

Tel que mentionné précédemment, la Politique a permis d'accroître la capacité de la fonction de vérification interne à l'échelle du gouvernement, grâce à l'approbation du financement connexe pour les activités de vérification interne des ministères et du BCG. Cette capacité accrue a donné lieu à une augmentation de l'étendue des vérifications.

Selon l'examen des rapports des DPV et des CMV ainsi que des sites Web ministériels, presque tous les GMO ont dressé des plans de vérification axés sur les risques depuis l'entrée en vigueur de la Politique. De plus, les plans de vérifications internes horizontales des GMO et des PMO dressés par le BCG sont axés sur les risques.

Il ressort d'une analyse comparative que, contrairement au Canada, les gouvernements de l'Australie et du Royaume–Uni n'ont pas de fonction de vérification interne centralisée qui procède à des vérifications horizontales ou de tout autre type au sein des PMO. Ceux–ci doivent déterminer la portée et la nature de la vérification interne à effectuer. Dans certains cas, un grand ministère fournit les services de vérification interne aux petits organismes qui y sont affiliés.

Dans le cadre de l'évaluation, les pratiques de vérification interne du gouvernement de l'Ontario ont été étudiées. Bien que les services de vérification interne ne soient pas les mêmes, le gouvernement de l'Ontario utilise une approche centralisée de même nature que celle du gouvernement du Canada en ce qui a trait à la prestation de services de vérification interne centralisés aux PMO. En 1998, le gouvernement de l'Ontario a approuvé la reconfiguration de la vérification interne au sein de la fonction publique provinciale en une division géographiquement décentralisée. Actuellement, il y a environ 220 employés au sein de 11 équipes de services de vérification qui sont regroupées en portefeuilles axés sur les clients. Certaines équipes offrent des services de vérification interne à un seul grand ministère, alors que d'autres offrent ces services à un certain nombre de petits ministères ayant des activités ou des objectifs de même nature. Il existe également un groupe qui effectue des vérifications horizontales et des évaluations des risques que présentent les processus opérationnels communs à l'échelle de l'organisation. Tous les employés de la vérification interne relèvent du Bureau du directeur général du gouvernement de l'Ontario, mais travaillent habituellement au sein des ministères auxquels ils fournissent leurs services, et ont des liens hiérarchiques informels avec les directeurs généraux de l'administration de leurs clients.

La Politique sur la vérification interne utilise les critères suivants : 300 millions de dollars en dépenses annuelles et 500 équivalents temps plein (ETP), pour répartir les ministères et organismes fédéraux en PMO et GMO. On a demandé aux répondants d'évaluer la pertinence de ces critères, selon une échelle de 1 à 5, 1 à correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très importante ». Comme le montre le graphique 17, la cote moyenne était de 3,1, ce qui indique que les critères actuels sont plus ou moins pertinents.

Graphique 17. Pertinence des critères de distinction entre GMO et PMO
Graphique 17. Pertinence des critères de distinction entre GMO et PMO. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 17. Pertinence des critères de distinction entre GMO et PMO - Version textuelle

Le diagramme à barres délimite les résultats des points de vue de 7 groupes de partenaires sur la pertinence des critères utilisés pour désigner les grands et les petits ministères et organismes en vertu de la Politique. Les points donnés se répartissent comme suit : dirigeants principaux de la vérification, 3.4, membres des CMV, 3.3, répondants clés, 3.2, administrateurs généraux des petits ministères et organismes, 3.1, dirigeants principaux des finances des petits ministères et organismes et administrateurs généraux des grands ministères et organismes, 3.0, et dirigeants principaux des finances des grands ministères et organismes, 2.9.

Les commentaires le plus souvent reçus concernant la pertinence des critères étaient les suivants :

  • Les trois quarts des DPF de PMO et les deux tiers des AG de PMO qui ont répondu ont précisé qu'une troisième catégorie devrait être créée pour les très petits organismes et que les exigences en matière de rapports et autres visant cette catégorie devraient être allégées;
  • Certains répondants ont déclaré qu'en plus des critères de 500 ETP et de 300 millions de dollars en dépenses annuelles, le niveau de risque organisationnel devrait également être pris en compte pour déterminer si une organisation est un PMO ou un GMO;
  • Certains représentants de GMO de taille moins importante ont suggéré d'assouplir les exigences redditionnelles et autres dans leur cas puisqu'elles représentent des coûts indirects plus importants pour eux que pour les services plus importants de vérification des GMO de grande taille. De plus, un petit organisme ne devrait pas être comparé à un grand ministère en termes d'exigences liées à la vérification interne. D'autres répondants ont suggéré de hausser le seuil de détermination d'un GMO, puisque les coûts requis pour acquérir la capacité nécessaire sont élevés et très lourds pour les entités qui se trouvent près de ce seuil;
  • Certains répondants ont indiqué qu'aux fins du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), le Conseil du Trésor divise les ministères et organismes fédéraux en trois catégories (c'est-à-dire très petits, petits et grands) et que tous les organismes centraux devraient utiliser ces catégories. Ils ont également suggéré que ces seuils soient les mêmes dans tous les secteurs et que les obligations et les exigences redditionnelles correspondent aux ressources allouées à chaque catégorie;
  • Quelques répondants ont mentionné que certaines organisations sont considérées comme des GMO aux termes de la Politique sur la vérification interne et comme des PMO en vertu d'autres politiques du Conseil du Trésor (la Politique sur l'évaluation p. ex.).

Un examen d'autres politiques du Conseil du Trésor a permis de déceler des variations entre les critères utilisés pour diviser les organisations en différentes catégories. À titre d'exemple, le critère utilisé par la Politique sur l'évaluation de 2009 est la somme de 300 millions de dollars en dépenses annuelles, alors que le critère stipulé par la Politique sur la vérification interne est 300 millions de dollars en dépenses annuelles et 500 ETP. Par ailleurs, les Lignes directrices sur les compétences des dirigeants principaux des finances reposent sur une approche à trois niveaux. Le système de cotation du CRG repose également sur une approche à trois niveaux pour diviser les organisations en très petits, petits et grands organismes.

Selon un examen des sites Web ministériels et organisationnels, les dépenses regroupées des 50 PMO représentent moins de 1 p. 100 du total des dépenses du gouvernement fédéral. Huit de ces 50 PMO assument les trois quarts de toutes les dépenses des PMO. Les 42 autres ne représentent donc que le quart environ de toutes les dépenses des PMO et 0,1 p. 100 de l'ensemble des dépenses du gouvernement fédéral.

Conclusion : La Politique a contribué à établir une étendue de vérification correspondant au niveau de risque à l'échelle du gouvernement en prévoyant le financement nécessaire pour accroître les services ministériels de vérification interne, les vérifications horizontales des GMO et des PMO effectuées par le Bureau du contrôleur général et l'élaboration de plans de vérification axés sur les risques qui ciblent les secteurs présentant des risques élevés.

Question d'évaluation no 12 : Dans quelle mesure la Politique a t elle contribué au renforcement du professionnalisme de la fonction de vérification interne à l'échelle du gouvernement?

On a demandé aux répondants d'évaluer dans quelle mesure les normes améliorées de vérification interne ont été utilisées par la fonction de vérification interne de leur organisation suite à l'entrée en vigueur de la Politique, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « pas du tout », 3 à « dans une certaine mesure » et 5 à « dans une très large mesure ». Dans l'ensemble, les répondants ont indiqué que des normes améliorées de vérification interne ont été utilisées dans une large mesure : les cotes moyennes accordées par les DPV, les membres des CMV et les employés de la vérification interne étaient respectivement 4,3, 3,9 et 3,9. Les réponses les plus fréquentes étaient les suivantes :

  • L'accent est mis davantage sur le respect des normes de vérification interne du gouvernement du Canada;
  • Les vérifications se déroulent de façon plus uniforme;
  • La Politique a rehaussé l'importance de l'assurance de la qualité;
  • Certains répondants ont souligné qu'ils avaient mis en œuvre des évaluations externes et des inspections des pratiques;
  • Certains répondants ont mentionné que le BCG avait rédigé un grand nombre de guides et créé beaucoup d'outils;
  • Certains répondants ont déclaré que grâce aux orientations claires du BCG concernant les normes et les pratiques de vérification interne, il était possible d'inclure ces dernières aux processus du groupe de vérification interne, ce qui facilitait beaucoup la formation des nouveaux employés et la communication des attentes aux employés de la vérification interne.

Les normes de vérification interne du gouvernement du Canada ont été élaborées dans le cadre de la mise en œuvre de la Politique. La Politique sur la vérification interne de 2001 précisait que les vérificateurs internes du gouvernement du Canada devaient utiliser les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institut des vérificateurs internes. En plus de ces normes, les normes du gouvernement du Canada publiées au moment de la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne de 2006, et qui visent d'autres éléments, comme les rapports sur les activités de vérification interne et un énoncé d'assurance, doivent être respectées.

Le financement accompagnant la Politique sur la vérification interne de 2006 était d'environ 3,9 millions de dollars par année pour la formation, la certification et les frais d'affiliation professionnelle des employés de la vérification interne des ministères et organismes. Selon une analyse des coûts, les dépenses pour la formation ont triplé – passant de 0,7 million de dollars en 2005–2006 à 2,1 millions de dollars en 2009–2010 – pour les 23 GMO ayant fourni de l'information sur le sujet.

