Audit de la culture organisationnelle, Secteur de l’audit interne et de l’évaluation, le 10 avril 2024

• Note au lecteur
  • Sommaire
  • Qu’avons-nous examiné
  • Pourquoi est-ce important
  • Ce que nous avons constaté
  • Réponse de la direction
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Qu’est-ce que la culture organisationnelle
  • 1.2 Pourquoi faire un audit de la culture organisationnelle du SCC
  • 1.3 L’engagement du SCC en faveur d’un changement de culture
  • 1.4 Éléments du cadre stratégique du SCC
  • 1.5 Évaluation des risques
• 2.0 Objectif, portée et méthodologie de l’audit
  • 2.1 Objectif de l’audit
  • 2.2 Portée de l’audit
  • 2.3 Méthodologie de l’audit
• 3.0 Constatations de l’audit
  • 3.1 Gouvernance
  • 3.2 Ton de la direction
  • 3.3 Participation des cadres intermédiaires
  • 3.4 Dialogue ouvert
  • 3.5 Reconnaissance et conséquences
• 4.0 Recommandations et Réponse de la direction
• 5.0 Conclusion
• 6.0 Énoncé de conformité
• Annex A: Critères de l’audit
• Annex B: Rôle de l’audit interne dans la culture organisationnelle

Note au lecteur

Une recherche sur l’opinion publique a été menée pour recueillir les commentaires et les opinions des employés du Service Correctionnel du Canada (SCC) concernant la culture organisationnelle actuelle. Elle a constitué une source importante d’éléments probants pour cet audit; conséquemment, le rapport de recherche devrait être lu conjointement avec le présent rapport. La section 2.3 du présent rapport d’audit contient de plus amples informations sur cette recherche sur l’opinion publique.

Sommaire

Qu’avons-nous examiné

L’audit de la culture organisationnelle a été réalisé à la demande de la commissaire afin d’aider le Service Correctionnel du Canada (SCC) à mieux comprendre la culture actuelle, à cerner les aspects à améliorer et à formuler des recommandations qui aideront à guider l’organisation dans sa démarche en vue d’amener un changement de culture. La culture organisationnelle désigne les valeurs, les croyances et les hypothèses communes acquises par les membres d’une organisation.

L’objectif de l’audit était de donner une assurance raisonnable que la culture organisationnelle actuelle du SCC correspond à la culture souhaitée. Conformément à cet objectif, l’audit a permis de vérifier si :

• la haute direction a défini les valeurs du SCC et souligne leur importance tout en tenant les cadres responsables de l’exécution appropriée de leurs tâches;
• les gestionnaires s’assurent que la vision et la mission de l’organisation sont respectées par tous les employés en adoptant les comportements appropriés et en créant une culture d’inclusion;
• la direction recueille et écoute activement la rétroaction des employés de tous les échelons et de tous les postes dans l’ensemble de l’organisation;
• tous les employés participent aux discussions portant sur la façon de réaliser la mission du SCC, et tous les membres du personnel travaillent en vue d’atteindre le même objectif;
• la direction renforce les valeurs et la culture du SCC en communiquant clairement les attentes dans l’ensemble de l’organisation;
• la direction veille à ce que les employés soient reconnus pour les événements et les résultats positifs, et applique les mesures disciplinaires appropriées, au besoin.

L’audit, de portée nationale, comprenait une analyse de la culture organisationnelle dans quatre domaines d’intérêt : l’administration centrale, les administrations régionales, les établissements et les services correctionnels communautaires.

Pourquoi est-ce important

Le SCC joue un rôle déterminant dans la sécurité publique en incitant activement et en aidant les délinquants à devenir des citoyens respectueux des lois, tout en exerçant sur eux un contrôle raisonnable, sûr, sécuritaire et humain. Le travail du SCC, qui s’effectue dans un environnement complexe, dynamique et souvent exigeant, nécessite une culture organisationnelle saine puisque celle-ci affecte la manière dont le SCC mène ses activités et met en œuvre ses stratégies. L’organisation reconnaît que la santé et le bien-être de son personnel représentent un aspect fondamental de cet effort. Le SCC s’engage à adapter et à renforcer sa culture afin d’améliorer la santé et le bien-être de ses employés et de veiller à ce que ses milieux de travail soient sûrs et que l’on y prône la diversité, l’inclusion et le respect.

L’audit est lié à la priorité du SCC visant « des pratiques de gestion efficaces et efficientes qui reflètent un leadership axé sur les valeurs dans un environnement en évolution », ainsi qu’au risque organisationnel que « le SCC ne puisse pas assurer un milieu de travail sécuritaire, sûr, sain, respectueux et axé sur la collaboration, conforme à ses obligations découlant des lois et des politiques, à sa mission et à son énoncé des valeurs ».

Ce que nous avons constaté

Le SCC est une organisation complexe où les employés assument divers rôles dans des milieux de travail très différents. Les employés sont fiers du travail qu’ils accomplissent pour aider l’organisation à réaliser sa mission et ses priorités. Nous avons constaté que si le SCC déploie des efforts concertés pour améliorer sa culture par la création de comités nationaux et la mise en œuvre de nombreuses initiatives, il n’y a pas de structure de gouvernance en place pour garantir que les efforts déployés par l’organisation pour transformer sa culture sont harmonisés, efficients et efficaces.

Les résultats de la recherche sur l’opinion publique reflètent la perception qu’ont les répondants d’éléments spécifiques de la culture du SCC et peuvent ne pas refléter entièrement les mesures de contrôle que la direction a mis en place pour créer et maintenir une culture organisationnelle saine. Cependant, les perceptions des employés sont une composante importante de la culture organisationnelle, et il faut les comprendre et agir en conséquence pour prendre des décisions éclairées en vue d’améliorer la culture du SCC.

Dans l’ensemble, les résultats de la recherche sur l’opinion publique mettent en évidence des divergences importantes dans la perception qu’ont les employés des divers éléments de la culture au sein du SCC, ce qui indique, en partie, un manque de cohésion dans l’ensemble de l’organisation. Plus précisément, les enjeux suivants ont été soulevés et méritent une plus grande attention de la part de la direction :

• Bien que les employés comprennent et appuient la mission et les priorités du SCC, on s’entend généralement pour dire, surtout selon les employés qui se rapprochent de la première ligne, qu’il y a un décalage entre le ton de la direction et ce qui se passe réellement en milieu de travail.
• On pense, surtout parmi les employés de la première ligne, que les cadres intermédiaires ne sont pas toujours recrutés, formés et dotés des pouvoirs requis pour devenir des dirigeants efficaces qui favorisent une culture organisationnelle saine.
• De l’avis général, la manière dont les décisions sont prises au SCC est décrite comme descendante plutôt que collaborative.
• Il y a une forte conviction, spécifiquement parmi les employés de première ligne et autre personnel ne faisant pas partie du cadre supérieur, que le SCC est prompt à prendre des mesures disciplinaires et lent à reconnaître le travail des employés.

