Comparution devant le Comité permanent de la Chambre des communes des comptes publics (PACP) Séance d’information avec le greffier du Conseil privé et le secrétaire du Conseil du Trésor - Le 9 mars 2021

Comité permanent des comptes publics (PACP)

Invitation

Extraits importants

1. Pourquoi est‑ce que personne n’a vu que le projet n’aboutirait pas? Pourquoi n’a‑t‑on pas choisi de faire un temps d’arrêt pour le réévaluer en profondeur? La seule explication possible, c’est que des échecs cruciaux ont marqué tant la gestion du projet que sa surveillance.
2. Ce qu’il faut savoir à propos de ces deux échecs incompréhensibles et très différents – Phénix et les programmes pour les Autochtones – c’est qu’ils ont été transmis de gouvernement en gouvernement.
3. Comment le projet Phénix a‑t‑il pu échouer de façon aussi retentissante quand le système prévoit un cadre de responsabilisation de gestion, des politiques de gestion des risques, des évaluations de programmes, des audits internes, des comités ministériels d’audit, des administrateurs des comptes, des plans ministériels, des rapports ministériels sur le rendement, des primes de rendement et les audits de performance du Bureau du vérificateur général?
4. Notre audit de Phénix n’a pas répondu à cette question, car, parfois, un audit conventionnel ne suffit pas à dégager la cause d’un échec. C’est pour cette raison que j’ai préparé ce message : pour tenter de cerner la cause des échecs incompréhensibles de l’administration publique.
5. Sommaire :
   1. les cadres responsables du projet sont à blâmer pour les défaillances du projet,
   2. le sous‑ministre qui était en poste au moment du déploiement du système est comptable de l’échec survenu pendant son mandat,
   3. l’ancien gouvernement est comptable de l’absence d’un mécanisme approprié de surveillance du projet,
   4. et le gouvernement actuel est comptable devant le Parlement de la décision de déployer le système. Le gouvernement actuel a aussi la responsabilité de corriger le problème, ce qui en tout coûtera plus d’un milliard de dollars et prendra des années.
6. Dans la culture actuelle du gouvernement, les deux points de vue ne sont pas en équilibre, et le côté politique domine. La prédominance du point de vue politique a érodé l’influence des sous‑ministres. Deux choses le confirment : la courte durée du mandat des sous‑ministres et l’influence croissante du personnel du bureau du ministre.
7. Les ministres et les fonctionnaires ne voient pas de la même façon la mise en œuvre de programmes. Un ministre considère qu’il agit lorsqu’il annonce un nouveau programme. Pour lui, la mise en œuvre du programme est un détail. Pour un sous‑ministre, l’annonce du programme n’est que le début. Le sous‑ministre sait en effet qu’il faut travailler avec diligence, parfois pendant de nombreuses années, pour réussir la mise en œuvre d’un programme.
8. Un vaste groupe de personnel politique donne des conseils stratégiques aux ministres que les sous‑ministres sont pourtant chargés de conseiller. Il est donc plus difficile pour les sous‑ministres d’être entendus. Dès lors, il est plus facile pour eux de suivre simplement la volonté du ministre sans poser de questions, plutôt que de lui donner des avis courageux sur les embûches qui pourraient survenir et sur la manière de les éviter. C’est ainsi que les sous‑ministres conservent la confiance de leur ministre et préservent le peu d’influence qu’ils ont. Il ressort de cette dynamique une fonction publique docile qui tente d’éviter tout risque et erreur, ce qui est bien sûr impossible, de sorte qu’elle cherche plutôt à éviter de devoir assumer la responsabilité des erreurs qui surviennent.
9. Pour résumer, je crois que la culture du gouvernement a engendré une fonction publique docile qui craint les erreurs et les risques. Sa capacité à exprimer les vérités difficiles s’est amoindrie, et la volonté des cadres supérieurs de les entendre s’est aussi érodée. Cette culture cause les échecs incompréhensibles que la fonction publique cherche justement à éviter.
10. Dans un premier temps, il faut décrire la culture actuelle. C’est ce que j’ai tenté de faire ici, même si le tableau est peut‑être incomplet. Dans un deuxième temps, il faut admettre que la culture pose un problème véritable et qu’il faut le corriger de toute urgence.
11. Il y a une toutefois une lueur d’espoir au tableau. Si la culture est certainement problématique, le dernier sondage mené auprès des fonctionnaires indique que le fonctionnaire moyen souhaite un changement et veut travailler dans un milieu de travail qui se préoccupe de produire des résultats pour les citoyens.

[Texte : Le contenu de cette section a déjà été publié et peut être consulté à Message du vérificateur general du Canada (oag-bvg.gc.ca)]

Objet

Le Comité des comptes publics a demandé où en était l’état de l’examen du gouvernement du Canada de son régime de responsabilisation et de son programme de gestion du rendement des cadres supérieurs, qui devait être achevé le 28 février 2019 (tel qui a été communiqué au Comité). L’examen était en cours au moment où le Comité a publié son rapport, et il n’était pas prévu qu’il soit achevé le 28 février 2019.

Faits saillants

• À la fin de 2018, le gouvernement a lancé un examen approfondi de son régime de responsabilisation pour les cadres supérieurs.
• En été 2019, le CT a approuvé un nouvel ensemble de politiques sur la gestion des personnes, ce qui a permis de réduire de 75 % les exigences politiques et de mettre davantage l’accent sur les résultats et la responsabilité.
• Le 1er avril 2020, le Conseil du Trésor (CT) a mis en vigueur la nouvelle Politique sur la gestion des personnes et la nouvelle Politique de gestion des cadres supérieurs dans le cadre de son nouveau régime de responsabilisation.
• Au début de 2019, le SCT a lancé une évaluation de programme du processus de gestion du rendement des cadres supérieurs (PGREX). Les conclusions de l’évaluation sont attendues au printemps de 2021 et serviront de base au renouvellement du PGREX.

Réponse

• Le gouvernement du Canada s’efforce de mettre en place une fonction publique agile, inclusive et bien outillée, qui est mieux en mesure de répondre aux exigences d’un monde en constante évolution.
• Afin de soutenir la transformation de la fonction publique pour le travail de demain, le gouvernement du Canada apporte des améliorations à ses politiques et programmes de gestion. Ces améliorations aident à clarifier ce que l’on attend des administrateurs généraux et de leurs fonctionnaires et à définir la manière dont la conformité sera surveillée.
• Le 1er avril 2020, les nouvelles Politique sur la gestion des personnes et Politique de gestion des cadres supérieurs sont entrées en vigueur dans le cadre du nouveau régime de responsabilisation du gouvernement.
• En plus de simplifier et de clarifier les responsabilités des sous‑ministres, des chefs des ressources humaines, des cadres supérieurs et de leurs gestionnaires, la nouvelle Politique de gestion des cadres supérieurs ajoute des exigences obligatoires au programme de gestion du rendement du gouvernement afin de favoriser des évaluations du rendement et des talents des cadres supérieurs, ainsi que des plans d’apprentissage et de perfectionnement qui sont justes et cohérents.
• Le gouvernement a également examiné l’utilisation par d’autres administrations publiques et privées de la gestion du rendement et de la rémunération, ainsi que d’autres conditions d’emploi.
• Nous avons lancé une évaluation du Processus de gestion du rendement des cadres supérieurs au début de 2019. Nous prévoyons que les résultats de cette évaluation seront disponibles au printemps 2021, ce qui permettra d’éclairer le renouvellement du programme.
• Ces changements et d’autres encore établissent les fondements pour soutenir une main‑d’œuvre saine et productive, prête à relever les défis et à saisir les possibilités de l’avenir.

Contexte

La réinitialisation de l’ensemble des politiques du SCT a préparé le terrain pour la révision du régime de responsabilité des cadres par le gouvernement.

• La responsabilisation est affaiblie lorsque les règles sont complexes, et que les responsabilités sont déléguées sans référence spécifique aux tâches ou aux postes.
• Pour que les fonctionnaires soient responsables de leur rendement dans l’exécution de responsabilités déléguées, la responsabilité des tâches doit être claire dans les politiques de gestion du Conseil du Trésor.
• En raison du nombre croissant et de la complexité des exigences politiques, la Réinitialisation de l’ensemble des politiques a été lancée pour simplifier et rationaliser les instruments politiques obligatoires qui contiennent des règles de gestion dans la fonction publique fédérale.
• L’objectif de cette Réinitialisation de l’ensemble des politiques était d’avoir des règles avec des responsabilités claires, faciles à trouver et à contrôler.

L’examen du régime de responsabilisation comporte trois volets :

1. Des politiques de gestion des personnes renforcées
   • En 2018 et en 2019, le SCT a examiné l’ensemble des instruments de politiques sur la gestion des personnes du CT.
   • Le CT a rationalisé l’ensemble des politiques sur la gestion des personnes, passant de plus de 1 500 exigences en matière de gestion des personnes dans 38 instruments de politique à moins de 400 exigences dans 2 politiques et 21 directives.
   • En plus de préciser les responsabilités des sous‑ministres, des chefs des ressources humaines, des cadres supérieurs et de leurs gestionnaires, l’examen a mené à l’ajout des exigences obligatoires suivantes au programme de gestion du rendement du gouvernement :
     • Les administrateurs généraux doivent établir un mécanisme d’examen pour assurer une évaluation juste et uniforme du rendement et des talents des cadres supérieurs;
     • Les gestionnaires doivent établir des plans d’apprentissage et de perfectionnement pour les cadres supérieurs;
     • Les gestionnaires doivent effectuer des évaluations annuelles des talents pour les cadres supérieurs.
2. Analyse environnementale
   • Le SCT s’est penché sur l’utilisation par d’autres administrations (publiques et privées) de la gestion du rendement, de la prime au rendement et d’autres conditions d’emploi, notamment en France, aux Pays‑Bas, au Royaume‑Uni, aux États‑Unis et dans plusieurs provinces.
   • Le sondage de l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique (APEX) sur les cadres supérieurs a donné un aperçu du processus et des principes du PGREX, de la rétroaction que reçoivent les cadres supérieurs sur le rendement, et des points de vue sur les cotes de rendement et la prime au rendement.
3. Évaluation de programme
   • En même temps que l’analyse environnementale, au début de 2019, le SCT a lancé une évaluation de programme du processus de gestion du rendement des cadres supérieurs (PGREX). L’évaluation du programme comptait des entrevues, une analyse des compétences et des recherches qualitatives directes.
   • Les constatations tirées de l’évaluation sont attendues au printemps de 2021 et, avec l’analyse environnementale, éclaireront un renouvellement du PGREX.

Objet

Les membres du Comité permanent des comptes publics (PACP) veulent savoir ce que le gouvernement a mis en œuvre pour remédier aux « cas graves de mauvaise gestion ou autres écarts graves », comme le stipule la recommandation 1 du 52e rapport de la commission.

Faits saillants

• Le secrétaire a comparu au PACP le 14 juin 2018 et a déclaré : « Il pourrait aussi y avoir une occasion d’examiner la possibilité de recouvrer une rémunération au rendement, ou en particulier, de payer à risque qui aurait pu être accordée par erreur. »
• À compter du 1er avril 2020, le Conseil du Trésor a ajouté une nouvelle disposition à la Politique de gestion des cadres supérieurs, selon laquelle les administrateurs généraux peuvent réviser rétroactivement la cote de rendement et la rémunération au rendement d’un cadre supérieur en raison d’infractions à la conduite et à la mauvaise gestion.

Réponse

• Le gouvernement s’est engagé à créer une culture d’ouverture et d’agilité au sein de la fonction publique, qui met l’accent sur l’innovation et l’expérimentation, pour mieux exécuter nos programmes et améliorer les services aux Canadiens.
• Le Conseil du Trésor a mis en place des mesures pour s’assurer que les employés à tous les niveaux adhèrent au Code de valeurs et d’éthique du secteur public. En outre, tous les cadres supérieurs doivent faire preuve des compétences clés en leadership qui décrivent les comportements attendus d’eux.
• Un manquement à ces valeurs peut entraîner des mesures disciplinaires, pouvant aller jusqu’au licenciement.
• Les administrateurs généraux peuvent également gérer la vaste gamme d’exigences de rendement des cadres supérieurs par le biais du Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs.
• Le gouvernement a révisé la Politique de gestion des cadres supérieurs afin de permettre aux administrateurs généraux de réviser rétroactivement la cote de rendement et la rémunération au rendement d’un cadre supérieur lorsqu’il a été déterminé que celui‑ci a tenté de cacher ou de présenter de manière inexacte ses réalisations, ou qu’il a commis des écarts de conduite ou réalisé une mauvaise gestion.
• Notre objectif est de favoriser l’excellence et les résultats organisationnels tout en soutenant une communauté de cadres supérieurs très performants et agiles qui adhèrent aux normes les plus élevées.