Les lignes directrices de la Politique précisent que les DPV doivent détenir un titre de comptable professionnel (comptable agréé, comptable général accrédité ou comptable en management accrédité) et que, si tel est le cas, ils doivent également obtenir le titre de CIA. Selon des sondages effectués précédemment auprès de DPV par le Conseil du Trésor, 12 DPV détenaient le titre de CIA en 2008 et ce nombre est passé à 15 en 2009. Ainsi que le montre le tableau 11, 19 des 48 DPV ayant répondu au sondage ont indiqué qu'ils avaient le titre de CIA. Onze autres DPV ont déclaré être sur le point de l'obtenir, ce qui portera à 62 p. 100 la proportion de DPV ayant le titre de CIA. Dix des 18 DPV qui n'ont pas le titre de CIA, et qui ne sont pas sur le point de l'obtenir, possèdent un titre de comptable professionnel. Près de la moitié, soit 23 des 48 DPV ayant répondu au sondage, ont un titre de comptable professionnel, alors que 7 DPV ont d'autres titres professionnels (p. ex. Certified Information Systems Auditor, examinateur agréé en matière de fraude).

Tableau 11. Qualifications des DPV
DPV détenant le titre de CIA DPV sur le point d'obtenir le titre CIA DPV sans titre de CIA Total
Nombre de DPV ayant répondu au sondage 19 11 18 48
DPV ayant un titre de comptable professionnel 7 6 10 23
DPV ayant le titre de PAVG 3 1 0 4
DPV ayant un autre titre professionnel 2 2 3 7

La Politique sur la vérification interne ne précise pas que les employés de la vérification interne doivent avoir le titre de CIA ou tout autre titre. Toutefois, le nombre d'employés de la vérification interne qui détiennent ce titre a presque doublé depuis l'entrée en vigueur de la Politique. Un sondage effectué en 2008 auprès des employés de la vérification interne du gouvernement fédéral (administration publique centrale), à la demande du BCG, a révélé qu'environ 11 p. 100, soit 57 des 530 employés occupant un poste de vérificateur interne, avaient un titre de CIA. Selon la liste des membres de l'Institut des vérificateurs internes, 105 des 548 employés du gouvernement fédéral, soit 19 p. 100, ont actuellement le titre de CIA, alors que 14 autres employés ont actuellement le titre de professionnel accrédité de la vérification gouvernementale (PAVG), mais pas celui de CIA.

On a demandé aux DPV et aux employés de la vérification interne d'indiquer dans quelle mesure la Politique a contribué à une augmentation du nombre d'employés détenant un titre professionnel au sein de leur organisation, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « pas du tout », 3 à « dans une certaine mesure » et 5 à « dans une très large mesure ». La cote moyenne accordée par les DPV était de 4,1. Les raisons le plus fréquemment citées étaient les suivantes :

  • Le nombre d'employés certifiés a augmenté, car la Politique encourage les DPV à obtenir le titre de CIA;
  • Un plus grand nombre d'employés de la vérification interne travaillent à l'obtention du titre de CIA depuis l'entrée en vigueur de la Politique;
  • Les DPV encouragent leurs employés à obtenir le titre de CIA;
  • Une importance accrue est accordée au recrutement de vérificateurs qualifiés et certifiés;
  • Le financement pour la formation prévu par la Politique a été une mesure incitative importante pour encourager les employés à obtenir un titre professionnel;
  • Quelques DPV possèdent déjà un titre professionnel et ne devraient pas avoir à obtenir également le titre de CIA.

La cote moyenne accordée par les employés de la vérification interne est 3,4, ce qui est inférieur à la moyenne accordée par les DPV (4,1). De nombreux employés de la vérification interne ont fourni des raisons similaires pour expliquer la contribution de la Politique, dont le financement offert pour la formation, l'importance accrue du titre de CIA et l'accent mis sur le recrutement d'employés certifiés et qualifiés. Toutefois, les raisons le plus souvent invoquées par les employés de la vérification interne qui justifient une cote inférieure (c'est-à-dire une cote de 3 ou moins) étaient les suivantes :

  • Certains employés s'opposent à l'obtention du titre de CIA, car il n'est pas exigé par la Politique;
  • Certains employés s'opposent à l'obtention du titre de CIA, car ils possèdent déjà un titre professionnel;
  • Les évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion ont eu plus d'incidence que la politique sur l'obtention du titre de CIA;
  • Il est difficile d'attirer des employés détenant des titres professionnels pertinents.

Certains participants aux groupes de discussion des membres de CMV, d'employés de la vérification interne et d'AG de GMO ont indiqué que la Politique a contribué à la mise en place d'une fonction de vérification interne plus « certifiée » en offrant le financement nécessaire pour la formation, en accordant plus d'importance à l'obtention du titre de CIA et à l'embauche de personnel certifié et qualifié. Certains participants ont souligné le besoin d'accorder plus d'importance à la planification des ressources humaines pour combler le manque actuel de vérificateurs internes qualifiés au sein du gouvernement fédéral.

On a demandé aux répondants d'évaluer la pertinence de l'ensemble des compétences, des qualifications et des capacités des employés de la vérification interne sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très importante ». Comme l'illustre le graphique 18, les cotes moyennes les plus élevées ont été accordées par les sous ministres adjoints (4,2) et les DPV (4,1), alors que la cote la plus faible a été accordée par les personnes ressources (3,3).

Graphique 18. Pertinence de l’ensemble des compétences, des qualifications et des capacités du personnel de vérification interne
Graphique 18. Pertinence de l’ensemble des compétences, des qualifications et des capacités du personnel de vérification interne. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 18. Pertinence de l’ensemble des compétences, des qualifications et des capacités du personnel de vérification interne - Version textuelle

Le diagramme à barres indique les opinions des répondants sur la pertinence des compétences, des qualifications et des capacités de la fonction de vérification interne au sein de leur organisation. Les points se répartissent comme suit : sous-ministres, 4.2, dirigeants principaux de la vérification, 4.1, dirigeants principaux des finances des grands ministères et organismes, 3.7, et répondants clés, 3.3.

Les réponses les plus fréquentes étaient les suivantes :

  • Les qualifications de la plupart des employés de la vérification interne sont appropriées;
  • Le fait d'attirer des vérificateurs qualifiés relève du défi, car le bassin de candidats est limité;
  • Il existe un besoin en matière de formation, surtout pour les vérificateurs subalternes;
  • Le taux élevé de roulement du personnel est un problème;
  • L'administration est trop tributaire des ressources.

Les raisons le plus souvent exprimées par les personnes–ressources pour expliquer leur cote relativement faible étaient les suivantes :

  • On manque encore de CIA au sein de la collectivité de la vérification interne;
  • On doit accorder plus d'importance aux connaissances fonctionnelles et opérationnelles de l'équipe de vérification interne;
  • L'équipe de vérification interne doit posséder une gamme plus vaste de compétences dans des domaines comme la technologie de l'information, la gestion financière, les politiques, les ressources humaines, etc.

Le chapitre 1 « La vérification interne dans les ministères et organismes » du rapport de novembre 2004 de la vérificatrice générale du Canada fait écho à ces deux derniers commentaires sur les qualifications requises en précisant :

« Un groupe de la vérification interne efficace doit posséder un large éventail de compétences. Il doit compter des employés qui ont un titre professionnel et des employés dont les connaissances et l'expertise correspondent au domaine d'activités du ministère. »

De l'avis de certaines personnes–ressources, le fait que les vérificateurs de l'extérieur utilisent davantage le travail de vérification interne effectué au sein des ministères démontre qu'il y a eu une amélioration du professionnalisme de la fonction de vérification interne. Par exemple, le Rapport de la vérificatrice générale de l'automne 2010 précise ce qui suit dans le contexte de la vérification de la conception et de la mise en œuvre du Plan d'action économique par le gouvernement fédéral :

« Nous avons intégré dans notre vérification les constatations et les conclusions de trois vérifications internes. Nous avons retenu ces vérifications, car elles étaient plus étroitement liées à notre propre objectif et aux éléments considérés. Nous avons aussi pu utiliser les travaux de vérification exécutés par les ministères conformément aux normes de vérification de l'Institut Canadien des Comptables Agréés. Les trois vérifications dont nous avons utilisé les travaux sont les suivantes :

  • Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada : vérification de la gestion du crédit 35 du Conseil du Trésor;
  • Ressources humaines et Développement des compétences Canada : vérification de l'admissibilité au programme;
  • Ressources naturelles Canada : vérification du Programme accéléré d'infrastructures. »

Conclusion : La Politique a contribué au renforcement du professionnalisme au sein de la fonction de vérification interne en introduisant davantage de rigueur dans les normes et les pratiques utilisées par le gouvernement fédéral ainsi qu'en augmentant le nombre de vérificateurs internes accrédités à l'échelle du gouvernement.

Question d'évaluation no 13 : Quels sont, le cas échéant, les résultats inattendus de la Politique?

Les réponses les plus fréquentes des répondants concernant les résultats positifs et négatifs imprévus de la Politique sont les suivantes :

Résultats positifs inattendus
  • Relèvement important du profil et accroissement considérable de la crédibilité et de la visibilité de la vérification interne au sein du gouvernement fédéral;
  • Élargissement de la participation des membres externes des CMV à de nouveaux secteurs et problématiques en raison de la valeur des conseils qu'ils prodiguent;
  • Échange de pratiques exemplaires au sein des PMO à la suite des vérifications internes du BCG;
  • Reconnaissance de la complexité des activités du gouvernement et du professionnalisme des fonctionnaires par les membres de CMV provenant du secteur privé;
  • Promotion des DPV à d'autres postes de haute direction au sein du ministère.
Résultats négatifs inattendus
  • Augmentation du fardeau redditionnel;
  • Taux de roulement extrêmement élevé des vérificateurs internes et déplacements des employés de la vérification interne d'un ministère à l'autre en raison de l'importante augmentation de la demande;
  • Promotion rapide des employés de la vérification interne en raison du manque de candidats qualifiés.