Réponse de la direction

La direction est en accord avec les constatations de l’audit et a préparé une réponse pour donner suite aux recommandations contenues dans le présent rapport.

1.0 Introduction

1.1 Qu’est-ce que la culture organisationnelle

La culture organisationnelle désigne les valeurs, les croyances et les hypothèses communes acquises par les membres d’une organisation. Les valeurs, les normes et les symboles constituent des éléments clés de la culture d’une organisation :

• les valeurs établissent la norme pour déterminer ce qui est bon et juste;
• les normes représentent les attentes et les règles en fonction desquelles la culture d’une organisation guide le comportement de ses employés;
• les symboles sont des représentations puissantes de la culture d’une organisation.

La culture est un élément de l’environnement de contrôle d’une organisation, qui sert de base à toutes les autres couches de contrôle. Les organisations dotées d’une culture saine ont tendance à prospérer, à être plus performantes et à être plus résilientes face aux défis. Inversement, si la culture d’une organisation est toxique, elle peut éroder l’efficacité de toutes les couches de contrôle. Ultimement, la culture d’une organisation aura un impact significatif sur sa capacité à atteindre ses objectifs et à réaliser sa mission.

1.2 Pourquoi faire un audit de la culture organisationnelle du SCC?

Le Service correctionnel du Canada joue un rôle déterminant dans la sécurité publique en incitant activement et en aidant les délinquants à devenir des citoyens respectueux des lois, tout en exerçant sur eux un contrôle raisonnable, sûr, sécuritaire et humain. Le SCC est confronté au défi d’harmoniser les efforts d’un effectif diversifié de plus de 18 000 employés, au sein d’une structure complexe composée de 43 établissements correctionnels de différents niveaux de sécurité, de 14 centres correctionnels communautaires, de 90 bureaux de libération conditionnelle et bureaux secondaires de libération conditionnelle, et de divers bureaux administratifs partout au Canada.^{Footnote 1} . On ne saurait trop insister sur l’importance d’une culture organisationnelle saine, car celle-ci détermine la manière dont le SCC mène ses activités et met en œuvre ses stratégies.

Le SCC reconnaît que la santé et le bien-être de son personnel sont essentiels pour lui permettre de remplir son mandat et de réaliser sa mission. L’organisation s’est engagée à adapter et à renforcer sa culture afin d’améliorer la santé et le bien-être de ses employés et de veiller à ce que ses milieux de travail soient sûrs et que l’on y prône la diversité, l’inclusion et le respect. Outre la multitude d’initiatives mises en œuvre pour améliorer la culture, la commissaire a demandé au Secteur de l’audit interne et de l’évaluation de réaliser un audit pour aider le SCC à mieux comprendre la culture actuelle, à relever les domaines nécessitant des améliorations et à formuler des recommandations qui contribueront à guider l’organisation dans sa démarche en vue d’amener un changement de culture.

L’audit est lié à la priorité du SCC visant « des pratiques de gestion efficaces et efficientes qui reflètent un leadership axé sur les valeurs dans un environnement en évolution », ainsi qu’au risque organisationnel que « le SCC ne puisse pas assurer un milieu de travail sécuritaire, sûr, sain, respectueux et axé sur la collaboration, conforme à ses obligations découlant des lois et des politiques, à sa mission et à son énoncé des valeurs ».

1.3 L’engagement du SCC en faveur d’un changement de culture

Récemment, le SCC a fait un effort concerté pour améliorer sa culture en mettant en œuvre de nombreuses initiatives dans des domaines tels que le mieux-être en milieu de travail et le bien‑être des employés, l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion, la lutte contre le racisme, ainsi que les valeurs et l’éthique. Voici quelques exemples de mesures prises par l’organisation pour améliorer sa culture :

• Élaboration de la Stratégie globale sur le mieux-être en milieu de travail et le bien‑être des employés, qui sert de base à la priorisation des activités essentielles au bien‑être, à la santé et à la santé mentale des employés et des gestionnaires.
• Production d’un rapport annuel sur le climat de travail et le bien-être des employés afin de suivre et d’évaluer les tendances en matière de santé mentale et de bien-être dans l’ensemble de l’organisation. Les résultats servent à déterminer et à prioriser les mesures visant à remédier aux préoccupations identifiées.
• Lancement de la Campagne pour un milieu de travail respectueux pour favoriser des milieux de travail sains et respectueux.
• Création du Comité directeur sur les atteintes à la santé mentale en milieu de travail et de l’Unité de santé mentale des employés afin de renforcer la gouvernance en matière de santé mentale des employés.
• Élargissement de l’offre de programmes de santé mentale et de bien-être, avec notamment le lancement de Telus Santé, pour faire en sorte que les employés aient accès à des services qui répondent à leurs besoins en santé mentale.
• Création du Bureau de l’ombuds du bien-être en milieu de travail afin d’offrir à tous les employés un espace sûr où rencontrer une personne impartiale pour discuter de problèmes en milieu de travail en toute confidentialité et explorer des solutions visant à résoudre ceux-ci de manière informelle.
• Mise en œuvre du Cadre de lutte contre le racisme et des mesures associées dans le but de créer une organisation antiraciste plus inclusive, diversifiée et équitable.
• Évaluation des risques éthiques pour aider à cerner les risques éthiques en milieu de travail, les infractions qui pourraient découler de ces risques et des stratégies pour atténuer ces risques.
• Diversification des canaux de communication pour mieux joindre le personnel de première ligne, notamment en réduisant la dépendance au courrier électronique et en optant plutôt pour des vidéos, des balados, des affichages numériques et l’utilisation d’écrans de verrouillage des ordinateurs.

1.4 Éléments du cadre stratégique du SCC

Les éléments suivants du cadre de politiques du SCC fournissent des orientations sur la culture organisationnelle souhaitée.

DC 001 – Cadre de la mission, des valeurs et de l’éthique du Service correctionnel du Canada

L’objectif de cette directive du commissaire (DC) est de « soutenir l’intégration de la mission et du cadre des valeurs et de l’éthique dans les activités quotidiennes de toutes les personnes qui travaillent au SCC ou qui participent à ses activités, et de promouvoir une culture organisationnelle éthique caractérisée par un effectif diversifié, un milieu de travail sain et l’excellence professionnelle ».^{Footnote 2} On y définit la mission du SCC, son énoncé de valeurs et son cadre de valeurs et d’éthique, et y précise les rôles et les responsabilités de la direction et du personnel afin de créer une compréhension commune des croyances que partage le SCC et des normes de comportement à respecter dans la réalisation de sa mission.

Normes de conduite professionnelle (normes)

L’objectif des normes est d’encourager un comportement éthique conforme à la mission du SCC. Les normes établissent les règles spécifiques de conduite professionnelle que tous les employés du SCC doivent respecter, et comprennent des directives supplémentaires pour aider à leur interprétation et à leur application^{Footnote 3}.

