Étude des systèmes d’emploi - Guide pour la fonction publique fédérale

Présenté par : La Commission de la fonction publique du Canada et Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

1. Étude des systèmes d’emploi

1.1 Qu’est-ce qu’une étude des systèmes d’emploi?

Une étude des systèmes d’emploi est une révision exhaustive des politiques et pratiques d’une organisation afin de déceler les obstacles systémiques ou comportementaux à des possibilités d’emploi qui peuvent exister pour les membres des groupes désignés.

L’objectif principal de l’étude des systèmes d’emploi est de fournir une explication à tout écart majeur de représentation, et de servir de base à l’élaboration d’un plan d’action pour l’équité en matière d’emploi afin d’éliminer les obstacles.

Il est à noter que ce guide vise à vous aider à satisfaire aux exigences minimales imposées par la Loi sur l’Équité en matière d’emploi en ce qui concerne l’étude des systèmes d’emploi ^{Note de bas de page 1}. D’autres exigences légales et politiques (par exemple la Loi canadienne sur les droits de la personne, la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et la Loi canadienne sur l’accessibilité) complètent un cadre pour la diversité et l’inclusion plus large, qui devrait être pris en considération tandis que vous commencez la planification de votre étude. 

En vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi et du Règlement sur l’équité en matière d’emploi, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et la Commission de la fonction publique du Canada sont chargés de s’acquitter des obligations de l’employeur dans l’administration publique centrale. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada fournit des conseils aux hauts fonctionnaires désignés par l’entremise de la Directive sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion, et la Commission de la fonction publique du Canada délègue des pouvoirs aux administrateurs généraux par l’entremise de l’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination.

L’article 2 de la Loi sur l’équité en matière d’emploi mentionne que ses exigences s’appliquent à 4 groupes désignés : les femmes, les Autochtones, les personnes en situation de handicap et les minorités visibles.

La Loi sur l’équité en matière d’emploi, alinéa 9(1)(b), précise que l’employeur doit « étudier ses systèmes, règles et usages d’emploi […], afin de déterminer les obstacles en résultant pour les membres des groupes désignés. »

Les articles (8) à (10) du Règlement sur l’équité en matière d’emploi,  fournissent des détails sur les exigences liées à l’étude des systèmes d’emploi, et le paragraphe 11(g) indique les exigences en matière de tenue de dossiers.

La Commission canadienne des droits de la personne a le mandat d’effectuer des vérifications de conformité afin de déterminer si les employeurs respectent leurs obligations en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, y compris la conduite d’une étude des systèmes d’emploi. Pour plus de détails, veuillez consulter la fiche d’information connexe. Veuillez consulter l’Annexe A pour la liste de vérification pour l’étude des systèmes d’emploi.

1.2 Comprendre les obstacles à l’emploi

Les obstacles, aux fins de l’équité en matière d’emploi, sont définis comme des politiques ou pratiques qui ont pour effet de contraindre ou d’exclure des membres des groupes désignés de manière disproportionnée en raison de facteurs non liés à la nature du travail, au mérite ou à la sécurité. Les obstacles peuvent se présenter sous de nombreuses formes et découler, intentionnellement ou non, des politiques et pratiques (officielles et officieuses), des attitudes, des préjugés personnels, de la culture ou du climat organisationnel.

Une étude des systèmes d’emploi peut aider à identifier les obstacles qui peuvent être subtils et difficiles à déceler, ainsi que leurs causes.

Voici une liste non exhaustive d’obstacles à prendre en compte dans le cadre d’une étude des systèmes d’emploi :

• exigences professionnelles inutiles
• critères de présélection ou de sélection inappropriés
• enjeux avec le processus de mesures d’adaptation
• obstacles physiques
• barrières technologiques
• inégalité d’accès aux systèmes ou à des groupes officiels et informels
• inégalité d’accès aux possibilités de formation et de perfectionnement pour les membres des groupes désignés
• manque de formation du personnel et des gestionnaires (par exemple, au sujet des biais inconscients)
• une culture et un environnement de travail non favorables
• des politiques obsolètes

Vous devriez aussi considérer les résultats de toute étude des systèmes d’emploi précédente, et vérifier si les recommandations en découlant ont été mises en œuvre.