Conclusion : Alors qu'elle visait à accroître le rôle de la vérification interne, la Politique a eu pour principal résultat inattendu de relever considérablement le profil de la vérification interne au sein du gouvernement fédéral et d'en accroître sensiblement la crédibilité et la visibilité.

C. Rendement : conception et mise en œuvre

La présente section présente les constatations et les conclusions concernant les questions qui visent à évaluer la conception et à la mise en œuvre de la Politique.

Question d'évaluation no 14 : La Politique a t elle été mise en œuvre de la façon prévue? Quels ont été, le cas échéant, les défis de cette mise en œuvre et comment ont–ils été relevés et surmontés?

Les DPV et les personnes–ressources qui ont répondu au sondage ont indiqué que l'un des aspects importants de la Politique qui n'ont pas été mis en œuvre concerne la reconfiguration de la collectivité de la vérification interne. De l'avis de ces répondants, l'absence d'une classification appropriée pour les vérificateurs internes du gouvernement fédéral constitue encore un frein au recrutement et au maintien en poste à l'échelle de la collectivité. Figurent également au nombre des aspects de la Politique qui n'ont pas encore été pleinement mis en œuvre les inspections des pratiques professionnelles et les évaluations externes, le rapport annuel global et le soutien technologique permettant de sélectionner et de mettre en œuvre une plateforme commune de gestion de l'information sur la vérification afin de normaliser les processus de vérification interne.

Comme nous l'avons déjà indiqué, une somme d'environ 9,7 millions de dollars en financement permanent, commençant en 2009–2010, a été approuvée au moment de l'entrée en vigueur de la Politique afin de faire face aux augmentations de salaire qui devaient résulter de la reconfiguration de la collectivité de la vérification interne (l'obtention d'une classification distincte pour les vérificateurs internes du gouvernement fédéral). Toutefois, l'examen de la documentation a révélé que cette reconfiguration n'est pas terminée et qu'il n'existe toujours pas de nouvelle classification. De concert avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), le Bureau du contrôleur général (BCG) travaille actuellement à un projet de cadre de gestion des ressources humaines qui doit être terminé d'ici 2012.

On a demandé aux employés de la vérification interne et aux DPV d'indiquer dans quelle mesure l'existence d'une classification différente était importante pour la professionnalisation de la fonction de vérification interne au sein de leur organisation. Pour ce faire, ils devaient utiliser une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune importance », 3 à « plus ou moins d'importance » et 5 à « une très grande importance ». Les DPV et les employés de la vérification interne jugent qu'une classification distincte est importante, comme en témoignent les cotes moyennes accordées par ces deux groupes, soit 4,0 et 4,3 respectivement. Les raisons les plus fréquemment mentionnées étaient les suivantes :

  • Il est très difficile d'attirer des employés professionnels parce que l'organisation de concours est une source de conflits avec la direction ministérielle des ressources humaines. En effet, on accorde la préférence aux personnes détenant un diplôme universitaire et un titre professionnel, mais la norme gouvernementale pour la classification AS est un diplôme d'études secondaires;
  • Il est très difficile d'attirer des candidats qualifiés et les employés ne restent pas longtemps parce que les salaires ne sont pas compétitifs et que la classification AS ne reconnaît pas les compétences exigées des vérificateurs internes;
  • Il y a un taux de roulement élevé chez les vérificateurs internes en raison de l'absence d'une classification appropriée et d'une échelle salariale tenant compte de leurs études, expérience et capacités;
  • Il existe de nombreuses classifications pour les vérificateurs internes, dont AS, AS, FI, ES et CS. Ces classifications diffèrent, non seulement sur le plan des fonctions, mais également sur celui de la rémunération. Une classification uniforme permettrait de normaliser les rôles et les responsabilités ainsi que la transférabilité des vérificateurs;
  • Tous les vérificateurs internes effectuent exactement les mêmes tâches, mais ils ne sont pas tous rémunérés selon la même échelle salariale à cause des écarts entre les différentes classifications (p. ex. AS vs FI);
  • Dans le cas de la classification AS, il n'y a pas de mesure incitative pour obtenir un titre de CIA ou tout autre titre professionnel;
  • Il est préférable que les vérificateurs internes détiennent un diplôme universitaire et des titres professionnels, mais ils ne sont pas mieux rémunérés que les autres employés de la classification AS qui ne sont pas tenus d'avoir fait des études aussi structurées.

Afin de recruter des vérificateurs internes qualifiés, certains services ont recours à des personnes occupant des postes de classifications différentes, dont des FI, des ES et des CS. Le graphique 19 illustre les différentes classifications auxquelles appartiennent actuellement les vérificateurs internes, selon un sondage effectué par le BCG en 2009.

Graphique 19. Classifications des vérificateurs internes en 2009
Graphique 19. Classifications des vérificateurs internes en 2009. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 19. Classifications des vérificateurs internes en 2009 - Version textuelle

Le diagramme circulaire montre la répartition des classifications des vérificateurs internes à l’échelle du gouvernement. Par ordre décroissant, les AS représentent 62 % de l’effectif de la vérification, les EX, 17 %, les FI, 11 %, les ES, 6 %, les CS, 3 %, et les autres groupes, 1 %.

Une étude de cas a été effectuée pour analyser les enjeux liés à l'adoption d'une classification distincte pour les vérificateurs internes. L'étude comprenait un examen des documents portant sur le projet de cadre de gestion des ressources humaines (RH) pour la vérification interne entrepris par le BCG, ainsi que des entrevues auprès de représentants du BCG et du BDPRH. Les principaux résultats de cette étude sont les suivants :

  • Selon les représentants du BCG, le projet de cadre de gestion des RH de la vérification interne est une initiative triennale qui est actuellement à mi–parcours. La charte du projet précise que le travail requis par le BCG pour professionnaliser la collectivité de la vérification interne sera terminé d'ici 2012. En plus d'élaborer une classification appropriée, le projet comprend d'autres aspects, dont la création des outils nécessaires – descriptions de travail génériques, liste de compétences, recrutement, apprentissage et perfectionnement professionnels – et une infrastructure permettant de gérer la collectivité. La charte du projet stipule que le BDPRH est responsable de l'approbation définitive des structures organisationnelles normalisées et de la validation officielle des descriptions de travail génériques. La troisième étape proposée est une série de discussions avec l'agent négociateur (Alliance de la fonction publique du Canada). La charte de projet tient compte du fait qu'on ne peut pas prévoir les réactions de l'agent négociateur. Selon les risques et les étapes indiqués dans la charte, il est probable que plusieurs années s'écouleront avant qu'une nouvelle classification ne soit créée pour les vérificateurs internes;
  • Le BCG a effectué une partie du travail de reconfiguration, mais les efforts visant à établir une classification distincte pour les vérificateurs internes ont été interrompus à cause du projet de Structure des groupes professionnels entrepris par le BDPRH et qui met l'accent sur la diminution du nombre de normes de classification au sein de la fonction publique. Les discussions organisées avec des représentants du BDPRH ont fait ressortir qu'il existe d'autres solutions pour créer une classification distincte pour les vérificateurs internes qui pourraient être mises en application plus rapidement et avoir de meilleures chances de succès. Une des solutions suggérées par le BDPRH est de déplacer les vérificateurs internes vers un autre groupe professionnel leur convenant mieux (groupe AS du Bureau du vérificateur général). Une autre approche suggérée par le BDPRH serait de recourir à une stratégie similaire à celle adoptée par les ministères d'évaluation du gouvernement fédéral pour recruter des employés qualifiés;
  • Les entrevues avec les personnes–ressources et les sondages auxquels ont répondu les DPV et des employés de la vérification interne indiquent qu'il existe des différences considérables dans les compétences et les qualifications que doivent posséder les vérificateurs internes. Bien que la majorité des répondants aient mentionné qu'il devait y avoir une autre classification pour les vérificateurs internes (c'est-à-dire distincte de la classification AS) afin d'accroître le niveau de professionnalisme de la fonction de vérification interne, plusieurs répondants ont affirmé qu'une nouvelle classification ne suffira pas à résoudre les problèmes de ressources humaines et que la stratégie en matière de ressources humaines doit tenir compte du fait qu'un groupe de vérification efficace doit posséder une vaste gamme de compétences. Comme nous l'avons déjà mentionné, le rapport de 2004 de la vérificatrice générale du Canada précise que les compétences nécessaires comprennent un titre professionnel ainsi que des connaissances et une expertise spécialisées, et que ces compétences doivent correspondre au volet opérationnel du ministère.

Il est donc peu probable qu'une classification distincte pour les vérificateurs internes voit le jour dans un proche avenir. Le BCG a mis fin à ces efforts dans ce domaine en raison du projet de Structure des groupes professionnels qui cherche à diminuer le nombre de normes de classification au sein de la fonction publique. Il faut, par conséquent, élaborer une stratégie visant à mettre en place une nouvelle classification pour les vérificateurs internes dans des délais raisonnables.