DC 060 – Code de discipline

L’objectif de cette DC est d’« établir des normes de conduite rigoureuses pour les employés du SCC »^{Footnote 4}. On y définit les responsabilités générales de la direction et du personnel en ce qui concerne la mise en œuvre des normes, et y fournit des orientations sur les actes qui constituent des infractions.

DC 265 – Programme de reconnaissance du SCC

L’objectif de cette DC  est d’« établir un programme de reconnaissance comprenant la reconnaissance formelle, la reconnaissance informelle et les étapes importantes dans la carrière afin d’établir une culture de reconnaissance au SCC en récompensant les attributs et les comportements qui promeuvent les valeurs du Service; créer un environnement de travail où les gens se sentent valorisés pour leur contribution; insuffler aux employés un sentiment de fierté et de satisfaction découlant de la reconnaissance de leurs réalisations, de leurs comportements, de leurs qualités et de leurs compétences; encourager l’esprit d’initiative et le sens des responsabilités en reconnaissant les réalisations individuelles et collectives par des marques d’appréciation qui globalement soutiennent la Mission et les priorités du SCC, de même que les objectifs fixés pour l’ensemble de l’administration fédérale »^{Footnote 5}. On y définit les rôles et les responsabilités en matière de gestion et de mise en œuvre des activités de reconnaissance au SCC.

1.5 Évaluation des risques

Cet audit était identifié comme étant une priorité et comme présentant un haut risque pour le SCC dans le Plan d’audit axé sur les risques de 2019-2022. Lors de la planification de la mission, une évaluation des risques a été réalisée sur la base d’entrevues avec la haute direction du SCC, les partenaires externes et les syndicats représentant les employés du SCC. En outre, un examen des politiques, des travaux d’audit antérieurs, des données organisationnelles et d’autres documents relatifs à la culture organisationnelle a été complété.

2.0 Objectif, portée et méthodologie de l’audit

2.1 Objectif de l’audit

L’objectif de l’audit était de donner une assurance raisonnable que la culture organisationnelle actuelle du SCC correspond à la culture souhaitée.

L’annexe A renferme les critères spécifiques.

2.2 Portée de l’audit

L’audit, de portée nationale, comprenait une analyse de la culture organisationnelle dans quatre domaines d’intérêt : l’administration centrale, les administrations régionales, les établissements et les services correctionnels communautaires.

L’audit ne comportait pas d’analyse des diverses initiatives visant à améliorer la culture auxquelles nous faisons référence dans le présent rapport.

2.3 Méthodologie de l’audit

Les données probantes ont été recueillies au moyen des méthodes suivantes :

Recherche sur l’opinion publique : Une société canadienne d’études de marché a mené une recherche sur l’opinion publique afin de recueillir les commentaires et les opinions des employés du SCC concernant la culture organisationnelle actuelle. La recherche sur l’opinion publique comportait des éléments de recherche quantitatifs et qualitatifs.

Le volet quantitatif reposait sur un sondage national réalisé auprès des employés du SCC entre juillet et octobre 2022. Au total, 3 413 sondages ont été complétés, ce qui représente un taux de participation d’environ 17%.

Le volet qualitatif comprenait un mélange de groupes de discussion et d’entrevues individuelles auxquels ont participé des employés du SCC entre octobre 2022 et octobre 2023. Au total, 37 groupes de discussion se sont réunis et 122 entrevues ont été réalisées. Les groupes de discussion ont été constitués en fonction des postes, des classifications et des lieux de travail (administration centrale, administrations régionales, établissements et services correctionnels communautaires). Le nombre de séances attribuées à chaque groupe de discussion a été déterminé en fonction du pourcentage de l’effectif total du SCC représenté par le nombre d’employés au sein de chaque groupe. Cette approche a été adoptée pour veiller à ce que les résultats des groupes de discussion donnent une représentation équilibrée de l’ensemble de l’effectif du SCC afin d’atténuer le risque de surreprésentation ou de sous-représentation des points de vue des titulaires de certains postes ou de certains échelons.

Entrevues : Des entrevues ont été menées avec la direction du SCC et d’autres intervenants.

Examen de la documentation : Des entrevues ont été menées avec la direction du SCC et d’autres intervenants.

Examen analytique : L’analyse a porté sur divers ensembles de données organisationnelles, notamment en lien avec le harcèlement, les griefs, la discipline, la formation et les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

3.0 Constatations de l’audit

L’équipe d’audit a examiné le rapport de la recherche sur l’opinion publique afin de connaître les principales questions qui se sont dégagées de cette importante recherche. Les énoncés en gras dans les sections 3.2 à 3.5 reflètent les résultats de cet examen.

Les résultats de la recherche sur l’opinion publique reflètent la perception qu’ont les répondants de la culture du SCC à un moment donné et pourraient ne pas refléter entièrement les mesures de contrôle que la direction a mis en place pour créer et maintenir une culture organisationnelle saine. Néanmoins, les perceptions des employés sont une composante importante de la culture organisationnelle, et il est essentiel de les comprendre et d’agir en conséquence pour prendre des décisions éclairées en vue d’améliorer la culture du SCC.

3.1 Gouvernance

Une instance de surveillance est un élément essentiel d’une gouvernance efficace. Cette dernière est chargée de définir l’orientation stratégique et de veiller à ce que les plans et les mesures de la direction soient appropriés et contribuent à la réalisation des objectifs.

Le SCC a mis en place sept comités nationaux chargés de fournir des conseils à la commissaire ou au Comité de direction dans les domaines ayant un impact direct sur la culture organisationnelle. Cela comprend:

• Comité consultatif national sur l’éthique;
• Comité de leadership sur les langues officielles;
• Comité consultatif national ethnoculturel;
• Comité consultatif national sur les questions autochtones;
• Comité national sur l’équité en matière d’emploi et la diversité;
• Comité d’action sur les risques éthiques;
• Comité directeur sur les atteintes à la santé mentale en milieu de travail.

Nous avons constaté que le SCC n’a pas mis en place d’instance de direction chargée de surveiller la culture organisationnelle. Cette situation, combinée à l’absence d’un plan stratégique, a donné lieu au déploiement en vase clos d’efforts pour transformer la culture du SCC, sans approche coordonnée ni objectifs communs. Cela accroît le risque d’inefficacités et de duplication des efforts. En outre, cela nuit à la capacité du SCC de veiller à ce que l’information et les données soient transmises à un groupe central qui pourrait appuyer la prise de décisions stratégiques.