1.3 À quelle fréquence faut-il mener une étude des systèmes d’emploi?

Dans la pratique, la Commission canadienne des droits de la personne recommande de mener une étude des systèmes d’emploi tous les 3 à 5 ans, ou en cas de changement organisationnel important. Il est judicieux d’harmoniser l’étude des systèmes d’emploi avec le renouvellement du plan d’équité en matière d’emploi car les obstacles cernés constitueront la base des mesures à intégrer dans le plan d’équité en matière d’emploi.

Aux termes du Règlement sur l’équité en matière d’emploi les employeurs sont tenus d’examiner tous les nouveauxsystèmes, règles et usages d’emploi, à mesure de leur adoption, de façon à éviter qu’ils constituent un obstacle à l’emploi pour les membres des groupes désignés.

1.4 Qui doit effectuer l’étude des systèmes d’emploi?

L’étude des systèmes d’emploi devrait être menée par des personnes qui ont une bonne connaissance des systèmes d’emploi de l’organisation ou qui ont la possibilité de développer cette connaissance. Elle peut être menée notamment par :

• les ressources humaines ministérielles
• une autre fonction au sein de l’organisation, avec l’aide d’un comité d’équité en matière d’emploi
• un autre comité relié tel qu’un comité sur la diversité et l’inclusion
• un groupe de travail sur l’étude des systèmes d’emploi
• un expert-conseil privé

Puisque la réalisation d’une étude des systèmes d’emploi constitue une exigence légale, il est souhaitable de considérer le développement d’une expertise interne.

Les employés, les gestionnaires, les membres des groupes désignés et les représentants des employés doivent avoir d’amples possibilités de participer au processus et de collaborer ^{Note de bas de page 2}. Les personnes au sein de votre effectif qui travaillent dans différents secteurs peuvent être en mesure de vous signaler des différences dans la façon dont les politiques, pratiques et attitudes officielles et officieuses ont une incidence négative sur les groupes désignés.

Cela devrait comprendre une évaluation systématique de toute nouvelle politique ou pratique avant sa mise en œuvre afin de déterminer son incidence sur les groupes désignés. L’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) et d’autres analyses intersectionnelles ou par sous-groupe des groupes d’équité en matière d’emploi ^{Note de bas de page 3} peuvent aider à l’examen des nouvelles politiques pour cibler les obstacles auxquels se heurtent les membres des groupes désignés.

Une étude des systèmes d’emploi est une étude de recherche transversale qui englobe une analyse de données quantitatives et qualitatives. Les données quantitatives définissent le « quoi » et les données qualitatives discernent le « pourquoi ». Lorsque des écarts ont été identifiés au moyen de l’analyse de l’effectif, une analyse quantitative plus détaillée au moyen de l’étude des systèmes d’emploi se penche alors sur les causes de tout écart en termes de :

• recrutement, sélection et embauche;
• formation et perfectionnement;
• l’avancement des employés;
• maintien en poste et cessation d’emploi; 
• mesures d’adaptation, ce qui constitue une partie de l’analyse globale des systèmes d’emploi, des politiques et des pratiques.

Cette analyse constitue une partie de l’analyse globale des systèmes d’emploi, des politiques et des pratiques.

L’étude des systèmes d’emploi démontrera où se trouvent les écarts à différents niveaux de l’organisation. La recherche qualitative menée pendant l’étude en identifiera les raisons. C’est au moyen de ce processus que les employeurs apprendront ce qui doit être changé et de quelle façon, afin que le milieu de travail soit exempt de tout obstacle à l’emploi.

Avant de commencer, nous recommandons de considérer comment l’examen contribuera à une approche intégrée joignant les exigences minimales d’équité en matière d’emploi et vos objectifs généraux de diversité et d’inclusion en vertu d’autres exigences légales ou de politiques.

2.1 Examen de l’analyse quantitative

Analyse de l’effectif

Étape 1

Commencez par examiner les résultats de l’analyse de l’effectif au cours des 3 dernières années afin de cerner les lacunes persistantes et constantes. Les écarts en matière de représentation établis selon le groupe ou sous-groupe professionnel (dans le cas des personnes en situation de handicap, les écarts seront peut-être disponibles seulement pour la catégorie professionnelle) détermineront l’orientation de l’étude des systèmes d’emploi.