Le lecteur trouvera ci–après la liste des autres défis que présente la mise en œuvre de la Politique qui ont été le plus souvent mentionnés :

  • Les AG étaient d'abord réticents à la présence de membres de l'extérieur au sein des CMV, mais comme cela a déjà été précisé, ils en admettent maintenant très généralement la valeur;
  • La fourniture d'une opinion générale et d'un énoncé annuel d'assurance par les DPV posait des difficultés. L'exigence de la Politique de 2006 concernant l'opinion générale a été modifiée et les DPV doivent maintenant fournir un rapport annuel global sur les processus ministériels de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance. Le BCG a récemment rédigé un guide pour ces rapports annuels globaux qui ne sont toutefois pas présentés de manière régulière;
  • L'idée d'une relation hiérarchique directe entre le DPV et l'AG faisait au départ l'objet de réticences. Comme mentionné précédemment, la plupart des DPV relèvent maintenant directement des AG qui, généralement, apprécient la valeur de leurs conseils et points de vue lors des réunions de gestion.

Selon l'analyse des coûts effectuée, les dépenses réelles engagées par les GMO au titre de la vérification interne, qui étaient de 47,2 millions en 2005–2006, s'établissaient à 82,6 millions en 2009–2010. Cette augmentation de 35,4 millions de dollars dans les 41 GMO ayant répondu au sondage dépassent de beaucoup la somme de 24,4 millions de dollars qui leur est accordée annuellement en vertu de la Politique pour leurs dépenses de vérification interne supplémentaires. Dans certains cas, l'augmentation qui s'est produite entre 2005 2006 et 2009 2010 était supérieure au financement additionnel reçu. D'autres GMO ont dépensé moins pour la vérification interne que le financement supplémentaire octroyé depuis l'entrée en vigueur de la Politique. Comme le montre le tableau 12, 71 p. 100 des GMO sondés ont dépensé davantage pour leur fonction de vérification interne que le financement reçu. Toutefois, les 29 p. 100 restant de ces GMO n'ont pas dépensé tout le financement reçu pour 2009 2010. Les explications fournies par les représentants ministériels sont le manque de vérificateurs internes qualifiés et des réductions budgétaires généralisées. Sept ministères et organismes dont les dépenses étaient supérieures au financement accordé prévoient que leurs dépenses en vérification interne continueront d'augmenter et un ministère dont les dépenses ont été inférieures au financement reçu a prévu que ses dépenses augmenteraient aussi.

Tableau 12. Comparaison des dépenses en vérification interne et du financement additionnel de 2005–2006 à 2009–2010
Dépenses au titre de la vérification interne de 2005–2006 à 2009–2010 Nombre d'organismes % du total
Moins de 50 % 4 10
De 50 à 75 % 5 12
De 76 à 99 % 3 7
De 100 à 125 % 3 7
De 126 à 200 % 12 29
De 201 à 300 % 10 25
Plus de 300 % 4 10
Total 41 100

On a demandé aux DPV d'indiquer la pertinence des modifications apportées en 2009 à la Politique, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très importante ». La cote moyenne accordée par les DPV était 3,8. Les réponses les plus fréquentes à ce sujet étaient les suivantes :

  • Les modifications ont clarifié certains points qui avaient fait l'objet de discussions depuis l'entrée en vigueur de la Politique, en 2006 (p. ex. rôle de conseiller du CMV, suppression de l'opinion globale, rôle du ministre auprès du CMV), sans en changer les principes;
  • Les modifications de 2009 ont été très bien accueillies, car elles reflétaient ce qui se passait dans la réalité et éliminaient certains éléments qui étaient source de complication (p. ex. opinion générale);
  • Quelques DPV ont indiqué que d'autres clarifications sont requises quant au rapport annuel global et à sa mise en œuvre.

Conclusion : La Politique a été mise en œuvre comme prévu, mais certaines mesures n'ont pas entièrement été menées à bien.

Question d'évaluation no 15 : Dans quelle mesure les activités réalisées par le BCG à la suite de l'adoption de la Politique ont elles utiles pour la mise en œuvre de la Politique?

On a demandé aux répondants d'évaluer l'utilité des activités et des produits du BCG pour mettre en œuvre la Politique par leur organisation, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très grande ». On peut voir au graphique 18 que les différents groupes de répondants ont accordé des cotes moyennes très similaires, qui variaient entre 3,7 pour les AG de GMO et 3,9 pour les membres de CMV et DPF de GMO.

Graphique 20. Utilité des activités du BCG pour mettre en œuvre la Politique
Graphique 20. Utilité des activités du BCG pour mettre en œuvre la Politique. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 20. Utilité des activités du BCG pour mettre en œuvre la Politique - Version textuelle

Cinq groupes de partenaires ont formulé des idées sur l’utilité des activités du Bureau du contrôleur général. On observe dans le diagramme à barres que les points donnés par les membres des CMV et par les dirigeants principaux des finances des grands ministères et organismes étaient légèrement plus élevés que ceux des autres groupes, à 3.9; les administrateurs généraux et les dirigeants principaux des finances des petits ministères et organismes ont donné 3,8 points et les administrateurs généraux des grands ministères et organismes ont donné 3.7 points.

  • Les activités du BCG axées sur le recrutement, l'orientation et la formation des membres de CMV ont été efficaces;
  • La plus grande valeur des ateliers destinés aux CMV était le partage d'expériences;
  • Les activités de développement de la collectivité des DPV ont été très utiles;
  • Les outils pratiques du BCG ont été utiles, mais l'élaboration de certains d'entre eux a pris trop de temps;
  • Les vérifications horizontales du BCG sont très utiles pour les PMO et favorisent le partage de pratiques exemplaires.

Les DPV et les employés de la vérification interne qui ont répondu au sondage devaient également évaluer l'utilité d'activités et de produits spécifiques du BCG en vue de la mise en œuvre de la Politique, sur une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très grande ». Comme l'illustre le tableau 13, les trois activités du BCG ayant reçu les meilleures cotes sont la formation et le réseautage pour les CMV, les conseils sur les normes et les pratiques de vérification interne ainsi que les conseils à l'intention des DPV. Les trois activités du BCG considérées comme étant les moins utiles par les DPV et les employés de la vérification interne sont la stratégie en matière de ressources humaines et de dotation, l'arrangement en matière d'approvisionnement de services professionnels de soutien à la vérification (SPSV) et les vérifications horizontales des GMO.

Tableau 13. Utilité des activités du BCG pour faciliter la mise en œuvre de la Politique
Cote moyenne
Activité DPV Personnel de la vérification interne
Formation et réseautage pour les CMV 4,1 s.o.
Conseils sur les normes et les pratiques de vérification interne (p. ex. Centre de référence de la vérification interne du BCG, normes de vérification interne du gouvernement du Canada) 3,7 3,6
Conseils pour les DPV (p. ex. encadrement et mentorat, exigences en matière de rapport annuel global) 3,5 s.o.
Élaboration de nouveaux outils et processus de travail pour la vérification interne 3,4 3,2
Formation et certification des vérificateurs internes 3,2 3,4
Arrangement en matière d'approvisionnement (SPSV) pour donner aux ministères l'accès aux services de vérification à contrat 3,1 3,0
Vérifications horizontales des GMO 3,0 3,1
Stratégie en matière de ressources humaines et de dotation (p. ex. descriptions de travail, profils de compétences, campagnes de recrutement) 2,9 2,8

Les paragraphes ci–dessous présentent les justifications les plus fréquentes des cotes figurant au tableau 13.

Formation et réseautage pour les CMV
  • La qualité des conseils et du soutien fournis aux CMV par le BCG s'est avérée excellente;
  • Le guide à l'intention des CMV, les séances de formation, les symposiums, l'accessibilité générale et les conseils du BCG dans leur ensemble se sont révélés très utiles et précieux.
Conseils sur les normes et les pratiques de la vérification interne
  • Les conseils sur les normes et les pratiques de la vérification interne formulés par le BCG sont utiles, mais n'ont pas toujours été fournis en temps opportun. Toutefois, cet aspect s'est récemment amélioré.
Conseils à l'intention des DPV
  • L'encadrement et le mentorat sont utiles, surtout pour les cadres subalternes;
  • Les conseils ont été utiles, mais, dans le cas de certains sujets, ils n'ont pas été offerts en temps opportun (p. ex. opinion générale). Toutefois, cet aspect s'est amélioré récemment.
Élaboration de nouveaux outils et processus de travail pour la vérification interne
  • Le BCG a élaboré des outils utiles, mais ils n'ont pas été mis à disposition en temps opportun; certains ministères ont donc créé leurs propres outils.
Formation et certification des vérificateurs internes
  • La formation offerte par le BCG a été utile, surtout pour les vérificateurs subalternes;
  • Certains répondants ont précisé que le BCG n'est pas tenu de participer directement à la formation parce qu'il y a d'autres fournisseurs pour ces services.
Arrangement en matière d'approvisionnement de SPSV pour donner aux ministères l'accès aux services de vérification offerts à contrat
  • L'arrangement exigeait beaucoup de temps et était difficile à utiliser, mais la situation s'est améliorée.
Vérifications horizontales des GMO
  • Elles constituent une façon commode d'échanger des pratiques exemplaires et de comparer le rendement des ministères;
  • Elles doivent être mieux liées au cycle de planification ministériel de la vérification interne (p. ex. le BCG avise trop tard les ministères des vérifications à venir);
  • Leur étendue est trop large et le niveau de leur portée trop élevé;
  • Leur étendue permet d'aborder les aspects qui ne sont pas compris dans les vérifications internes ministérielles.
Stratégie en matière de ressources humaines et de dotation
  • Le Programme de recrutement et de perfectionnement des vérificateurs internes est un outil précieux;
  • Les campagnes de recrutement n'ont pas été aussi efficaces que prévu;
  • Des progrès insuffisants ont été réalisés relativement à la création d'une classification distincte pour les vérificateurs internes.

