Évaluation de la capacité d’innovation de la Commission de la fonction publique
Table des matières
1. Introduction
1. En 2018, la Commission de la fonction publique (l’organisme) a célébré son 110e anniversaire. Depuis 1908, de nombreux facteurs ont influencé la nature de la fonction publique et le rôle de l’organisme. Mentionnons entre autres l’augmentation du rôle et de la taille du gouvernement, les changements économiques, l’évolution des technologies ainsi que la croissance et la diversification de la population.Note de bas de page 1 Tous ces facteurs ont amené l’organisme à vouloir moderniser sa façon d’aborder les questions et priorités actuelles en matière de dotation et de recrutement.
2. Les dirigeants de la fonction publique fédérale reconnaissent que l’émergence de facteurs mondiaux et nationaux complexes fait en sorte qu’il devient essentiel d’adopter de nouvelles solutions et approches dans l’élaboration des politiques du secteur public et la prestation de programmes et services. Comme l’a indiqué le greffier du Conseil privé, « depuis le lancement d’Objectif 2020 en 2013, la fonction publique déploie des efforts afin d’instaurer une culture où l’innovation est soutenue et valorisée. Les fonctionnaires reconnaissent le besoin de changement, et font leur part pour atteindre cet objectifNote de bas de page 2 ». De plus, le greffier a noté que « Dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017, 67 % des fonctionnaires estimaient qu’ils étaient encouragés à innover ou à prendre des initiatives dans leur travail, ce qui représente une hausse de 4 % par rapport à 2014. La combinaison des efforts à l’échelle du système, des organisations, des équipes et des fonctionnaires entraîne un véritable changement ». À preuve, le pourcentage de l’organisme est passé de 67 % en 2014 à 71 % en 2017.
3. Un rapport conjoint ─ Deloitte et Forum des politiques publiques ─ sur l’innovation au gouvernement définit l’innovation comme « un engagement des gouvernements à reconnaître et à adopter de nouvelles idées, de nouvelles façons de faire et de nouveaux modes de prestation de services. Il comprend également de nouvelles manières d’optimiser les ressources en faisant appel au public, en assumant de nouveaux risques et en misant sur de nouvelles technologiesNote de bas de page 3. » Ainsi, l’innovation dans le secteur public se traduit par un large éventail d’activités : mise en œuvre ou amélioration des méthodes de travail, amélioration progressive des processus, modification des mécanismes de prestation de services et grands projets de transformation. Chaque type de changement, d’initiative d’amélioration continue et d’innovation est important, et chaque membre de l’organisme peut jouer un rôle en ce sens.
4. L’innovation dans le secteur public a fait l’objet de plusieurs études, lesquelles ont mis en lumière certains éléments considérés comme nécessaires afin qu’elle se produise et qu’elle soit efficace. En effet, elle se doit d’être : axée sur le client, requise par les dirigeants, bien appuyée par les ressources et les compétences des employés, menée dans un environnement de collaboration, et évaluée au moyen de méthodes uniformes pour mesurer et récompenser les initiatives novatrices. L’Organisation de coopération et de développement économiques sur l’innovation dans le secteur public a d’ailleurs souligné, dans un rapport, qu’il peut être complètement inutile de demander aux fonctionnaires d’innover si l’environnement organisationnel n’y est pas favorable.Note de bas de page 4
5. La Déclaration fédérale, provinciale et territoriale sur l’innovation dans le secteur public, décrit bien ce que signifie l’innovation du point de vue du secteur public : « il importe de déployer des efforts constants en matière d’innovation, d’expérimentation et d’ouverture, même si cela comporte des risques. Nous devons faire preuve d’ambition et de souplesse, et travailler en collaboration, afin d’obtenir des résultats concrets et durables. Nous devons nous appuyer sur la diversité, l’ingéniosité et la créativité des Canadiens pour résoudre les problèmes réels. En cette période de changements et d’incertitude considérables, le plus grand risque consiste en fait à ne rien essayer de nouveauNote de bas de page 5. »
6. L’organisme a fait preuve d’engagement en matière d’innovation. Par exemple, le message du président du Plan ministériel 2018-2019 soutenait que : « C’est grâce à l’expérimentation et à l’innovation que le changement véritable s’opère. Je pense cependant que la recette du succès est d’élaborer de solides stratégies d’atténuation de risques qui nous permettent d’essayer de nouvelles choses, de les évaluer, de les améliorer, puis de les réessayer. La menace réelle à l’égard du progrès tient à avoir tellement peur de l’échec que cette dernière nous empêche d’expérimenter et de repousser nos limites. » Le Plan ministériel souligne le rôle important que joue l’innovation dans le travail quotidien de l’organisme pour atteindre ses objectifs.
7. De plus, le rapport provisoire sur les résultats ministériels 2017-2018 confirmait que l’organisation focalisait sur l’innovation et l’expérimentation en prenant les mesures suivantes :
- explorer de nouvelles méthodes pour attirer et embaucher des candidats de qualité;
- rationaliser et moderniser les processus de demande d’emploi;
- étudier des approches nouvelles et efficaces pour l’évaluation des candidats;
- créer des partenariats avec d’autres pays et organisations pour découvrir des pratiques exemplaires à mettre à l’essai dans la fonction publique fédérale;
- améliorer la diversité et l’inclusion à la fonction publique, en travaillant avec les principaux intervenants afin d’élaborer des programmes qui augmentent la représentation et l’accessibilité.
Les gens, les véritables moteurs de l’innovation.
Chacun a le potentiel d’innover et de contribuer à améliorer la façon dont l’organisme remplit son mandat.