Une étude des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et d’autres données internes, telles que celles provenant de sondages en matière de dotation, des plaintes et griefs en matière de discrimination et de harcèlement, etc. peuvent aussi aider à identifier des pistes d’enquête.

Pour chaque groupe ou catégorie professionnel pour lesquels des lacunes persistantes et constantes en matière de représentation ont été relevées, déterminez les taux de recrutement et d’embauche, de promotion, de maintien en poste et de cessation d’emploi pour les membres des groupes désignés.

2.2 Examen de l’analyse qualitative

L’analyse de l’effectif devrait examiner les composantes suivantes :

1. Recrutement, sélection et embauche

Lorsque les membres des groupes désignés sous-représentés sont embauchés à des taux inférieurs aux taux de disponibilité de ces groupes au sein de la population active, il est requis de réaliser un examen ciblé des politiques et des pratiques de recrutement, de sélection et d’embauche, y compris des politiques et pratiques relatives aux mesures d’adaptation en ce qui a trait à ces domaines.

2. Promotion

Lorsque les membres des groupes sous-représentés désignés sont promus à un taux inférieur au taux de promotion global de l’organisation ou sont sous-représentés aux niveaux de la gestion intermédiaire et des cadres supérieurs, il est recommandé d’effectuer un examen ciblé des politiques et pratiques de formation et de promotion, ainsi que des mesures d’adaptation liées à ces domaines.

3. Formation et perfectionnement

Un examen de toutes les politiques et pratiques de formation et de perfectionnement est justifié afin de s’assurer qu’il n’y a pas d’obstacles empêchant la participation équitable des membres des groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi.

4. Maintien en poste et cessation d’emploi

Lorsque les membres d’un groupe sous-représenté désigné affichent des taux d’attrition supérieurs au taux d’attrition global de l’organisation, il est recommandé d’effectuer un examen ciblé des politiques et pratiques de maintien en poste et de cessation d’emploi, ainsi que des mesures d’adaptation en ce qui a trait à ces domaines.

5. Nouveaux systèmes, nouvelles politiques et nouvelles pratiques d’emploi

Le paragraphe 9(2) du Règlement sur l’équité en matière d’emploi exige qu’une fois que les politiques et les pratiques existantes ont été examinées, un processus soit mis en place pour examiner toutes les politiques et pratiques nouvelles ou modifiées au sein de l’organisation afin de déterminer si elles présentent des obstacles pour les groupes désignés. Cela aidera à réduire les efforts et les ressources nécessaires pour les prochaines études de systèmes d’emploi.

Dans le cadre de l’examen, pour chaque groupe professionnel identifié, les systèmes d’emploi, les politiques et pratiques devraient être analysés en ce qui concerne les facteurs d’évaluation suivants :

• Légalité – Cette politique ou pratique est-elle conforme à la législation en vigueur sur les droits de la personne et les normes d’emploi?
• Uniformité – Cette politique ou pratique est-elle appliquée de manière juste et cohérente?
• Effet défavorable – Est-ce que cette politique ou pratique a un effet défavorable disproportionné sur des membres de groupes désignés?
• Validité – Cette politique ou pratique est-elle valide, c’est-à-dire nécessaire au fonctionnement sûr et efficace de votre organisation?
• Accessibilité – Est-ce que les politiques et pratiques soutiennent un accès égal aux employés et permettent des adaptations au besoin? Permettent-elles des mesures d’adaptation raisonnables des besoins spéciaux?

Veuillez consulter l’Annexe B pour obtenir plus de détails et afin de revoir les questions d’orientation permettant d’évaluer les politiques et pratiques formelles.

Les politiques et pratiques officieuses sont généralement non écrites, mais comprises dans toute l’organisation dans le cadre de sa culture. Une étude des systèmes d’emploi devrait comprendre un examen des pratiques officieuses qui ne suivent pas forcément les politiques écrites. La plupart des employeurs constatent que certaines pratiques diffèrent des politiques officielles. Ce sont souvent les pratiques officieuses plutôt que les politiques officielles qui ont le plus d’incidence sur les possibilités d’emploi des membres des groupes désignés.