Les commentaires reçus des groupes de discussion des membres de CMV, des AG de GMO, des DPV et des employés de la vérification interne sur l'utilité des activités et des produits du BCG visant à mettre en œuvre la Politique sont semblables à ceux susmentionnés.

Conclusion : Les activités organisées par le BCG pour aider les organisations à mettre en œuvre la Politique ont porté leurs fruits, même si certaines d'entre elles n'ont pas été mises en place dans les délais prévus. À cet égard, on a noté dernièrement une amélioration.

Question d'évaluation no 16 : Dans quelle mesure les pratiques et les mécanismes mis en place par le BCG pour superviser l'efficacité et les répercussions des activités liées à la mise en œuvre de la Politique sont ils appropriés?

Pour évaluer l'efficacité et les répercussions des activités liées à la mise en œuvre de la Politique, le BCG utilise principalement le système de cotation du CRG qui accorde une cote au rendement de la fonction de vérification interne des GMO. On a demandé aux répondants d'indiquer dans quelle mesure le système de cotation du CRG était utile en utilisant une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très grande ». On voit sur le graphique 21 que la cote moyenne variait entre 3,5 (AG de GMO) et 3,2 (employés de la vérification interne)

Graphique 21. Utilité du système de cotation du CRG pour mesurer le rendement de la fonction de vérification interne
Graphique 21. Utilité du système de cotation du CRG pour mesurer le rendement de la fonction de vérification interne. Version textuelle ci-dessous:
Graphique 21. Utilité du système de cotation du CRG pour mesurer le rendement de la fonction de vérification interne - Version textuelle

Ce diagramme à barres montre la perception de l’utilité des cotes du CRG pour mesurer le rendement des différentes fonctions de vérification interne. Les administrateurs généraux des grands ministères et organismes ont évalué cette utilité à 3.5, les dirigeants principaux de la vérification à 3.3 et le personnel de la vérification interne à 3.2.

Les raisons les plus souvent invoquées par les répondants étaient les suivantes :

  • Le CRG est pratique pour indiquer la direction que le BCG veut que les ministères adoptent pour respecter la Politique;
  • Les critères du CRG s'améliorent et des efforts ont été déployés récemment pour les rendre plus transparents;
  • Bien qu'utiles, les exigences du CRG imposent un lourd fardeau redditionnel, surtout pour les GMO moins importants qui disposent de peu de ressources pour la vérification interne;
  • Beaucoup de temps est nécessaire pour documenter les pratiques uniquement aux fins du CRG;
  • Compte tenu de leur expérience limitée en vérification, les évaluateurs du CRG n'examinent pas ou ne comprennent pas complètement ce qu'ils doivent évaluer;
  • Trop d'importance est accordée à la présentation rapide des rapports plutôt qu'à leur qualité ou à leur portée.

Conclusion : Le système de cotation prévu dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) constitue le principal outil que le BCG utilise pour évaluer l'efficacité et les répercussions des activités liées à la mise en œuvre de la Politique. Ce système est un outil relativement utile pour évaluer le rendement de la vérification interne au sein des GMO.

Question d'évaluation no 17 : Quelles leçons ont été tirées de la mise en œuvre de la Politique?

Le lecteur trouvera ci–après les réponses les plus fréquemment fournies par les DPV et les personnes–ressources :

  • Le financement supplémentaire accordé aux ministères était essentiel au succès de la mise en œuvre de la Politique;
  • Il est important d'accorder une période de temps suffisamment longue pour la mise en œuvre de la Politique, surtout si des modifications importantes doivent être apportées;
  • La participation des AG et la nomination des membres des CMV doivent intervenir dans des délais opportuns afin d'établir la direction de la vérification interne;
  • Le BCG doit donner une orientation de départ dès l'entrée en vigueur de la Politique afin d'en faciliter la mise en œuvre et il doit continuer de le faire tout au long de la mise en œuvre;
  • Il est essentiel d'effectuer un examen intérimaire de la mise en œuvre de la Politique afin d'apporter les modifications nécessaires tenant compte de la façon dont elle se déroule et pour relever tout défi se posant en cours de route;
  • Des communications régulières avec la collectivité de la vérification interne sont nécessaires tout au long de la mise en œuvre de la Politique;
  • Il convient de tenir compte des répercussions sur les ressources humaines et de leur donner suite afin de s'assurer que la Politique puisse être pleinement mise en œuvre.

Conclusion : La réussite de la mise en œuvre de la Politique nous apprend que l'exécution de politiques et d'initiatives nécessitant d'importantes améliorations des systèmes implique à la fois du temps et un investissement conséquent.

D. Rendement : économie et efficacité

La présente section présente les constatations et les conclusions concernant les questions qui visent à évaluer l'économie et l'efficacité de la mise en œuvre de la Politique.

Question d'évaluation no 18 : Dans quelle mesure les niveaux de ressources affectés à la mise en œuvre de la Politique sont ils appropriés?

Le chapitre 1 « La vérification interne dans les ministères et les organismes » du rapport de novembre 2004 de la vérificatrice générale du Canada précise qu'entre 1992–1993 et 1999–2000, le nombre d'employés de la vérification interne au sein des ministères et organismes du gouvernement fédéral a chuté de façon abrupte. Par contre, le nombre d'employés se consacrant exclusivement à des tâches de vérification interne, y compris les employés administratifs qui assurent le soutien des CMV et des DPV, a augmenté de 68 p. 100, passant de 359 équivalents temps plein en 2005–2006 à 602 en 2009–2010, au sein des 41 organisations qui ont fourni de l'information financière. Comme nous l'avons déjà précisé, un sondage effectué par Statistique Canada pour le compte du Secteur du renforcement de la capacité et du développement de la collectivité du BCG a permis de conclure que le nombre d'employés de la vérification interne du gouvernement fédéral (personnel administratif de l'administration centrale) a plus que doublé, passant de 190 employés en 2005 à 479 employés en 2010.

Une comparaison avec d'autres administrations montre que le ratio entre le nombre de vérificateurs internes et les dépenses du gouvernement du Canada est similaire à celui du Royaume–Uni et à celui de l'Ontario, comme l'indique le tableau 14.

Tableau 14. Rapport entre le nombre de vérificateurs internes et les dépenses gouvernementales en 2009–2010
Canada Royaume–Uni Ontario
Nombre de vérificateurs internes 479 2 000 229
Dépenses pour 2009–2010 (milliards de dollars) 237,8 1023,5 106,3
Nombre de vérificateurs internes par milliard de dollars de dépenses 2,01 1,95 2,15

Il ressort des données les plus récentes du Global Audit Information Network, générées par l'Institut des vérificateurs internes, que la moyenne des dépenses par vérificateur interne au sein du secteur privé est de 324 400 $. Comparativement, la moyenne des dépenses par vérificateur interne au sein du gouvernement fédéral est d'environ 488 000 $.

Comme nous l'avons mentionné précédemment, selon un sondage effectué auprès des AG des GMO et d'autres répondants, la Politique a largement contribué à ce que l'étendue de la vérification corresponde au niveau de risque à l'échelle du gouvernement. Les groupes de répondants ayant accordé les cotes les plus élevées à cet égard étaient les DPV (4,1), les AG de GMO (4,0), les membres de CMV (3,9) et les personnes–ressources (3,9), alors que les groupes de répondants ayant accordé la cote la moins élevée étaient les AG de PMO (3,1) et les DPF de PMO (3,1).

Les DPV, les membres de CMV et le personnel responsable de la vérification interne ont également répondu à la question sur la pertinence des niveaux de ressources accordés pour la mise en œuvre de la Politique (c'est-à-dire comparaison entre les ressources attribuées et les ressources requises) au sein de leur organisation. À cet effet, ils devaient utiliser une échelle de 1 à 5, 1 correspondant à « aucune », 3 à « relative » et 5 à « très importante ». Les membres de CMV et les DPV ont attribué une cote moyenne supérieure (3,6) à celle accordée par les employés de la vérification interne (3,2). Pour justifier cette note plus basse, ces employés ont le plus souvent fait valoir qu'il leur était impossible de compter sur un nombre suffisant de vérificateurs internes en raison des difficultés liées au recrutement de vérificateurs qualifiés.

Conclusion : Les niveaux de ressources pour la mise en œuvre de la Politique sont appropriés grâce à l'approbation régulière de fonds spécialement prévus à cet effet .

Question d'évaluation no 19 : Dans quelle mesure la Politique a t elle été mise en œuvre efficacement et économiquement? Existent ls d'autres façons d'atteindre les objectifs de la Politique ou d'améliorer l'efficacité de sa mise en œuvre?

Comme nous l'avons déjà vu, la Politique suscite la satisfaction générale. Environ 83 p. 100 des AG de GMO ayant répondu au sondage ont indiqué être « satisfait » ou « très satisfait » de la Politique et l'un de ses éléments les plus satisfaisants est la création de CMV comptant des membres de l'extérieur.