Comme l’a indiqué le président : « On a dit que les plus formidables opposants à l’innovation sont les gens. Et pourtant, le plus important moteur de l’innovation est...chacun de nous. Remettre en question le statu quo n’est pas chose facile, mais nécessaire. Il s’agit de la meilleure façon d’atteindre notre objectif commun de renouveler et de dynamiser la fonction publique pour les générations à venir. »
(Courriel sur le plan ministériel 2018 2019 envoyé à tout le personnel par le président Patrick Borbey, avril 2018.)
Projet d’interface de la nouvelle orientation en dotation
Le 1er avril 2016, la Nouvelle orientation en dotation a été mise en œuvre; elle consiste en un renouvellement des cadres de politiques et de surveillance.
Le projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation s’appuyait sur le nouveau cadre de nomination pour faciliter les interactions entre chercheurs d’emploi, gestionnaires d’embauche et professionnels des ressources humaines, afin d’amorcer le processus de définition du système de dotation de l’avenir dans la fonction publique.
L’équipe du projet a tenu plus de 100 séances de communication et de mobilisation avec des intervenants clés, recueillant au passage plus de 1 400 commentaires auprès de plus de 50 organisations.
Les résultats de ce projet seront intégrés au projet de transformation du système de ressourcement de la fonction publique.8. Depuis le lancement du Projet d’amélioration de l’intégration en 2012-2013, qui a mené à la mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation en 2016, on a accordé une grande importance à l’innovation. Des travaux novateurs se poursuivent dans toute l’organisation. Mentionnons à titre d’exemples le projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation, la transformation du Système de ressourcement de la fonction publique, ainsi que la mise en œuvre de la nouvelle approche de surveillance, fondée sur un modèle de vérification horizontale à l’échelle du système, plutôt que sur l’ancien modèle de vérification organisationnelle de la dotation. Ce ne sont là que quelques exemples d’innovations introduites au sein de l’organisme, qu’il s’agisse de l’amélioration des processus existants ou de l’élaboration de nouveaux programmes pilotes, et même d’importants projets de transformation axés sur la technologie de l’information (voir le tableau 1).
| Amélioration des processus | Élaboration de nouveaux programmes pilotes | Changement transformationnel |
|---|---|---|
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1.1 Risques, objectif, méthodologie et portée
Risques
9. Les risques suivants ont été cernés à l’étape de planification de la présente évaluation :
- les responsabilités pourraient être imprécises, ce qui influera sur l’orientation générale et les processus décisionnels d’affectation des ressources à l’appui des initiatives d’innovation;
- il pourrait y avoir une « peur de l’échec » inhérente qui affecte la capacité de l’organisme à profiter du désir d’innover;
- les communications sur l’importance de l’innovation, et la liberté offerte aux employés pour expérimenter dans un climat de confiance, pourraient se révéler moins efficaces que prévu.
Objectif
10. L’objectif était d’évaluer la capacité de la Commission de la fonction publique à innover, de mieux comprendre la manière dont elle appuie l’innovation, et de cerner les secteurs à améliorer pour renforcer les pratiques en ce sens.
Méthodologie
11. Afin de mener à bien l’objectif de la mission, les activités suivantes ont été menées :
- examens et analyses de divers documents internes et externes sur l’innovation;
- sondage de 30 questions à l’intention de tous les employés, mené du 4 au 31 juillet 2018;
- analyse des résultats du sondage;
- entrevues individuelles avec le personnel de l’organisme;
- consultations avec des représentants du Bureau de la vérification interne et de l’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.
12. L’approche générale utilisée est fondée sur un cadre élaboré par des consultants externes, PricewaterhouseCoopers, de concert avec Patrimoine canadien et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Nous avons modifié le questionnaire d’enquête, qui comportait un modèle de maturité permettant de l’adapter à l’objectif prévu. Des 49 questions d’origine, nous en avons choisi un certain nombre pour finalement produire un sondage de 30 questions sur l’innovation, et 3 sur les données démographiques.
13. Le sondage a été mené dans le but de :
- comprendre le contexte actuel dans lequel le personnel s’emploie à innover;
- informer le personnel de l’état actuel des choses en matière d’innovation, y compris les forces, faiblesses et possibilités d’amélioration, afin d’accroître l’incidence que cela pourrait avoir sur l’organisme et sur toute la fonction publique;
- déterminer les principales considérations et mesures qui pourraient être prises pour améliorer le soutien offert au personnel afin qu’il soit novateur.
14. Le sondage a été transmis à 810 membres du personnel de l’administration centrale à Gatineau, au Québec, ainsi qu’à 5 bureaux régionaux au Canada. Les bureaux régionaux sont situés à Vancouver (Colombie-Britannique), Toronto (Ontario), Gatineau (Québec), Montréal (Québec) et Halifax (Nouvelle-Écosse). Nous avons reçu 400 réponses à notre sondage, ce qui représente un taux de réponse de 49,4 %. Le nombre de réponses reçues suivant le niveau professionnel était réparti ainsi : 25 cadres, 55 gestionnaires, 28 superviseurs et 292 employés. De plus, nous avons reçu 57 réponses des bureaux régionaux et 343 de l’administration centrale.
Portée
15. Les pratiques d’innovation ont été évaluées en fonction des 6 attributs (voir le tableau 2) décrits dans le modèle de maturité qui a servi de fondement à la présente évaluation.
| Attentes des intervenants | Harmonisation stratégique | Activités internes | Activités externes | Organisation | Culture |
|---|---|---|---|---|---|
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16. Ce travail a été effectué conjointement par le personnel de la Division de la vérification interne et celui de la Division de l’évaluation, relevant de la Direction de la vérification interne et de l’évaluation de l’organisme. Pour ce qui est de l’administration de l’enquête, l’équipe a travaillé en collaboration avec des membres du personnel de la Division de l’analyse des services de données du Secteur de la surveillance et des enquêtes. De plus, des représentants de la Direction de la vérification interne et de l’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada ont apporté soutien et conseils à l’équipe pendant toute la durée de la mission.