Une fois que les politiques et pratiques officieuses et leurs impacts ont été identifiés, elles doivent être évaluées afin d’identifier tout obstacles en utilisant les facteurs d’évaluation présentés ci-dessus.

Afin de recueillir des renseignements sur les politiques et pratiques officieuses, il sera nécessaire de consulter diverses personnes pour en connaître davantage sur les méthodes de travail et sur la mise en œuvre des politiques et pratiques dans le cadre des activités quotidiennes.

Votre organisation doit décider quel type de questions serait le plus utile pour mener cette partie de l’étude des systèmes d’emploi. Le but est de faire la lumière sur la façon dont les politiques et pratiques sont mises en œuvre, et sur leur incidence sur les membres des groupes désignés.

Il est important de veiller à ce que les questions posées soient ouvertes et ne soient pas suggestives (c’est-à-dire des questions qui orientent le répondant vers une réponse attendue). Par exemple, en révisant vos questions, déterminez si elles sous-entendent que vous vous attendez à un « oui » ou à un « non » de la part des répondants, et donc sont suggestives.

Veuillez consulter l’Annexe C pour plus de détails sur le comment développer des questions pour les groupes de discussion, les entrevues et les discussions.

Il est recommandé de poser un nombre limité de questions au sein d’un groupe de discussion, afin de centrer la conversation et de la maintenir sur la bonne voie. On doit poser les mêmes questions à tous les participants à chacun des groupes de discussion. Par ailleurs, vous devriez planifier à l’avance des espaces de discussion sécurisés et comment ce sera communiqué aux participants.

La taille des échantillons pour les études qualitatives doit être assez grande pour permettre d’y inclure une diversité de points de vue. En revanche, des sessions de discussion avec de plus petits groupes peuvent être utiles pour faciliter une compréhension plus approfondie de sujets spécifiques. 

Il est important d’encourager la participation à des groupes de discussion, des entrevues ou des séances d’échange d’un groupe représentatif d’employés et de gestionnaires, en portant particulièrement attention à s’assurer de la participation appréciable des membres des groupes désignés. Les groupes suivants devraient aussi être invités à participer :

• spécialistes en RH 
• cadres
• représentants syndicaux
• unité anti-racisme, si vous en avez une

Le nombre de séances tenues dépendra du nombre de personnes qui acceptent d’y participer. Vous devriez envisager d’impliquer la haute gestion dans votre stratégie de communication afin d’accroître la participation.

Les groupes de discussion et les discussions ne devraient pas inclure plus de 10 participants à la fois afin de permettre des discussions appropriées et la prise de notes. Les entrevues peuvent être menées de façon individuelle. Ces conversations permettent souvent d’obtenir de la rétroaction pour donner suite aux questions ouvertes, et obtenir des réponses plus complètes. Le rôle de l’intervieweur est d’écouter et de prendre des notes; il ne doit en aucun cas influencer les réponses des participants; cela permet de veiller à ce que l’information soit recueillie de la façon la plus objective possible. Il pourrait être souhaitable d’offrir des entrevues individuelles ou de procéder à une collecte anonyme d’information en raison de la nature sensible de certains sujets de discussion.

Une fois les données recueillies, il faut en dégager les tendances ou les thèmes récurrents. Par exemple, si une majorité de participants faisant partie de différents groupes de discussion, dans un ou plusieurs des groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi, soulèvent une difficulté particulière dans le processus de sélection, cela démontre qu’il existe une pratique officielle ou officieuse qui constitue un obstacle à leur participation équitable au processus de sélection.

Une fois qu’une analyse des données qualitatives a été effectuée, il est recommandé d’effectuer une comparaison avec une étude semblable, comme le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, afin de vérifier la validité des résultats qualitatifs (si, par exemple, un type de discrimination est ressorti comme étant un problème à partir des données recueillies).

3.1 Développer des actions pour le changement

Une fois l’analyse terminée et les obstacles identifiés, il faut élaborer des mesures concrètes à inclure à votre plan d’équité en matière d’emploi qui, si elles sont mises en œuvre avec un effort raisonnable, devraient permettre de réaliser des progrès raisonnables pour réduire ou combler les écarts en matière de représentation pour les groupes ciblés. Les changements proposés doivent être les plus pertinents et réalisables pendant la période couverte par le plan d’équité en matière d’emploi.