Un plan stratégique décrit l’orientation que la haute direction souhaite donner à l’organisation. Il comprend notamment des objectifs à long et à court terme, des priorités et les mesures que l’organisation prendra pour atteindre ses objectifs. Le SCC a mis en place divers plans comprenant des objectifs, des priorités ou des buts axés sur le changement dans des domaines qui ont une incidence directe sur la culture organisationnelle, tels que le mieux-être au travail et le bien-être des employés, l'équité en matière d'emploi, la diversité et l'inclusion, et la lutte contre le racisme.

Nous avons constaté que le SCC n’a pas élaboré de plan stratégique coordonné décrivant les objectifs et les mesures connexes qui seront prises pour transformer sa culture. Cela nuit à la capacité du SCC de s’assurer que ses efforts pour créer et maintenir une culture favorable à la réalisation de la mission sont harmonisés, efficients et efficaces.

Un cadre de mesure du rendement fournit une approche cohérente pour recueillir, analyser et communiquer de manière systématique les données sur le rendement d’un programme ou d’une activité, ce qui permet à la direction de prendre des décisions stratégiques éclairées quant à la réalisation des objectifs.

Nous avons constaté que le SCC recueille et évalue des renseignements qui donnent un aperçu de la culture organisationnelle au moyen de mécanismes comme le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et le Rapport annuel sur le climat et le bien-être des employés au travail. Cependant, il n’y a pas d’approche globale en place pour surveiller et évaluer l’impact des initiatives du SCC sur la culture organisationnelle. Cela nuit à la capacité de la direction de prendre des décisions stratégiques éclairées.

3.2 Ton de la direction

Le SCC a élaboré des éléments clés qui soutiennent la culture souhaitée par l’organisation, notamment sa mission et ses valeurs ont été clairement définies et documentées. L’organisation renforce l’importance de sa mission et de ses valeurs par divers moyens tels que l’orientation des politiques, les communications organisationnelles, la formation obligatoire au niveau national et les ententes de rendement. Les résultats de la recherche sur l’opinion publique révèlent que la plupart des répondants comprenaient et appuyaient la mission et les priorités du SCC.

Lorsqu’on leur a demandé de décrire la culture globale du SCC, de nombreux participants à la recherche sur l’opinion publique ont estimé que c’était plutôt impossible, car ils croyaient que l’organisation est un ensemble de nombreuses sous-cultures existant à différents niveaux. Cela a conduit de nombreuses personnes à suggérer que la culture globale est multiforme, complexe, incohérente, brisée et divisée. Les participants de tous les échelons de l’organisation ont utilisé des termes similaires pour décrire la culture du SCC. Ceci dit, les personnes travaillant à l’administration centrale et dans les administrations régionales étaient plus susceptibles de voir la culture de manière positive et d’utiliser des termes tels que « professionnel » et « axé sur le travail d’équipe », tandis que les personnes travaillant dans les établissements et les services correctionnels communautaires étaient plus susceptibles de voir la culture de manière négative et d’utiliser des termes tels que « difficile » et « ingrat ».

Globalement, les résultats de la recherche sur l’opinion publique révèlent des écarts considérables dans la perception de la culture par les employés dans l’ensemble de l’organisation. L’existence de sous-cultures est prévisible dans une organisation aussi vaste et complexe que le SCC; la gestion efficace de ces sous-cultures implique la promotion d’une culture globale partagée et harmonisée avec les valeurs de l’organisation tout en reconnaissant et en tirant parti de la diversité en son sein.

On ne saurait trop insister sur l’importance du ton de la direction, car il a un effet profond sur divers aspects des activités d’une organisation. Un thème commun qui est ressorti de la recherche sur l’opinion publique est que plus un employé se rapproche de la première ligne de l’organisation, plus il est susceptible de croire qu’il y a un décalage entre le ton de la direction et ce qui se passe réellement en milieu de travail.

Lorsque le ton donné par la direction n’est pas perçu par les employés comme correspondant aux réalités quotidiennes de leur milieu de travail, il peut en résulter un certain nombre de problèmes importants. Tout d’abord, le ton peut avoir un effet sur le moral des employés et leur donner un sentiment de désillusion et de désintéressement. Ensuite, les employés peuvent douter de l’authenticité de l’engagement des dirigeants à l’égard des valeurs de l’organisation, ce qui peut éroder la confiance dans la direction et entraîner des ruptures de communication et une réduction de la collaboration. Enfin, le ton peut entraîner un manque de cohérence dans la prise de décision puisque les dirigeants pourraient prendre des décisions qui ne correspondent pas aux réalités quotidiennes avec lesquelles les employés doivent composer.

3.3 Participation des cadres intermédiaires

Les cadres intermédiaires servent de lien entre la haute direction et les employés. Ils traduisent les objectifs stratégiques en plans réalisables et assurent leur exécution conformément aux valeurs organisationnelles. Comme l’indique la DC 001 – Cadre de la mission, des valeurs et de l’éthique du Service correctionnel du Canada, « Tous les cadres supérieurs et les gestionnaires assureront la direction et le leadership de l’intégration des valeurs et de l’éthique dans le fonctionnement quotidien de leur secteur de responsabilité, utiliseront l’Énoncé des valeurs du SCC pour guider leur comportement, leur prise de décisions et leur jugement discrétionnaire et favoriseront des milieux de travail sains par l’adoption de comportements axés sur les valeurs. »

Les résultats de la recherche sur l’opinion publique révèlent que l’on s’accorde largement pour dire que la culture vécue par un employé est largement déterminée par son gestionnaire ou son superviseur. Les employés croient qu'il y a des gestionnaires et des cadres supérieurs solides à tous les niveaux de l'organisation; ceux qui travaillent à l'administration centrale et dans les administrations régionales étaient plus susceptibles d'être de cet avis que ceux qui travaillent dans un établissement et dans les services correctionnels communautaires. Les commentaires des employés suggèrent que les gestionnaires ayant des lacunes sont plus susceptibles d'être présents à mesure que l'on se rapproche de la première ligne et aux niveaux professionnels plus éloignés du personnel de direction.

Les résultats de la recherche sur l’opinion publique soulignent également que de nombreux employés, en particulier ceux qui travaillent en première ligne, ne croient pas que leurs gestionnaires sont des dirigeants efficaces qui favorisent une culture organisationnelle idéale. Près du tiers des répondants ne croyaient pas que les gestionnaires et les superviseurs encouragent les employés à respecter la mission de l’organisation en adoptant le comportement approprié. En outre, près de la moitié des répondants estiment que les cadres intermédiaires ne sont pas habilités à faire leur travail et à soutenir la culture.

Les participants aux groupes de discussion et aux entrevues de la recherche sur l’opinion publique ont soulevé les préoccupations suivantes concernant le recrutement, le perfectionnement et l’habilitation des gestionnaires :

• les concours pour les postes de gestion ne prennent pas en considération l’ensemble des compétences d’une personne;
• diverses formes de favoritisme font que des personnes ne possédant pas les compétences nécessaires en matière de gestion sont sélectionnées pour occuper des postes clés;
• il y a trop de gestionnaires intérimaires, ce qui affaiblit la gestion dans son ensemble;
• les gestionnaires ne disposent pas de suffisamment de temps pour suivre une formation en gestion ou ils n’ont pas l’occasion de se perfectionner par l’entremise d’activités comme le mentorat et l’observation au poste de travail;
• les gestionnaires sont surchargés de travail et manquent de ressources.