1.2 Énoncé de conformité
17. Selon notre avis professionnel, des procédures d’examen suffisantes et appropriées ont été appliquées, et des éléments probants recueillis, afin d’appuyer l’exactitude des conclusions du présent rapport. Les conclusions ont été fondées sur des observations et analyses de situation qui existaient au moment de l’examen. Les conclusions sur la capacité de l’organisation à soutenir l’innovation ne sont applicables que pour la période d’examen visée. Les éléments probants ont été recueillis conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des vérificateurs internes.
2. Résultats de l’évaluation
2.1 Résultats généraux sur la capacité d’innovation
18. L’organisme est parvenu à intégrer le changement, l’amélioration continue et l’innovation comme éléments importants de la manière dont il réalise son mandat et ses priorités. Les activités d’innovation prioritaires sont définies dans les principaux documents de planification et de rapports ministériels (plan ministériel, rapport sur les résultats ministériels et rapport annuel), le personnel de l’organisme sait à quel point il est important de trouver de nouvelles façons de travailler, et obtient d’ailleurs le soutien afin de mettre à l’essai de nouvelles approches en vue d’assumer ses rôles et responsabilités, et ainsi remplir son mandat et ses priorités. Un certain nombre de bonnes pratiques d’innovation sont actuellement mises en œuvre dans l’ensemble de l’organisme.
19. Les principales forces de l’organisme en matière d’innovation relèvent de sa culture et de ses attributs organisationnels. Les employés participent aux activités d’innovation et estiment que celle-ci est importante pour le travail accompli dans leur secteur. Ils reconnaissent que les secteurs mobilisent des ressources pour améliorer les processus et la prestation de programmes, et que les priorités d’innovation du secteur et de l’organisme vont de pair. L’organisme a fait de l’innovation une priorité, et les activités prévues sont conformes aux valeurs de protection du bien-fondé et de l’impartialité du système de dotation de la fonction publique.
20. Les résultats de l’évaluation ont permis de relever 3 domaines sur lesquels l’organisme pourrait focaliser pour renforcer sa capacité d’innovation et son degré de maturité. Les voici :
- Secteur no 1 – Renforcer l’acceptation de la prise de risques : l’organisme pourrait renforcer l’importance et l’acceptation d’une prise de risques appropriée, puis communiquer le degré acceptable de tolérance au risque à l’ensemble du personnel. Il est possible d’y parvenir en communiquant les échecs autant que les réussites, afin que tout le personnel ait l’occasion d’apprendre de ces exemples. Comme l’innovation comporte des risques de par sa nature même, cette mesure pourrait permettre au personnel de surmonter les obstacles potentiels qui limiteraient les pratiques novatrices, renforçant ainsi le rendement de l’organisation en matière d’innovation.
- Secteur no 2 – Améliorer la communication : L’organisme pourrait améliorer la façon de communiquer l’information sur le soutien à l’innovation et à l’expérimentation (de haut en bas et de bas en haut) afin d’accroître la sensibilisation. Ainsi, les employés comprendraient qu’ils peuvent contribuer de manière significative à l’amélioration de l’organisme. À cette fin, l’organisme pourrait, par exemple, élaborer des outils de communication ou des approches consacrées à l’innovation qui informeraient tout le personnel des fonds disponibles, des réussites, des échecs, des leçons apprises ainsi que de l’état des activités d’innovation actuelles.
- Secteur no 3 – Renforcer la collaboration : L’organisme pourrait améliorer sa façon de travailler et de collaborer avec les intervenants externes et internes dans tous les secteurs. À l’externe, l’organisme pourrait améliorer ses communications avec les intervenants afin de les informer de la façon dont il pourrait appuyer les innovations en matière de dotation dans l’ensemble de la fonction publique, et obtenir des commentaires sur les innovations pilotées par l’organisme. À l’interne, les secteurs pourraient collaborer plus étroitement pour appuyer la réalisation des priorités de l’organisme en matière d’innovation.
21. En définitive, la culture et l’environnement organisationnels favorisent l’innovation. Ce sont là les plus grandes forces de l’organisme. Elles donnent ainsi un ton positif à la mise en œuvre des considérations énoncées dans le présent rapport pour améliorer la capacité d’innovation de l’organisme. La section suivante fournit des renseignements plus détaillés sur chacun des 6 attributs de l’innovation évalués. Elle présente les éléments qui appuient l’innovation, les possibilités d’amélioration et les principales considérations relatives aux mesures qui pourraient être prises pour renforcer la capacité d’innovation.
2.2 Réponse de la direction
Nous sommes heureux d’avoir eu l’occasion de donner suite à la présente évaluation. La Commission de la fonction publique (l’organisme) est satisfaite des résultats de l’évaluation et utilisera l’information dans le cadre des efforts d’innovation de l’ensemble de l’organisme. Nous sommes heureux de vous donner quelques exemples sur la façon dont nous en tirerons profit pour nous permettre d’aller de l’avant.
Dans le cadre de sa planification pour l’exercice 2019-2020, la Direction des services d’information technologiques a mis de côté 85 000 $ pour l’innovation. Ce montant aidera l’organisme dans son programme de transformation. Afin d’atténuer les risques, toute innovation en matière de technologie de l’information utilisera un environnement de type « bac à sable », et nous harmoniserons nos efforts avec notre Cadre ministériel des résultats.
Le Secteur des politiques et des communications a créé un poste de directeur général chargé de diriger l’innovation en dotation. La création et la dotation de ce poste permettront à l’organisme d’examiner systématiquement les façons d’innover dans le processus d’embauche et faciliteront également la documentation, la production de rapports et la communication sur cette innovation d’une manière importante.