L’objectif doit être de déterminer les mesures qui vous permettront d’éliminer ou de réduire l’effet de l’obstacle. Ceci comprend de changer ou de supprimer les politiques et pratiques qui sont considérées comme étant illégales, non valides, non appliquées de manière uniforme, ayant des effets indésirables ou qui ne sont pas accommodantes.

Le plan d’équité en matière d’emploi devra aussi inclure des pratiques et mesures positives, des mesures spéciales, ainsi que toute autre mesure d’adaptation permettant de corriger la sous-représentation des membres des groupes d’équité en matière d’emploi allant au-delà de la simple élimination des obstacles.

Les organisations devraient continuer à mesurer et à suivre leurs progrès de manière continue, tout en mettant en œuvre leur plan d’action, tout au long de la période de mise en œuvre couverte par le plan.

4. Rétroaction et soutien

Ce guide se veut un document de référence pour les organisations afin de se conformer à la Loi sur l’équité en matière d’emploi et au Règlement sur l’équité en matière d’emploi. Au fur et à mesure qu’elles entreprennent leur étude des systèmes d’emploi et acquièrent de l’expérience à l’égard du processus, ce guide sera adapté afin que les expériences soient échangées dans toute la fonction publique. La Commission de la fonction publique du Canada et le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines vous invitent donc à faire part de votre rétroaction afin d’améliorer ce guide. Vous pouvez envoyer vos commentaires à : cfp.dep-pdd.psc@cfp-psc.gc.ca ou à EEDI@tbs-sct.gc.ca. 

Soutien

Pour toute question sur le processus d’étude des systèmes d’emploi, veuillez communiquer avec le conseiller au soutien en dotation affecté à votre organisation ou au Bureau du dirigeant des ressources humaines, wpp-ppt@tbs-sct.gc.ca.

Pour toute question relative à la conformité à la Loi sur l’équité en matière d’emploi et au Règlement sur l’équité en matière d’emploi, vous pouvez communiquer avec la Commission canadienne des droits de la personne.

Annexe A : aide-mémoire sur l’étude des systèmes d’emploi

1. En vue de l’étude des systèmes d’emploi, avez-vous :

• Déterminé qui dirigera et effectuera l’étude des systèmes d’emploi? Il est recommandé qu’une étude des systèmes d’emploi soit dirigée par une personne ou un petit groupe provenant de l’équipe responsable pour l’équité, la diversité et l’Inclusion de votre organisation.
• Élaboré une stratégie de communication alignée sur les politiques et pratiques de communication interne de votre organisation? L’implication de la haute gestion peut encourager la participation et la connaissance du processus.
• Invité les employés et les principaux intervenants à participer à l’étude des systèmes d’emploi, encouragé les participants à se déclarer volontairement et séparé les répondants et participants en groupes qui permettront de recueillir des données qualitatives auprès des membres et des non‑membres des groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi?

 2. Pour effectuer votre examen de l’analyse quantitative, avez-vous :

• Examiné les résultats de l’analyse de l’effectif et déterminé les secteurs présentant des écarts dans la représentation des groupes désignés par groupe professionnel (catégorie professionnelle pour les personnes en situation de handicap)?
• Envisagé de pousser l’analyse au niveau des sous-groupes? ^{Note de bas de page 4}
• Cerné des défis d’ordre empirique liés aux taux de : recrutement, sélection et embauche; formation et perfectionnement; avancement des employés; maintien en poste et cessation d’emploi; et mesures d’adaptation pour les groupes professionnels où il y a sous‑représentation d’après les résultats de l’analyse de l’effectif initiale?
• Utilisé toute autre donnée utile telles que celles provenant du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et de sondages internes?

3. Pour effectuer votre examen de l’analyse qualitative, avez-vous :

• Formulé des questions ouvertes à utiliser lors des groupes de discussion, des discussions et des entrevues? Les questions devraient porter sur les politiques et pratiques en milieu de travail à l’étude.
• Établi des groupes de discussion ou des activités pour veiller à ce que les membres et les non‑membres des groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi soient séparés, lorsque possible et pratique, afin de pouvoir comparer et exposer les différents points de vue et de pouvoir saisir les intersectionnalités?
• Examiné les données qualitatives recueillies pour cerner les tendances et les défis cités par la majorité des participants?