Contexte

À compter du 1er avril 2020, le CT a ajouté une nouvelle disposition à la Politique de gestion des cadres supérieurs, selon laquelle les administrateurs généraux peuvent réviser rétroactivement la cote de rendement et la rémunération au rendement d’un cadre supérieur lorsqu’il a été déterminé, à la suite d’une procédure régulière, qu’un cadre supérieur :

• a tenté de cacher ou de présenter de manière inexacte ses réalisations de sorte qu’il aurait été difficile de cerner les lacunes lors de l’évaluation;
  ou
• a commis des écarts de conduite ou réalisé une mauvaise gestion qui auraient eu un effet si négatif qu’ils auraient reçu une cote inférieure à celle qui leur avait été accordée à l’origine.

Ces mesures peuvent également être appliquées rétroactivement à la rémunération au rendement des cadres supérieurs qui a été accordée avant l’entrée en vigueur de la Politique de gestion des cadres supérieurs le 1er avril 2020, en fonction des faits propres à chaque cas.

De plus, le gouvernement a pris récemment des mesures pour améliorer le régime de divulgation interne.

Objet

Le Conseil du Trésor a le pouvoir de fixer les conditions d’emploi des cadres supérieurs de la fonction publique, y compris leur rémunération. Les échelles salariales des postes de cadres supérieurs du gouvernement fédéral dans l’administration publique centrale (APC) n’ont pas été révisées depuis le 1er avril 2017.

Faits saillants

• La dernière convention collective approuvée datant de février 2021, le gouvernement du Canada a maintenant conclu des accords provisoires ou signés s’étendant jusqu’en 2021 et couvrant plus de 87 % des fonctionnaires de l’APC et des organismes distincts.
• En 2019, la rémunération totale des cadres supérieurs au niveau de direction le plus bas (EX-01) s’est classée au 32e centile au sein du marché du travail canadien (c’est-à-dire que les salaires des cadres supérieurs à ce niveau étaient plus élevés dans 68 % des organisations de cet échantillon de marché), et au 49e centile au sein du segment de marché du secteur public élargi.
• La différence avec le marché des cadres supérieurs de l’APC (c.-à-d. les sous-ministres adjoints) est beaucoup plus importante : en 2019, la rémunération totale des cadres supérieurs du niveau le plus élevé (EX-05) se situait au 12e percentile sur le marché du travail canadien et au 28e percentile dans le segment de marché du secteur public élargi.

Réponse

• La fonction publique du Canada a conservé une réputation internationale d’excellence. Les Canadiens ont des attentes élevées à l’égard de leur fonction publique, et les fonctionnaires sont fiers de fournir des programmes et des services de manière efficace et efficiente.
• Nos cadres supérieurs ont dirigé la réponse à la pandémie pour soutenir les Canadiens en temps opportun, tout en aidant les effectifs à s’adapter aux nouvelles technologies et à la collaboration virtuelle entre les administrations.
• Les décisions du Conseil du Trésor en matière de rémunération sont guidées par les principes de comparabilité externe, de relativité interne, de rendement et d’abordabilité.
• La décision concernant les ajustements salariaux des cadres supérieurs pour 2018 et les années suivantes est à l’étude.

Contexte

En tant qu’employeur de tous les employés de l’administration publique centrale, le Conseil du Trésor a le pouvoir de fixer les conditions d’emploi des cadres supérieurs.  Les décisions du Conseil du Trésor en matière de rémunération sont guidées par les principes de comparabilité externe, de relativité interne, de rendement et d’abordabilité.

Le gouvernement du Canada a maintenant conclu des ententes provisoires ou signées s’étendant jusqu’en 2021 et couvrant plus de 87 % des fonctionnaires de l’APC et des organismes distincts. Ces accords comprennent, pour la majorité des groupes, des augmentations économiques et des ajustements salariaux en 2018-2019 (2,8 %), en 2019-2020 (2,2 %), en 2020-2021 (1,5 %) et, avec certains agents négociateurs, en 2021-2022 (1,5 %).

La dernière augmentation de l’échelle salariale pour les postes de direction de la fonction publique fédérale est entrée en vigueur le 1er avril 2017 et s’est établie à 1,25 % pour cette année-là.

Objet

Administration du Programme de gestion du rendement et de la rémunération au rendement des cadres supérieurs de l’administration publique centrale (APC).

Faits saillants

• La rémunération basée sur le rendement pour les cadres de la APC est offerte en fonction de la réalisation des attentes de rendement au cours du cycle de rendement précédent.
• Les plans d’incitation qui récompensent les cadres pour la réalisation des résultats attendus sont courants dans les organisations canadiennes des secteurs privé et public.
• En 2019, la rémunération totale (y compris la rémunération au rendement) des cadres de direction au niveau le plus bas (EX‑01) se situait au 32e percentile sur le marché du travail canadien (c’est‑à‑dire que les salaires des cadres de direction de ce niveau étaient plus élevés dans 68 % des organisations de cet échantillon de marché), et au 49e percentile dans le segment de marché du secteur public élargi.
• La différence avec le marché pour les niveaux de cadres supérieurs de l’APC (c’est‑à‑dire les sous‑ministres adjoints) est beaucoup plus grande : en 2019, la rémunération totale des cadres supérieurs au niveau le plus élevé (EX‑05) se situait au 12e percentile sur le marché du travail canadien et au 28e percentile dans le segment du marché du secteur public élargi.

Réponse

• La fonction publique du Canada maintient une réputation internationale d’excellence. La population du Canada attend beaucoup de sa fonction publique, et les fonctionnaires sont fiers de fournir des programmes et des services de manière efficiente. La rémunération au rendement est un outil efficace pour aider la fonction publique à obtenir des résultats pour la population du Canada.
• Les engagements de rendement sont établis pour soutenir les priorités du gouvernement et fournir la qualité de service que la population du Canada s’attend à recevoir et mérite.
• Les cadres supérieurs de l’administration publique centrale sont admissibles à la rémunération au rendement lorsqu’ils respectent les engagements énoncés dans leur entente annuelle de rendement et qu’ils démontrent les compétences clés en leadership.
• La rémunération au rendement comprend une rémunération à risque qui doit être méritée chaque année et une prime pour un rendement vraiment exceptionnel.
• Les cadres qui ne répondent pas aux attentes ne sont pas admissibles à la rémunération au rendement.

Contexte

Le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs est conçu pour :

• renforcer le rendement en établissant des objectifs clairs et en évaluant rigoureusement la réalisation des résultats et la démonstration des compétences clés en leadership;
• reconnaître et récompenser les performances;
• fournir un cadre dans lequel une approche cohérente et équitable de la gestion du rendement peut être appliquée.

La rémunération axée sur le rendement des cadres supérieurs peut prendre la forme d’une progression à l’intérieur de l’échelle salariale, d’une rémunération à risque et d’une prime, le tout en fonction de la réalisation des attentes en matière de rendement au cours du cycle de rendement précédent.

Une progression à l’intérieur de l’échelle salariale est une augmentation du salaire de base du cadre supérieur à l’intérieur et jusqu’au maximum de l’échelle salariale du poste.

La rémunération à risque et la prime sont des montants forfaitaires qui doivent être réévalués chaque année. Une prime n’est accordée que pour un excellent rendement. Les cadres supérieurs dont leur rendement ne réponds pas aux attentes ne peuvent prétendre à la progression à l’intérieur de l’échelle salariale, à une rémunération à risque ou à une prime.

Les décisions sur les montants de la rémunération au rendement sont toutes à la discrétion des administrateurs généraux dans le cadre des paramètres prescrits par les conditions d’emploi des cadres supérieurs du Conseil du Trésor.

Les administrateurs généraux doivent respecter les niveaux de référence de leur ministère lorsqu’ils accordent une rémunération au rendement sous la surveillance du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Les ministères et organismes de l’administration publique centrale sont tenus de rendre compte au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) de l’administration des primes de rendement et fournir des données sur la rémunération au rendement de la plupart des cadres supérieurs de l’administration publique. Le SCT publie ces résultats globaux sur le Web.

Lorsque le rendement d’un cadre supérieur ne répond pas aux attentes, le gestionnaire du cadre supérieur doit élaborer un plan d’action pour l’amélioration du rendement afin de régler les problèmes de rendement qui ont mené à cette évaluation.

Les administrateurs généraux ont le pouvoir, en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, de rétrograder ou de licencier, y compris les cadres supérieurs, pour diverses raisons, dont l’absence de rendement.

En plus du groupe des cadres de direction (EX), plusieurs autres groupes professionnels de la fonction publique sont admissibles à la rémunération au rendement (par exemple, les professionnels des ressources humaines, les médecins supérieurs et les employés du Groupe de gestion du droit).

Les organismes fédéraux sont des employeurs distincts et établissent leurs propres politiques de rémunération au rendement sous l’autorité de l’administrateur général de l’organisation.

Objet

Le gouvernement du Canada a mis en place un certain nombre d’initiatives, d’outils et de ressources pour soutenir le perfectionnement professionnel de sa collectivité de professionnels du groupe Gestion financière (FI).

Faits saillants

• Le gouvernement du Canada, par l’intermédiaire du Bureau du contrôleur général (BCG), joue un rôle actif de chef de file dans la collectivité de la gestion financière.
• L’équipe Développement de la collectivité de la gestion financière au sein du BCG continue également de rehausser le profil des agents financiers et de faire connaître leur important travail de soutien à la saine gestion des finances publiques.
• Des programmes, des événements et des activités sont proposés sur une base régulière et encouragés auprès des membres de la collectivité des FI afin qu’ils puissent établir des réseaux avec d’autres professionnels du domaine financier et acquérir de nouvelles connaissances et compétences.

Réponse

• Le gouvernement du Canada s’est engagé à créer une collectivité de professionnels hautement performants en gestion des finances grâce à des initiatives de recrutement et de sensibilisation, de gestion des talents et de perfectionnement professionnel.
• Le gouvernement renforce sa fonction de gestion financière en fournissant de l’information, des outils et des ressources, ainsi qu’en assurant une présence en ligne et dans les médias pour recruter les meilleurs candidats et promouvoir les possibilités de perfectionnement professionnel.
• Le BCG continuera d’assumer un rôle actif dans le développement des talents en matière de gestion financière au sein du gouvernement à tous les niveaux. Au niveau de la direction, le BCG continuera à fournir des conseils de carrière et un mentorat aux dirigeants principaux des finances et à soutenir les administrateurs généraux dans leur rôle d’agents comptables.

Contexte

Le Bureau du contrôleur général du Secrétariat du Conseil du Trésor demeure actif dans les collectivités de la fonction de contrôleur, souvent vu exécuter des initiatives de recrutement et de perfectionnement ou y participer. L’expertise du BCG est également reconnue lors de diverses activités, à titre de contribution régulière à des activités d’apprentissage organisées par l’Institut de la gestion financière et à des conférences à l’échelle du gouvernement avec les dirigeants principaux des finances et les adjoints aux dirigeants principaux des finances.

En novembre, l’équipe du Développement de la collectivité de la gestion financière du BCG a créé une présence en ligne et sur les médias sociaux en tant que ressource supplémentaire pour les membres actuels et nouveaux de la collectivité FI. Au cours des 3 mois qui ont suivi le lancement du site, plus de 10 000 pages ont été vues et les abonnés de LinkedIn ont augmenté à presque 4 000. Et ces chiffres ne cessent d’augmenter.

Le BCG a représenté le gouvernement du Canada au sein du Conseil canadien des contrôleurs (CCC), ce qui donne aux bureaux des contrôleurs l’occasion de collaborer à l’élaboration d’une compréhension commune des questions importantes et de promouvoir la connaissance des nouvelles normes comptables.

Le BCG a également collaboré avec CPA Canada et le Chartered Institute of Public Finance and Accountancy afin d’améliorer l’exécution des programmes de formation pour la collectivité des finances.

Le BCG offre des programmes de développement de niveau élémentaire, intermédiaire et avancé conçus pour aider les personnes à progresser dans leur carrière, et il a récemment élargi ces options avec deux nouveaux ajouts, le Programme avancé de perfectionnement des agents financiers et le Programme pour la prochaine génération d’adjoints au dirigeant principal des finances.

Le contrôleur général du Canada appuie les sous‑ministres dans leur rôle d’agents comptables en maintenant une collectivité financière forte grâce à des activités de recrutement et de perfectionnement; l’élaboration de politiques et de directives; l’appui d’experts en matière de gestion financière; et la participation active aux comités de gouvernance au niveau du SM. Les activités spécifiques comprennent les suivantes :

• L’établissement des exigences en matière de formation pour les DPF et des exigences en matière de compétences officielles pour les agents financiers;
• Le recrutement collectif dans l’ensemble du gouvernement, y compris les processus de dotation des DPF EX‑04/EX‑05;
• L’élaboration d’un programme intégré de formation et de perfectionnement, y compris pour la prochaine génération de DPF et d’adjoints aux DPF;
• Diriger un examen annuel de la gestion des talents à l’échelle du gouvernement du Canada pour les cadres de la gestion financière.