Enfin, avec la nouvelle Division des résultats et de la livraison, nous avons mis en œuvre une approche structurée de planification et de présentation de rapports sur l’innovation et l’expérimentation, en utilisant le Plan ministériel et le Rapport ministériel sur les résultats, respectivement. De même, un examen plus approfondi de la saisie des risques opérationnels fait partie du prochain cycle de planification. Le cycle de planification pour 2019-2020 est en cours, et les secteurs ont été expressément invités à documenter les produits livrables qui peuvent être classés dans la catégorie de l’expérimentation, afin que ces activités puissent être suivies de près et faire l’objet de rapports. Au fur et à mesure que nous finaliserons les documents, nous examinerons la stratégie de communication entourant ces documents afin de nous assurer que l’organisme améliore sa communication concernant l’innovation, l’expérimentation et les niveaux de risque acceptables.
Les changements organisationnels que l’organisme a mis en place aideront à renforcer la collaboration en matière d’innovation, tant horizontalement au sein de la CFP qu’avec les intervenants externes. Nous continuerons de chercher des moyens de renforcer l’innovation et les pratiques novatrices dans notre travail quotidien et d’améliorer notre communication autour de ces efforts.
2.3 Résultats de l’évaluation sur la capacité d’innovation, selon l’attribut
Culture
22. La culture consiste en l’harmonisation des objectifs d’innovation, des attributs culturels et des comportements des employés quant à la stratégie d’innovation d’une organisation. Sept questions liées à la culture ont été posées dans le cadre du sondage. Les résultats généraux sont présentés au tableau 3.
| Questions du sondage | Beaucoup | Modérément | Légèrement | Pas du tout | Ne sais pas |
|---|---|---|---|---|---|
| L’innovation est-elle jugée importante pour votre secteur? | 43 % | 38 % | 11 % | 4 % | 4 % |
| La technologie est-elle considérée comme un catalyseur d’innovation? | 37 % | 33 % | 18 % | 8 % | 6 % |
| Êtes-vous impliqué dans des activités liées à l’innovation? | 21 % | 38 % | 26 % | 14 % | 1 % |
| Les valeurs de l’organisme sont-elles liées à l’innovation? | 17 % | 41 % | 23 % | 7 % | 12 % |
| Les dirigeants de l’organisme communiquent-ils avec le personnel en ce qui concerne l’innovation? | 14 % | 41 % | 29 % | 10 % | 7 % |
| La culture de votre secteur soutient-elle la prise de risques et l’innovation? | 13 % | 40 % | 31 % | 9 % | 8 % |
| Votre secteur considère-t-il l’échec comme une occasion d’apprentissage? | 12 % | 35 % | 24 % | 11 % | 19 % |
Ce que nous avons entendu
23. Dans l’ensemble, la culture de l’organisme appuie l’innovation. Six des attributs ont un taux de réponse positive supérieur à 50 %, et la fourchette des réponses positives se situe entre 48 % et 81 %. Le personnel comprend que l’innovation est une priorité pour son secteur, qu’il participe à diverses activités et qu’il croit que l’innovation est conforme aux valeurs de l’organisme. Les éléments clés de l’engagement de la direction, la participation et la reconnaissance de l’importance de l’innovation par le personnel sont considérables pour l’organisme (voir les graphiques 1 à 3).
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 96 % | 93 % | 82 % | 78 % |
| Légèrement | 4 % | 5 % | 14 % | 12 % |
| Pas du tout | 0 % | 2 % | 4 % | 4 % |
| Ne sais pas | 0 % | 0 % | 0 % | 5 % |
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 76 % | 47 % | 43 % | 56 % |
| Légèrement | 20 % | 45 % | 32 % | 26 % |
| Pas du tout | 4 % | 5 % | 18 % | 10 % |
| Ne sais pas | 0 % | 2 % | 7 % | 8 % |
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 96 % | 73 % | 68 % | 52 % |
| Légèrement | 4 % | 24 % | 21 % | 29 % |
| Pas du tout | 0 % | 4 % | 4 % | 17 % |
| Ne sais pas | 0 % | 0 % | 7 % | 1 % |
24. Les résultats montrent que tous les niveaux professionnels participent aux activités et s’estiment mobilisés. Les éléments d’intérêt de cet attribut sont les questions relatives à la mesure dans laquelle les secteurs considèrent l’échec comme une occasion d’apprentissage, et à la mesure dans laquelle ils appuient la prise de risques en matière d’innovation. Les résultats du sondage indiquent que 46 % des employés croient que l’échec est perçu comme une occasion d’apprentissage pour leur secteur, tandis que 19 % n’avaient pas d’opinion. Pour ce qui est de l’appui à la prise de risques en matière d’innovation, 53 % des répondants sont d’avis que leur secteur est prêt à prendre des risques.
25. Le pourcentage moyen de réponses négatives aux 7 questions était d’environ 10 %. Cette proportion tend à démontrer que les employés de l’organisme croient que la culture de leur secteur appuie l’innovation, qu’ils peuvent adopter de nouvelles approches dans leur travail, et prendre les mesures qui s’imposent. Les résultats confirment que la culture de l’organisme soutient l’innovation.