4. Dans votre examen des politiques et pratiques, avez-vous :

• Indiqué toutes les politiques et pratiques pertinentes en matière de RH?
• Indiqué toutes les autres politiques et pratiques qui peuvent avoir une incidence sur l’embauche, la promotion et l’attrition?
• Examiné toutes les politiques pertinentes pour relever les obstacles au recrutement, à l’emploi et à la promotion?

5. Pour élaborer vos recommandations afin d’éliminer les obstacles, avez-vous :

• Proposé des actions visant l’élimination des obstacles relevés dans le cadre d’un rapport officiel à l’intention des hauts dirigeants, y compris des interventions et des mesures précises, ainsi que des mesures des progrès réalisés pour les intégrer dans le plan d’équité en matière d’emploi?

6. Dans l’établissement d’un processus d’examen des nouvelles politiques et pratiques, avez-vous :

• Conçu un processus d’examen des nouvelles politiques et pratiques élaborées pour s’assurer qu’elles ne créent pas d’obstacles pour les membres des groupes désignés? Vous devriez envisager de l’aligner sur l’ACS+ en cours pour maximiser les résultats.

7. Pour communiquer les résultats, avez-vous :

• Préparé un rapport sommaire de l’examen des systèmes d’emploi pour publication?
• Communiqué les résultats aux employés, aux gestionnaires, aux syndicats et aux représentants des employés?

8. Pour communiquer les résultats de l’étude des systèmes d’emploi, avez-vous :

• Documenté la méthodologie employée pour l’analyse des politiques et pratiques, en ce qui concerne le recrutement, la sélection et embauche, la formation et le perfectionnement, l’avancement des employés, le maintien en poste, la cessation d’emploi et les mesures d’adaptation?
• Documenté la méthodologie employée pour les consultations (format des consultations, le nombre de personnes interviewées et leur groupe occupationnel, les questions posées et le sommaire des conclusions), les obstacles à l’emploi et les pratiques proposées afin d’éliminer ces obstacles?

Annexe B : Étude des systèmes d’emploi – questions d’orientation

Voici des exemples de questions qui pourraient vous inspirer dans le cadre de la planification d’une étude des systèmes d’emploi. Il peut également être avantageux d’examiner d’autres questions dans le contexte de l’organisation et dans la portée de l’étude.

En ce qui concerne le recrutement, la sélection et l’embauche :

• Vos politiques de recrutement sont‑elles exemptes d’obstacles à l’emploi pour les membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi?
• Avez-vous cerné des options de dotation pour combler les lacunes et mettre en place un effectif diversifié, et en avez-vous fait la promotion auprès des gestionnaires d’embauche?
• Votre organisation utilise-t-elle régulièrement des jurys de sélection diversifiés?

• Les qualifications sont‑elles rédigées dans un langage simple et neutre (exempt de références culturelles, de jargon gouvernemental ou technique, d’acronymes et d’idiomes)? Les concepts et la langue peuvent‑ils être compris par des candidats issus de divers milieux?
• Les qualifications reflètent‑elles les exigences opérationnelles du poste? Des attentes plus élevées pourraient exclure de manière disproportionnée les candidats qualifiés.

• Les offres d’emploi sont‑elles accessibles à tous les candidats potentiels (par exemple, certaines collectivités autochtones peuvent ne pas avoir accès à l’internet; les annonces en ligne doivent être compatibles avec les logiciels accessibles pour les personnes en situation de handicap)?
• Les offres d’emploi sont‑elles rédigées dans un langage facile à lire, non bureaucratique et inclusif?
• Est-ce que des méthodes additionnelles pourraient être utilisées pour atteindre tous les candidats potentiels en plus de celles que vous utilisez?