La majorité des répondants n'ont pas suggéré d'amélioration à apporter à la Politique ou à sa mise en œuvre, et entre un quart et un tiers des répondants de chacun des groupes ont formulé des suggestions ou des recommandations sur la façon de rendre plus efficace la mise en œuvre de la Politique ou d'atteindre ses objectifs. Les suggestions les plus fréquentes étaient les suivantes :

  • Simplifier le processus de nomination à un CMV, car le processus actuel est très coûteux en temps et imprévisible;
  • Accélérer la reclassification des vérificateurs internes parce que la classification actuelle constitue un frein au recrutement et au maintien en poste;
  • Ajouter le facteur « niveau de risque » aux critères existants pour décider si un ministère ou un organisme fédéral devrait être considéré comme un PMO ou un GMO;
  • Créer une catégorie distincte pour les très petits organismes afin de réduire les exigences en matière de participation aux vérifications des PMO du BCG;
  • Réduire le fardeau redditionnel actuel, notamment en simplifiant les exigences en matière de rapports du Cadre de responsabilisation de gestion, surtout pour les GMO de petite taille.

Le lecteur trouvera ci–après une série d'autres suggestions d'amélioration qui ont été formulées par les répondants :

  • Limiter le nombre d'anciens sous–ministres et sous–ministres adjoints au sein des CMV;
  • Réduire les chevauchements et les incohérences entre la Politique sur la vérification interne et la Politique sur l'évaluation;
  • Revoir la portée des attentes concernant les rapports annuels globaux de manière à s'assurer qu'elles sont réalistes et qu'elles peuvent être mises en œuvre;
  • Veiller à ce que les conseils et orientations du BCG soient formulés en temps plus opportun;
  • Réduire les chevauchements entre les vérifications horizontales et ministérielles au sein des GMO;
  • Améliorer la synchronisation et la coordination des vérifications horizontales entre le BCG et les GMO afin de s'assurer qu'elles sont intégrées au cycle ministériel de planification annuelle de la vérification interne;
  • S'assurer que le financement que les ministères reçoivent pour la vérification interne n'est pas utilisé pour d'autres activités ministérielles;
  • Déployer plus d'efforts pour recruter un nombre suffisant de vérificateurs internes au sein du gouvernement fédéral;
  • Fournir une orientation et des clarifications sur les qualifications professionnelles requises pour les DPV et les employés de la vérification interne (p. ex. détention du titre professionnel de CIA);
  • Remplacer les effectifs de vérification interne à contrat par du personnel interne supplémentaire, dans la mesure du possible, afin d'optimiser les ressources;
  • Préparer des rapports sur les coûts des CMV dans une optique de transparence;
  • Ne pas changer la Politique pour le moment, car elle est toujours en évolution;
  • Accroître l'utilisation de la technologie à tous les niveaux de la vérification interne.

Les groupes de discussion comptant des membres de CMV, des AG de GMO, des employés de la vérification interne et des DPV ont formulé des commentaires de même nature que ceux susmentionnés et ont apporté d'autres clarifications quant à la meilleure façon de mettre en œuvre ces suggestions.

Le lecteur trouvera ci–après les résultats de l'analyse comparative de la Politique avec des politiques similaires d'autres administrations (Royaume–Uni, Australie et Ontario) :

  • Le Canada a progressé davantage que le Royaume–Uni et l'Australie en ce qui a trait à l'indépendance du DPV en stipulant que celui–ci relève directement de l'AG. Tous les DPV, sauf un, au sein du gouvernement du Canada relèvent directement d'un AG. En Australie, la majorité des responsables de la vérification interne relèvent formellement d'un AG, alors que certains liens hiérarchiques au Royaume–Uni sont loin d'être directs;
  • Les trois pays, soit le Canada, l'Australie et le Royaume–Uni, ont mis sur pied des comités de vérification comptant des membres externes au sein de certains de leurs ministères et organismes. Au Royaume–Uni, les comités sont formés exclusivement de membres de l'extérieur. Au Canada, tous les CMV, sauf un, comptent une majorité de membres de l'extérieur. En Australie, moins d'un tiers des comités de vérification ont une majorité de membres de l'extérieur;
  • Au Royaume–Uni, la présidence des comités de vérification est toujours assurée par un membre de l'extérieur, alors qu'au Canada, 65 p. 100 des CMV ont un président de l'extérieur. En Australie, c'est environ la moitié des comités de vérification qui ont un président de l'extérieur. Ces résultats étayent la Politique qui précise que le meilleur modèle de CMV est celui dont la présidence est assumée par une personne de l'extérieur;
  • Au Royaume–Uni, les membres externes d'un CMV peuvent être des agents comptables à la retraite, mais ils ne peuvent pas être membre du comité de leur ministère d'origine. Selon un représentant du HM Treasury (Trésor de Sa Majesté) du Royaume–Uni, la nomination d'un agent comptable à la retraite n'est pas fréquente. La situation est différente au Canada où, actuellement, 42 p. 100 des membres externes de CMV sont d'anciens hauts fonctionnaires;
  • Au Royaume–Uni, les comités de vérification et la fonction de vérification interne des grands ministères fédéraux doivent parfois fournir des services de vérification interne aux organismes plus petits affiliés.

Conclusion : La Politique a été mise en œuvre de façon efficace et économique. Malgré tout, il semble qu'il soit possible d'améliorer la Politique elle–même ainsi que son exécution.

IV. Principales conclusions et recommandations

Ce chapitre résume les principales constatations de l'évaluation et présente des recommandations visant à améliorer la Politique sur la vérification interne de 2006.

A. Constations et conclusions

Dans l'ensemble, la Politique sur la vérification interne de 2006 a eu des résultats positifs et la satisfaction à son égard est plutôt généralisée. Le lecteur trouvera ci–après les principales constatations et conclusions de l'évaluation de la Politique sur la vérification interne de 2006.

1. La Politique reste nécessaire.

Bien qu'il n'y ait pas eu récemment de cas notoires de défaillance des contrôles au sein du gouvernement fédéral, la Politique reste nécessaire. L'importance d'une fonction de vérification interne fondée sur le risque s'est accrue depuis que la Loi fédérale sur la responsabilité est entrée en vigueur et que les AG se sont vu attribuer le rôle d'administrateur des comptes pour leur organisme respectif. En outre, en remédiant à certaines faiblesses, la Politique a eu les effets suivants :

  • Assurer l'indépendance des comités ministériels de vérification (CMV);
  • Garantir l'indépendance du personnel de la vérification interne par rapport à la direction;
  • Accorder de l'importance aux services d'assurance;
  • Assurer l'uniformité quant à la capacité, aux compétences et aux pratiques en matière de vérification interne.

2. La Politique a conféré une plus grande indépendance à la fonction de vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques en exigeant que les CMV comptent une majorité de membres externes et que le dirigeant principal de la vérification (DPV) relève directement de l'AG d'un grand ministère ou organisme.

Avant l'adoption de la Politique, les CMV étaient principalement composés de cadres supérieurs du ministère concerné. Depuis que la Politique est en place, les CMV comprennent des membres externes, choisis en fonction de leur expérience au sein des secteurs public et privé, qui ont pour mission de formuler des observations objectives et indépendantes à l'intention des DPV. De plus, le fait que les DPV relèvent directement des AG et qu'ils aient directement accès aux CMV a conféré une plus grande indépendance à la fonction de vérification interne par rapport aux cadres hiérarchiques.

3. La mise en œuvre de la Politique, et plus particulièrement l'instauration de CMV comprenant des membres externes, a permis d'améliorer la gestion du risque, la gouvernance, les contrôles internes ainsi que la gestion des ressources au sein des ministères et organismes du gouvernement fédéral.

Au nombre des principaux facteurs ayant contribué à ces résultats, il convient de citer notamment :

  • Un soutien appuyé des AG à la mise en œuvre de la Politique;
  • La mise en place d'une fonction de vérification interne plus professionnelle dans les ministères;
  • Une surveillance accrue de la fonction de vérification interne par un DPV qualifié et des membres de CMV disposant d'une expertise en vérification;
  • Une mise en œuvre plus rapide des recommandations formulées dans le cadre de la vérification interne, ce qui a eu pour effet d'améliorer la gestion et les pratiques professionnelles.

L'apport de la Politique est important, si l'on considère qu'elle est complémentaire à d'autres politiques et initiatives du gouvernement qui visent précisément à améliorer les contrôles internes et la gestion du risque.

4. Les AG des grands ministères et organismes (GMO) accordent du crédit à l'assurance fournie par la fonction de vérification interne ainsi qu'aux conseils dispensés par leur CMV en matière de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance.

Compte tenu de l'étendue et de la richesse de l'expérience dont disposent leurs membres, les CMV sont souvent perçus par les AG non seulement comme des comités de vérification interne, mais également comme des organes de réflexion et des ressources stratégiques pour renforcer l'ensemble de l'organisation.

5. La mise en œuvre de la Politique a considérablement amélioré l'efficacité de la fonction de vérification interne à l'échelle du gouvernement.

Au nombre des facteurs qui ont contribué à l'efficacité de la fonction de vérification interne dans les ministères, on peut citer, outre l'établissement de CMV comprenant des membres externes, les mesures suivantes :

  • La création d'un poste de DPV relevant directement de l'AG;
  • Un soutien appuyé des AG à la mise en œuvre de la Politique;
  • Un financement additionnel accordé aux ministères pour les activités de vérification interne;
  • La mise en œuvre de normes de vérification pour le gouvernement du Canada;
  • La réalisation de vérifications horizontales effectuées par le Bureau du contrôleur général (BCG) dans les petits ministères et organismes (PMO).

La proportion des GMO qui, aux fins du Cadre de responsabilisation de gestion, ont obtenu la cote « fort » ou « acceptable » pour leur fonction de vérification interne a plus que doublé, passant de 42 p. 100 en 2005–2006 à 85 p. 100 en 2009–2010.