Objet

En 2017, des recommandations de modifications législatives à apporter à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles ont été formulées par le Comité permanent des opérations gouvernementales. Des questions ont été soulevées récemment quant aux efforts déployés à ce jour pour améliorer le régime de divulgation interne et le Comité a ré‑adopté le rapport et demande au gouvernement de déposer une réponse au rapport.

Réponse

• La Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles permet d’entretenir une culture de milieu de travail éthique et soutient l’intégrité du secteur public fédéral.
• Nous sommes résolus à promouvoir une culture positive, respectueuse et sécuritaire au sein du secteur public, qui est fondée sur les valeurs et l’éthique, et où les fonctionnaires se sentent en sécurité de divulguer des actes répréhensibles.
• Dans sa réponse au rapport en 2017, le gouvernement s’est engagé à améliorer l’administration et le fonctionnement du processus de divulgation interne et la protection contre les actes de représailles.
• Ce travail comprend :
  • Élaborer des lignes directrices, des outils et des activités d’apprentissage pour aider les administrateurs généraux et les cadres supérieurs désignés à divulguer à l’interne dans l’exercice de leurs fonctions prévues par la Loi;
  • Améliorer les rapports pour donner une image plus complète du fonctionnement du régime de divulgation et de la façon dont les fonctionnaires le perçoivent, en recueillant des données désagrégées sur les activités de divulgation;
  • Fournir un guichet unique pour accéder aux initiatives et aux ressources liées à la santé et au bien‑être, à l’inclusion et à la diversité, afin d’aider les fonctionnaires, les gestionnaires et les organisations à créer des milieux de travail respectueux, sécuritaires, sains, diversifiés et inclusifs.
• Le comité a depuis déposé à nouveau son rapport et le gouvernement y répondra en temps voulu.

Contexte

En juin 2017, le Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires a déposé son rapport sur l’examen indépendant de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles. Ce rapport comprenait 15 recommandations portant sur des sujets comme la définition de termes, la formation, la protection des fonctionnaires divulgateurs, la recherche et les évaluations.

En octobre 2017, le gouvernement s’est engagé à apporter des améliorations à l’administration et au fonctionnement du processus de divulgation interne et à la protection contre les représailles. Le gouvernement ne s’est pas engagé à apporter des modifications législatives, compte tenu de la complexité de la Loi et des consultations requises.

Le 17 février 2021, le Comité permanent des opérations gouvernementales a adopté une motion du député conservateur Kelly McCauley qui réadopte le rapport de 2017, et demande une réponse du gouvernement.

Le 25 février 2021, le président du Comité permanent des opérations gouvernementales a présenté une motion pour vote à la Chambre des communes, qui a adopté la motion de demande au gouvernement de déposer une réponse au rapport de 2017. Nous anticipons que le président du Conseil du Trésor sera invité pour une comparution au Comité afin de fournir une mise à jour des efforts déployés à ce jour en réponse aux recommandations énoncées dans le rapport du Comité.

Le Bureau du dirigeante principale des ressources humaines dirige la mise en œuvre d’activités pour soutenir ces engagements. De façon plus générale, nous avons entrepris un certain nombre de mesures pour favoriser un environnement où les fonctionnaires se sentent en sécurité et libres de signaler des problèmes, dont :

• la réalisation d’activités de sensibilisation et de formation afin d’informer les fonctionnaires du processus de divulgation d’actes répréhensibles et de la protection contre les actes de représailles;
• la création d’un Centre d’expertise pour la santé mentale en milieu de travail et la mise en œuvre de la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail;
• la création d’un Centre pour la diversité et l’inclusion offrant aux fonctionnaires une plateforme pour discuter de ces enjeux et effectuer de la recherche et des analyses;
• la prise de mesures pour lutter contre le harcèlement et la violence au travail, dont la formulation de conseils pour les administrateurs généraux, les gestionnaires, les conseillers ministériels et les fonctionnaires sur ce qu’est le harcèlement et sur la façon de prévenir et de régler les cas de harcèlement au travail;
• la modification des politiques pour la Politique sur la gestion des personnes et la Politique de gestion des cadres supérieurs qui servent d’assises à l’adaptation continue des politiques pour mieux soutenir une culture de milieu de travail éthique au sein de laquelle les fonctionnaires se sentent libres de signaler des problèmes sans crainte de représailles.

De plus:

En 2019, 71 % des employés savaient où s’adresser s’ils vivaient un dilemme éthique, mais seulement la moitié ont indiqué qu’ils pouvaient déposer un recours de quelque nature que ce soit sans crainte de représailles.

• De plus, pour la première fois cette année, nous recueillerons de l’information par l’intermédiaire du Cadre de responsabilisation de gestion concernant les mesures prises par les organisations pour favoriser une culture positive des valeurs et d’éthique, conformément à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs et le Code de valeurs et d’éthique du secteur public.

Objet

Le gouvernement du Canada a annoncé récemment ses priorités pour promouvoir la diversité et l’inclusion dans la fonction publique.

Faits saillants

• La diversité, l’inclusion et l’accessibilité sont des priorités essentielles pour le gouvernement du Canada, comme il est confirmé dans le discours du Trône, les récentes lettres de mandat, qui définissent les engagements visant à accroître la représentation des groupes sous‑représentés, et l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme publié par le greffier du Conseil privé en janvier 2021.
• Dans l’ensemble, la représentation des femmes, des Autochtones et des membres des minorités visibles dans la fonction publique est supérieure aux estimations de la disponibilité au sein de la population active. Une analyse plus poussée montre aussi une sous‑représentation dans les sous‑groupes visés par l’équité en matière d’emploi. La représentation des personnes handicapées est inférieure à la disponibilité dans la population active, mais des initiatives sont en place pour embaucher d’autres personnes de ce groupe.
• Au sein de l’effectif de la direction, les femmes et les membres des minorités visibles sont également représentés en fonction de leur disponibilité, tandis que les autochtones et les personnes handicapées sont sous‑représentés. La fonction publique s’efforce d’améliorer son perfectionnement en leadership afin d’accroître la représentation des employés autochtones et des autres groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi dans les postes de direction.
• À compter de mars 2019, 16,7 % des fonctionnaires s’identifient comme membres d’une minorité visible, et 19 % d’entre eux sont des employés noirs. En janvier 2018, le premier ministre a annoncé que le gouvernement reconnaîtrait la Décennie internationale des personnes d’ascendance africaine des Nations Unies (2014‑2025) et s’engagerait à s’attaquer au racisme systémique envers les Noirs au Canada. Récemment, le gouvernement a établi le Secrétariat de lutte contre le racisme de Patrimoine canadien, lequel a mis en place une Stratégie de lutte contre le racisme pour tout le Canada.

Réponse

• L’engagement du gouvernement envers la diversité et l’inclusion est vaste et profond. Il se reflète dans les lettres de mandat, dans l’établissement du Secrétariat et de la Stratégie de lutte contre le racisme, dans la nomination d’un ministre de la Diversité et de l’Inclusion et de la Jeunesse et dans la création du Bureau de l’accessibilité au sein de la fonction publique et d’un Centre sur la diversité et l’inclusion au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.
• Aujourd’hui, la fonction publique reflète largement la disponibilité dans la population active de trois des quatre groupes visés par l’équité en matière d’emploi. Mais nous ne pouvons pas ignorer que le racisme et les obstacles systémiques sont une réalité quotidienne pour les Canadiens noirs, les peuples autochtones et les autres personnes de couleur.
• La fonction publique n’est pas seulement représentative de la population qu’elle sert, mais aussi qu’elle offre à tous les employés la possibilité d’exprimer leur plein potentiel.
• Récemment, le gouvernement a annoncé plusieurs initiatives importantes visant à accroître la diversité et l’inclusion. Il s’agit notamment d’améliorer notre collecte et notre analyse de données désagrégées, et de les partager de manière transparente comme jamais auparavant.
• Les ministères, avec l’appui du Secrétariat du Conseil du Trésor, s’emploieront à accroître la diversité parmi les hauts dirigeants de la fonction publique et à établir une culture d’inclusion qui permettra de combattre le racisme et d’éliminer les obstacles systémiques.
• Cela comprend une représentation accrue par la promotion et le recrutement et la mise en œuvre d’un « Programme de mentorat plus » pour permettre aux ministères d’offrir des possibilités de mentorat et de parrainage aux employés à haut potentiel qui pourraient actuellement se heurter à des obstacles.
• Le gouvernement a également entrepris des discussions avec des intervenants clés concernant le cadre de recrutement dans la fonction publique et nous considérons particulièrement des modifications possibles à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.
• Et les fonctionnaires, en particulier ceux des groupes en quête d’équité, sont invités à se joindre à nous pour développer ensemble des initiatives qui permettront d’éliminer les obstacles et de créer un changement de culture en faveur d’une plus grande diversité et d’une meilleure inclusion.

Contexte

La mise en place d’une fonction publique représentative est un effort concerté qui doit être mené dans l’ensemble de la fonction publique étant donné que ces responsabilités sont détenues par de nombreuses organisations, avec des zones d’influence et de contrôle différentes. Pour n’en citer que quelques‑unes :

• Le greffier définit les attentes et nomme les administrateurs généraux.
• La Commission de la fonction publique administre la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et délègue aux administrateurs généraux le pouvoir de nommer les fonctionnaires.
• Le Conseil du Trésor définit le cadre politique de l’administration publique centrale et fixe les conditions d’emploi.
• Le secrétariat du Conseil du Trésor recueille et recherche des données, et soutient la gestion des talents des cadres supérieurs.
• La ministre Tassi est responsable de la Loi sur l’équité en matière d’emploi et définit les groupes en quête d’équité pour toutes les organisations sous réglementation fédérale.

La Loi sur l’équité en matière d’emploi a permis de progresser dans l’augmentation de la représentation des quatre groupes désignés par l’équité en matière d’emploi dans la fonction publique au cours des deux dernières décennies. Mais alors que notre attention se porte sur une définition plus large de la diversité, il faut en faire davantage.

Des événements récents, notamment la recrudescence du mouvement Black Lives Matter et la façon dont la pandémie de la COVID‑19 a touché de façon disproportionnée les groupes en quête d’équité, ont mis en évidence les inégalités et souligné l’importance de promouvoir l’inclusion.

Le Caucus des employés fédéraux noirs (CEFN) a fortement plaidé en faveur de données désagrégées et d’initiatives visant à accroître la représentation des employés noirs dans les postes de direction. Les recommandations du CEFN et les mesures prises dans la fonction publique sont conformes aux recommandations de rapports antérieurs, tels que le rapport Unis dans la diversité sur la représentation autochtone et le Rapport final du Groupe de travail conjoint syndical‑patronal sur la diversité et l’inclusion dans la fonction publique.

Dans le budget de 2018, le gouvernement a annoncé le financement d’un Centre pour le mieux‑être, l’inclusion et la diversité dans la fonction publique. Ce Centre a été lancé en juin 2019, et a été rebaptisé Centre sur la diversité et l’inclusion (CDI) en octobre 2020, après l’annonce de son financement dans l’Énoncé économique de l’automne de 2020. Les ressources du CDI continueront à soutenir l’évolution du programme de diversité et d’inclusion dans la fonction publique, et le volet « bien‑être » sera pris en charge par le Centre d’expertise pour la santé mentale en milieu de travail.

Objet

Pendant la pandémie, certaines communications internes et externes du gouvernement du Canada n’ont pas été faites dans les deux langues officielles ou contenaient des traductions de mauvaise qualité.

Faits saillants

• Le 23 avril 2020, le commissaire aux langues officielles a publié une déclaration dans laquelle il soulignait une hausse du nombre de plaintes liées à la Loi sur les langues officielles et il invitait le gouvernement à respecter les obligations en matière de langues officielles dans ses communications, surtout compte tenu de leur importance pour la santé et la sécurité des Canadiens.
• Dans son rapport annuel de 2019‑2020, publié à la fin septembre 2020, le commissaire a souligné davantage les lacunes constatées au début de la pandémie en matière de conformité, surtout pour les cas où des informations importantes ont été publiées dans une seule langue officielle.
• Tout au long de la pandémie, certains intervenants des communautés de langue officielle en situation minoritaire et des médias minoritaires ont critiqué les gouvernements fédéral et provinciaux pour leurs lacunes quant aux obligations liées aux langues officielles.
• Le 29 octobre 2020, le commissaire aux langues officielles a publié son rapport sur l’incidence des situations d’urgence sur les langues officielles.