• Les outils d’évaluation sont‑ils exempts de préjugés (par exemple fondés sur la culture, le genre, la race, l’âge, les capacités différentielles)?
• Offre-vous régulièrement des mesures d’adaptation avant l’évaluation des candidats? Communiquez-vous les renseignements sur les outils d’évaluation en temps opportun pour s’assurer que les candidats connaissaient leurs droits en matière de mesures d’adaptation? Quelles mesures sont en place pour s’assurer que les candidats sont accommodés?

• Les décisions de nomination sont‑elles impartiales? Vos gestionnaires d’embauche ont-ils la formation et les outils nécessaires pour être conscients de leurs préjugés et de la façon de les gérer? Sont-ils conscients des différentes formes de préjugés implicites?

En ce qui concerne les promotion :

• Vos gestionnaires d’embauche ont-ils la formation et les outils nécessaires pour être conscients de leurs préjugés et de la façon de les gérer? Sont-ils conscients des différentes formes de préjugés implicites?
• Avez-vous des programmes et des initiatives en place pour favoriser la promotion des employés (par exemple, la gestion des talents, le mentorat, le parrainage)? Sont-ils accessibles à tous et bien promus?

En ce qui concerne la rétention et la cessation d’emploi :

• Les pratiques et les ressources organisationnelles d’intégration et d’orientation soutiennent-elles l’établissement et le maintien d’un milieu de travail diversifié et inclusif?
• Les membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi partent-ils à des taux disproportionnés par rapport aux employés des groupes non désignés, et pourquoi?
• L’organisation recueille-t-elle des renseignements au moyen d’une « entrevue de départ » ou d’un processus semblable sur les raisons pour lesquelles ses employés quittent? Ces raisons comprennent-elles la perception d’un ciblage injuste des membres des groupes désignés? Ces données sont-elles recueillies et analysées pour s’assurer que les obstacles systémiques potentiels peuvent être identifiés?
• Les politiques de mise en disponibilité et de cessation d’emploi sont-elles fondées sur des critères clairement définis et liés à l’emploi? Existe-t-il un processus permettant de déterminer si les membres des groupes désignés visés par l’équité en matière d’emploi peuvent être injustement ciblés? Existe-t-il d’autres possibilités et communiquées aux personnes touchées par les cessations d’emploi?

En ce qui concerne la formation et le perfectionnement :

• Les politiques de formation et perfectionnement assurent-elles la participation équitable des membres des groupes désignés?
• Mesurez-vous la participation des membres des groupes désignés en équité en matière d’emploi aux initiatives de formation et perfectionnement? Analysez-vous les données?
• L’information sur les possibilités de formation est-elle diffusée à tous les employés de façon équitable, dans un format accessible?
• Les cours d’orientation et les cours connexes fournissent-ils des renseignements précis à l’appui de l’établissement et du maintien d’un milieu de travail diversifié et inclusif?
• Votre suite de formation ministériel comprend-elle des cours liés à l’équité, à la diversité et à l’inclusion pour les gestionnaires et des employés?
• Est-ce que tous les employés ont un plan d’apprentissage ou un plan de gestion des talents? Les membres des groupes désignés en équité en matière d’emploi remplissent-ils leurs plans au même rythme que les membres des groupes non désignés?
• Votre organisation dispose-t-elle d’un mécanisme ou d’un processus de recours si un employé estime qu’on lui a injustement refusé des possibilités de formation et de perfectionnement?
• Votre organisation a-t-elle des programmes et des possibilités accessibles en place pour aider les membres du groupe désigné à se préparer à des emplois plus avancés au sein de l’organisation? Les processus d’accès à ces programmes et possibilités sont-ils équitables et accessibles?
• Avez-vous examiné votre matériel de formation interne pour les préjugés (par exemple, culture, sexe, race, âge, capacités différentielles)? Vous assurez-vous que les fournisseurs d’apprentissage fassent de même?

En ce qui concerne les mesures d’adaptation raisonnables :

• Vos politiques et pratiques en matière de mesures d’adaptation sont‑elles exemptes de préjugés (par exemple, culture, genre, race, âge, capacités différentielles)?
• Est-ce que votre organisation fait une offre active des mesures d’adaptation à ses employés et candidats?
• Vos politiques et processus concernant les mesures d’adaptation doivent‑ils être mis à jour pour tirer parti des nouvelles technologies, des procédures d’essai?
• Répondez-vous aux demandes d’adaptation en temps opportun, tant dans le cadre des processus de sélection qu’une fois la personne embauchée?