Organisation
26. Il s’agit de mettre en place les éléments organisationnels afin de s’assurer que l’innovation est soutenue et menée de manière transparente, efficiente et efficace. Le sondage comportait 7 questions sur l’organisation. Les résultats sont présentés dans le tableau 4.
| Questions du sondage | Beaucoup | Modérément | Légèrement | Pas du tout | Ne sais pas |
|---|---|---|---|---|---|
| La direction de votre secteur offre-t-elle une forme de reconnaissance pour l’innovation? | 23,25 % | 38,25 % | 19 % | 7,5 % | 12 % |
| Pensez-vous que votre secteur dispose des personnes ayant les compétences nécessaires pour innover? | 21,75 % | 41 % | 22,5 % | 2,5 % | 12,25 % |
| Votre secteur encourage-t-il le personnel à faire partie de groupes d’innovation officiels et informels qui se penchent de nouvelles idées? | 16,25 % | 29,5 % | 30,75 % | 9,5 % | 14 % |
| Votre secteur engage-t-il ou alloue-t-il des ressources pour soutenir les activités d’innovation? | 11,5 % | 33,75 % | 27,5 % | 11 % | 16,25 % |
| Votre secteur recrute-t-il et retient-il des personnes ayant des capacités d’innovation? | 9,75 % | 30,75 % | 26,75 % | 7,75 % | 25 % |
| Votre secteur définit-il les répercussions de sa stratégie d’innovation sur la main-d’œuvre? | 7,25 % | 32 % | 20,25 % | 11 % | 29,5 % |
| Votre secteur réagit-il rapidement aux changements et aux possibilités d’innovation? | 10 % | 28,25 % | 36,25 % | 10,25 % | 15,25 % |
Ce que nous avons entendu
27. L’organisation est le deuxième attribut le mieux coté; 3 des 7 niveaux de réponse sont supérieurs à 50 %, et la fourchette de réponses positives se situe entre 38 % et 61,5 %. Le personnel a généralement l’impression qu’on l’aide à explorer de nouvelles façons d’atteindre les objectifs et priorités de l’organisme, et qu’il est reconnu pour ses efforts.
28. Les résultats montrent que le personnel estime que l’organisme dispose de personnes ayant la capacité d’innover. Cela est conforme au résultat du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017 (Q26)Note de bas de page 6 à la question « Dans mon unité de travail, j’estime qu’on embauche des personnes capables de faire le travail » – 78 % avaient répondu par l’affirmative. Cependant, lorsqu’il s’agit de recrutement et de maintien en poste, des préoccupations se manifestent. Les résultats suivant le lieu de travail sont similaires; cependant, il y a une différence de perspective sur cette question, selon le niveau professionnel (voir la figure 4).
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 76 % | 47 % | 39 % | 36 % |
| Légèrement | 20 % | 33 % | 29 % | 26 % |
| Pas du tout | 4 % | 5 % | 7 % | 9 % |
| Ne sais pas | 0 % | 15 % | 25 % | 29 % |
29. Un élément clé de l’attribut organisationnel renvoie au fait que les dirigeants reconnaissent les initiatives d’innovation des employés. Les résultats du sondage confirment que, pour 62 % des répondants, la direction de leur secteur reconnaît les employés pour le travail accompli dans le cadre d’activités liées à l’innovation (voir la figure 5).
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 80 % | 67 % | 68 % | 58 % |
| Légèrement | 12 % | 16 % | 14 % | 21 % |
| Pas du tout | 4 % | 5 % | 11 % | 14 % |
| Ne sais pas | 4 % | 5 % | 11 % | 14 % |
31. Deux questions ont obtenu un nombre relativement élevé de réponses « Ne sais pas »; ainsi, 1 répondant sur 4 indique qu’il ne sait pas dans quelle mesure son secteur recrute et maintient en poste des personnes ayant la capacité d’innover, et 1 sur 3 ne sait pas dans quelle mesure son secteur définit les répercussions de la stratégie d’innovation de l’organisme sur les effectifs.
Considérations
32. En général, les résultats sur l’attribut organisationnel sont positifs. Les répondants de tous les niveaux professionnels croient que les principales exigences organisationnelles permettant à l’organisme de devenir une organisation novatrice sont en place. Le personnel a la capacité d’innover et la direction du secteur reconnaît les résultats des activités d’innovation. Il semble que l’organisme ait une certaine marge de croissance dans ce domaine, particulièrement en ce qui a trait à la rapidité avec laquelle il réagit aux possibilités d’innovation, l’intégration des stratégies d’innovation sectorielles dans la planification de l’effectif, et l’engagement à recruter des ressources permettant de soutenir les initiatives d’innovation.
Activités internes en matière d’innovation
33. Cet attribut porte sur la mise en place de bonnes capacités qui sont harmonisées avec la stratégie d’innovation d’une organisation. Le sondage comportait 7 questions sur les activités d’innovation. Les résultats sont présentés dans le tableau 5.
| Questions du sondage | Beaucoup | Modérément | Légèrement | Pas du tout | Ne sais pas |
|---|---|---|---|---|---|
| La direction de votre secteur communique-t-elle sur l’innovation au sein de l’organisme? | 14 % | 35 % | 32,5 % | 9,75 % | 8,75 % |
| Le personnel est-il habilité à définir les possibilités internes et à partager des idées novatrices? | 11 % | 34,25 % | 33,75 % | 12,75 % | 8,25 % |
| Les réussites en matière d’innovation sont-elles communiquées ou rendues publiques? | 10,5 % | 32 % | 32,75 % | 11 % | 13,75 % |
| Votre secteur s’engage-t-il dans des initiatives d’innovation de processus pour améliorer l’efficacité et réduire les coûts? | 9,5 % | 32,5 % | 26,5 % | 10,75 % | 20,75 % |
| Votre secteur définit-il clairement votre processus de planification et de priorisation de l’innovation? | 7,5 % | 26,25 % | 26 % | 18,75 % | 21,5 % |
| Votre secteur évalue-t-il et gère-t-il les risques liés à l’innovation? | 9,25 % | 24 % | 20,75 % | 9 % | 37 % |
| Les échecs en matière d’innovation et les leçons apprises sont-ils communiqués? | 4,25 % | 18 % | 32,5 % | 26,25 % | 19 % |
Ce que nous avons entendu
34. Les taux de réponse positive aux 7 questions du sondage variaient de 22 % à 49 %, et 3 d’entre elles ont généré des réponses « Ne sais pas » chez plus de 20 % des répondants.