Réponse

• Le respect des langues officielles est non seulement une obligation pour le gouvernement du Canada, mais il fait partie intégrante de l’efficacité de notre réponse à la pandémie.
• Le gouvernement doit communiquer avec les Canadiens et les Canadiennes ainsi que leur fournir des services dans les deux langues officielles si l’on veut protéger leur sécurité et santé, et nous devons veiller à ce que les deux langues officielles soient utilisées dans les lieux de travail fédéraux.
• Tout au long de la crise, les fonctionnaires ont pris des mesures proactives pour assurer le respect des langues officielles et, après avoir pris connaissance des enjeux, nous avons réagi avec fermeté, en rappelant les obligations découlant de la Loi sur les langues officielles et en mettant en évidence le lien entre ces obligations et une réponse efficace à la pandémie.
• Le SCT continuera de travailler en étroite collaboration avec nos partenaires fédéraux afin que les droits et les besoins des Canadiens et des Canadiennes, ainsi que ceux des employés de la fonction publique, soient protégés en cette période sans précédent.

Contexte

Le 31 mars 2020, le BDPRH a réuni les personnes responsables des langues officielles des institutions fédérales et a souligné l’importance pour celles‑ci de s’assurer que leurs déclarations, instructions et renseignements sont dans les deux langues officielles en tout temps pendant la pandémie.

Le commissaire aux langues officielles a publié une déclaration, le 23 avril 2020, soulignant la nécessité de respecter les langues officielles en temps de crise, surtout en ce qui concerne la santé et la sécurité des Canadiens et des Canadiennes :

« Les Canadiens et les Canadiennes doivent être en mesure de comprendre les messages qui leur sont adressés par l’ensemble des institutions fédérales, en particulier dans le contexte actuel. Au‑delà de la Loi sur les langues officielles, il s’agit d’une question de respect et de sécurité pour tous les Canadiens et Canadiennes. J’ai donc communiqué avec tous les sous‑ministres et avec les champions des langues officielles dans les institutions fédérales pour leur rappeler l’importance de respecter leurs obligations en matière de communication avec le public et leurs employés dans les deux langues officielles en tout temps afin d’assurer le respect et la sécurité de tous les Canadiens et Canadiennes. »

En réponse, lors d’une rencontre de la Communauté nationale des gestionnaires le 4 mai, le SCT a rappelé à plus de 350 gestionnaires de l’ensemble de la fonction publique fédérale de leurs obligations en matière langues officielles.

Le SCT a réuni une fois de plus les personnes responsables des langues officielles des institutions fédérales le 29 mai 2020 et a souligné l’importance pour celles‑ci de s’assurer que leurs déclarations, instructions et renseignements sont dans les deux langues officielles en tout temps.

De plus, en juin 2020, le BDPRH a publié sur son site Web de la COVID‑19 sur Canada.ca des conseils pour les fonctionnaires sur les manières de travailler à distance et de tenir des réunions virtuelles dans les deux langues officielles.

Par ailleurs, la dirigeante principale des ressources humaines et le président ont écrit à leurs homologues respectifs dans les institutions pour leur rappeler l’importance de respecter les obligations en matière de langue de travail et de son incidence sur l’efficacité de la réponse à la crise.

Objet

Le soutien du Secrétariat du Conseil du Trésor aux ministères dans la lutte contre le harcèlement et la violence au travail.

Faits saillants

• Le Secrétariat du Conseil du Trésor a publié une nouvelle directive sur la prévention et la résolution du harcèlement et la violence en milieu de travail qui cadre avec les modifications apportées récemment au Code canadien du travail pour tous les milieux de travail sous réglementation fédérale.
• Cette directive exhaustive exigera que les ministères améliorent la prévention et l’intervention en matière de harcèlement et de violence et soutiennent mieux les personnes qui en sont victimes dans la fonction publique fédérale. Elle exigera également que les ministères enquêtent, consignent et signalent tous les cas de harcèlement et de violence se produisant dans leurs organisations.
• De nombreux ministères signalent avoir mis en œuvre des éléments clés de cette nouvelle directive dans leur organisation, notamment la mise à jour de leurs politiques et processus ministériels pour recevoir de nouvelles plaintes et l’identification de nouvelles formations pour les employés.

Réponse

• Le gouvernement du Canada s’est engagé à créer une fonction publique diversifiée et inclusive, exempte de harcèlement et de violence, où tous les employés sont traités avec dignité, respect et équité.
• Pour renforcer les politiques sur la sécurité de nos employés et pour s’assurer que le harcèlement et la violence ne sont pas tolérés ou ignorés dans la fonction publique fédérale, le Secrétariat du Conseil du Trésor a publié une nouvelle directive sur la prévention et la résolution du harcèlement et à la violence au milieu de travail qui cadre avec les changements récents apportés au Code canadien du travail qui s’appliquent à tous les milieux de travail sous réglementation fédérale.
• Je trouve particulièrement important que la nouvelle directive insiste sur la prévention, la formation, la vitesse de résolution des plaintes, et qu’elle veille à ce que des services de soutien, tels que les fonctions d’ombudsman et les PAE sont en place.
• Nous continuons de travailler en étroite collaboration avec les agents négociateurs afin de promouvoir un environnement de travail positif, sûr et sain dans tous nos lieux de travail et de bâtir une fonction publique diversifiée, inclusive et accessible.
• Cette nouvelle directive et d’autres initiatives, dont le Centre sur la diversité et l’inclusion annoncé récemment, sont au nombre des changements importants que nous apportons dans la fonction publique fédérale pour soutenir tous les fonctionnaires, notamment les plus vulnérables.

Contexte

Conformément au Code canadien du travail, Partie II – Santé et sécurité au travail (SST), les employeurs sous réglementation fédérale, y compris la fonction publique, doivent protéger la santé et la sécurité de leurs employés. Dans la fonction publique fédérale, cette responsabilité incombe à chaque administrateur général en tant qu’employeur.

Le Code canadien du travail a été modifié en 2018, afin de renforcer la prévention du harcèlement et de la violence, y compris le harcèlement sexuel et la violence sexuelle dans les lieux de travail relevant de la compétence fédérale.

Pour soutenir ces modifications, un nouveau règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence en milieu de travail a été créé pour rationaliser les dispositions relatives au harcèlement et à la violence et permettre aux employeurs et aux employés d’identifier plus facilement leurs droits et devoirs, car ils sont contenus dans un ensemble de règlements distinct de tous les autres.

Un élément clé de la réglementation exige que les employeurs élaborent conjointement une politique de prévention du harcèlement et de la violence au travail avec leurs « partenaires concernés » (Comité d’orientation ou comité de santé et de sécurité au travail). Les règlements précisent également les éléments obligatoires à inclure dans ces politiques.

À cette fin, le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) a élaboré une nouvelle directive sur la prévention et la résolution du harcèlement et de la violence au travail pour aider les organisations à respecter leurs obligations législatives. Cette directive s’applique à plus de 80 ministères et organismes figurant aux annexes  I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques, dont l’employeur des employées est le Conseil du Trésor.

Les principaux objectifs de la directive sont les suivants :

• prévenir les incidents de harcèlement et de violence dans le lieu de travail en offrant un milieu de travail sain, sécuritaire et respectueux, exempt de toute forme de violence;
• veiller à ce que les incidents de harcèlement et de violence au travail soient traités rapidement, avec sensibilité, équité et en mettant l’accent sur une résolution informelle et rapide, le cas échéant;
• veiller à ce que les services de soutien comme la fonction de type Ombudsman et les programmes d’aide aux employés soient en place et fournissent de l’information sur les services médicaux, psychologiques ou autres services de soutien offerts aux employés.

Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) continue de fournir des conseils et des directions aux organisations pour aider à lutter contre le harcèlement et la violence au travail dans la fonction publique fédérale, y compris l’élaboration d’un gabarit de politique pour aider les ministères à mettre à jour leurs politiques, élaborer une formation sur le harcèlement et la violence au travail en collaboration avec l’École de la fonction publique du Canada, et la tenue de séances d’information régulières avec la communauté de la santé et de la sécurité au travail, les conseillers en relations de travail, les coordonnateurs en matière de harcèlement et les agents négociateurs.

Objet

De nouvelles connaissances et compétences ainsi que des approches plus agiles et transformationnelles sont nécessaires pour répondre à la complexité croissante des projets dans la fonction publique.

Faits saillants

• Un nouveau cadre de compétences en gestion de projet a été établi en 2020 pour déterminer les connaissances et les compétences requises pour mener à bien des projets dans l’environnement actuel. Le cadre a été conçu en consultation avec les hauts fonctionnaires désignés (HFD) responsables de la gestion de projet dans l’ensemble du gouvernement et s’est appuyé sur les cadres de compétences ministériels existants mis en place par des ministères responsables de projets plus mûrs.
• Le cadre de compétences établit la base des besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement.
• Le Secrétariat du Conseil du Trésor explore également activement les options de certification et de développement professionnel harmonisées avec le cadre de compétences pour répondre à l’engagement pris par le président du Conseil du Trésor dans sa lettre de mandat de 2019 et visant à améliorer la capacité du gouvernement du Canada à gérer des projets.

Réponse

• Le gouvernement du Canada est conscient que les projets sont devenus plus complexes et qu’ils nécessitent des approches plus souples axées sur les résultats.
• Le gouvernement a réagi à cette complexité en développant un cadre de compétences en gestion de projet, en consultation avec les ministères et les intervenants.
• Ce cadre s’appuie sur les pratiques exemplaires et présente une approche cohérente pour renforcer les capacités dans ce domaine dans l’ensemble de la fonction publique. Il fournit également aux promoteurs de projets un outil permettant de s’assurer que les gestionnaires de projets possèdent les connaissances et les compétences nécessaires pour mener à bien des projets dans le contexte actuel.

Contexte

Grâce à des efforts de collaboration avec la collectivité de la gestion de projet, une série de compétences en gestion de projet a été élaborée qui comprennent des compétences techniques fondamentales (gestion des exigences du projet, gestion de la portée du projet, gestion du calendrier du projet, gestion des coûts du projet); stratégiques (gestion de l’intégration des projets, communications des projets et gestion de l’information, gestion des intervenants de projets, gestion de la qualité des projets, gouvernance, gestion des avantages) et spécialisées (gestion des ressources des projets, gestion des risques des projets, gestion de l’approvisionnement des projets).

La série de compétences appuie le rôle du cadre supérieur désigné au sein de chaque ministère et organisme dans la détermination et la réponse aux besoins en ce qui a trait à l’acquisition des connaissances et des compétences nécessaires en gestion de projet.

De plus, il fournit aux promoteurs de projet un outil pour s’assurer que les gestionnaires de projet possèdent les compétences requises pour gérer la complexité, le risque et l’importance relative des projets.

Le cadre de compétences encourage les gestionnaires de projet à prendre en charge leur carrière en perfectionnant des compétences en gestion de projet qui peuvent être utilisées comme outil pour établir clairement les besoins d’apprentissage, les exigences en matière de connaissances et les objectifs de rendement.

Les gestionnaires d’embauche, les conseillers en ressources humaines et les conseillers en classification peuvent également utiliser le cadre de compétences pour établir les qualifications d’emploi, cerner les lacunes de compétences qui peuvent exister et mettre au point des stratégies de dotation.

Grâce à de récents sondages, le gouvernement améliore sa connaissance de la collectivité fédérale de la gestion de projets afin d’aider les ministères à la gérer activement et à se préparer pour l’avenir.

• Le sondage a révélé que 49 % des gestionnaires de projet qui dirigent de grands projets répondent à la fois aux exigences de qualification en termes d’expérience de cinq ans et de certification en gestion de projet.
• Une étude démographique plus vaste a été menée en 2020 dans 11 ministères et organismes fédéraux afin de mieux comprendre et servir la collectivité. Comparativement à l’administration publique centrale (APC), cette étude a révélé que 39,6 % des postes de gestion de projet sont occupés par des femmes, tandis que 55,1 % des postes de l’APC sont occupés par des femmes. De plus, 43,3 % des ressources de gestion de projet désignées sont âgées de 50 ans ou plus, comparativement à 33,4 % pour l’APC.
• Une liste de praticiens communautaires a été dressée afin d’aider les cadres supérieurs désignés des ministères à gérer la capacité de gestion de projet de leur ministère et d’aider le gouvernement à mieux cibler les efforts de perfectionnement professionnel.

Objet

La Politique sur la planification et la gestion des investissements fait progresser les efforts visant à renforcer la façon dont les projets et les programmes sont gérés au sein du gouvernement du Canada, en particulier dans les domaines du leadership et de la prise de décisions.