Lorsque les cadres intermédiaires ne possèdent pas les compétences nécessaires pour diriger une équipe, il peut en résulter des inefficacités opérationnelles, une mauvaise prise de décision, des ruptures de communication et une augmentation du roulement de l’effectif. En outre, lorsque les cadres intermédiaires ne sont pas habilités, ils peuvent avoir de la difficulté à prendre des décisions, ce qui entraîne une mauvaise harmonisation avec la stratégie de l’organisation et un risque accru de non-conformité avec les exigences législatives et politiques.

3.4 Dialogue ouvert

Le dialogue ouvert favorise divers aspects de la culture organisationnelle, de la participation des employés en passant par l’innovation, la transparence et la résolution de conflits. Les organisations qui accordent la priorité au dialogue ouvert tendent à avoir une meilleure capacité d’adaptation et à mieux réussir à long terme. Les mécanismes de rétroaction peuvent inclure des mécanismes officiels comme des sondages auprès des employés, des consultations et des communications organisationnelles, ainsi que des mécanismes non officiels comme des réunions d’équipe et des interactions quotidiennes avec la direction.

Nous avons constaté que le SCC utilise des mécanismes officiels, comme des sondages et des consultations sur les politiques, pour recueillir la rétroaction des employés et que des processus sont en place pour examiner et évaluer cette rétroaction afin d’éclairer la prise de décision. Les résultats de la recherche sur l’opinion publique démontrent que de nombreux employés reconnaissent qu’ils sont invités à faire part de leur rétroaction et que les mécanismes officiels en place constituent un moyen efficace de recueillir l'avis des employés dans l'ensemble de l'organisation.

Les résultats de la recherche sur l’opinion publique révèlent une préoccupation générale selon laquelle l'organisation n'écoute pas activement la rétroaction qu'elle sollicite de la part des employés. La moitié des répondants ne pensent pas que cette rétroaction est prise en compte dans la prise de décision. Cette perception a donné le sentiment à de nombreux employés que les efforts déployés pour les faire participer à la prise de décision sont superficiels et que la manière dont les décisions sont prises au SCC est plutôt descendante que collaborative. Plus un employé est proche de la première ligne de l’organisation, plus il est susceptible d’avoir cette conviction.

Les résultats de la recherche sur l’opinion publique révèlent également qu’il existe des possibilités d’améliorer l’utilisation des mécanismes informels, comme les politiques de portes ouvertes des gestionnaires et les réunions d’équipe. Près de la moitié des répondants au sondage estiment que la direction ne fait pas d’efforts pour recueillir la rétroaction des employés. Là encore, plus un employé est proche de la première ligne de l’organisation, plus il est susceptible d’avoir cette conviction.

Parmi les obstacles à un dialogue ouvert relevés dans la recherche sur l’opinion publique, on trouve l’interaction limitée avec les gestionnaires, la charge de travail élevée des gestionnaires et la réticence à signaler des problèmes par crainte de représailles de la part de leurs pairs ou de leur superviseur ou gestionnaire immédiat. Lorsque les employés ne signalent pas leurs préoccupations, cela entrave la capacité du SCC à identifier les problèmes et à y remédier en temps opportun. Il peut en résulter une normalisation d’un comportement contraire à l’éthique, une perte de confiance chez les employés et un environnement de travail toxique, ce qui augmente le risque sur le plan juridique et d’atteinte à la réputation.

Communication

Le SCC utilise divers mécanismes pour communiquer ses attentes qui, en partie, sont destinées à renforcer les valeurs et la culture de l’organisation. Il s’agit notamment des DC, de la formation obligatoire au niveau national, des messages de la commissaire et du bulletin d’information « Cette semaine au SCC » envoyés par courrier électronique, ainsi que des annonces sur l’intranet (le Hub). Plusieurs participants aux groupes de discussion et aux entrevues menées dans le cadre de la recherche sur l’opinion publique estimaient que le ton des courriers électroniques organisationnels est professionnel et que leur contenu est assez complet, car ils véhiculent et renforcent souvent les valeurs de l'organisation et présentent des histoires intéressantes sur le personnel et l'équipe.

Les résultats de la recherche sur l’opinion publique révèlent qu’il existe une croyance largement répandue selon laquelle la communication au sein du SCC est une faiblesse. Environ la moitié des répondants au sondage estiment que les méthodes de communication employées par le SCC sont inefficaces. Cette conviction est d’autant plus forte à mesure que l’on se rapproche de la première ligne. Les participants aux groupes de discussion et aux entrevues pensent généralement que le principal moyen de communication au SCC est le courrier électronique et il existe une frustration au sein du personnel en lien avec le volume de courriers électroniques jugés non pertinents. De plus, plusieurs membres du personnel sont frustrés par le manque d’occasions d’avoir des discussions approfondies avec leurs gestionnaires et superviseurs sur l’information contenue dans les communications de l’organisation.

Globalement, les résultats de la recherche sur l’opinion publique indiquent que les employés accordent une grande importance à la communication au niveau de l’équipe. Ceux qui croient que la communication au niveau de l’équipe est forte ont également tendance à penser que la communication au sein du SCC fonctionne bien dans l’ensemble.

3.5 Reconnaissance et conséquences

Un système bien conçu qui assure un équilibre entre le renforcement positif et les conséquences appropriées contribue à créer une culture organisationnelle saine. La reconnaissance peut motiver les employés à faire un effort supplémentaire et peut encourager une main-d’œuvre positive et productive. D’autre part, des conséquences appropriées pour un comportement indésirable peuvent favoriser un sentiment d’équité et de responsabilité, et contribuent à garantir que les employés adhèrent aux attentes de l’organisation.

Nous avons constaté que le SCC a mis en œuvre un programme de reconnaissance officielle et informelle dans le but de créer un milieu de travail où les gens se sentent valorisés pour leurs contributions. Les participants aux groupes de discussion et aux entrevues conviennent généralement que l’efficacité de la reconnaissance des employés dépend du superviseur ou du gestionnaire et nécessite à la fois du temps et des efforts.

Les résultats de la recherche sur l’opinion publique mettent en évidence la possibilité d’améliorer la reconnaissance des employés. La moitié des répondants au sondage ne croient pas que le SCC offre une reconnaissance appropriée pour un travail bien fait. De nombreux employés pensent que la reconnaissance officielle n’est pas utilisée de manière efficace et qu’elle n’est pas une priorité au SCC, et que la reconnaissance informelle ne fait pas partie de la culture de l’organisation. Cette conviction est d’autant plus répandue à mesure qu’un employé se rapproche de la première ligne.