• Est-ce que vos pratiques au sujet des mesures d’adaptation respectent vos obligations en vertu d’autres loi et politiques, par exemple la Loi canadienne sur les droits de la personne et la Loi canadienne sur l’accessibilité?

Annexe C : Étude des systèmes d’emploi – Exemples de questions pour les groupes de discussion

Les séances de discussion constituent un moyen de déterminer si les politiques et pratiques touchent les membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi différemment des employés des groupes non visés. Poser des questions ouvertes permet de recueillir des renseignements utiles.

En quoi consiste une question ouverte?

• Une « question ouverte » vise à recueillir des renseignements contextuels auprès des participants sans orienter leur réponse. Par exemple : « Quelles préoccupations culturelles sont prises en compte au cours du processus d’évaluation? » plutôt que « Est-ce que les préoccupations culturelles sont prises en compte au cours du processus d’évaluation? » Le but de la première question est d’obtenir l’information sans pousser le participant à tirer des conclusions, ni à l’orienter dans une direction particulière.
• Reprenons ce même exemple. Une meilleure façon de poser la question serait la suivante : « Comment les préoccupations culturelles sont‑elles prises en compte dans le cadre du processus d’évaluation? ». Cette question incite le participant à réfléchir à la question, puis à se demander s’il y a vraiment eu des préoccupations.

Voici quelques exemples de questions ouvertes qui n’orientent pas l’avis des participants. Les organisations sont invitées à formuler des questions mieux agencées à leur contexte particulier.

Recrutement

• Comment tient‑on compte des préoccupations ou des considérations culturelles dans le cadre du processus d’évaluation?
• Comment les processus de demande d’emploi, d’évaluation ou de sélection ont‑ils créé des obstacles pour les groupes désignés (les femmes, les Autochtones, les personnes en situation de handicap et les membres des minorités visibles)?
• Quelles est votre opinion au sujet de l’autodéclaration et de l’auto-identification?
• Qu’est‑ce qui pourrait encourager plus de gens à s’autodéclarer?

Promotion

• Comment les promotions (processus internes non annoncés et annoncés, affectations intérimaires) ou les possibilités de perfectionnement sont‑elles annoncées et attribuées?
• Quelle est votre expérience avec les possibilités de promotion? Le cas échéant, quels obstacles avez-vous rencontrés?

Formation et perfectionnement

• Comment les programmes ou opportunités de développement sont-ils annoncés aux employés de votre organisation?
• Comment vous aide‑t‑on à mener à bien vos activités approuvées d’apprentissage, de formation et de perfectionnement?
• Quel genre de discussions tenez‑vous avec votre gestionnaire au sujet des besoins, des compétences requises, de la formation en langue seconde, du perfectionnement professionnel et des aspirations professionnelles?
• Quelle formation devrait être offerte au sujet de la sensibilisation interculturelle ou aux cultures autochtones?
• Quels obstacles avez-vous décelés quant aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement professionnel pour les femmes, les membres des minorités visibles, les Autochtones ou les personnes en situation de handicap?

Rétention et cessation d’emploi

• Décrivez toute situation où les politiques, directives ou lois relatives au milieu de travail étaient inadéquates ou n’étaient pas appliquées de façon uniforme pour les employés des groupes visés par l’équité en matière d’emploi par rapport aux employés des groupes non visés par l’équité en matière d’emploi.
• S’il y avait une raison ou une explication justifiant une pénurie de membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi dans votre groupe professionnel ou dans certains groupes professionnels, quelle serait selon vous cette raison ou explication?
• Pouvez‑vous décrire une situation liée à la diversité culturelle qui a nécessité l’intervention de la direction? Quelle était cette situation et comment a‑t‑elle été gérée?
• Comment votre organisation soutient‑elle la diversité et les valeurs culturelles?

Mesures d’adaptation et accessibilité

• Décrivez comment votre organisation appuie les mesures d’adaptation en milieu de travail pour répondre aux besoins en matière de culture, de religion et de handicap.

Général

• Y a-t-il un sujet sur lequel vous aimeriez donner plus de détails ou formuler une recommandation?