Faits saillants

• Le 11 avril 2019, le gouvernement du Canada a lancé le nouvel ensemble de politiques sur la planification des projets et la gestion des investissements qui établit l’orientation de la planification et de la gestion des actifs et des services acquis.
• Voici les principaux changements par rapport à la politique précédente :
  • Accent particulier mis sur trois rôles de leadership clés pour mieux appuyer la planification et la gestion des projets et des programmes : l’administrateur général, le cadre supérieur désigné pour la gestion de projet et le promoteur de projet.
  • Pour les projets à haut risque et tous les programmes, la politique exige la nomination d’un cadre supérieur (sous‑ministre adjoint ou l’équivalent) à titre de promoteur. Pour tous les projets à haut risque de plus de 100 millions de dollars, on exige des lettres de nomination pour les promoteurs, signées par l’administrateur général.
  • Pour les projets numériques, des exigences supplémentaires ont été introduites, notamment la présentation d’un cas conceptuel au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) pour examen par le dirigeant principal de l’information du gouvernement du Canada.

Réponse

• En 2019, le gouvernement du Canada a adopté un ensemble de politiques visant à renforcer la manière dont les projets et les programmes sont gérés, en mettant l’accent sur le leadership et la prise de décision.
• La Politique sur la planification et la gestion des investissements et la directive connexe mettent en évidence trois rôles clés de leadership pour les organisations : l’administrateur général, le haut fonctionnaire désigné pour la gestion des projets et le promoteur de projet.
• Les instruments de politiques soulignent la nécessité d’un cadre de responsabilisation clair pour tous les projets et l’importance d’un leadership actif visible de la part du promoteur du projet pour mobiliser les intervenants, atténuer les risques du projet et du programme, résoudre les problèmes et saisir les possibilités.
• Le Secrétariat du Conseil du Trésor continue à soutenir la communauté de gestion de projet par un engagement continu et le perfectionnement des orientations pour une gestion plus efficace des projets et des programmes.

Contexte

La nouvelle Politique sur la planification et la gestion des investissements et la Directive sur la gestion de projets et programmes, qui sont entrées en vigueur en avril 2019, comportent des améliorations positives dans le domaine du leadership et de la prise de décisions sur les projets et programmes.

Le nouvel ensemble de politiques appuie l’amélioration de la prise de décisions en ciblant les exigences suivantes :

• collaboration et mobilisation avec les intervenants internes et externes;
• communication et transparence des décisions de gouvernance des projets et des programmes (avec tous les principaux intervenants);
• accent accru sur la réalisation des avantages.

L’ensemble de politiques vise également à faire en sorte que la gouvernance des projets et des programmes soit soutenue par des structures et des processus appropriés comme des comités, des points de contrôle décisionnels, un processus d’assurance de la qualité et le recours à des examens indépendants.

Voici les progrès particuliers à l’appui de la mise en œuvre de la nouvelle politique :

Objet

Le message du vérificateur général du Canada sur les rapports du printemps 2018 indique qu’il est nécessaire de changer la culture du secteur public pour éviter que les grands projets au sein du gouvernement du Canada se soldent par un échec.

Faits saillants

• Les procédures obligatoires pour les cas conceptuels ont été instaurées le 1er avril 2018. Depuis avril 2018, 93 cas conceptuels ont été adoptés par le dirigeant principal de l’information du Canada (DPI GC). De plus, environ 100 points de mobilisation précoce entre le SCT et les ministères du GC relativement aux cas conceptuels.
• Le Conseil d’examen de l’architecture intégrée du GC (en anglais seulement) (CEAI GC) a été lancé le 17 mars 2017 dans le cadre du mandat du DPI GC. Depuis sa création, le CEAI GC a mené un examen d’environ trois cents initiatives de modernisation en cours, notamment ProGen des RH à la paye et Gestion des finances et du matériel, dans le but de les harmoniser aux normes relatives au numérique et au Cadre de l’architecture intégrée.
• Le 11 avril 2019, la Politique sur la planification et la gestion des investissements et la Directive sur la gestion de projets et programmes sont entrées en vigueur. Les nouvelles Politique et Directive ont étendu les pouvoirs du DPI GC, notamment son pouvoir d’établir un programme pour surveiller les projets et les programmes complexes à risque élevé axés sur le numérique.
• Au printemps de 2020, le greffier du Conseil privé a approuvé des changements aux comités des politiques des sous‑ministres :
  • Le Comité des SM sur la numérisation des services (coprésidé par le secrétaire du Conseil du Trésor et le greffier du Conseil privé).
  • Le Comité des SM sur les services essentiels (coprésidé par le secrétaire du Conseil du Trésor et le président de Services partagés Canada).
  • Le Comité des SM sur les priorités et la planification intégrées (coprésidé par le secrétaire du Conseil du Trésor et le chef de l’exploitation de Service Canada).

Réponse

• Le gouvernement du Canada a mis en place des mécanismes de gouvernance et de surveillance visant à améliorer la gestion des grands projets complexes. Notamment, ces efforts ont donné lieu à ce qui suit :
  • Les ministères doivent recevoir l’approbation du DPI du GC pour tout investissement dans un projet de TI numérique.
  • Un Conseil d’examen de l’architecture intégrée du gouvernement du Canada (CEAI GC) a été créé pour définir les normes actuelles et cibles des projets numériques et pour examiner les propositions des ministères en vue de leur harmonisation au sein du GC.
  • Depuis le 11 avril 2019, le DPI du GC supervise les projets et programmes de TI numérique complexes et à haut risque et a le pouvoir de renforcer les processus de gouvernance.
  • En septembre 2018, des évaluations trimestrielles de la confiance en matière de prestation ont été lancées en tant qu’initiative de surveillance pour évaluer le rendement et la santé des projets de TI numériques.
  • Au printemps 2020, les comités des sous‑ministres ont été restructurés afin de les rationaliser et d’améliorer l’efficacité de la gouvernance globale de la modernisation numérique dans l’ensemble du GC.

Contexte

Le SCT a instauré des mécanismes de gouvernance et de surveillance qui visent à améliorer la gestion de grands projets complexes.

1. Cas conceptuel :
   • Les ministères doivent élaborer un cas conceptuel lorsqu’ils envisagent investir dans un projet numérique (TI). Le cas conceptuel fournit une expression concise du problème opérationnel et des résultats envisagés que l’investissement est censé appuyer.
   • Les ministères doivent obtenir l’approbation du DPI GC pour tous les cas conceptuels. Avec l’approbation, le DPI GC fournit des recommandations ciblées afin de positionner le ministère parrain pour la réussite. Voici de récents exemples de recommandations formulées par le DPI GC :
     • Assurer l’interopérabilité et l’échange de données avec les organisations partenaires.
     • Tirer parti de l’automatisation et de l’intelligence artificielle pour réduire les processus manuels et améliorer les services, avec des résultats équitables pour tous les Canadiens.
     • Collaborer et assurer l’harmonisation avec les initiatives intégrées pertinentes du gouvernement du Canada en mettant l’accent sur la réutilisation ou le recyclage possible des solutions existantes.
     • Intégrer les utilisateurs directement à la conception et à l’élaboration comme une boucle de rétroaction régulière afin de s’assurer d’obtenir les résultats attendus.
     • Atténuer les questions possibles relatives à la vie privée en adoptant des mesures de protection de la vie privée, et par la collecte et l’utilisation éthique et sécuritaire des données.
   • Depuis l’instauration du cas conceptuel, les ministères ont manifesté une capacité accrue à cerner les problèmes opérationnels, à exprimer les résultats et les avantages ciblés, et à démontrer l’harmonisation avec l’orientation stratégique du gouvernement du Canada.
2. Conseil d’examen de l’architecture intégrée du GC
   • L’architecture intégrée est un plan conceptuel définissant la structure et le fonctionnement d’une organisation qui prend en compte et harmonise les domaines des affaires, des renseignements, des données, des applications, de la technologie et de la sécurité pour appuyer les résultats stratégiques.
   • Le CEAI GC est défini dans la politique et la directive sur les services et le numérique où le DPI du Canada est responsable de ce qui suit :
     • « Prescrire les attentes en matière d’architecture intégrée ».
     • « Établir un conseil d’examen de l’architecture intégrée ayant pour mandat d’établir des normes d’architecture actuelles et futures pour le gouvernement du Canada et d’effectuer l’examen des propositions ministérielles en matière d’harmonisation ».
   • Le processus comprend la mobilisation précoce préalable à la date de réunion du CEAI GC afin de concevoir des propositions conjointement avec les ministères à des fins d’harmonisation avec le Cadre d’architecture intégré, l’Architecture de l’état cible et les Solutions intégrées.
   • Le CEAI GC a examiné les grands projets de modernisation en cours avec EDSC, ProGen des RH à la paye et Gestion des finances et du matériel et IRCC dans le but de les harmoniser aux normes relatives au numérique et au Cadre de l’architecture intégrée.
3. Pouvoirs élargis du DPI GC :
   • Le pouvoir du DPI GC à établir un programme pour surveiller les projets et les programmes axés sur le numérique (TI) complexes à risque élevé est entré en vigueur le 11 avril 2019.
   • Les pouvoirs élargis du DPI GC incluent la détermination des projets axés sur le numérique (TI) à des fins d’inclusion au programme de surveillance (en fonction de la complexité, du risque et de l’harmonisation avec les priorités du GC), et de tenue d’activités de surveillance des projets au sein de ce programme.
   • Dans le cas des projets qui relève du programme de surveillance, le DPI GC a la liberté de commander des examens de projet indépendants, d’ordonner aux administrateurs généraux d’entreprendre des corrections de cap, et d’intervenir directement s’il y a lieu, afin de veiller à ce que les projets demeurent sur la bonne voie pour atteindre les résultats et réaliser les avantages opérationnels.
   • Pour tous les projets axés sur le numérique (TI), le DPI GC a la liberté de recommander au Conseil du Trésor d’annuler le projet lorsque les éléments probants démontrent que celui‑ci n’est pas viable.
   • Dans le cadre du programme de surveillance, le DPI GC a acquis un champ de vision beaucoup plus clair en ce qui concerne la gestion et la gouvernance des projets et des programmes axés sur le numérique (TI).
   • Ces mécanismes de surveillance supplémentaires s’appliquent à la fois aux projets existants et aux projets à venir, y compris aux projets et programmes axés sur le numérique (TI) intégrés comme ProGen à la paye.
4. Évaluation de la confiance dans l’exécution (ECE) :
   • Le programme de surveillance, établi par le DPI GC, supervise et oriente les investissements axés sur le numérique dans l’ensemble du gouvernement du Canada pour le compte du Conseil du Trésor, du concept à la réalisation des avantages.
   • Le programme fournit aux ministères des actions et des recommandations (découlant de l’expérience et de l’analyse des données probantes) qui peuvent être mises à œuvre rapidement pour améliorer les possibilités de résultats fructueux et la réalisation des avantages.
   • À compter de septembre 2018, le programme de surveillance a évalué le rendement et la santé des projets axés sur le numérique (TI) du programme à l’aide de la démarche d’Évaluation de la confiance dans l’exécution (ECE).
   • L’Évaluation de la confiance dans l’exécution (ECE) tient compte du jugement professionnel de l’équipe de surveillance du SCT quant à la probabilité que le projet ou le programme atteigne ses résultats opérationnels escomptés.
   • Les initiatives sont évaluées tous les trimestres en fonction des données probantes recueillies durant le processus de surveillance, et les considérations des principaux facteurs de réussite des projets et des programmes, et sont communiquées aux parrains de projets ministériels pour qu’ils prennent les mesures nécessaires.
5. Examens de projets indépendants :
   • Le SCT vient de mettre à jour le Programme d’examen indépendant en fournissant une nouvelle orientation axée sur le parrain du projet dans le but de souligner l’importance d’obtenir des conseils de tiers indépendants relativement aux projets axés sur le numérique (TI).
   • Le document d’orientation et la méthodologie d’examen indépendant du SCT tiennent actuellement compte des pratiques exemplaires en assurance de projet, particulièrement dans les gouvernements du Royaume‑Uni et de la Nouvelle‑Zélande (deux chefs de file dans ce domaine).
   • Un examen indépendant est un processus qui fournit une évaluation critique du projet par des experts qualifiés, impartiaux et sans lien de dépendance afin d’évaluer la probabilité que le projet atteigne ses objectifs opérationnels dans la limite de ses paramètres de coût, de calendrier et de portée approuvés.
   • Le but du projet consiste à normaliser l’utilisation d’examens indépendants, offrant ainsi une meilleure visibilité aux dirigeants principaux du projet concernant les progrès du projet et les mesures correctives nécessaires pour maintenir le projet sur la bonne voie.
6. Artéfacts à l’appui de l’approbation de projet :
   • La Directive élargit l’exigence pour les artéfacts qui doivent être soumis au moment où les ministères demandent l’approbation du projet au moyen du processus de présentation au Conseil du Trésor (CT).
   • La Directive exige que les artéfacts soient communiqués au SCT au moment de la présentation (y compris l’analyse de rentabilisation, le plan de gestion du projet, le plan des points de contrôle du projet, le plan d’approvisionnement et la charte de projet).
   • Ces documents donnent une perspective utile quant à la démarche adoptée et aux mécanismes de contrôle en place avec lesquels le projet sera géré et régi.
   • La Directive fixe les exigences de maintenir une analyse de rentabilisation qui tient compte des nouveaux renseignements à mesure que le projet avance, et un plan de réalisation des avantages qui suit la réalisation des avantages du projet.
   • Cela reflète un changement vers l’attention sur l’atteinte des résultats et des avantages, ce qui a contribué à une meilleure gestion de projets qui atteignent leurs fins prévues.
7. Nouvelle structure de Comité des SM :
   • La gouvernance de la modernisation numérique dans l’ensemble du gouvernement du Canada sera dictée par trois comités des SM particuliers :
     • Le Comité sur la numérisation des services : axé sur une stratégie globale et l’établissement des priorités pour la numérisation des services. Ce comité veillera également à l’établissement de rapports sur les enjeux numériques au Comité coordonnateur des sous‑ministres.
     • Comité sur les priorités et la planification intégrées : axé sur la mise en œuvre d’une démarche intégrée pour la gestion des services intégrés externes et internes, l’information, les données, la TI et la cybersécurité; à établir les priorités de la demande en services (et actifs) partagés de la TI du gouvernement du Canada.
     • Comité sur les services essentiels : axé sur l’habilitation et le soutien des administrateurs généraux responsables de la transformation et de la modernisation des services essentiels.
   • La nouvelle structure des comités des SM répond à un besoin de simplifier et d’améliorer les mesures d’efficience de l’ensemble général des comités de SM.
   • Les mandats des comités visent à promouvoir le programme du gouvernement, en particulier les priorités horizontales et complexes.
   • La nature complémentaire de ces comités permettra une surveillance améliorée et des approches horizontales des problèmes complexes, une optique pangouvernementale qui sera appliquée à l’établissement des priorités pour la modernisation, de nouvelles perspectives à l’élaboration et à la mise en œuvre de solutions et l’habilitation des ministères dans l’exécution d’initiatives essentielles.
   • La composition de chaque comité a été adaptée à son domaine de responsabilité, afin de veiller à obtenir la bonne combinaison de points de vue, de rôles et de compétences, ce qui apporte un niveau d’expertise et de soutien pour la prise de décisions. Le chevauchement des membres est intentionnel afin d’assurer l’uniformité et la continuité.