La DC 690 – Code de discipline fournit des lignes directrices alignées sur les normes de conduite professionnelle concernant les comportements attendus et ce qui constitue des infractions. Les participants aux groupes de discussion et aux entrevues conviennent que l’orientation politique est claire et que la discipline suit une progression conforme à la politique.

De nombreux employés, en particulier ceux qui travaillent en première ligne et autre personnel ne faisant pas partie du cadre supérieur, estimaient que les gestionnaires disposent d’une trop grande latitude dans le déclenchement du processus disciplinaire et que le processus au SCC est imparfait, ce qui se traduit par des mesures disciplinaires injustes et incohérentes dans l’ensemble de l’organisation. Les résultats du sondage indiquent qu’environ la moitié des répondants estimaient que les conséquences auxquelles les employés sont confrontés pour les actes commis sont injustes. De plus, un peu plus de la moitié des répondants estimaient que la direction n’est pas cohérente dans la façon dont elle impose des mesures disciplinaires aux employés lorsque cela est nécessaire.

Un manque de reconnaissance peut conduire les employés à se sentir sous-estimés et dépréciés, tandis que des mesures disciplinaires injustes et incohérentes peuvent éroder la confiance dans la direction et créer un sentiment de crainte en milieu de travail. Dans l’ensemble, ces problèmes peuvent entraîner une baisse du moral et de la participation des employés, ce qui peut se traduire par une baisse de la productivité et une augmentation du taux de roulement.

4.0 Recommandations et réponse de la direction

Réponse globale de la direction

J’aimerais tout d’abord remercier tous les membres du personnel du SCC qui ont pris le temps de participer à l’audit de la culture organisationnelle – que ce soit en répondant au sondage, en participant à un groupe de discussion ou en assistant à une entrevue. Je tiens à ce que vous sachiez que vous effectuez un travail inestimable au service de la population canadienne. Il s’agit d’un travail ardu et je veux m’assurer que vous disposiez du milieu de travail, des outils et du soutien que vous méritez pour exercer vos fonctions.

J’ai commandé cet audit pour mieux comprendre les difficultés et les occasions qui se présentent dans nos différents milieux de travail d’un océan à l’autre. Sachez que j’ai bien reçu votre message. Cet audit nous a permis de recueillir des renseignements utiles dont nous pourrons nous servir pour approfondir notre compréhension de notre culture et la faire évoluer.

Cette initiative me tient à cœur. C’est pourquoi j’accueille sans réserve toutes les recommandations issues de l’audit. Comme vous le constaterez ci-dessous, je n’ai pas tardé à donner suite à certains de vos commentaires. Des travaux ont déjà été entrepris à plusieurs égards, et nous poursuivrons ensemble les travaux afin de réaliser des progrès. Je souhaite connaître l’opinion d’un plus grand nombre d’entre vous afin de déterminer si les aspects ciblés sont appropriés ou si nous devons nous ajuster. Dans certains cas, j’ai besoin de mieux comprendre les causes profondes des impressions évoquées dans vos commentaires afin que nous puissions nous y attaquer. Par la suite, nous mettrons au point un plan d’action détaillé. Sachez que je suis consciente de l’importance de prêter une oreille attentive et du fait qu’il faut aussi passer des paroles aux actes – c’est ce que vous constaterez.

Il importe de noter qu’il n’y a pas de solution miracle. Les travaux s’étaleront sur plusieurs années et des améliorations devront être apportées sur une base continue. Notre approche sera multidimensionnelle puisque nous sommes une organisation de grande taille effectuant un travail complexe. Les dirigeants de tous les échelons seront mobilisés, de même que l’ensemble du personnel. Il faudra travailler fort et nous devons tous et toutes assumer notre culture. Les constatations présentées dans ce rapport d’audit nous aident à nous mettre sur la bonne voie. Elles nous incitent à innover, à communiquer différemment et à transformer des aspects de notre organisation demeurés inchangés pendant très longtemps.

Mon appel à l’action d’aujourd’hui est clair. Je vous invite à entreprendre cette initiative avec moi afin que nous puissions mettre à profit ce qui fonctionne ainsi que nos forces tout en nous attaquant à ce qui ne fonctionne pas. Entre-temps, vous trouverez ci-dessous les réponses aux recommandations issues de l’audit, de même que les progrès accomplis à ce jour et les prochaines étapes. Conformément à mon engagement envers cette initiative et pour démontrer que nous prenons des mesures concrètes, je vous transmettrai régulièrement des rapports d’étape.

Réponse de la direction

Nos employés – et par le fait même la culture organisationnelle – constituent l’une de mes principales priorités en tant que commissaire. Étant donné l’importance de cette initiative, j’ai entrepris de mettre en place une structure qui relèvera directement de moi.

Le SCC mettra sur pied une équipe diversifiée composée de représentants des différents échelons et des différentes fonctions au sein de l’organisation, qui sera chargée d’orienter les travaux transformationnels. Nous désignerons des responsables du changement qui exerceront divers rôles, offriront différents points de vue et tiendront compte des réalités propres aux équipes et aux régions ainsi que des réalités communes à l’échelle nationale.

Progrès à ce jour

• J’ai pris des mesures pour désigner un bureau de première responsabilité au sein de l’organisation. Le Secteur des communications et de l’engagement assumera ce rôle et les détails sont en train d’être finalisés. Nous devrons assurer une bonne communication quant à la façon dont nous mènerons à bien cette initiative.
• Par la suite, des employés seront sélectionnés pour former une équipe qui sera dotée d’un mandat clair et qui s’emploiera à amener un changement de culture à l’échelle de l’organisme. Étant donné l’importance de cette initiative, cette équipe relèvera directement de moi, la commissaire.

Prochaines étapes

Recruter des employés pour former une équipe diversifiée, mettre au point la structure hiérarchique et faire une annonce au sujet de la composition de l’équipe. Échéance: septembre 2024.

Réponse de la direction

Il faudra entreprendre rapidement les travaux nécessaires en réponse à cette recommandation puisque ceux-ci permettront d’orienter les autres étapes du processus.

Tous les points de données accessibles ayant trait à la culture seront utiles aux fins de cet exercice. Ils nous permettront d’harmoniser nos efforts et de les concentrer sur les bons aspects à améliorer. Nous examinerons de plus près le rapport de la recherche sur l’opinion publique afin de cerner les tendances, les caractéristiques et les sources de préoccupations ainsi que les lacunes et les questions additionnelles à inclure dans nos efforts de mobilisation du personnel.