6. La mise en œuvre de la Politique a donné lieu à une augmentation considérable du nombre des mesures prises par les directions en réponse aux recommandations des rapports de vérification interne. Pour l'essentiel, cette augmentation s'explique par le fait que les CMV et les DPV ont concerté leurs efforts pour assurer un suivi de la mise en œuvre des plans d'action des directions.

L'adoption de la Politique a eu pour effet d'imposer un suivi plus structuré de la mise en œuvre des recommandations de vérification interne par les DPV et le personnel de vérification interne. Certains avantages, par ailleurs difficiles à chiffrer, sont attribuables à la mise en œuvre des plans d'action adoptés par la direction, notamment le contrôle des facteurs de risque, l'accroissement de l'efficience opérationnelle, une meilleure gestion du risque et la réalisation d'économies.

7. La Politique a contribué à augmenter la capacité de la fonction de vérification interne à l'échelle du gouvernement grâce à l'approbation d'un financement de 40 millions de dollars par année pour les activités de vérification interne des ministères et du BCG.

Déduction faite de deux dépenses budgétisées qui ne se sont pas concrétisées (9,7 millions de dollars par année pour les salaires additionnels à assumer par les ministères en raison de la reconfiguration de la collectivité de la vérification interne et 1,3 million de dollars par année pour le soutien technologique), le montant annuel permanent approuvé pour les activités de vérification du BCG et des ministères s'élève à environ 29,4 millions de dollars. Ces fonds ont contribué à l'augmentation de 75 p. 100 des dépenses de vérification interne des 41 GMO ayant fourni des données financières, qui sont passées de 47,2 millions de dollars en 2005–2006 à 82,6 millions de dollars en 2009–2010. Le nombre d'employés assignés à la fonction de vérification interne, y compris le personnel administratif au service des CMV et des DPV, a augmenté de 68 p. 100, passant de 359 équivalents temps plein (ETP) en 2005 2006 à 602 ETP en 2009–2010 dans les GMO sondés.

8. La Politique a permis d'atteindre une étendue de vérification adaptée au niveau de risque à l'échelle du gouvernement, grâce à l'octroi de fonds destinés à soutenir les services ministériels de vérification interne, les vérifications horizontales des GMO et des PMO effectuées par le BCG et la préparation de plans de vérification axés sur les risques pour les secteurs présentant des risques élevés.

Les critères qui sont utilisés actuellement pour établir la distinction entre les GMO et les PMO (500 ETP et des dépenses annuelles de 300 millions de dollars) présentent notamment les inconvénients suivants :

  • Ils ne tiennent pas compte des caractéristiques des très petits organismes (totalisant moins de 0,1 p. 100 des dépenses du gouvernement fédéral) qui parviennent difficilement à respecter les exigences actuelles imposées aux PMO, notamment l'obligation de présenter des rapports;
  • Ils ne tiennent pas compte du niveau de risque qui existe au sein d'une organisation lorsqu'on décide de la classer comme GMO ou PMO;
  • Ils diffèrent de ceux utilisés dans d'autres politiques du Conseil du Trésor pour établir la distinction entre petits et grands ministères ou organismes.

9. La Politique a contribué à une professionnalisation accrue de la fonction de vérification interne en introduisant davantage de rigueur dans les normes et les pratiques du gouvernement fédéral ainsi qu'en augmentant le nombre de vérificateurs internes accrédités dans l'ensemble du gouvernement.

La Politique a mis l'accent sur la nécessité de respecter les normes de vérification interne du gouvernement du Canada. Dans le cas des 23 GMO qui ont fourni des données financières sur la formation, les dépenses pour ce poste ont triplé, passant de 0,7 million de dollars en 2005–2006 à 2,1 millions de dollars en 2009–2010. Le nombre des DPV qui détiennent le titre de CIA (certified internal auditor) a augmenté, passant de 12 à 19 entre 2008 et 2010. En outre, 11 DPV obtiendront prochainement leur agrément, ce qui portera à 62 p. 100 environ la proportion de DPV titulaires du titre de CIA. En 2008, 57 vérificateurs internes du gouvernement fédéral possédaient ce titre; en 2010, on en dénombrait 105, soit près du double.

10. La Politique a été mise en œuvre comme prévu, mais certaines mesures n'ont pas entièrement été menées à bien.

Au nombre des mesures n'ayant pas été pleinement mises en œuvre figurent notamment

  • La reconfiguration de la collectivité de la vérification interne (y compris la reclassification du personnel de la vérification interne);
  • Les inspections professionnelles et les évaluations de l'extérieur;
  • Le rapport annuel global et le soutien technologique afin de pouvoir normaliser les processus de vérification interne.

Comme nous l'avons déjà indiqué, l'augmentation des dépenses de vérification interne de 35,4 millions de dollars entre 2005–2006 et 2009–2010 dans les 41 GMO sondés dépasse le montant annuel de 24 millions de dollars qui leur était octroyé pour couvrir l'augmentation de ces dépenses en vertu de la Politique. Environ 71 p. 100 des GMO interrogés ont dépensé plus que les fonds additionnels qui leur ont été accordés; les 29 p. 100 restants ont dépensé moins que le budget additionnel reçu en 2009–2010.

Les changements apportés en 2009 à la Politique étaient pertinents et ils en ont facilité la mise en œuvre. Ils sont venus préciser certains points dont on discutait depuis l'entrée en vigueur de la Politique en 2006 (tels que le rôle consultatif du CMV, l'abandon de l'opinion globale, le rôle du ministre auprès des membres des CMV) sans modifier les principes qui sous–tendent la Politique. D'autres précisions sont nécessaires, notamment en ce qui concerne les modalités d'application des récentes lignes directrices relatives au rapport annuel global.

11. Les activités organisées par le BCG pour aider les organisations à mettre en œuvre la Politique ont porté leurs fruits, même si certaines d'entre elles n'ont pas été mises en place dans les délais prévus. À cet égard, on a noté dernièrement une amélioration.

Les CMV et le personnel de vérification interne considèrent que les trois activités les plus utiles sont la formation des CMV et le réseautage, les conseils sur les normes et les pratiques de vérification interne ainsi que l'orientation donnée aux DPV. A contrario, sont perçues comme les moins utiles les activités en rapport avec les stratégies en matière de ressources humaines et la dotation, l'arrangement en matière d'approvisionnement de services professionnels de soutien à la vérification (SPSV) et les vérifications horizontales des GMO.

12. Le système de cotation prévu dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) constitue le principal outil que le BCG utilise pour évaluer l'efficacité et les répercussions des activités liées à la mise en œuvre de la Politique. De l'avis des répondants, ce système est un outil relativement utile pour évaluer le rendement de la vérification interne au sein des GMO.

En général, les AG des GMO, les DPV et le personnel de la vérification interne estiment que les critères prévus par le CRG sont « relativement utiles », « voire utiles », pour mesurer le rendement de leur fonction de vérification interne. De l'avis de certains répondants, ces critères se sont améliorés récemment. Enfin, certains répondants considèrent que les exigences du CRG entraînent une charge de travail considérable, en particulier pour les PMO.

13. Les niveaux de ressources pour la mise en œuvre de la Politique sont appropriés grâce à l'approbation régulière de fonds spécialement prévus à cet effet.

Les fonds prévus spécifiquement pour la mise en œuvre de la Politique ont permis aux ministères et organismes de rétablir la capacité de leur fonction de vérification interne, qui avait été réduite au cours des années 1990. Une comparaison avec d'autres administrations montre que le ratio entre le nombre de vérificateurs internes et les dépenses du gouvernement du Canada est similaire à celui du Royaume–Uni et à celui de l'Ontario.

14. La Politique a été mise en œuvre de façon efficace et économique. Malgré tout, il semble qu'il soit possible d'améliorer la Politique elle–même ainsi que son exécution.

Il est possible d'améliorer la Politique et sa mise en œuvre en adoptant les mesures exposées ci–dessous.

  1. Simplifier le processus de nomination des membres de CMV et en réduire le caractère imprévisible.

La procédure visant à faire approuver par le Conseil du Trésor la nomination d'un membre externe, dont la candidature a été retenue et approuvée par le contrôleur général et l'AG, est à la fois trop longue et imprévisible. Il convient donc de prendre des mesures pour pallier ces problèmes. Il est d'autant plus urgent de simplifier le processus de nomination au CMV qu'un nombre important de membres verront prochainement leur mandat arriver à terme. À cet égard, il importe que l'on puisse renouveler le mandat de ces derniers, ou procéder à la nomination de nouveaux membres dans de brefs délais, si l'on veut éviter que des postes ne restent vacants, ce qui réduirait la contribution des membres. Par ailleurs, si l'on souhaite empêcher que les candidats hautement qualifiés ne soient dissuadés de participer à des CMV, il convient de réduire au minimum l'imprévisibilité du processus en s'assurant que le choix se portera sur les candidats les plus qualifiés. Dans cette optique, une approche possible consisterait à déléguer au secrétaire du Conseil du Trésor l'approbation du ministre du Conseil du Trésor.

  1. Résoudre le problème du recrutement de vérificateurs internes au sein du gouvernement fédéral ainsi que la question de leur maintien en poste.

L'un des résultats attendus de la Politique est l'amélioration de la capacité et la professionnalisation accrue de la fonction de vérification interne des ministères. À cet égard, il ressort de l'évaluation que la Politique a effectivement conduit à une professionnalisation accrue qui tient à l'adoption du Cadre de référence des pratiques professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes, d'une part, et au fait que l'on ait encouragé les vérificateurs à obtenir un certificat professionnel (titre de CIA), d'autre part. Les dépenses au titre de la formation et le nombre de vérificateurs possédant le titre de CIA ont augmenté.