Objet

La gestion de projet au sein de la fonction publique évolue à mesure que les projets deviennent plus complexes. De nouvelles connaissances et compétences appuyées par des activités d’apprentissage et de perfectionnement sont nécessaires en vue de soutenir une collectivité de gestion de projet mature.

Faits saillants

Dans la lettre de mandat du président du Conseil du Trésor de 2019, on s’engageait à « améliorer les capacités de gestion de projets pour que tous les grands projets du gouvernement soient dirigés par un professionnel certifié comptant au moins cinq ans d’expérience ».

À l’appui de cet engagement, un nouveau cadre de compétences en gestion de projet a été établi en 2020, son but étant de cerner les compétences et les connaissances requises pour exécuter un projet avec succès selon la complexité et le niveau de risque du projet.

Une liste des programmes de certification en gestion de projet a été élaborée afin de désigner une variété de programmes que les gestionnaires de projet et les ministères pourront choisir lorsqu’ils planifieront comment répondre à leurs besoins en matière d’apprentissage et de perfectionnement.

Un examen a été réalisé, dans lequel on compare le programme d’apprentissage actuel de l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) aux compétences de gestion de projet recherchées par le gouvernement du Canada. L’École de la fonction publique du Canada actualise et améliore régulièrement son programme de gestion de projet en consultation avec le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) et les intervenants en gestion de projet.

Un programme de certification en gestion de projet est actuellement à l’étude, lequel comprendrait des éléments de mentorat pour les gestionnaires de projet, un programme de formation obligatoire et un parcours d’apprentissage pour la collectivité de la gestion de projet.

Réponse

Comme les projets deviennent de plus en plus complexes, le gouvernement du Canada s’engage à s’assurer que les gestionnaires de projet ont les compétences, les connaissances, les aptitudes et les outils nécessaires pour diriger la fonction de gestion de projet.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor prend des mesures pour soutenir sa collectivité de gestion de projets en établissant des exigences claires pour les hauts fonctionnaires et en définissant des compétences normalisées pour les gestionnaires de projet dans un nouveau cadre de compétences.

Le SCT, en collaboration avec d’autres ministères et l’École de la fonction publique du Canada continue d’adapter les programmes d’apprentissage pour les gestionnaires de projet et de répondre aux besoins de la collectivité de gestion de projets dans le but d’appuyer la réalisation fructueuse des projets du gouvernement du Canada.

Contexte

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) soutient continuellement le perfectionnement professionnel de la collectivité de gestion de projet au moyen d’enquêtes axées sur la collectivité, d’activités de mobilisation communautaire et d’analyses démographiques permettant de comprendre les besoins et la composition de la collectivité et ainsi éclairer les activités d’apprentissage et de perfectionnement professionnel. Par exemple :

Le ministère communique et promeut activement les possibilités de perfectionnement professionnel auprès de la collectivité.

Le SCT a également mis au point une liste des praticiens de la gestion de projet de chaque ministère, afin de soutenir les hauts fonctionnaires dans la gestion des capacités de gestion de projet de leur ministère.

En consultation avec le SCT et les autres ministères, l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) soutient le perfectionnement professionnel et le développement du leadership dans l’ensemble de la fonction publique, en cernant les besoins organisationnels et en concevant et en offrant des programmes pratiques et de grande qualité qui abordent les exigences clés en matière de perfectionnement auxquelles doivent satisfaire les employés de la fonction publique.

L’EFPC offre actuellement un ensemble de possibilités d’apprentissage en gestion de projet, notamment : 1) un cours d’introduction à la gestion de projet en ligne pour les apprenants généraux; 2) des événements d’apprentissage, y compris une Journée d’apprentissage annuelle pour la collectivité de la gestion de projet du gouvernement du Canada; 3) une série de 16 cours en ligne qui permettent aux fonctionnaires de conserver leurs certifications professionnelles par l’intermédiaire du Project Management Institute.

L’EFPC travaille également avec le Bureau du contrôleur général afin d’élaborer de nouveaux produits d’apprentissage harmonisés avec le cadre de compétences en gestion de projet du gouvernement du Canada. On comprend parmi les produits potentiels l’étude de la possibilité de mettre au point un Programme de formation en leadership de gestion de projet à l’intention des cadres supérieurs.

D’autres organisations publiques et privées ont des programmes de perfectionnement et de certification professionnels afin de soutenir la gestion de projet.

Un examen du SCT lui a permis de cerner plus de 50 programmes de certification en gestion de projet. Le SCT procède actuellement à l’évaluation de chacun de ces programmes en fonction des compétences en gestion de projet récemment définies, afin de cerner les lacunes qui pourraient être comblées à l’aide d’autres formations.

Les gestionnaires de projet peuvent obtenir des certifications par l’intermédiaire d’entités mondialement reconnues, comme le Projet Management Institute (PMI) ou Axelos. Un certain nombre de programmes d’études de premier et deuxième cycles sont aussi offerts dans les collèges et les universités. Il y a aussi un grand nombre de diplômes en gestion de projet, comme le Masters Certificate in Project Management (maîtrise en gestion de projet) de l’Université Carleton, le certificat en leadership de projets complexes et d’approvisionnement de l’Université d’Ottawa et l’Ontario College Graduate Certificate in Project Management (diplôme en gestion de projet du collège de l’Ontario) du Collège algonquin. Il y a également des certifications reconnues à l’international.

Au gouvernement du Canada, le programme de développement des compétences en gestion de projet du ministère de la Défense nationale évalue les connaissances et l’expérience des gestionnaires de projet, détermine leur niveau de qualification et le niveau de projet pour lequel ils sont qualifiés sur le plan de la complexité et du risque. Ce programme établit aussi un cheminement d’apprentissage, d’expérience et de perfectionnement professionnel pour les gestionnaires de projet qui veulent passer au niveau de qualification suivant.

Objet

Le gouvernement du Canada renforce la mobilisation de la communauté de gestion de projet, des principaux experts externes et des partenaires internationaux pour améliorer la collaboration et le partage des leçons apprises et des pratiques exemplaires.

Faits saillants

Selon sa lettre de mandat de 2019, le président du Conseil du Trésor s’est engagé à établir une fonction publique plus efficace et à « améliorer les capacités de gestion de projets pour que tous les grands projets du gouvernement soient dirigés par un professionnel certifié comptant au moins cinq ans d’expérience ».

Tant la Politique sur la planification et la gestion des investissements que la Directive sur la gestion de projets et programmes renferment des exigences de collaboration et de dialogue avec les principaux intervenants pour appuyer la planification et la prise de décisions intégrées.

Afin d’améliorer les capacités à l’échelle du gouvernement, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada s’efforce d’appuyer le perfectionnement professionnel de la collectivité de gestion de projets. Des organes de collaboration ont été mis sur pied pour mettre en commun les leçons apprises et les pratiques exemplaires dans l’ensemble du gouvernement fédéral et avec des organismes ou des dirigeants aux vues semblables en ce qui concerne la gestion de projets.

Réponse

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada s’est engagé à renforcer la collectivité de gestion de projets par le biais d’activités de mobilisation et de sensibilisation, de campagnes de recrutement et de possibilités de perfectionnement professionnel.

Le SCT continue d’élaborer et de promouvoir les possibilités d’échange d’informations dans l’ensemble de la fonction publique et avec des experts fonctionnels externes.

La collaboration avec des partenaires internationaux comme le Royaume‑Uni, les États‑Unis, l’Australie et la Nouvelle‑Zélande est également essentielle pour échanger les leçons tirées et les pratiques exemplaires, et pour tirer parti des réussites passées.

Ces collaborations permettent également de moderniser les outils d’évaluation de la capacité de gestion de projets et le profil de compétences du gouvernement, ainsi que d’éclairer le développement d’un programme de leadership en gestion de projets pour la haute direction.

Contexte

Un modèle de comité de gestion de projet à plusieurs niveaux a été établi afin de faire participer la collectivité de gestion de projets de tous les niveaux à un effort visant à promouvoir l’échange de renseignements et à créer un sentiment de réseautage et de collaboration. Elle comprend les suivants :

Le Conseil des cadres supérieurs désignés (CSD), créé en 2019 lorsque les administrateurs généraux avaient désigné leurs cadres supérieurs responsables de la gestion des projets. Le Conseil des CSD est présidé par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et agit à titre d’organe consultatif principal pour fournir des conseils et des recommandations, échanger des renseignements et établir des orientations stratégiques relatives à la gestion de projets et de programmes.

Le Conseil consultatif du Secrétariat du Conseil du Trésor sur la planification des investissements et la gestion de projets (CCTBS) est un organe consultatif du Conseil des CSD qui appuie la mise en œuvre d’instruments de politique et d’échange de renseignements.

La Communauté de pratique de la planification des investissements et de la gestion de projet est coprésidée par des représentants du gouvernement qui agissent de façon indépendante pour assurer un espace sécuritaire de dialogue ouvert et de collaboration entre les praticiens de la gestion de projets afin de mettre en commun les renseignements, les outils, les pratiques exemplaires et les leçons apprises.

En 2019‑2020, le SCT a officialisé des mécanismes de collecte, de mise en commun et de mise en œuvre des enseignements tirés des défis et des échecs des projets de technologie de l’information dans l’ensemble du gouvernement du Canada par l’intermédiaire du CCTBS, ainsi que du nouveau Conseil des CSD.

Par l’intermédiaire du Bureau de gestion de la collectivité des services acquis et des actifs, au Bureau du contrôleur général, le SCT assure également l’orientation stratégique et le leadership central pour la collaboration, l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies, de programmes et d’initiatives visant à appuyer le renforcement des capacités, le développement des collectivités et la reconnaissance professionnelle des collectivités de la gestion des projets du gouvernement du Canada.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor collabore activement avec des organismes et des partenaires aux vues semblables dans les domaines de la gestion de projets afin de mettre en commun les leçons apprises et les pratiques exemplaires.