Progrès à ce jour

• Nous avons commencé à examiner le rapport préliminaire de la recherche sur l’opinion publique en 2023 dans le but de prendre des mesures immédiates à l’égard des sources de préoccupations et des possibilités relevées. Certaines des mesures prises sont décrites dans la réponse à la recommandation n° 4.
• Nous savons que les employés peuvent parfois se lasser des consultations. Nous voulons donc nous assurer que nous donnons suite aux commentaires déjà formulés dans le cadre des nombreuses autres initiatives menées à ce jour. Pour ce faire, nous avons entrepris un examen des autres points de données qui ont trait à la culture. Cela comprend les commentaires formulés par le personnel à l’égard du cadre et du plan d’action de lutte contre le racisme tout au long de l’exercice 2022-2023, ceux relatifs à l’Appel à l’action du greffier, ceux provenant du Groupe de travail national pour les femmes et ceux issus des consultations menées auprès des groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi au sujet de l’Appel à l’action du greffier et des résultats du Sondage auprès des employés fédéraux.

Prochaines étapes

• Terminer l’examen des données et du rapport définitif de la recherche sur l’opinion publique et incorporer les thèmes dégagés dans le produit de mobilisation. Échéance: septembre 2024.
• Comme mentionné dans la réponse à la recommandation n° 4, nous mobiliserons davantage le personnel en vue de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une stratégie en matière de culture et d’un plan d’action de la gestion détaillé. Ceux-ci tiendront compte des résultats liés aux données accessibles et de tous les nouveaux commentaires recueillis et serviront à mettre au point la voie à suivre. Échéance: mars 2025.

Réponse de la direction

Il sera important d’affecter des ressources aux efforts déployés en ce sens. Cependant, nous devons d’abord dresser une liste de ce qui est déjà en place. Nous ne voulons pas nous contenter de mettre sur pied d’autres comités et groupes de travail, car cela peut parfois entraîner un cloisonnement ou un chevauchement. Par conséquent, nous chercherons à cerner les possibilités et les lacunes et à éliminer ce qui est superflu. Chaque groupe doit avoir des responsabilités et un but précis pour garantir l’harmonisation des différentes fonctions et activités axées sur la culture au sein de l’organisation.

Cet exercice servira à garantir l’optimisation des ressources et à veiller à ce que toutes les équipes et les groupes aient des responsabilités et un but clairs. Ce faisant, nous favoriserons la réussite des initiatives menées dans le but collectif d’améliorer la culture du SCC.

Progrès à ce jour

Au printemps dernier, j’ai demandé au Secteur de l’audit interne et de l’évaluation d’examiner notre structure de gouvernance. Le Secteur de la gestion des ressources humaines et le Secteur des communications et de l’engagement ont aussi collaboré à l’examen de l’ensemble des groupes de travail, réseaux et comités qui se penchent sur des questions liées aux groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi, aux employés racisés et à la diversité. Cet examen a conduit à l’établissement d’un nouveau mandat pour le Comité sur l’équité en matière d’emploi et la diversité ainsi qu’à la clarification des rôles et des responsabilités des autres instances. De plus, nous envisagerons d’autres moyens de rationaliser les efforts déployés en vue de changer la culture organisationnelle.

Prochaines étapes

Mettre au point et communiquer les modifications apportées à la structure de gouvernance pour favoriser un changement de culture efficace. Échéance: septembre 2024.

Réponse de la direction

Ces dernières années, nous avons pris d’importantes mesures pour améliorer le mieux-être en milieu de travail et le bien-être des employés; favoriser l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion; offrir du soutien en santé mentale et aux employés souffrant de blessures liées au travail; encourager l’antiracisme et le respect dans les milieux de travail; et assurer le respect du Code de valeurs et d’éthique du SCC.

En réponse au commentaire selon lequel les employés « s’entendent généralement pour dire, surtout lorsqu’ils se rapprochent de la première ligne, qu’il y a un décalage entre le ton de la direction et ce qui se passe réellement en milieu de travail », nous avons immédiatement pris les mesures décrites ci-après. Nous avons augmenté le nombre de vidéos dans lesquelles des membres du personnel de première ligne racontent leurs histoires, au lieu de nous limiter aux messages en provenance de la direction du SCC. En effet, plus de 70 % des vidéos produites en 2023 et 2024 mettaient en vedette des membres du personnel de première ligne racontant leurs expériences vécues. De plus, le balado du SCC et les articles d’Entre Nous mettent beaucoup l’accent sur le personnel de première ligne. On a aussi combiné le message hebdomadaire de la commissaire et Cette semaine au SCC pour réduire le nombre de courriels envoyés à l’ensemble du personnel et ajouté la section « Visages du SCC » pour mettre en vedette le travail du personnel de première ligne et des bénévoles.

Nous nous sommes également affairés à favoriser un dialogue ouvert. Nous nous sommes assurés d’offrir davantage d’occasions aux employés de fournir des commentaires et nous avons veillé à ce qu’ils sachent que leurs commentaires sont pris en compte et qu’ils peuvent contribuer à apporter un changement. À titre d’exemple, nous avons demandé l’aide du personnel de première ligne pour trouver le titre de notre nouveau balado et nous avons choisi un titre proposé par un de nos employés. Nous avons aussi mené un sondage sur les communications internes afin de permettre à tous les employés de fournir des commentaires sur nos moyens de communication et de solliciter des suggestions de sorte à déterminer ce sur quoi nous devrions axer nos efforts afin de mieux communiquer avec le personnel. Après avoir pris connaissance des commentaires formulés, nous avons :

• ajouté des éléments visuels à une nouvelle section du message hebdomadaire de la commissaire sur les histoires et les réussites de membres du personnel;
• lancé un balado, la série Soulève-moi et la campagne Retour aux sources pour mettre en vedette le travail de nos employés;
• combiné l’envoi de messages et d’invitations par courriel à tous les employés pour qu’ils puissent ajouter les ateliers et les exposés importants à leur calendrier;
• utilisé l’écran de verrouillage des ordinateurs pour diffuser des messages à un plus grand nombre d’employés;
• installé des écrans numériques dans les établissements pour mieux communiquer avec le personnel qui y travaille.

Nous nous sommes également employés à ajuster le style de communication pour mieux communiquer avec les employés et répondre aux constatations issues de l’audit. Pour ce faire, nous utilisons un langage clair et simple et nous fournissons des explications de manière plus simple et informelle. De la formation sur le langage clair et simple a été fournie à tous les employés du domaine des communications ainsi qu’aux gestionnaires et aux cadres pour perfectionner cette aptitude.

Progrès à ce jour

Après avoir pris connaissance des constatations et des thèmes qui sont ressortis de l’audit, nous avons entrepris d’élaborer un produit de mobilisation qui servira à engager des discussions afin de solliciter les commentaires du Comité de direction et des employés de l’ensemble de l’organisation au sujet de la culture souhaitée, des priorités et des objectifs stratégiques. Tous les employés auront ainsi l’occasion de contribuer à façonner notre orientation future. Nous voulons votre appui à cet égard afin que tout le monde ait confiance dans le processus et participe activement à la détermination de la voie à suivre.