35. En ce qui concerne les communications générales de la direction du secteur sur l’innovation, le taux de réponse positive est de 49 %. Toutefois, les répondants des bureaux régionaux (voir la figure 6) ont un taux de réponse positive relativement plus élevé (61 %). Le pourcentage de réponses « Ne sais pas » et « Pas du tout » est faible, ce qui peut laisser croire que des communications générales sur l’innovation sont bel et bien adressées au personnel de l’ensemble du pays.
Version texte
| Lieu de travail | AC CFP | Régions |
|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 47 % | 61 % |
| Légèrement | 34 % | 27 % |
| Pas du tout | 11 % | 5 % |
| Ne sais pas | 8 % | 7 % |
36. Pour ce qui est de l’habilitation, 45 % des répondants croient qu’ils sont habilités à cerner les possibilités et à partager des idées novatrices. Les réponses varient selon le niveau professionnel (voir figure 7), mais les résultats selon le lieu de travail du répondant sont semblables (voir figure 8).
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 80 % | 44 % | 43 % | 43 % |
| Légèrement | 12 % | 38 % | 47 % | 34 % |
| Pas du tout | 4 % | 13 % | 7 % | 13 % |
| Ne sais pas | 4 % | 5 % | 4 % | 10 % |
Version texte
| Lieu de travail | AC CFP | Régions |
|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 45 % | 49 % |
| Légèrement | 34 % | 32 % |
| Pas du tout | 13 % | 9 % |
| Ne sais pas | 8 % | 10 % |
37. De l’avis général, les réussites en matière d’innovation sont plus susceptibles d’être partagées que les échecs et les leçons apprises (voir les graphiques 9 et 10). Les facteurs potentiels à cet égard peuvent être dus aux flux de communication ou à des lacunes potentielles de compréhension selon le niveau professionnel. Le graphique 10 montre que les réponses des cadres sont beaucoup plus positives quant à la mesure dans laquelle les échecs en matière d’innovation et les leçons apprises sont communiqués.
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 64 % | 40 % | 39 % | 41 % |
| Légèrement | 28 % | 42 % | 29 % | 32 % |
| Pas du tout | 4 % | 13 % | 14 % | 11 % |
| Ne sais pas | 4 % | 5 % | 18 % | 16 % |
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 44 % | 18 % | 14 % | 22 % |
| Légèrement | 32 % | 36 % | 36 % | 32 % |
| Pas du tout | 16 % | 34 % | 36 % | 25 % |
| Ne sais pas | 8 % | 11 % | 14 % | 22 % |
38. Pour ce qui est de la gestion des risques, 37 % des répondants ne savent pas dans quelle mesure les secteurs évaluent et gèrent les risques liés à l’innovation. L’écart entre le nombre de réponses positives et le nombre de réponses « Ne sais pas » varie considérablement d’un niveau professionnel à l’autre (figure 11).
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 60 % | 36 % | 21 % | 31 % |
| Légèrement | 28 % | 33 % | 29 % | 17 % |
| Pas du tout | 4 % | 7 % | 11 % | 10 % |
| Ne sais pas | 8 % | 24 % | 39 % | 42 % |
Considérations
39. Bien que les attributs de la culture et de l’organisation soient positifs et qu’ils montrent un environnement organisationnel propice à l’innovation, certains éléments des activités internes en matière d’innovation constituent des possibilités d’amélioration. Il s’agit notamment de combler l’écart de connaissances entre les différents niveaux professionnels, puis communiquer l’information sur les échecs et l’approche de gestion des risques en matière d’innovation. Le renforcement des réseaux de communication permettrait à tout le personnel de constater qu’il est correct de prendre des risques pour innover au sein de l’organisme. Cela pourrait aussi contribuer à combler l’écart entre cadres et gestionnaires, entre superviseurs et employés, quant à la perception de l’habilitation du personnel à être novateur et à partager des idées.
Activités externes en matière d’innovation
40. Cet attribut porte sur la collaboration avec des partenaires externes et l’apprentissage à partir des expériences d’autres administrations pour renforcer la capacité d’innovation d’une organisation. Deux questions liées aux activités externes en matière d’innovation ont été posées dans le sondage. Les résultats sont présentés dans le tableau 6.
| Questions du sondage | Beaucoup | Modérément | Légèrement | Pas du tout | Ne sais pas |
|---|---|---|---|---|---|
| Votre secteur collabore-t-il avec des intervenants externes à des projets d’innovation et gère-t-il les rôles et responsabilités? | 11,25 % | 27,5 % | 24,25 % | 7,25 % | 29,75 % |
| Votre secteur tire-t-il parti des pratiques novatrices d’administrations canadiennes et internationales comparables? | 6,5 % | 22 % | 24,25 % | 12,75 % | 34,5 % |
Ce que nous avons entendu
41. À l’exception des cadres, la question relative à la collaboration a reçu un nombre élevé de réponses « Ne sais pas » de la part des autres niveaux professionnels, comparativement aux autres questions. On note particulièrement un pourcentage élevé de réponses « Ne sais pas », de la part des superviseurs (36 %) et des employés (34 %). Cela pourrait être attribuable à un manque de communication ou de compréhension, tant de la part des employés que des superviseurs, de la mesure dans laquelle leur secteur collabore avec les intervenants externes en matière d’innovation.
42. D’après le nombre de réponses « Pas du tout » et « Ne sais pas », le fait de tirer parti des pratiques d’innovation des partenaires nationaux et internationaux s’avère un domaine dans lequel l’organisme pourrait s’améliorer. Bien que 28,5 % des répondants affirment que l’organisme s’inspire des pratiques d’administrations comparables, plus de 47 % d’entre eux ne savent pas dans quelle mesure cela se produit, ni si cela se produit vraiment.
43. De plus, environ 40 % des répondants soulignent que les secteurs collaborent avec des intervenants externes à des projets d’innovation. Toutefois, au chapitre des connaissances, il existe un écart important selon le niveau professionnel quant à la mesure dans laquelle les secteurs collaborent avec les intervenants externes sur les projets d’innovation (voir figure 12).