Les effectifs des vérificateurs internes ont dû être revus à la hausse afin de respecter les exigences de la Politique sur la vérification interne, d'une part, et de compenser la diminution intervenue dans les années 1990, d'autre part. En 2005, la fonction publique centrale comptait 190 vérificateurs internes; à titre de comparaison, l'on en dénombrait 479 en 2010. Compte tenu de l'augmentation de la demande, il est devenu de plus en plus difficile d'attirer un nombre suffisant de vérificateurs internes. En outre, l'évaluation révèle que les DPV et le personnel de vérification interne estiment qu'il est nécessaire d'adopter une classification différente pour les vérificateurs internes si l'on veut professionnaliser cette fonction. Ils ont notamment fait valoir que les exigences en matière d'études et les niveaux salariaux propres à la catégorie AS constituent un frein à l'embauche et au maintien en poste de vérificateurs internes qualifiés.

L'évaluation montre qu'il existe une pénurie de vérificateurs internes qualifiés et expérimentés au sein du gouvernement fédéral et qu'il demeure difficile de les attirer et de s'assurer qu'ils restent en poste. Il est apparu évident que le manque de vérificateurs internes qualifiés et expérimentés avait une incidence négative sur l'étendue de la vérification et la qualité du travail effectué. Pour remédier à cette situation, il importe donc de trouver des moyens d'attirer et de maintenir en poste les personnes requises.

Or, conformément à la Politique, les solutions retenues doivent aller dans le sens d'une professionnalisation de la collectivité de la vérification interne. En outre, elles doivent tenir compte des préoccupations exprimées par les vérificateurs internes et les DPV concernant la disparité des salaires et des exigences en matière d'études qui existe entre les différentes classifications utilisées pour la fonction de vérification interne. Enfin, l'approche retenue doit inclure un plan de ressources humaines qui prenne en considération les besoins des personnes possédant un vaste éventail de compétences et d'expériences afin d'atteindre l'équilibre voulu en vue de l'instauration d'une vérification interne efficace. Cette planification est indispensable si l'on veut parvenir à un accord sur la nature des tâches que recouvre la fonction de la vérification interne et sur les compétences indispensables à leur exécution. Cette planification facilitera l'élaboration de descriptions de travail uniformisées pour les vérificateurs internes et permettra aux ministères de mieux équilibrer leurs plans de ressources humaines de façon à veiller à ce que le personnel affecté à la vérification interne possède l'agencement de compétences souhaité. Il devrait être possible de relever les défis que représentent le recrutement et le maintien en poste de vérificateurs internes en veillant à l'uniformisation des plans de ressources humaines, des descriptions de travail et des niveaux de rémunération.

  1. Examiner d'autres approches que la méthode actuelle pour classer les entités du gouvernement fédéral en GMO et PMO.

Il y a lieu de déterminer s'il existe d'autres méthodes ou des approches complémentaires qui permettraient d'atteindre un meilleur équilibre entre les exigences de la Politique et le niveau de risque et les capacités propres à des ministères et des organismes fédéraux de taille et de type différents. Le lecteur trouvera ci–après une description des options proposées par les répondants. Cette description ne se veut pas exhaustive : elle se concentre sur les options les plus intéressantes, à savoir :

  • Créer une catégorie distincte pour les très petits organismes assortie d'exigences réduites concernant la participation aux vérifications horizontales du BCG afin de tenir compte du fait que la plupart des PMO sont très petits (42 des 50 PMO comptent pour environ un quart des dépenses de tous les PMO et pour environ 0,1 p. 100 de toutes les dépenses du gouvernement fédéral). Il est toutefois nécessaire de tenir compte du fait que même les petites organisations peuvent représenter un risque élevé (p. ex. couverture négative de la presse) pour le gouvernement fédéral;
  • Ajouter le facteur « niveau de risque » aux deux critères (c'est-à-dire 300 millions de dollars en dépenses annuelles et 500 ETP) utilisés actuellement pour déterminer si une organisation doit être considérée comme un GMO ou un PMO;
  • Harmoniser le critère utilisé par la Politique sur la vérification interne avec ceux qui sont prévus dans les autres politiques du Conseil du Trésor (p. ex. Politique sur l'évaluation);
  • Augmenter le nombre des plus petits GMO qui se partagent un DPV ou un CMV, en particulier lorsque deux d'entre eux ont un mandat similaire;
  • Encourager certains GMO à partager leur DPV et leur CMV avec des PMO auxquels ils sont affiliés dès lors qu'il n'existe pas de possibilités de conflit d'intérêts.
  1. Limiter le nombre d'anciens fonctionnaires nommés comme membres externes au sein des CMV.

En effet, il ressort de l'évaluation que la proportion d'anciens fonctionnaires qui siègent à un CMV suscite une certaine préoccupation dans la mesure où une présence trop nombreuse de ces derniers pourrait réduire les possibilités de bénéficier de sang neuf venu de l'extérieur. Idéalement, les CMV devraient comprendre des membres externes possédant des compétences complémentaires acquises dans les secteurs privé et public. La composition idéale pour un comité typique où siègent trois membres externes est la suivante :

  • Un membre ayant des compétences acquises dans le secteur public;
  • Un membre ayant des compétences en gestion financière, en comptabilité ou en vérification;
  • Un membre ayant une expérience acquise au sein du secteur privé, dans un domaine lié aux activités du Ministère.

Indépendamment du fait qu'un membre provienne du secteur public ou du secteur privé, il importe de s'assurer, lors de la sélection des membres, que l'on disposera de la variété voulue en matière de compétences et d'habiletés. Les comités devraient compter au titre de membres externes au plus un ancien fonctionnaire et au moins deux représentants du secteur privé.

  1. Fournir une orientation sur la mise en œuvre des exigences liées au rapport annuel global.

Depuis la mise en œuvre de la Politique, on a enregistré une baisse des attentes concernant la portée et la nature de l'assurance qui devrait être donnée à l'AG par la fonction de vérification interne ministérielle. L'on est passé de la formulation d'une opinion globale, avec la Politique de 2006, à un rapport d'assurance annuel avec la Politique de 2009 et l'on vise désormais un rapport annuel global. Il conviendrait donc que le BCG se penche sur la façon de mettre en œuvre les exigences relatives au rapport annuel global et des directives spécifiques devraient être données aux GMO à ce propos.

Recommandations

Il n'est pas urgent de modifier la Politique sur la vérification interne de façon substantielle, étant donné qu'elle est bien accueillie et compte tenu des nombreuses répercussions positives qu'elle a eues. Les recommandations qui suivent portent principalement sur des changements susceptibles d'en améliorer l'efficacité. Les auteurs recommandent que le Bureau du contrôleur général (BCG) prenne les mesures suivantes :

  1. Étudier des moyens permettant de simplifier le processus de nomination des membres des CMV et d'en réduire le caractère imprévisible, afin d'attirer et de maintenir en poste des candidats qualifiés.
  2. Régler les problèmes relatifs à la classification actuelle des vérificateurs internes au gouvernement fédéral et veiller à ce que les ministères soient en mesure de recruter du personnel de vérification interne possédant un large éventail de compétences.
  3. Examiner des approches complémentaires à la méthode actuelle de répartition des organisations en GMO et en PMO.
  4. Limiter le nombre d'anciens fonctionnaires siégeant dans les CMV à titre de membres externes afin de s'assurer que ces comités sont formés de membres possédant un vaste éventail de compétences.
  5. Étudier comment les exigences liées aux rapports annuels globaux d'assurance peuvent être mises en œuvre de manière à fournir une orientation aux GMO.

Liste de sigles et d'acronymes

AFPC
Alliance de la fonction publique du Canada
AG
Administrateur général
AS
Classification des services administratifs
AU
Classification de la vérification
BCG
Bureau du contrôleur général
BDPRH
Bureau du dirigeant principal des ressources humaines
BVG
Bureau du vérificateur général
CA
Comptable agréé
CCC
Conseil sur les critères de contrôle
CG
Contrôleur général
CISA
Vérificateur agréé des systèmes d’information
CMA
Comptable en management accrédité
CMV
Comité ministériel de vérification
COBIT
Control Objectives for Information and related Technology
COSO
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CRG
Cadre de responsabilisation de gestion
CT
Conseil du Trésor
CVGC
Comité de vérification du gouvernement du Canada
CVPMO
Comité de vérification des petits ministères et organismes
DPF
Dirigeant principal des finances
DPV
Dirigeant principal de la vérification
EAF
Examinateur agréé en matière de fraudes
ES
Classification des économistes
ETP
Employé à plein temps
FI
Classification des agents financiers
FMA
Financial Management Act (Australie)
GMO
Grands ministères et organismes
HM
Her Majesty’s (Angleterre)
IARD
Programme de recrutement et de perfectionnement des agents financiers et des vérificateurs internes (PRPAF/VI)
IIA
Institut des vérificateurs internes
LFR
Loi fédérale sur la responsabilité
PMO
Petits ministères et organismes
PVR
Plan de vérification axé sur le risque
RMR
Rapport ministériel sur le rendement
RPP
Rapport sur les plans et les priorités
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
SM
Sous-ministre
SMA
Sous-ministre adjoint
SPSV
Services professionnels de soutien à la vérification
VIA
Vérificateur interne autorisé
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