Par exemple :

Le Secrétariat du Conseil du Trésor et d’autres ministères sont membres d’associations internationales de gestion de projets comme le Global Executive Council du Project Management Institute.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor collabore continuellement avec des partenaires comme les gouvernements du Royaume‑Uni, des États‑Unis, de l’Australie et de la Nouvelle‑Zélande pour échanger les leçons apprises et les pratiques exemplaires relatives à la gestion de projets.

En collaborant avec le gouvernement néo‑zélandais, le SCT a tiré parti d’une grande partie de la maturité de la gestion de projet pour moderniser nos outils d’évaluation de la capacité de gestion de projets.

En travaillant en étroite collaboration avec le Royaume‑Uni et en tirant des enseignements du Major Project Leadership Academy, le SCT et l’École de la fonction publique du Canada sont à élaborer un programme de leadership en gestion de projets pour la haute direction.

Objet

Le message du vérificateur général du Canada sur les rapports du printemps 2018 indique qu’il est nécessaire de changer la culture du secteur public et d’accroître la transparence sur les leçons tirées des échecs des grands projets afin de les prévenir à l’avenir.

Faits saillants

En 2019‑2020, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) a officialisé des mécanismes de collecte, de partage et de mise en œuvre des leçons tirées des défis et des échecs antérieurs de projets de technologie de l’information à l’échelle du gouvernement du Canada (GC) par l’entremise du Comité consultatif supérieur du Conseil du Trésor (CCSCT) sur la gestion de projets, ainsi que le nouveau Conseil des cadres supérieurs désignés (CSD) sur la gestion de projets.

Le SCT s’appuie sur le Comité exécutif de supervision des projets (CESP), composé de représentants au niveau des SMA des grands projets de TI sous la supervision permanente du SCT, pour recueillir des informations sur les leçons tirées de 15 à 20 projets très complexes et à risque élevé.

Le SCT élabore des évaluations trimestrielles de la confiance en matière de prestation pour chacun des projets qui font l’objet d’une surveillance.

Le SCT a élaboré une orientation sur les leçons tirées qui seront partagées avec la collectivité.

Réponse

Le gouvernement s’est engagé à veiller à ce que des mécanismes appropriés soient en place pour recueillir, partager et mettre en œuvre les leçons tirées des grands projets de TI dans l’ensemble du GC.

Cela signifie qu’il faut prendre les mesures nécessaires pour assurer une surveillance continue des projets de TI complexes et à risque élevé.

Cela comprend l’élaboration d’évaluations trimestrielles pour les projets sous la surveillance du SCT, la création de directives sur les leçons tirées et l’utilisation des comités de haut niveau pour recueillir des informations sur les leçons tirées des projets de TI très complexes.

Le Comité consultatif supérieur du Conseil du Trésor (CCSCT) sur la gestion de projets et le nouveau Conseil des cadres supérieurs désignés (CSD) sur la gestion de projets offrent aux ministères et aux organismes des tribunes pour discuter des politiques, des outils, des stratégies et des pratiques exemplaires à l’appui de la gestion de projets dans l’ensemble du gouvernement du Canada.

Contexte

En 2019‑2020, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) a officialisé des mécanismes de collecte, de partage et de mise en œuvre des leçons tirées des défis et des échecs antérieurs de projets de technologie de l’information à l’échelle du gouvernement du Canada (GC) par l’entremise du Comité consultatif supérieur du Conseil du Trésor (CCSCT) sur la gestion de projets, ainsi que le nouveau Conseil des cadres supérieurs désignés (CSD) sur la gestion de projets.

Le Comité consultatif du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (CCSCT) sur la gestion de projets offre aux ministères et aux organismes une tribune pour discuter de questions touchant la politique, les outils et les pratiques exemplaires en matière de gestion de projets à l’appui de la gestion de projets à l’échelle du gouvernement du Canada. Il compte des représentants de plus de 50 grands et petits ministères du GC.

Le Conseil des CSD sert de tribune pour échanger de l’information sur les pratiques, les stratégies, les outils, les approches et les leçons tirées en matière de gestion de projets et de programmes du Ministère. Il compte des représentants de plus de 50 grands et petits ministères du GC.

Les mises à jour trimestrielles sur l’état des initiatives du portefeuille de surveillance des programmes et projets, volet numérique aideront à prendre des décisions éclairées et mettre en œuvre les leçons tirées pour permettre l’amélioration continue de l’élaboration des politiques, de l’habilitation et de la gestion des projets et des programmes.

Un portail de gestion de projets du SCT est accessible à tous les ministères et permet la collaboration et l’échange d’information entre les ministères et les organismes.

Objet

Le Cadre de responsabilisation de gestion est un mécanisme clé utilisé par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) pour surveiller le rendement des ministères et organismes fédéraux en matière de gestion. L’exercice 2020‑2021 du Cadre de responsabilisation de gestion a été modifié dans le contexte de la COVID‑19.

Faits saillants

Le Cadre de responsabilisation de gestion est un exercice annuel qui comprend l’évaluation de 63 organismes fédéraux, qui définit les attentes en matière de gestion en fonction de l’ensemble des politiques du Conseil du Trésor, qui évalue les pratiques organisationnelles et le rendement à l’aide d’une série d’indicateurs et qui met en évidence les points forts et les possibilités d’amélioration de la gestion.

En raison de la pandémie de la COVID‑19, la capacité des ministères de s’engager dans un processus d’évaluation traditionnel a été réduite, et la priorité pour certains ministères a été de garder l’accent sur la réponse à cette pandémie. Par conséquent, le nombre de questions au cours de cet exercice a été réduit d’environ 60 % (44 questions en 2020‑2021 comparativement à 105 en 2019‑2020).

Le SCT a également fait des efforts pour saisir les apprentissages et les idées quant à la façon dont les ministères ont modifié leurs processus de gestion à la lumière de la COVID‑19 par des entrevues en profondeur avec des dirigeants principaux des finances, des dirigeants principaux de l’information et des chefs des ressources humaines des organismes participants.

Les rapports détaillant les résultats ministériels individuels devraient être envoyés aux ministères d’ici le 30 avril 2021. Un rapport pangouvernemental ultérieur qui résumera les enseignements tirés et les pratiques exemplaires à l’échelle gouvernementale devrait être disponible en juin 2021.

Réponse

Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) définit les attentes en matière de saine gestion du secteur public, contribue à la responsabilisation des administrateurs généraux en matière de gestion et vise à améliorer les pratiques de gestion à l’échelle des ministères.

Le CRG est important parce qu’il donne un aperçu des progrès réalisés en ce qui concerne les priorités et les initiatives de transformation pangouvernementales. Il permet également de s’assurer que les organisations fédérales sont bien gérées, qu’elles rendent des comptes et que les ressources sont affectées de manière à obtenir des résultats.

Les rapports ministériels informent les administrateurs généraux des constatations par rapport aux points forts en matière de gestion et aux domaines à améliorer au sein de leur organisation.

Ces constatations permettent également au gouvernement de mieux déterminer et traiter les problèmes de gestion.

Contexte

Établi en 2003, le Cadre de responsabilisation de gestion énonce les attentes en matière de saine gestion du secteur public, appuie la responsabilisation de gestion des administrateurs généraux et cherche à améliorer les pratiques de gestion dans tous les ministères. Chaque année, 63 organismes fédéraux participent à l’exercice du Cadre de responsabilisation de gestion, qui évalue les pratiques et le rendement de leur organisme et met en évidence les points forts et les possibilités d’amélioration de la gestion.

Pour ce faire, on détermine le rendement du ministère à l’aide d’un ensemble détaillé de questionnaires qui évaluent des mesures de rendement précises dans six secteurs de gestion : gestion financière, gestion des ressources humaines, gestion de l’information et technologie de l’information/gestion des services, gestion des résultats, gestion de la sécurité et gestion des biens et des services acquis. Les ministères et organismes doivent répondre à chaque question et fournir des preuves pour étayer leur réponse. Après la présentation des réponses ministérielles, des experts du SCT examinent les renseignements fournis, évaluent les résultats (par rapport aux cibles établies) et ébauchent une analyse et des conclusions à inclure dans les rapports ministériels.

Les rapports ministériels fournissent aux administrateurs généraux des constatations sur les points forts et les points à améliorer au sein de leur organisme. Ils fournissent également aux administrateurs généraux les renseignements nécessaires pour comparer leur rendement par rapport à celui d’autres ministères. De plus, les résultats du Cadre de responsabilisation de gestion sont utilisés comme apport par le Bureau du Conseil privé dans les évaluations annuelles du rendement des sous‑ministres.

Cette année, en raison de la pandémie de la COVID‑19, la capacité des ministères et des organismes de s’engager dans un processus d’évaluation traditionnel a été réduite, et la priorité pour certains organismes a été de maintenir l’accent sur la réponse à cette pandémie. Par conséquent, l’exercice du Cadre de responsabilisation de gestion a été modifié afin non seulement d’évaluer un ensemble simplifié de pratiques de gestion, mais aussi de mieux comprendre comment les fonctions de gestion ont été adaptées pendant la pandémie. L’exercice visait en particulier à examiner l’incidence des assouplissements offerts par le Conseil du Trésor pour permettre aux ministères et organismes fédéraux de mettre rapidement en œuvre la réponse du Canada à la COVID‑19. Le nombre total de questions a été réduit d’environ 60 % (44 questions en 2020‑2021, comparativement à 105 en 2019‑2020) et les renseignements sur la façon dont les ministères se sont adaptés ont été largement recueillis par des entrevues avec les dirigeants principaux des finances, les dirigeants principaux des renseignements et les chefs des ressources humaines.

Les rapports ministériels devraient être envoyés aux ministères d’ici le 30 avril 2021. Un rapport pangouvernemental devrait être publié d’ici juin 2021 qui fournira des renseignements sur les adaptations aux pratiques de gestion à l’échelle gouvernementale et sur les observations par rapport au rôle du SCT dans la réponse à la pandémie de la COVID‑19 et qui saisira les pratiques exemplaires, les innovations et les leçons apprises.

Objet

• Le Conseil du Trésor et le Secrétariat du Conseil du Trésor ont réagi rapidement à la situation engendrée par la pandémie et ont fait preuve de souplesse afin de fournir aux ministères les pouvoirs, le financement et les conseils nécessaires à la mise en œuvre des mesures d’intervention d’urgence et à la continuation des services réguliers sur lesquels les Canadiennes et les Canadiens comptent, tout en respectant leurs obligations en matière de reddition de compte et de surveillance.

Réponse

Les employés du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) ont démontré leur volonté et leur capacité à surmonter les défis uniques auxquels ils sont confrontés tout en travaillant en tant qu’effectif presque entièrement virtuel.

Les employés du SCT participent pleinement à la réponse du gouvernement du Canada à la COVID‑19 depuis le début de la pandémie, que ce soit dans les coulisses, devant les parlementaires ou devant les Canadiennes et les Canadiens.

Les contributions des employés du SCT comprennent :

• la poursuite de la gestion du cycle d’approvisionnement de la planification, des dépenses et des rapports du gouvernement;
• le soutien aux activités du Conseil du Trésor;
• un dialogue sur l’importance de l’accès à l’information avec le commissaire à l’information;
• la validation des démarches de documentation des décisions du gouvernement pour plus de transparence avec la vérificatrice générale en cette période exceptionnelle;
• l’offre de conseils sur la gestion des ressources humaines aux administrateurs généraux des ministères et des organismes;
• l’offre de conseils en matière de sécurité de la technologie de l’information (TI) aux ministères et organismes en cette période de cybermenaces accrues.

Le SCT fournit régulièrement aux administrateurs généraux des lignes directrices sur la sécurité, la planification de la continuité des opérations, les ressources humaines, l’approvisionnement, les services numériques, l’accès à l’information et la protection des renseignements personnels. Notre objectif a été de fournir aux ministères les conseils dont ils ont besoin afin que notre main‑d’œuvre exceptionnelle puisse soutenir les mesures d’intervention d’urgence et continuer à fournir les services sur lesquels les Canadiennes et les Canadiens comptent, dans des circonstances extraordinaires.

La pandémie de la COVID‑19 a démontré la capacité du gouvernement à offrir des programmes et des services fiables à la population canadienne.

En collaboration avec les agents négociateurs et les ministères et organismes, nous continuons de revoir nos politiques en matière de ressources humaines, de TI et de gestion pour nous assurer que les fonctionnaires fédéraux sont soutenus pendant cette pandémie.

Contexte

Objet

Mise à jour sur l’initiative de RH et paye de prochaine génération.

Réponse

L’équipe de ProGen RH et paye du gouvernement (SPC et BDPRH) travaille avec SAP pour adapter les processus opérationnels des RH et de la paye de sorte que nous puissions adopter une version configurée de Success Factors de SAP.