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 72 % | 55 % | 39 % | 33 % |
| Légèrement | 24 % | 25 % | 25 % | 24 % |
| Pas du tout | 4 % | 4 % | 0 % | 9 % |
| Ne sais pas | 0 % | 16 % | 36 % | 34 % |
Considérations
44. Les résultats du sondage montrent que la collaboration avec les intervenants externes est un secteur à améliorer pour l’organisme. Il semble que, même si l’organisme a mené plus d’activités de sensibilisation au cours de la dernière année et demie que dans un passé récent, on pourrait faire davantage pour informer sur ce qui se passe et sur la portée de ce type de mesures, tant au sein de l’organisme que dans l’ensemble de la fonction publique.
Harmonisation stratégique
45. Cet attribut consiste à articuler des stratégies d’innovation claires qui sont harmonisées aux priorités et au mandat de l’organisation. Cinq questions liées à l’harmonisation stratégique ont été posées dans le sondage. Les résultats sont présentés dans le tableau 7.
| Questions du sondage | Beaucoup | Modérément | Légèrement | Pas du tout | Ne sais pas |
|---|---|---|---|---|---|
| La vision de l’innovation a-t-elle été articulée au sein de l’organisme? | 13,25 % | 34,75 % | 30,75 % | 8,75 % | 12,5 % |
| Les priorités de votre secteur en matière d’innovation correspondent-elles à la vision et aux priorités globales de l’organisme en matière d’innovation? | 15 % | 27 % | 16 % | 4,75 % | 37,25 % |
| Votre secteur prévoit-il des tendances pour prioriser les besoins d’innovation? | 5,25 % | 27,75 % | 18,5 % | 9,5 % | 39 % |
| Votre secteur dispose-t-il de mesures d’innovation dans le cadre de ses indicateurs de rendement clés? | 6,5 % | 23 % | 17,75 % | 14 % | 38,75 % |
| Existe-t-il des processus pour chercher et obtenir du financement afin de soutenir les initiatives d’innovation? | 3,5 % | 15,25 % | 19,25 % | 10,75 % | 51,25 % |
Ce que nous avons entendu
46. Les taux de réponse positifs aux 5 questions posées variaient de 19 % à 48 %. De même, 4 d’entre elles comportaient plus de 37 % de réponses « Ne sais pas », et l’une d’entre elles affichait un taux supérieur à 50 %.
47. Près de la moitié du personnel a indiqué qu’une vision de l’innovation avait été formulée au sein de l’organisme. Toutefois, il existe une variation significative des réponses positives selon le niveau professionnel (voir figure 13). De plus, les répondants des bureaux régionaux ont eu un taux de réponse positive relativement plus élevé (voir la figure 14).
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 72 % | 38 % | 29 % | 50 % |
| Légèrement | 16 % | 44 % | 50 % | 28 % |
| Pas du tout | 8 % | 9 % | 11 % | 9 % |
| Ne sais pas | 4 % | 9 % | 10 % | 13 % |
Version texte
| Lieu de travail | AC CFP | Régions |
|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 46 % | 60 % |
| Légèrement | 31 % | 27 % |
| Pas du tout | 10 % | 3 % |
| Ne sais pas | 13 % | 10 % |
48. En outre, 42 % des répondants estiment que les priorités de leur secteur en matière d’innovation sont harmonisées avec celles de l’organisme. Cela dit, 37 % n’en connaissent pas la portée. Les graphiques ci-dessous illustrent la mesure dans laquelle les priorités en matière d’innovation sectorielle s’harmonisent avec la vision et les priorités globales de l’organisme en matière d’innovation. En général, les cadres ont une opinion plus positive à ce sujet (voir figure 15). Cette figure montre également que les gestionnaires, superviseurs et employés ont exprimé un taux de réponse « Ne sais pas » relativement plus élevé. Le taux de réponse positive des bureaux régionaux est légèrement plus élevé que celui de l’administration centrale (voir la figure 16).
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 64 % | 42 % | 43 % | 40 % |
| Légèrement | 24 % | 18 % | 7 % | 16 % |
| Pas du tout | 4 % | 5 % | 7 % | 4 % |
| Ne sais pas | 8 % | 35 % | 43 % | 40 % |
Version texte
| Lieu de travail | AC CFP | Régions |
|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 41 % | 49 % |
| Légèrement | 17 % | 9 % |
| Pas du tout | 5 % | 2 % |
| Ne sais pas | 37 % | 40 % |
49. Plus de la moitié des répondants au sondage ne savent pas dans quelle mesure il existe des processus permettant de chercher et d’obtenir du financement pour des initiatives d’innovation. Il y a une variation relativement importante du taux de réponse entre les niveaux professionnels (voir figure 17). En particulier, 64 % des superviseurs répondent qu’ils ne connaissent pas les mécanismes de financement. D’un point de vue régional, la figure 18 montre que près de 60 % des répondants des bureaux régionaux ne sont au courant d’aucun processus. Compte tenu des résultats, il serait nécessaire que l’organisme sensibilise davantage le personnel aux mécanismes de financement dont il dispose pour obtenir les ressources nécessaires à l’élaboration et à la mise en œuvre d’initiatives d’innovation.