Prochaines étapes

• Les efforts de mobilisation prendront différentes formes. Nous nous livrerons à des activités en personne et nous aurons aussi recours à des moyens numériques étant donné le modèle de travail hybride. Ces efforts ne seront pas uniquement dictés par la haute direction – nous donnerons suite à votre commentaire selon lequel vous souhaitez recevoir davantage de messages de la part de votre responsable de secteur ou sous-commissaire régional et des membres de votre équipe de gestion. Échéance: décembre 2024.
• Nous nous servirons de l’information recueillie pour mettre au point une stratégie pluriannuelle en matière de culture comportant des mesures et des délais précis. Un plan de communication sera aussi élaboré à l’appui de la mise en œuvre de cette stratégie. Les mesures décrites dans la réponse à la recommandation n°2 orienteront les mesures prises en réponse à la recommandation n° 4. Échéance: mars 2025.
• En ce qui concerne la création d’un cadre de mesure du rendement et d’un mécanisme de reddition de comptes, nous procéderons d’abord à un examen des mécanismes en place et nous envisagerons des moyens d’harmoniser les efforts avec ce qui est déjà en place. Nous examinerons entre autres le Rapport annuel du SCC sur le climat et le bien-être au travail. Ce rapport présente une analyse des nouvelles activités et des activités en cours, des risques, des possibilités de changement et des priorités à l’appui de l’engagement continu du SCC à l’égard de la santé mentale et du bien-être des employés. Nous déterminerons si la portée de ce rapport peut être élargie afin qu’il puisse servir de mécanisme permanent de reddition de comptes à l’égard des progrès accomplis en vue de transformer notre culture. Échéance: mars 2025.

5.0 Conclusion

Le SCC est une organisation complexe où les employés assument divers rôles dans des milieux de travail très différents. Les employés sont fiers du travail qu’ils accomplissent pour aider l’organisation à réaliser sa mission et ses priorités. Le SCC s’engage à adapter et à renforcer sa culture afin d’améliorer la santé et le bien-être de ses employés et de veiller à ce que ses milieux de travail soient sûrs et que l’on y prône la diversité, l’inclusion et le respect. Nous avons constaté que si le SCC déploie des efforts concertés pour améliorer sa culture par la création de comités nationaux et la mise en œuvre de nombreuses initiatives, il n’y a pas de structure de gouvernance en place pour garantir que les efforts déployés par l’organisation pour transformer sa culture sont harmonisés, efficients et efficaces.

Les résultats de la recherche sur l’opinion publique reflètent la perception qu’ont les répondants d’éléments spécifiques de la culture du SCC et peuvent ne pas refléter entièrement les mesures de contrôle que la direction a mis en place pour créer et maintenir une culture organisationnelle saine. Cependant, les perceptions des employés sont une composante importante de la culture organisationnelle, et il faut les comprendre et agir en conséquence pour prendre des décisions éclairées en vue d’améliorer la culture du SCC.

Dans l’ensemble, les résultats de la recherche sur l’opinion publique mettent en évidence des divergences importantes dans la perception qu’ont les employés des divers éléments de la culture au sein du SCC, ce qui indique, en partie, un manque de cohésion dans l’ensemble de l’organisation. Plus précisément, les enjeux suivants ont été soulevés et méritent une plus grande attention de la part de la direction :

• Bien que les employés comprennent et appuient la mission et les priorités du SCC, on s’entend généralement pour dire, surtout selon les employés qui se rapprochent de la première ligne, qu’il y a un décalage entre le ton de la direction et ce qui se passe réellement en milieu de travail.
• On pense, surtout parmi les employés de la première ligne, que les cadres intermédiaires ne sont pas toujours recrutés, formés et dotés des pouvoirs requis pour devenir des dirigeants efficaces qui favorisent une culture organisationnelle saine.
• De l’avis général, la manière dont les décisions sont prises au SCC est décrite comme descendante plutôt que collaborative.
• Il y a une forte conviction, spécifiquement parmi les employés de première ligne et autre personnel ne faisant pas partie du cadre supérieur, que le SCC est prompt à prendre des mesures disciplinaires et lent à reconnaître le travail des employés.

6.0 Énoncé de conformité

Cette mission d’audit interne a été réalisée conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne ainsi qu’à la Politique sur l’audit interne et à la Directive sur l’audit interne du Conseil du Trésor du Canada, comme en témoignent les résultats du Programme d’assurance et d’amélioration de la qualité du SCC.

Daniel Giroux, CIA
Dirigeant principal de l’audit et de l’évaluation

Annexe A: Critères de l’audit

Le tableau ci-après présente les critères élaborés en fonction de l’objectif et de la portée de l’audit.

Objective

1. Donner une assurance raisonnable que la culture organisationnelle actuelle du SCC correspond à la culture souhaitée.

Critères de l'audit

1.1 Ton de la direction

La haute direction a défini les valeurs du SCC et met l’accent sur l’importance de ces valeurs tout en tenant les cadres responsables d’exécuter leurs fonctions de façon appropriée.

1.2 Mobilisation des cadres intermédiaires

Les gestionnaires veillent à ce que la vision et la mission de l’organisation soient respectées par tous les employés en donnant l’exemple d’un comportement approprié et en créant une culture d’inclusion.

1.3 Dialogue ouvert

Les cadres recueillent et écoutent activement la rétroaction des employés dans tous les postes et à tous les échelons de l’organisation.

1.4 Communication claire

Les cadres renforcent les valeurs et la culture du SCC en communiquant clairement les attentes à l’échelle de l’organisation.

1.5 Mobilisation des employés

Tous les employés participent à des discussions sur la façon de réaliser la mission du SCC, et tous les membres du personnel travaillent à l’atteinte du même but.

1.6 Reconnaissance et conséquences

Les cadres veillent à la reconnaissance des employés en ce qui concerne la tenue d’événements réussis et l’obtention de bons résultats et appliquent les mesures disciplinaires appropriées, au besoin.

Annexe B: Rôle de l’audit interne dans la culture organisationnelle

Comme le soulignent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne, le rôle de l’audit interne au SCC est d’« évaluer les processus de gouvernance de l’organisation, de gestion des risques et de contrôle, et contribuer à leur amélioration sur la base d’une approche systématique, méthodique et fondée sur une approche par les risques».

Le Secteur de l’audit interne et de l’évaluation intégrera les résultats de cet audit et de la recherche sur l’opinion publique associée à ses mises à jour annuelles du Plan d’audit et d’évaluation fondé sur les risques du SCC. Les missions d’audit interne et d’évaluation qui découlent du Plan d’audit et d’évaluation fondé sur les risques aideront le SCC à affiner en permanence sa culture organisationnelle.

En tant que troisième ligne de défense dans le cadre de gouvernance de l’organisation, le Secteur est particulièrement bien placé pour aider le SCC à mettre en place une culture solide et conforme à sa mission.