Success Factors est une solution logicielle de classe mondiale en tant que solution de services dont la configuration intègre des pratiques de pointe en matière de RH et de paye. L’équipe reçoit des commentaires et des conseils d’autres organisations complexes des secteurs privé et public qui ont déjà mis en œuvre un service de RH et paye de SaaS.

Les employés du ministère du Patrimoine canadien seront formés et invités à participer à un projet pilote cette année, en intégrant leurs renseignements des RH dans Success Factor en plus de leur utilisation normale de PeopleSoft. Leur participation nous permettra d’exécuter les cycles de paye dans un environnement sûr sans affecter la rémunération réelle de qui que ce soit.

Les projets pilotes seront entrepris avec divers groupes d’employés pour tester l’ensemble des exigences en RH et paye, afin de nous assurer que la solution configurée répond à nos besoins opérationnels.

Alors que des travaux d’exploration essentiels sont en cours avec SAP concernant les capacités des RH et de la paye, nous testerons d’autres solutions pour d’autres éléments des capacités des RH et récolterons les enseignements du CST et de la CFP.

En 2023, l’équipe de ProGen RH et paye présentera une recommandation au Conseil du Trésor de déployer ou non une solution configurée de Success Factors. Toute recommandation de déploiement tiendra compte des réalités organisationnelles et opérationnelles des ministères du gouvernement, et comprendra des plans de communication et de formation pour tous les utilisateurs finaux.

Contexte

Dans le budget de 2018, le gouvernement a annoncé son intention de renoncer à Phénix et de commencer à élaborer un système de paye qui sera plus adapté à la complexité de la structure des ressources humaines et de la paye au gouvernement fédéral.

Le SCT a reçu 16 millions de dollars sur deux ans, à compter de 2018‑2019, afin d’explorer des options de rechange pour une solution de RH et de paye de prochaine génération.

À l’été 2019, le gouvernement a annoncé qu’il avait choisi Ceridian, SAP et Workday comme fournisseurs jugés qualifiés pour réaliser une solution de ressources humaines et de paye de prochaine génération pour le gouvernement du Canada.

En septembre 2019, le gouvernement a annoncé qu’il investira 117 millions de dollars pour l’élaboration conjointe et la réalisation de projets pilotes liés au système ProGen RH et paye.

En mars 2020, par suite d’évaluations et d’essais exhaustifs, on a annoncé que SAP avait été choisi pour travailler avec notre équipe à un projet pilote pour une nouvelle solution de ressources humaines et de paye.

SAP a été choisi grâce à un processus d’évaluation rigoureux ouvert et transparent qui était centré sur les utilisateurs. Les évaluations comprenaient des aspects comme la mesure des vendeurs relativement aux normes numériques et à la protection des renseignements personnels et de sécurité, ainsi que la mise à l’essai de centaines de scénarios de RH et de paye, simples et complexes.

Les trois vendeurs sont restés qualifiés pour travailler avec le gouvernement à des solutions de RH et de paye futures. Cela procure au gouvernement une souplesse maximale pour accéder aux solutions des meilleurs fournisseurs de leur catégorie, ce qui est crucial pour l’approche de ProGen.

L’équipe de ProGen à SPC a engagé SAP dans une série de discussions afin d’évaluer la capacité organisationnelle et la disposition à travailler à ProGen dans le contexte actuel de la COVID‑19.

L’essentiel du travail originel avec SAP comprendra l’établissement de la gouvernance et de la surveillance, des outils et des protocoles de gestion de projet, ainsi que l’élaboration d’un plan détaillé pour mettre à l’essai la solution dans un ministère central.

Depuis le 1er avril 2020, la direction pour ProGen a été transférée du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada à Services partagés Canada. La dirigeante principale des ressources humaines au Secrétariat du Conseil du Trésor demeure la propriétaire opérationnelle et une collaboratrice clé de l’initiative ProGen.

Le 14 octobre 2020, on a annoncé la sélection du ministère du Patrimoine canadien pour la phase exploratoire de l’initiative ProGen RH et paye.

Le gouvernement travaille avec le fournisseur choisi (SAP) et le ministère du Patrimoine canadien pour élaborer une analyse de rentabilisation, une évaluation de l’impact sur la protection des renseignements personnels, la gestion du changement ainsi que d’autres considérations de planification, afin de savoir comment une future solution de RH et de paye pourra intégrer des renseignements provenant de divers systèmes de RH liés à la rémunération.

Patrimoine canadien a été choisi comme ministère pour la phase exploratoire parce que son organisation procure une bonne représentation de la complexité des ressources humaines du gouvernement, notamment les divers groupes professionnels, la représentation régionale, les heures supplémentaires et d’autres considérations.

Tout au long de ce processus, l’équipe de ProGen s’engage avec des employés de la fonction publique, des dirigeants, des conseillers en ressources humaines et des spécialistes techniques, tout en travaillant main dans la main avec les agents négociateurs à l’élaboration d’une solution de RH et de paye centrée sur l’utilisateur.

Dans le cadre de cette initiative pilote, ProGen a fait participer plus de 170 employés de 20 organisations fédérales à des forums d’engagement. Trente‑neuf ateliers et 103 séances de travail sont tenus avec des praticiens des RH et de la paye, des utilisateurs finaux et des experts techniques. Ces activités constituent le fondement de la phase exploratoire de ProGen et éclaireront les prochaines étapes de l’initiative.

Le gouvernement prendra une décision ce mois‑ci pour passer de la phase exploratoire de Success Factors de SAP à la phase de conception et d’expérimentation, où la configuration de la solution aura lieu.

Tout projet pilote entrepris dans le cadre de ce programme n’aura aucune incidence sur la paye réelle des employés. Les projets pilotes se dérouleront dans un environnement contrôlé qui n’est pas connecté aux systèmes de paye. Les employés de Patrimoine canadien continueront d’être payés par l’entremise du système de paye Phénix durant la mise à l’essai.

Le gouvernement continue à travailler avec les parties prenantes, comme les agents négociateurs, les employés et les praticiens des RH et de la paye, et continuera à s’engager de façon ouverte et transparente, afin que la nouvelle solution puisse répondre aux besoins d’une fonction publique moderne et de ses employés dès que possible.

Au cours des trois prochaines années, ProGen réalisera un deuxième projet pilote et une étude de faisabilité. Les détails du deuxième projet pilote et de l’étude de faisabilité sont en cours d’achèvement, et les enseignements tirés de la phase exploratoire serviront de fondement pour la planification de ces futures phases.

La stabilisation continue du système de paye Phénix reste une priorité absolue pour le gouvernement et est assurée par Services publics et Approvisionnement Canada.

Objet

Le 25 février 2021, la vérificatrice générale du Canada a déposé un rapport d’audit de performance intitulé « L’approvisionnement en solutions de technologies de l’information complexes ».

Faits saillants

Cet audit visait à déterminer si les ministères sélectionnés planifiaient et réalisaient des approvisionnements en solutions de technologies de l’information (TI) complexes en suivant une approche agile qui favorise l’obtention de résultats opérationnels et démontrent l’engagement du gouvernement à l’égard de l’équité, de l’ouverture et de la transparence du processus.

L’audit a notamment porté sur les processus d’approvisionnement pour trois grandes initiatives de TI : le Système de ressources humaines et de paye de la prochaine génération (ProGen), la Modernisation du versement des prestations (MVP) et les Services de communication en milieu de travail (SCMT). Alors que les responsables de ProGen et de la MVP ont utilisé des éléments d’une approche d’approvisionnement agile, ceux des SCMT ont utilisé un processus d’approvisionnement traditionnel.

L’audit a porté sur la période allant du 1er avril 2018 au 30 août 2020 et concerne Services partagés Canada (SPC), le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) et Emploi et Développement social Canada (EDSC).

Constatations

Le BVG a observé que les organisations fédérales avaient fait de bons progrès en vue de moderniser les pratiques d’approvisionnement et d’adopter des approches d’approvisionnement agiles.

L’audit a révélé que les organisations ne fournissaient pas suffisamment de directives ou de formation au personnel en ce qui concerne l’approvisionnement agile.

L’audit a mis en évidence des possibilités d’améliorer la gouvernance afin de s’assurer que les hauts représentants participent suffisamment aux initiatives d’approvisionnement.

L’audit a révélé que des améliorations sont nécessaires pour détecter et prévenir les risques liés à l’intégrité des processus d’approvisionnement.

L’audit a aussi présenté des recommandations au sujet de la formation sur l’approvisionnement agile, ainsi que sur la gestion de l’information et l’utilisation de l’analyse des données pour assurer l’équité et de l’intégrité dans les processus d’approvisionnement.

Réponse

Le gouvernement du Canada s’est engagé à gérer ses solutions de TI de manière responsable, ouverte et transparente, et accueille favorablement les recommandations de la vérificatrice générale.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor collabore étroitement avec Services partagés Canada et Services publics et Approvisionnement Canada pour favoriser une compréhension commune des approches d’approvisionnement agiles lors de la réalisation d’initiatives de transformation des TI, et pour élaborer et promouvoir des directives et des outils à l’appui des approvisionnements agiles.

Un Centre d’expertise pour l’approvisionnement souple et novateur a été créé en 2019 et le gouvernement a mis en place des cadres de gouvernance pour s’assurer que les projets et les approvisionnements bénéficient d’une gouvernance et d’un engagement de la part des parties prenantes, ainsi que de saines pratiques de gestion de l’information.

Nous continuons de travailler en étroite collaboration avec Services partagés Canada et les ministères à définir les besoins opérationnels et prévoir les exigences en matière de gestion du changement pour les initiatives de TI transformationnelles, comme ProGen.

Recommandations

Le rapport formule cinq recommandations. Le SCT est concerné par deux des recommandations de l’audit en raison de son rôle d’organisme central en matière de politiques et de sa participation à l’initiative ProGen en matière de RH et de rémunération. Le SCT en a été le chef de file entre 2018 et 2020 avant que la responsabilité du projet ne soit transférée à Services partagés Canada. SPC a été intégré à la portée de l’audit pour quatre des recommandations de ce dernier liées aux SCMT et à ProGen.

Contexte

Pour cet audit, le BVG a examiné trois grandes initiatives en matière de TI : Prochaine génération du système de ressources humaines et de paye (ProGen), Modernisation du versement des prestations (MVP) et Services de communication en milieu de travail (SCMT). Alors que les responsables de ProGen et MVP ont utilisé des éléments d’approvisionnement agile, les responsables des SCMT ont utilisé un processus d’approvisionnement traditionnel. Ces trois initiatives sont complexes, concernent l’ensemble du gouvernement et ont un impact important sur les Canadiens. Le BVG a fourni la version ébauche du rapport d’audit au directeur principal au SPC le 24 novembre 2020 et le rapport préliminaire du SM le 9 février 2021. SPC a confirmé l’exactitude technique du rapport et a fourni ses réponses aux recommandations.

Pour fournir des services efficaces, les organisations du gouvernement fédéral doivent souvent acquérir de nouveaux systèmes d’information (TI) complexes pour remplacer les systèmes vieillissants. Le gouvernement a environ 21 grandes initiatives d’approvisionnement en TI en cours, évalués à plus de 6,6 milliards de dollars.

En 2017, le premier ministre a demandé à la ministre de Services publics et Approvisionnement Canada de moderniser la façon dont le gouvernement se procure ces nouveaux systèmes. Depuis, Services publics et Approvisionnement Canada et Services partagés Canada ont lancé des initiatives pour répondre à cette directive. L’approvisionnement agile, qu’ils ont adopté en 2018, est l’une d’entre elles.

Alors que l’approvisionnement traditionnel est linéaire, l’approvisionnement agile est itératif et permet généralement l’attribution de plusieurs petits contrats. L’approvisionnement agile vise à obtenir des résultats opérationnels en établissant des relations de collaboration étroite entre les experts en approvisionnement, les utilisateurs finaux (ceux qui utilisent les systèmes achetés) et les fournisseurs du secteur privé, par le biais de plusieurs phases. Elle permet de corriger le tir et aide les organisations fédérales à appliquer les leçons apprises. Elle est utilisée de préférence pour les projets complexes dans lesquels la meilleure solution potentielle pour répondre aux besoins opérationnels n’est pas toujours claire dès le départ.

Dans le cadre de son examen en 2018 de la mise en œuvre du système de paye Phénix, le BVG a recommandé que, pour tous les projets de TI pangouvernementaux, des examens indépendants obligatoires des décisions clés du projet soient effectués pour déterminer s’ils doivent être poursuivis ou non. En outre, il a recommandé que le gouvernement veille à ce qu’une surveillance efficace soit maintenue et documentée, et qu’elle inclue les chefs des ministères et organismes concernés. Le Comité permanent des comptes publics a approuvé ces recommandations en février 2019.