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 36 % | 29 % | 11 % | 16 % |
| Légèrement | 36 % | 24 % | 21 % | 17 % |
| Pas du tout | 12 % | 15 % | 4 % | 11 % |
| Ne sais pas | 16 % | 32 % | 64 % | 57 % |
Version texte
| Lieu de travail | AC CFP | Régions |
|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 18 % | 21 % |
| Légèrement | 20 % | 12 % |
| Pas du tout | 12 % | 7 % |
| Ne sais pas | 50 % | 60 % |
Considérations
50. Sur le plan de l’harmonisation stratégique, il convient de noter que l’organisme a fait connaître ses activités d’innovation dans divers documents de planification et de résultats ministériels, et que la culture et les caractéristiques de l’organisation démontrent un solide appui à l’innovation. Cela dit, l’harmonisation entre les niveaux stratégique et opérationnel nécessite une certaine amélioration afin de réaliser pleinement le potentiel d’innovation de l’organisme. Plus précisément, sensibiliser davantage le personnel aux mécanismes de financement à l’appui des idées novatrices, prévoir les tendances à prioriser les activités, et élaborer des indicateurs de mesure de résultats qui permettraient à tout le personnel de comprendre comment traduire la vision et le soutien de l’organisme en mesures novatrices.
Attentes des intervenants
51. Cet attribut consiste à prendre en compte et à intégrer les attentes et les besoins des intervenants dans la conception et l’élaboration de politiques, de programmes et de mécanismes de prestation de services novateurs. Deux questions liées aux attentes des intervenants ont été posées dans le sondage. Les résultats sont présentés dans le tableau 8.
| Questions du sondage | Beaucoup | Modérément | Légèrement | Pas du tout | Ne sais pas |
|---|---|---|---|---|---|
| Collaborez-vous avec les intervenants internes et externes pour soutenir l’innovation? | 10,75 % | 28,25 % | 28,25 % | 17,75 % | 15 % |
| Votre secteur collabore-t-il avec les intervenants pour comprendre leurs attentes à l’égard des priorités de l’organisme en matière d’innovation? | 9,5 % | 22,25 % | 19,25 % | 9 % | 40 % |
Ce que nous avons entendu
52. Il y avait 2 questions liées à cet attribut. Le taux de réponse positive se situe entre 32 % et 39 %. Il est bon de noter que l’une des questions a engendré la réponse « Ne sais pas » à hauteur de 40 %. L’élément de collaboration de cet attribut a un taux de réponse positive de 39 %. Il existe un écart important entre les niveaux professionnels. Comme le montre la figure 19, 84 % des cadres estiment qu’ils collaborent avec les intervenants, alors que seulement 29 % des superviseurs et 34 % des employés ont la même perspective. Il est également intéressant de constater que la perception des bureaux régionaux en matière de collaboration est semblable à celle de l’administration centrale (figure 20).
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 84 % | 53 % | 29 % | 34 % |
| Légèrement | 12 % | 35 % | 32 % | 28 % |
| Pas du tout | 0 % | 9 % | 18 % | 21 % |
| Ne sais pas | 4 % | 4 % | 21 % | 17 % |
Version texte
| Lieu de travail | AC CFP | Régions |
|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 40 % | 32 % |
| Légèrement | 28 % | 30 % |
| Pas du tout | 18 % | 16 % |
| Ne sais pas | 14 % | 21 % |
53. Dans l’ensemble, 40 % des répondants ont indiqué qu’ils ne savent pas dans quelle mesure l’organisme s’engage auprès des intervenants pour comprendre leurs attentes en matière d’innovation (voir la figure 21).
Version texte
| Niveau professionnel | Cadre | Gestionnaire | Superviseur | Employé |
|---|---|---|---|---|
| Beaucoup + Modérément | 64 % | 29 % | 29 % | 29 % |
| Légèrement | 16 % | 25 % | 28 % | 18 % |
| Pas du tout | 4 % | 15 % | 4 % | 9 % |
| Ne sais pas | 16 % | 31 % | 39 % | 44 % |
54. Cet élément est important en raison de la nature des initiatives d’innovation auxquelles l’organisme travaille actuellement. Les innovations, comme le projet de transformation du Système de ressourcement de la fonction publique, les projets pilotes d’évaluation de langue seconde et du Programme de recommandation d’employés, exigent toutes que l’organisme comprenne les besoins des intervenants et les fasse participer aux projets. Bien que les cadres croient que l’organisation travaille en étroite collaboration avec les intervenants aux initiatives d’innovation, la perception varie d’un niveau professionnel à l’autre.
Considérations
55. Il s’agit d’un domaine où des améliorations pourraient être apportées, en particulier compte tenu du pourcentage relativement élevé (40 %) d’employés qui ne sont pas au courant de la mesure dans laquelle l’organisme travaille en collaboration avec les intervenants en matière d’innovation. Essentiellement, il est très important de travailler en collaboration avec les intervenants et de le faire comprendre à tous les employés, compte tenu de la nature des initiatives qui sont actuellement dirigées par l’organisme.
Annexe A – Références (non exhaustives)
- The Brookfield Institute for Innovation and Entrepreneurship. Exploring Policy Innovation: Tools, Techniques and Approaches, mai 2018.
- Canadian Government Executive. President of the Public Service Commission of Canada, Willing To Do What It Takes. Entretien, mai-juin 2018.
- Commission de la fonction publique du Canada. Les 100 ans de la Commission de la fonction publique du Canada 1908 à 2008, 2008.
- Daglio, M., D. Gerson et H. Kitchen. Building Organisational Capacity for Public Sector Innovation / L’innovation dans le secteur public : de l’idée à l’impact, document d’information préparé pour la conférence de l’Organisation de coopération et de développement économiques, Paris, 12 et 13 novembre 2014.
- Déclaration fédérale, provinciale et territoriale sur l’innovation dans le secteur public, novembre 2017.
- Greffier du Conseil privé, Vingt-cinquième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique, 2018.
- Horizons de politiques Canada. Qui sommes-nous? 2018.
- Institut d’administration publique du Canada. A Discussion Policy Innovation in The Canadian Public Sector, décembre 2015.
- Organisation de coopération et de développement économiques, (https://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=6865)
- Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017.
- Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017 : Rapport sommaire des résultats pour l’ensemble de la fonction publique.
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